綜合生產(chǎn)計(jì)劃概述課件

18八月2024綜合生產(chǎn)計(jì)劃概述引例：Master公司的綜合生產(chǎn)計(jì)劃Master公司是一家制造商，主要產(chǎn)品是割草機(jī)和除雪機(jī)。該公司的員工都具有多種技能，可以輪換工作，公司根據(jù)經(jīng)驗(yàn)測(cè)定：制造一部割草機(jī)需要1.8人工小時(shí)，除雪機(jī)則需要2.5人工小時(shí)，兩種產(chǎn)品的市場(chǎng)需求幾乎是相反的。本年度已近尾聲，公司準(zhǔn)備制定下一年度的綜合生產(chǎn)計(jì)劃，此計(jì)劃以兩個(gè)月為一期。公司目前有350名員工，每個(gè)員工可用工作時(shí)間為300小時(shí)/期，平均薪資約為$6000，加班的薪資為$28/小時(shí)，但公司規(guī)定每個(gè)員工每期加班時(shí)數(shù)不得超過60個(gè)小時(shí)。員工的自動(dòng)離職率約為2％/期，根據(jù)法律與勞資合約規(guī)定，員工被解雇時(shí)應(yīng)領(lǐng)取相當(dāng)兩個(gè)月薪資的遣散費(fèi)（$6000），而雇用新員工時(shí)需付出廣告費(fèi)、面試費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等成本約是$2000/人。另外，新進(jìn)員工在第一期的平均生產(chǎn)效率是熟練員工的一半，因此可以假設(shè)新進(jìn)員工有效的工作小時(shí)數(shù)只有熟練員工的一半。Master公司預(yù)估在本年度結(jié)束時(shí)除雪機(jī)割草機(jī)庫存（臺(tái)）4500500庫存成本（$/期）108制造成本（$）11095出貨價(jià)格（$）250210市場(chǎng)營(yíng)銷部門根據(jù)此價(jià)格與過去的銷售量估計(jì)下一年度各期的需求量如下表和圖。期別割草機(jī)除雪機(jī)1－212,00016,0003－485,0004,0005－680,00007－832,0005,0009－108,00035,00011－123,00045,000Master公司向來采取保守的人事策略，要求在需求量增加時(shí)盡量先采用加班策略，然后才考慮增聘員工，而且盡量不解雇員工。生產(chǎn)主管Henry必須根據(jù)這個(gè)策略規(guī)劃出下年度的綜合生產(chǎn)計(jì)劃。你認(rèn)為生產(chǎn)主管Henry在制定綜合生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)有哪幾種策略采用？流程規(guī)劃生產(chǎn)能力規(guī)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃周勞動(dòng)力與客戶安排日勞動(dòng)力與客戶安排長(zhǎng)期中期短期制造業(yè)服務(wù)業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的核心。按時(shí)間，生產(chǎn)計(jì)劃可劃分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃產(chǎn)品發(fā)展方向，生產(chǎn)發(fā)展規(guī)模，技術(shù)發(fā)展水平現(xiàn)有資源條件下確定產(chǎn)品品種，產(chǎn)量，員工，產(chǎn)成品庫存等生產(chǎn)進(jìn)度控制，人員班次安排，質(zhì)量控制戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層作業(yè)層時(shí)間性不同的計(jì)劃層次的計(jì)劃內(nèi)容也存在很大差異。生產(chǎn)能力廣義生產(chǎn)能力：指設(shè)備能力、人員能力和管理能力的總和。實(shí)際計(jì)算時(shí)的生產(chǎn)能力：企業(yè)在一定的生產(chǎn)組織技術(shù)條件下，在一定時(shí)期內(nèi)直接參與生產(chǎn)過程固定資產(chǎn)和人力資源所能生產(chǎn)一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最高數(shù)量，或者所能加工處理一定原材料的最大數(shù)量。1.生產(chǎn)能力的種類（1）設(shè)計(jì)能力是指工業(yè)企業(yè)基本建設(shè)時(shí)，設(shè)計(jì)任務(wù)書與設(shè)計(jì)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。它是企業(yè)新建、改建和擴(kuò)建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量。（2）核定能力是指企業(yè)生產(chǎn)了一段時(shí)間以后，重新調(diào)查核定的生產(chǎn)能力。企業(yè)的產(chǎn)品方向、固定資產(chǎn)、協(xié)作關(guān)系、資源條件、勞動(dòng)狀況等方面發(fā)生了重大變化，在這種新的條件下可能實(shí)現(xiàn)的最大生產(chǎn)能力。（3）現(xiàn)實(shí)能力(計(jì)劃能力)是指企業(yè)在年度內(nèi)依據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)組織條件，實(shí)際能夠達(dá)到的生產(chǎn)能力。它是以現(xiàn)有生產(chǎn)條件，并考慮到在年度內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的各種技術(shù)的、組織的措施的效果來確定的。企業(yè)在編制長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃時(shí),一般以設(shè)計(jì)能力或核定能力為依據(jù);編制年度生產(chǎn)計(jì)劃或生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃時(shí),則以現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)能力為依據(jù).2、影響生產(chǎn)能力的因素產(chǎn)品的品種、數(shù)量構(gòu)成、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度、質(zhì)量要求、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化水平、設(shè)備的數(shù)量、性能及成套性、工藝加工方法、生產(chǎn)面積的大小、工廠的專業(yè)化組織水平、生產(chǎn)組織及勞動(dòng)組織形式、工人的勞動(dòng)熟練程度及勞動(dòng)積極性等。（一）生產(chǎn)中的設(shè)備數(shù)量和生產(chǎn)面積是指企業(yè)在核定時(shí)期內(nèi)所擁有的全部能夠用于生產(chǎn)的機(jī)器設(shè)備、廠房和其他生產(chǎn)性建筑物的面積。1.包括：

