醫(yī)療質(zhì)量管理工具PDCA57

醫(yī)療質(zhì)量管理工具PDCA1醫(yī)院質(zhì)量管理是按照醫(yī)院工作的客觀規(guī)律，運用現(xiàn)代管理理論和方法，為充分保障醫(yī)院質(zhì)量與安全，進(jìn)行有計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的活動過程。2醫(yī)院質(zhì)量管理模式——發(fā)展歷程3現(xiàn)代醫(yī)療質(zhì)量管理——持續(xù)改進(jìn)等管理模式引入持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)、ISO

9000質(zhì)量認(rèn)證體系、循證醫(yī)學(xué)應(yīng)用、臨床路徑管理、醫(yī)療質(zhì)量實時控制、質(zhì)量保證體系、人本管理、JCI管理等管理模式。以持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)為代表，由全面質(zhì)量管理發(fā)展而來，更注重過程管理和環(huán)節(jié)控制的管理理論和方法45醫(yī)院評審設(shè)計導(dǎo)向衛(wèi)計委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于醫(yī)院評審評價的講話：“以醫(yī)療品質(zhì)和服務(wù)成效作為評審的重點，使醫(yī)院把工作重點轉(zhuǎn)移到質(zhì)量與安全的持續(xù)改進(jìn)上來。”因此，醫(yī)院建立一個質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機制，是新一輪醫(yī)院評審總的導(dǎo)向。6目錄什么是PDCAPDCA的基本步驟PDCA案例分享7PDCA循環(huán)模式作為科學(xué)的工作程序，最早由的統(tǒng)計學(xué)家休哈特提出，1950年由戴明博士帶到，在推行全面質(zhì)量管理工作中進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，被稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)構(gòu)成：P-計劃（Plan）D-實施（Do）C-檢查（Check）A-處置（Action）何謂PDCA？8PDCA循環(huán)的特點PDCAPDCAPACDPDCA大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，周而復(fù)始9PACDPACD原有水平新的水平PDCA循環(huán)的特點PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提升一步，是質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)提升的過程。C：Checkandstudytheresults-檢查階段標(biāo)準(zhǔn)化要將整個流程制度化，確保系統(tǒng)流程穩(wěn)定運行C：Checkandstudytheresults-檢查階段Teamconsensus運用工具（魚骨圖、排列圖、散點圖、控制圖）進(jìn)行數(shù)據(jù)分析多利用創(chuàng)造性思考法，但對策應(yīng)為治本而非治標(biāo)對策擬定討論記錄表（5W1H）負(fù)責(zé)組織、任務(wù)分配及溝通DifferencesFOCUS-PDCA是醫(yī)院組織（HCA）于20世紀(jì)90年代創(chuàng)造的一項持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的模式，此程序為PDCA循環(huán)的進(jìn)一步延伸，旨在更仔細(xì)地了解和分析程序中的環(huán)節(jié)，改進(jìn)質(zhì)量。目標(biāo)設(shè)定的寫法＝完成期限＋目標(biāo)項目＋目標(biāo)值對策提出至少一到二以上展開(一個真因展出兩個對策以上)平均每月錯誤例數(shù)（例）醫(yī)生無需等待血型結(jié)果報告，在血型欄填寫“結(jié)果未復(fù)”后直接送檢輸血申請Teamconsensus何謂品管圈？10品管圈(QualityControlCircle，簡稱QCC）由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團體，然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用科學(xué)統(tǒng)計工具及品管手法，來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。11PDCA與品管圈的區(qū)別名稱方式適用范圍備注PDCA自上而下自下而上1.解決醫(yī)院整體的問題2.解決醫(yī)院各部門的問題3.解決個人的問題PDCA循環(huán)理論是QCC的操作指南QCC自下而上解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。12目錄什么是PDCAPDCA的基本步驟PDCA案例分享FOCUS-PDCAFOCUS-PDCA是醫(yī)院組織（HCA）于20世紀(jì)90年代創(chuàng)造的一項持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的模式，此程序為PDCA循環(huán)的進(jìn)一步延伸，旨在更仔細(xì)地了解和分析程序中的環(huán)節(jié)，改進(jìn)質(zhì)量。13FOCUS-PDCA的基本步驟14F：Find

a

process

to

improve

發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題，選定改進(jìn)的主題1516如何尋找問題點1.日常管理指標(biāo)2.問卷調(diào)查3.日常工作常見問題1）綜合醫(yī)院評審：如藥占比、耗材比等2）JCI質(zhì)量監(jiān)測指標(biāo)：如病人跌倒／墜床發(fā)生率、給藥差錯率等1）病患及家屬抱怨最多的部分：候藥時間長2）內(nèi)外部顧客的要求：降低病房噪音量1）臨床醫(yī)療：如醫(yī)囑書寫差錯、病例缺陷2）臨床護理：如血壓漏測、護理文件書寫正確3）醫(yī)技及后勤：如標(biāo)本漏做、耗材賬物符合率17常用工具19趨勢圖：也可稱為統(tǒng)計圖或統(tǒng)計圖表是以統(tǒng)計圖的呈現(xiàn)方式,如柱型圖、曲線圖、餅圖等,來呈現(xiàn)某事物或某信息數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢的圖形趨勢圖20從醫(yī)院的不同層面恰當(dāng)?shù)剡x擇小組成員。確立一位協(xié)調(diào)員指導(dǎo)小組工作。確立CQI小組組長O：Organize

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team

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knows

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process成立質(zhì)量改進(jìn)小組

CQI小組成員達(dá)成一致的改進(jìn)目標(biāo)。CQI:ContinuousQualityImprovement21建組日期：2014-4-28職務(wù)姓名職稱崗位分工組長劉XX主任藥師負(fù)責(zé)總體統(tǒng)籌與規(guī)劃組員潘XX主管中藥師負(fù)責(zé)組織、任務(wù)分配及溝通

梁XX主管中藥師負(fù)責(zé)6S方案組織和推行

何XX主管藥師負(fù)責(zé)流程規(guī)劃和重組

陳XX藥師負(fù)責(zé)6S具體內(nèi)容推行

陳XX副主任藥師負(fù)責(zé)6S具體內(nèi)容推行小組成員合計：6人本次活動時間：2014年5月1日至2014年11月30日CQI小組來源：PDCA在提高藥品檢驗效率中的應(yīng)用查檢原因（WHY）：了解倉庫賬物符合率低的原因及比例則目標(biāo)值＝80%＋（100%－80%）＊82%＊70%＝91%2、實行“四號定位”標(biāo)識法2）JCI質(zhì)量監(jiān)測指標(biāo)：如病人跌倒／墜床發(fā)生率、給藥差錯率等FOCUS-PDCA的基本步驟因此，醫(yī)院建立一個質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機制，是新一輪醫(yī)院評審總的導(dǎo)向。Regressanalysis趨勢圖：也可稱為統(tǒng)計圖或統(tǒng)計圖表是以統(tǒng)計圖的呈現(xiàn)方式,如柱型圖、曲線圖、餅圖等,來呈現(xiàn)某事物或某信息數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢的圖形FOCUS-PDCA的基本步驟1）綜合醫(yī)院評審：如藥占比、耗材比等多利用創(chuàng)造性思考法，但對策應(yīng)為治本而非治標(biāo)221234繪制流程圖識別流程所涉及的人員、制度、方法、環(huán)境等信息找出質(zhì)量關(guān)鍵特性（KQC）建立流程監(jiān)控指標(biāo)并收集數(shù)據(jù)C：Clarify

the

current

knowledge

of

the

process-明確現(xiàn)行流程和規(guī)定23盤點日期盤點項目數(shù)錯誤原因（例）合計物品名稱相似外包裝相似出庫單丟失發(fā)貨與出庫單不符入庫錯手工輸錯單其他1月1562412104534622月170261886854753月178272067543724月19324214975373總計697101712826251714282平均每月錯誤例數(shù)（例）25.217.776.56.34.33.570.5累計百分比%35.7460.8570.788088.9495.04100數(shù)據(jù)分析－查檢表查檢時間（WHEN）：年1月1日－年4月30日查檢地點（WHERE）：醫(yī)療設(shè)備科倉庫查檢內(nèi)容（WHAT）：賬物不相符的原因查檢方法（HOW）：組長定期盤點，并記錄查檢原因（WHY）：了解倉庫賬物符合率低的原因及比例查檢人員（WHO）：倉庫管理組組長24改善前柏拉圖