（1）正在運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器設(shè)備。（2）正在修理安裝或正等待修理安裝的機(jī)器設(shè)備。（3）因生產(chǎn)任務(wù)不足、變化或其它非正常原因暫時(shí)停止不用的機(jī)器設(shè)備。2.不包括：（1）判定不能修復(fù)、決定報(bào)廢的設(shè)備。（2）不配套的設(shè)備（3）留作備用的設(shè)備（4）封存待調(diào)的設(shè)備（二）設(shè)備效率、勞動(dòng)者科技水平和技能熟練程度生產(chǎn)效率從兩方面體現(xiàn)：1.單臺(tái)設(shè)備或單位平方米在單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量定額；2.單臺(tái)設(shè)備或單位平方米生產(chǎn)單位產(chǎn)品的時(shí)間定額。（二）固定資產(chǎn)的工作時(shí)間是指機(jī)器設(shè)備的全部有效工作時(shí)間和生產(chǎn)面積的全部利用時(shí)間。1.制度工作時(shí)間（全部日歷日數(shù)－節(jié)假日數(shù)）×每日制度工作小時(shí)數(shù)2.有效工作時(shí)間T效=制度工作時(shí)間×(1－設(shè)備修理停工率)3.生產(chǎn)面積的利用時(shí)間為制度工作時(shí)間（三）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平管理的作用在于從時(shí)空上合理地組織協(xié)調(diào)各種相關(guān)因素的相互關(guān)系，使之發(fā)揮出最大的綜合作用。二、生產(chǎn)能力的核定（一）意義1.是一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。2.是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的前提。3.是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)。4.有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。5.有利于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的薄弱環(huán)節(jié)、富余環(huán)節(jié)，做到心中有數(shù)。（二）步驟1.確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向2.思想、組織和資料的準(zhǔn)備3.計(jì)算核定從基層做起，自下而上的進(jìn)行（1）設(shè)備組（流水線）生產(chǎn)能力（2）生產(chǎn)單位能力（3）企業(yè)生產(chǎn)能力例Ｐ134某企業(yè)生產(chǎn)Ａ、Ｂ、Ｃ三種產(chǎn)品，各產(chǎn)品在機(jī)加工車間銑床組的計(jì)劃臺(tái)時(shí)定額分別為２０臺(tái)時(shí)、２５臺(tái)時(shí)、２５臺(tái)時(shí)，銑床組共有銑床２５臺(tái)，兩班制生產(chǎn)，每班８小時(shí)，設(shè)備停修率為５％。１）以Ａ為代表產(chǎn)品，計(jì)劃產(chǎn)量如表所示，請(qǐng)核算該銑床組生產(chǎn)能力。２）假設(shè)三種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不相似，以假定產(chǎn)品為單位計(jì)算銑床組的生產(chǎn)能力產(chǎn)品名稱計(jì)劃產(chǎn)量/臺(tái)單位產(chǎn)品銑床臺(tái)時(shí)定額/臺(tái)時(shí)Ａ２０００２０Ｂ１０００２５Ｃ１２００１５3.生產(chǎn)單位能力的確定