25S：Specific明確，具體M：Measurable可測量的A：Attainable可達(dá)到的R：Receivable可接受的T：Time時間性目標(biāo)設(shè)定原則及表達(dá)方式目標(biāo)設(shè)定原則目標(biāo)設(shè)定的寫法＝完成期限＋目標(biāo)項目＋目標(biāo)值如：在12月31日前將門診發(fā)藥之差錯率由10%降至6%27目標(biāo)值計算公式以“降低”作為衡量指標(biāo)時1目標(biāo)值＝現(xiàn)況值－改善值＝現(xiàn)況值－（現(xiàn)況值＊改善重點＊組能力）例：降低住院患者不滿意度，假設(shè)不滿意度現(xiàn)況值為20%，柏拉圖中依據(jù)二八法則判定出的改善重點占比為82%，組能力設(shè)定為70%，則目標(biāo)值＝20%－（20%＊80%＊70%）＝9%注：改善重點是在柏拉圖中依據(jù)二八法則接近80%的累計百分比以“提高”作為衡量指標(biāo)時2目標(biāo)值＝現(xiàn)況值＋改善值＝現(xiàn)況值＋（標(biāo)準(zhǔn)值－現(xiàn)況值）＊改善重點＊組能力例：提高住院患者滿意度，假設(shè)滿意度現(xiàn)狀值為80%，則目標(biāo)值＝80%＋（100%－80%）＊82%＊70%＝91%注：所謂標(biāo)準(zhǔn)值是指該衡量指標(biāo)所期待的最大值，例如滿意度的標(biāo)準(zhǔn)值為100%28運用工具（魚骨圖、排列圖、散點圖、控制圖）進(jìn)行數(shù)據(jù)分析應(yīng)用分析結(jié)果，反復(fù)問一個為什么，把問題逐漸引入深入，最終找出問題發(fā)生的作用因素深入理解當(dāng)前存在問題與改進(jìn)目標(biāo)之間的差距U：Understand

the

causes

of

process

variation

-問題的根本原因分析29魚骨圖3031真因分析與驗證找出所有可能原因腦力激蕩分析流程差異分析ISISNOTWHATWHEREWHENHOWBIGDifferencesChangesPossiblecauses魚骨圖展開系統(tǒng)圖展開經(jīng)驗與專業(yè)評估Teamconsensus32真因分析與驗證選擇潛在要因多層魚骨圖分析柏拉圖分析經(jīng)驗與專業(yè)評估Teamconsensus消去法散布圖/回歸分析

5Ways或Regressanalysis

要因篩選(Screeningexperiment)樹狀、矩陣圖分析可能的原因原因確認(rèn)(三現(xiàn)主義)確認(rèn)結(jié)果收入不足每月5萬元收入X出租車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭出租車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的治裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X33三現(xiàn)原則：到現(xiàn)場、對現(xiàn)物、做現(xiàn)實觀察34常用工具S：Select

the

process

improvement

選擇流程改進(jìn)方案35對策擬定1.對策提出至少一到二以上展開(一個真因展出兩個對策以上)2.多用愚巧法(防呆)3.對策擬定時須全員共同參與討論與決策4.所提對策應(yīng)力求具體可行，避免籠統(tǒng)抽象5.符合經(jīng)濟效益，即用最低成本且符合組能力的對策6.多利用創(chuàng)造性思考法，但對策應(yīng)為治本而非治標(biāo)3637whatwhyhowwho決策whenwhere主題重要原因?qū)Σ邤M定負(fù)責(zé)人可行性效益性經(jīng)濟性自主性*2總分判定實施日期地點急診患者緊急用血等候時間長急診患者緊急用血流程欠完善醫(yī)生須在輸血申請單填寫血型結(jié)果方能送檢醫(yī)生無需等待血型結(jié)果報告，在血型欄填寫“結(jié)果未復(fù)”后直接送檢輸血申請鄭XX555525√2014年8月1日急診科輸血科護士等待輸血科通知后才來拿血護士在抽血后直接到輸血科等待取血鄧XX3331112014年8月1日急診科輸血科輸血科在配血相合后、出庫前立即通知護士來取血鄧XX533521√2014年8月1日急診科輸血科急診血型與交叉配血分地檢測急診血型鑒定與交叉配血統(tǒng)一在4樓輸血科進(jìn)行檢測蘇XX555525√2014年8月1日檢驗科輸血科急診科對策擬定討論記錄表（5W1H）經(jīng)全體組員腦力激蕩就每一評價項目進(jìn)行評估，給予1~5分，本次活動以改善部門內(nèi)部為首要任務(wù)，故自主性給予加權(quán)（分?jǐn)?shù)乘以2），故總分為25分；依80/20法則，20分以上之對策為執(zhí)行對策。