生產(chǎn)單位能力是按設(shè)備組的生產(chǎn)能力綜合平衡后確定的。存在不平衡時(shí)，主要考慮生產(chǎn)單位中的主要設(shè)備組，以它的能力為作本單位的生產(chǎn)能力。4.企業(yè)生產(chǎn)能力的確定

是在各生產(chǎn)單位能力綜合平衡的基礎(chǔ)上確定的。①各基本生產(chǎn)車間能力的平衡：Ａ）以主要生產(chǎn)單位的生產(chǎn)能力作為企業(yè)生產(chǎn)能力的依據(jù)－價(jià)值最高;Ｂ）以最小車間生產(chǎn)能力來確定企業(yè)生產(chǎn)能力－主要制約因素。②基本生產(chǎn)車間與福輔助生產(chǎn)車間及生產(chǎn)服務(wù)部門之間的能力平衡。能力與負(fù)荷的平衡能力＞需求能力≈需求能力＜需求能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ長(zhǎng)期短期Ⅰ：調(diào)劑出多余的設(shè)備和工人，或部分改變產(chǎn)品品種。Ⅱ：及早抓好新產(chǎn)品的開發(fā)和研制。Ⅲ：采取合理的加班加點(diǎn)、臨時(shí)外協(xié)、協(xié)商推遲交貨期等措施，同時(shí)及早研究今后生產(chǎn)能力利用不足問題。Ⅳ：承接臨時(shí)外協(xié)或來料加工任務(wù)，也可提前進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。Ⅴ：最理想的情況。Ⅵ：臨時(shí)外協(xié)或加班加點(diǎn)，不要盲目擴(kuò)大生產(chǎn)能力。Ⅶ：當(dāng)前應(yīng)抽出力量進(jìn)行技術(shù)改造，職工培訓(xùn)等，也可承接臨時(shí)外協(xié)和提前準(zhǔn)備。Ⅷ：早作準(zhǔn)備，在完成當(dāng)前任務(wù)的同時(shí)，擠出力量進(jìn)行技術(shù)改造和職工培訓(xùn)。Ⅸ：采取措施擴(kuò)大生產(chǎn)能力。擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)需注意的問題：保持生產(chǎn)系統(tǒng)平衡的靈活性能力平衡：本階段的產(chǎn)出能恰好完全滿足下一階段的投入要求。解決不平衡問題的措施：增大瓶頸的生產(chǎn)能力預(yù)留緩沖庫存增加生產(chǎn)單元生產(chǎn)能力擴(kuò)容的頻率。利用外部生產(chǎn)能力。四、服務(wù)業(yè)生產(chǎn)能力計(jì)劃服務(wù)業(yè)生產(chǎn)能力計(jì)劃的特點(diǎn)：需求時(shí)間的特性：需求必須馬上得到滿足需求的地點(diǎn)特性：生產(chǎn)能力必須設(shè)置在顧客附近需求的易變性：顧客的不同個(gè)性會(huì)直接影響服務(wù)系統(tǒng)需求的易變性直接來自于顧客的行為生產(chǎn)能力利用率與服務(wù)質(zhì)量：系統(tǒng)能力利用率的基本參數(shù)：顧客平均到達(dá)率平均服務(wù)率一般認(rèn)為最合理的生產(chǎn)能力利用率在７０％左右。學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線又稱為經(jīng)驗(yàn)曲線，是指在大量生產(chǎn)周期中，隨著生產(chǎn)產(chǎn)量的增加，單件產(chǎn)品的制造工時(shí)逐漸減少的一種變化曲線1936年美國(guó)康乃爾(Cornell)大學(xué)的萊特博士首先在航空科學(xué)期刊上發(fā)表了有關(guān)學(xué)習(xí)曲線的文章學(xué)習(xí)曲線0.30–0.25–0.20–0.15–0.10–0.05–0– | | | | | | 50 100 150 200 250 300累積產(chǎn)量單件產(chǎn)品的加工時(shí)間(hr)學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)周期標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間學(xué)習(xí)曲線的數(shù)學(xué)形式學(xué)習(xí)曲線的含義學(xué)習(xí)曲線通常有狹義和廣義兩種解釋狹義的學(xué)習(xí)曲線指操作人員個(gè)人的學(xué)習(xí)曲線，反映了個(gè)人技術(shù)熟練程度的提高廣義的學(xué)習(xí)曲線指一個(gè)集體生產(chǎn)較多數(shù)量的某產(chǎn)品時(shí)的學(xué)習(xí)曲線，它除了反映操作者個(gè)人技術(shù)的熟練程度以外，還包含了生產(chǎn)方式、設(shè)備、管理的改善、技術(shù)的革新以及群體共同努力的結(jié)果。因此，學(xué)習(xí)曲線又稱為制造進(jìn)步函數(shù)，經(jīng)驗(yàn)曲線，效率曲線，成本曲線，改進(jìn)曲線等影響學(xué)習(xí)曲線的因素經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)曲線知識(shí)學(xué)習(xí)曲線重視員工的培訓(xùn)，給予員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)重視員工參與技術(shù)革新，通過技術(shù)革新提高生產(chǎn)率重視組織的學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，建立團(tuán)隊(duì)的工作方式改進(jìn)工作流程，提高工作的技術(shù)含量29經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃短期作業(yè)計(jì)劃與控制外購(gòu)需求計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)層次年生產(chǎn)計(jì)劃、綜合生產(chǎn)計(jì)劃訂貨合同戰(zhàn)略預(yù)測(cè)電視機(jī)廠的計(jì)劃人員為了編制綜合生產(chǎn)計(jì)劃，不會(huì)關(guān)心電視機(jī)的具體型號(hào)——是27英寸電視機(jī)與29英寸還是34英寸電視機(jī)，他們關(guān)注的是將所有型號(hào)產(chǎn)品混在一起的某一種單一產(chǎn)品。麥當(dāng)勞和肯德基快餐店并不關(guān)心需求是怎樣細(xì)分到自己所提供的各種快餐類型，他們只關(guān)注全面的需求狀況和他們想要提供的全面生產(chǎn)能力。綜合生產(chǎn)計(jì)劃是聯(lián)系長(zhǎng)期與短期計(jì)劃的橋梁。綜合計(jì)劃關(guān)注的對(duì)象是一組類似的產(chǎn)品。綜合生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)產(chǎn)品品種：生產(chǎn)什么產(chǎn)品質(zhì)量：相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)量：生產(chǎn)多少產(chǎn)值：用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)出產(chǎn)期：保證按期交貨確定的產(chǎn)品出產(chǎn)期限訂貨型生產(chǎn)企業(yè)：備貨型生產(chǎn)企業(yè)：綜合生產(chǎn)計(jì)劃的核心：品種、數(shù)量、價(jià)格的訂貨策略、交貨期（出產(chǎn)進(jìn)度安排）。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)明確、產(chǎn)品需求可預(yù)測(cè)、產(chǎn)品價(jià)格事先可定、顧客直接取貨綜合生產(chǎn)計(jì)劃的核心：品種、產(chǎn)量。綜合生產(chǎn)計(jì)劃編制步驟確定計(jì)劃期內(nèi)的市場(chǎng)需求統(tǒng)籌安排，擬訂初步計(jì)劃方案綜合平衡分析是否可行計(jì)論修正，批準(zhǔn)實(shí)施其他計(jì)劃階段ＮＹ用戶直接訂單市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)未來庫存計(jì)劃任務(wù)與計(jì)劃任務(wù)與物資任務(wù)與勞動(dòng)任務(wù)與財(cái)務(wù)產(chǎn)品名稱（型號(hào)及規(guī)格）計(jì)算單位上年預(yù)計(jì)計(jì)劃年度全年預(yù)計(jì)1－9月預(yù)計(jì)全年一季二季三季四季備注甲乙12345678主要產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品外售維修配件……………………臺(tái)臺(tái)套550—80450—606035010014020—15030—160—50153—50工業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃表××年度項(xiàng)目上年預(yù)計(jì)計(jì)劃年度計(jì)劃年為上年預(yù)計(jì)達(dá)到的%備注全年一季二季三季四季甲12345678一、總產(chǎn)值總計(jì)（不變價(jià)格）其中:主要產(chǎn)品商品產(chǎn)值生產(chǎn)維修配件產(chǎn)值修理產(chǎn)值1318.581054.00108.0094.501559.921247.10135.00105.00118119125111二、商品產(chǎn)值總計(jì)（現(xiàn)行價(jià)格）三、凈產(chǎn)值（現(xiàn)行價(jià)格）1018.45347.331211.96409.85119118工業(yè)產(chǎn)值計(jì)劃表××年度單位:萬元1、滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn)