38P：Plan

the

improvement

and

continued

data

collection-制定行動計劃和數(shù)據(jù)監(jiān)測計劃確定相關(guān)工作負(fù)責(zé)人，哪些部門哪些人員完成什么樣的任務(wù)明確每個實施步驟的工作，實施過程控制方法預(yù)計任務(wù)施行需要的時間明確在改進(jìn)過程的哪些環(huán)節(jié)實施測量明確數(shù)據(jù)收集的方式及收集的科學(xué)性39工具—甘特圖來源：運用PDCA降低醫(yī)療設(shè)備在臨床使用的風(fēng)險——中醫(yī)封包治療儀燙傷案例——醫(yī)療設(shè)備科40遇到問題，CQI組長應(yīng)組織討論、修改對策、按新的對策措施實施每條對策措施實施完畢后，要收集有關(guān)數(shù)據(jù)與對策表中的目標(biāo)對比，看是否達(dá)到要求。CQI組長應(yīng)定期檢查實施過程D：Do

the

improvement,data

collection,an

analysis-實施階段C：Check

and

study

the

results

-檢查階段41常用工具—柏拉圖、柱狀圖4243流程標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)驗推廣

標(biāo)準(zhǔn)化要將整個流程制度化，確保系統(tǒng)流程穩(wěn)定運行

通過成果匯報等形式將經(jīng)驗推廣至全院

進(jìn)一步總結(jié)，發(fā)掘本次循環(huán)中尚未解決的問題，轉(zhuǎn)到下個PDCA1234A：Act

to

hold

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gain

and

to

continue

to

improve

process-標(biāo)準(zhǔn)化處理，鞏固改進(jìn)成果或?qū)ふ疫M(jìn)一步改進(jìn)空間急診血型鑒定與交叉配血統(tǒng)一在4樓輸血科進(jìn)行檢測常用工具—柏拉圖、柱狀圖O：Organizeateamthatknowstheprocess成立質(zhì)量改進(jìn)小組注：改善重點是在柏拉圖中依據(jù)二八法則接近80%的累計百分比CQI組長應(yīng)定期檢查實施過程PDCA與品管圈的區(qū)別1）綜合醫(yī)院評審：如藥占比、耗材比等由相同、相近或互補之工作場所的人們自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團體，然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用科學(xué)統(tǒng)計工具及品管手法，來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題。衛(wèi)計委有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于醫(yī)院評審評價的講話：“以醫(yī)療品質(zhì)和服務(wù)成效作為評審的重點，使醫(yī)院把工作重點轉(zhuǎn)移到質(zhì)量與安全的持續(xù)改進(jìn)上來。來源：PDCA在提高藥品檢驗效率中的應(yīng)用Regressanalysis目標(biāo)值＝現(xiàn)況值＋改善值＝現(xiàn)況值＋（標(biāo)準(zhǔn)值－現(xiàn)況值）＊改善重點＊組能力2）臨床護理：如血壓漏測、護理文件書寫正確因此，醫(yī)院建立一個質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的機制，是新一輪醫(yī)院評審總的導(dǎo)向。每月平均400元買彩券來源：PDCA在提高藥品檢驗效率中的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化一四號定位法4445目錄什么是PDCAPDCA的基本步驟PDCA案例分享46案例：運用PDCA提高醫(yī)療設(shè)備科倉庫的賬物符合率倉庫賬冊上的貨物存儲量與實際倉庫中保存的貨物數(shù)量之間的相符合程度。48魚骨圖分析49whatwhyhowWho決策whenwhere主題重要原因?qū)Σ邤M