將整個(gè)計(jì)劃分為幾個(gè)階段，第一階段為執(zhí)行計(jì)劃，后幾個(gè)階段為預(yù)定計(jì)劃。執(zhí)行計(jì)劃具體詳細(xì)，要求按計(jì)劃完成；預(yù)定計(jì)劃比較粗略，允許調(diào)整。經(jīng)過一段時(shí)間，計(jì)劃向前推進(jìn)一個(gè)階段，原預(yù)定計(jì)劃中的第一階段經(jīng)調(diào)整修改后變?yōu)閳?zhí)行計(jì)劃，而預(yù)定計(jì)劃也向后延一個(gè)階段。2、滾動(dòng)期和計(jì)劃期滾動(dòng)期：修訂計(jì)劃的間隔時(shí)期，它通常等于執(zhí)行計(jì)劃的計(jì)劃期限。年度計(jì)劃一般以一季為一個(gè)滾動(dòng)期；五年或五年以上計(jì)劃以一年為一個(gè)滾動(dòng)期。計(jì)劃期：滾動(dòng)計(jì)劃所包括的時(shí)間長(zhǎng)度。滾動(dòng)計(jì)劃的編制滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)式計(jì)劃活動(dòng)過程需要確定兩個(gè)時(shí)間單位計(jì)劃期滾動(dòng)期●應(yīng)變性與嚴(yán)肅性●連續(xù)性與穩(wěn)定性●靈活性與指導(dǎo)性優(yōu)點(diǎn)基本工作過程預(yù)測(cè)－計(jì)劃－執(zhí)行－調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃的線性規(guī)劃模型產(chǎn)量?jī)?yōu)化需要考慮多方面的約束，可以采用線性規(guī)劃方法進(jìn)行優(yōu)化。目的：以最少的勞動(dòng)力和物質(zhì)消耗，獲得最好的經(jīng)濟(jì)收益。生產(chǎn)計(jì)劃的圖表法步驟決定每個(gè)時(shí)期的需求量；決定正常工作時(shí)，超時(shí)工作時(shí)以及實(shí)行轉(zhuǎn)包時(shí)各自的產(chǎn)量；決定用工成本，聘用和暫時(shí)解雇成本及庫存持有成本；考慮公司對(duì)職員和庫存水平的政策；改進(jìn)計(jì)劃方案并核算其總成本。范例

威克公司是屋頂材料的生產(chǎn)廠家，做了屋瓦需求的月預(yù)測(cè)。下表列示了1-6月的情況。日需求量可通過期望需求除以月工作日數(shù)得到。范例（續(xù)）月份工作天數(shù)122620218321421522每工作日產(chǎn)量7060504030平均預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)需求需求預(yù)測(cè)及平均預(yù)測(cè)需求量范例（續(xù)）計(jì)劃1：在1-6月維持一個(gè)固定的勞動(dòng)力水平。計(jì)劃2：保持一穩(wěn)定的能滿足最低需求（3月份）的勞動(dòng)力水平，通過轉(zhuǎn)包來滿足超過此水平的需求。計(jì)劃3：通過新雇或暫時(shí)解雇一些員工以滿足各月的實(shí)際需求。有關(guān)成本信息范例（續(xù)）____計(jì)劃1分析假設(shè)：每天生產(chǎn)50單位產(chǎn)品，有穩(wěn)定的勞動(dòng)力，無超時(shí)工作或閑余時(shí)間，沒有后備存貨，沒有轉(zhuǎn)包。前3月存貨，后3月逐步銷盡存貨。開始存貨為0，計(jì)劃結(jié)束時(shí)存貨也為0。每天所需求勞動(dòng)力=50（8/1.6）=10（人）范例（續(xù)）____計(jì)劃1分析（續(xù)）1234561000200030004000500060007000月份累積需求量過剩庫存累積實(shí)際預(yù)測(cè)需求庫存減少量累積平均預(yù)測(cè)需求計(jì)劃1的累積圖范例（續(xù)）____計(jì)劃2分析所需勞動(dòng)力能滿足最低需求水平（3月份）的生產(chǎn)即可。每天生產(chǎn)38件的產(chǎn)品，則需要7.6個(gè)工人（可以考慮用7個(gè)全日制工人和一個(gè)非全日制工人）。每月其余需求由轉(zhuǎn)包來實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃2沒有庫存持有成本。公司完成量=38件/天×124天=4712件轉(zhuǎn)包量=6200-4712=1488件范例（續(xù)）____計(jì)劃3分析根據(jù)需要新雇或暫時(shí)解雇一些員工，使生產(chǎn)能力能滿足各月的實(shí)際需求。下表列出了有關(guān)計(jì)算及計(jì)劃3的總成本。范例（續(xù)）------三個(gè)計(jì)劃的比較計(jì)劃2是成本最低的計(jì)劃一、主生產(chǎn)計(jì)劃的定義主生產(chǎn)計(jì)劃是按時(shí)間段來確定各種獨(dú)立需求的物料（即產(chǎn)成品和備品備件等）的需求數(shù)量和需求時(shí)間，是綜合計(jì)劃的分解和細(xì)化。通常MPS所用的時(shí)格為周，涵蓋的時(shí)間往往是三到十二個(gè)月。主生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)客戶合同和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，綜合計(jì)劃中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計(jì)劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計(jì)劃向具體計(jì)劃過渡的承上啟下作用。主生產(chǎn)計(jì)劃的重要性需求供應(yīng)

承上啟下：將宏觀計(jì)劃轉(zhuǎn)換為微觀計(jì)劃

溝通內(nèi)外：集成市場(chǎng)信息與內(nèi)部信息微觀計(jì)劃宏觀計(jì)劃二、主生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)象產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品，通稱“最終項(xiàng)目”通常是獨(dú)立需求件由于計(jì)劃范圍和銷售環(huán)境不同，“最終項(xiàng)目”的含義不完全相同計(jì)劃對(duì)象滿足最少項(xiàng)目數(shù)的原則主生產(chǎn)計(jì)劃策略需求量/生產(chǎn)量均衡策略恒定生產(chǎn)率追趕策略變動(dòng)生產(chǎn)率需求曲線時(shí)間（月）112混合策略在為訂單生產(chǎn)（MTO）的公司按客戶訂單生產(chǎn)，派生系列多，但構(gòu)成產(chǎn)品的零部件差異不大。MPS項(xiàng)目：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中間層的關(guān)鍵零部件。在為庫存而生產(chǎn)（MTS）的公司很多種原材料和部件制造出少量品種的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品MPS項(xiàng)目：產(chǎn)品在為訂單而裝配（ATO）的公司產(chǎn)品是一個(gè)系列，結(jié)構(gòu)相同，表現(xiàn)為模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。（如轎車等）MPS項(xiàng)目：基本組件和通用部件主生產(chǎn)計(jì)劃的約束條件1、主生產(chǎn)計(jì)劃所確定的生產(chǎn)總量必須等于綜合計(jì)劃確定的生產(chǎn)總量每個(gè)月某種產(chǎn)品各個(gè)型號(hào)的產(chǎn)量之和等于綜合計(jì)劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量；綜合計(jì)劃所確定的某種產(chǎn)品在某時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時(shí)間段內(nèi)的不同時(shí)間生產(chǎn)。2、在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時(shí)間時(shí)必須考慮資源的約束與生產(chǎn)量有關(guān)的資源約束有若干種例如設(shè)備能力、人員能力、庫存能力（倉(cāng)儲(chǔ)空間的大?。?、流動(dòng)資金總量等等。根據(jù)產(chǎn)品的輕重緩急來分配資源，將關(guān)鍵資源用于關(guān)鍵產(chǎn)品。主生產(chǎn)計(jì)劃的編制步驟1.根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計(jì)劃清單確定對(duì)每個(gè)最終項(xiàng)目的生產(chǎn)預(yù)測(cè)。某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項(xiàng)產(chǎn)品的部分，其計(jì)算通常使用百分比計(jì)劃清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃。2．根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測(cè)、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測(cè)以及該最終項(xiàng)目作為非獨(dú)立需求項(xiàng)的需求數(shù)量，計(jì)算總需求。某個(gè)時(shí)區(qū)的總需求量即為本時(shí)區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測(cè)和非獨(dú)立需求之和。3．根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計(jì)算各時(shí)區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃接收量和預(yù)計(jì)可用量。第K+1時(shí)區(qū)的預(yù)計(jì)可用量=第K時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)可用量+第K+1時(shí)區(qū)主生產(chǎn)計(jì)劃接收量-第K+1時(shí)區(qū)的總需求量(K=0,1,……)第0時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)可用量=期初可用量4．用粗能力計(jì)劃評(píng)價(jià)主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)告。在制定主生產(chǎn)計(jì)劃的過程中涉及到一系列的量，計(jì)算方法分述如下：1．生產(chǎn)預(yù)測(cè)某產(chǎn)品類的總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項(xiàng)產(chǎn)品的部分2．未兌現(xiàn)的預(yù)測(cè)某時(shí)區(qū)的預(yù)測(cè)值減去同一時(shí)區(qū)的客戶訂單3．總需求某個(gè)時(shí)區(qū)的總需求量即為本時(shí)區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測(cè)和非獨(dú)立需求之和。4．可簽約量(AvailableToPromise，ATP)主生產(chǎn)計(jì)劃量減去實(shí)際需求。5．累計(jì)可簽約量從最早的時(shí)區(qū)開始，把各個(gè)時(shí)區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時(shí)區(qū)即是這個(gè)時(shí)區(qū)的累計(jì)可簽約量。一般，主生產(chǎn)計(jì)劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預(yù)計(jì)可用量和時(shí)界策略來制定主生產(chǎn)計(jì)劃，然后，當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時(shí)，再對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行維護(hù)。主生產(chǎn)計(jì)劃編制的技巧1．主生產(chǎn)計(jì)劃與綜合計(jì)劃的連接在實(shí)際的主生產(chǎn)計(jì)劃制定中，是以綜合計(jì)劃所確定的生產(chǎn)量而不是市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)來計(jì)算主生產(chǎn)計(jì)劃量。2．主生產(chǎn)計(jì)劃的“凍結(jié)”（相對(duì)穩(wěn)定化）時(shí)間要素計(jì)劃展望期或計(jì)劃期：MPS跨越的時(shí)間范圍時(shí)段（時(shí)格）：MPS采用的時(shí)間單位時(shí)界（時(shí)柵）：MPS計(jì)劃展望期的分割點(diǎn)（做法改變的時(shí)點(diǎn)）時(shí)柵（界）（TimeFence）時(shí)柵的概念市場(chǎng)預(yù)測(cè)量客戶訂貨量+市場(chǎng)預(yù)測(cè)量客戶訂貨量主生產(chǎn)計(jì)劃中的綜合需求量四季度/……三季度/……二季度/……一季度/……周期時(shí)間區(qū)間3(應(yīng)變時(shí)區(qū)）時(shí)間區(qū)間2（確認(rèn)時(shí)區(qū)）時(shí)間區(qū)間1（凍結(jié)時(shí)區(qū)）時(shí)間欄DTF-需求時(shí)界FTF-計(jì)劃時(shí)界客戶訂單及預(yù)測(cè)訂單的某種組合T3T2T1制造提前期制造提前期+采購(gòu)提前期MPS時(shí)間長(zhǎng)短制定MPS的基本模型（一）計(jì)算現(xiàn)有庫存量（POH）模型：式中：It—t周末的現(xiàn)有庫存量，Pt—t周的MPS生產(chǎn)量Ft—t周的預(yù)計(jì)需求，COt—t周準(zhǔn)備發(fā)貨的顧客訂貨量之所以max（Ft，COt）是為了最大限度滿足需求

期初庫存45生產(chǎn)批量：804月5月

周次周次12345678需求預(yù)計(jì)2020202040404040顧客訂貨2315840000現(xiàn)有庫存量22

2

-18MPS量（二）決定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間前提：制定MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時(shí)間應(yīng)保證POH是非負(fù)的

期初庫存45生產(chǎn)批量：804月5