eva在企業(yè)全面預算中的應用

EVA在企業(yè)全面預算方面的應用摘要在經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，中國經(jīng)濟也在穩(wěn)步攀升，經(jīng)濟附加值也越來越凸顯其重要性。20l0年國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會首次將經(jīng)濟附加值(EconomicValueAdded,簡稱EVA)的指標正式引進對企業(yè)負責人的考核中，由此EVA在業(yè)績考量中的作用也開始被大家所關(guān)注。同時EVA先進的價值管理理念使得其在全面預算管理中也逐漸顯示出其優(yōu)越性:EVA除了在全面預算管理中具有最合適的目標定位，還可以為全面預算體系提供檢測和研究工具。所以在以經(jīng)濟附加值為核心的全面預算管理將會在企業(yè)的預算管理中愈發(fā)重要。關(guān)鍵字：EVA,全面預算管理，價值管理ABSTRACTInthedevelopmentofeconomicglobalizationtoday,China'seconomyisalsoinhasbeenrisingsteadily,theaddedvalueoftheeconomymoreandmoreisalsohighlightstheimportance.20l0yearsstate-ownedassetssupervisionandadministrationcommissionofthestatecouncilforthefirsttime,EconomicValueAdded(EconomicValueAdded,hereinafterreferredtoasEVA)astheindexoftheformalintroductiontotheenterpriseofthepersoninchargeoftheexamination,thustheroleofEVAperformanceconsiderationsalsobeginstobeallattention.AndthevalueoftheadvancedmanagementideaEVAmakesitinthetotalbudgetmanagementofalsograduallyshowsitssuperiority:EVAexceptinthecomprehensivebudgetmanagementinthemostappropriatetargetis,canalsobeforoverallbudgetsystemprovidetestingandresearchtools.Sooneconomicvalueaddedasthecoreofthecomprehensivebudgetmanagementinenterprisewillbethebudgetmanagementofevermoreimportant.KEYWORDS：EVA，totalbudgetmanagement，Valuemanagement緒論1.1研究背景和意義1.1.1研究背景預算管理從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)，發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營機制，己經(jīng)成為企業(yè)管理控制系統(tǒng)的重要一環(huán)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用。經(jīng)濟增加值(EVA-EconomicValueAdded)是從股東價值增值的視角出發(fā)，對被投資企業(yè)的管理者進行績效考評，繼而推進管理者對企業(yè)進行價值管理的一種工具。其基本意義是對會計利潤進行適當調(diào)整后，扣減包括債權(quán)人投入資本、股東投入資本的全部資本成本來計算企業(yè)為投資者創(chuàng)造的價值增值。在國外，EVA管理得到了越來越多的政府、機構(gòu)、公司的重視，從九十年代初期開始，EVA作為“當今最熱門的財務(wù)指標”在全球許多著名的大公司如可口可樂公司、日本索尼公司、德國西門子公司等得到運用，并取得了顯著的成效。全面預算管理作為一種管理控制工具，體現(xiàn)對公司戰(zhàn)略的落實，對資源的分配、對過程的監(jiān)控和對業(yè)績的評價。其導向來自于企業(yè)的目標。國有企業(yè)考核激勵機制的轉(zhuǎn)變，民營企業(yè)在資本市場回歸價值評價的理性選擇面前，必須重視長遠發(fā)展目標和長期價值創(chuàng)造的能力，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可避免地做出因應調(diào)整。預算管理的方式和重點也會隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。1.1.2研究目的和意義本文的目的是試圖分析EVA與企業(yè)預算管理的關(guān)系，EVA對企業(yè)實施預算管理的影響，以及在EVA導向下研究企業(yè)預算管理體系的重新構(gòu)建，并對企業(yè)建立基于EVA的預算管理模式進行實證探討。本文的研究具有以下幾個方面的意義:(1)討論EVA對企業(yè)實施全面預算管理的影響。全面預算管理的理念在企業(yè)中已經(jīng)得到普遍的貫徹和執(zhí)行，成為企業(yè)管理的一項重要工具。(2)探討全面預算管理與EVA的契合模式。本文通過分析論述EVA的價值驅(qū)動因素，將EVA的驅(qū)動因素引入全面預算管理系統(tǒng)，在預算的編制、執(zhí)行、分析、報告全過程中體現(xiàn)EVA的過程管理，將EVA與全面預算管理有機融合起來，搭建基于EVA的全面預算管理構(gòu)架。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀近代預算制度，創(chuàng)始于英國，發(fā)揚于美國。在預算制度的演進過程中，國民經(jīng)濟發(fā)展及近代科學管理方法對其產(chǎn)生了深遠的影響。預算管理首先出現(xiàn)在政府機構(gòu)，繼而推廣到企業(yè)組織。一九一五年杜邦公司(DupontCorporation)倡議計劃預算(ProgrammingBudgeting)觀念，成為企業(yè)預算管理的源頭。目前大多數(shù)西方企業(yè)都利用預算進行管理，預算管理的功能由最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為具有控制、激勵、評價等功能的管理工具。在我國，19世紀60年代由于受到計劃經(jīng)濟管理模式的影響，它并沒有得到行之有效的發(fā)展。隨著我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)換，預算管理逐漸在某些大型企業(yè)實施，理論界也出現(xiàn)了關(guān)于預算管理的討論，預算管理開始在理論和實務(wù)方面興盛起來。王斌提出預算管理模式并進行討論。他根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，將預算管理分為資本預算為主(市場進入期)、銷售預算為主(市場增長期)、成本預算為主(市場成熟期)和現(xiàn)金預算為主(市場衰退期)等四種模式。于增彪等將國外成功經(jīng)驗和我國實踐結(jié)合起來，構(gòu)造我國集團公司預算管理系統(tǒng)的框架一改進的KaPlan預算模式，并提出了獎懲資源的概念。李國忠研究了企業(yè)集團類型和預算控制模式的匹比，認為戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團對應集權(quán)預算模式;財務(wù)控制型企業(yè)集團對應分權(quán)預算模式;戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團對應折中預算模式。張瑞君等提出了基于價值鏈的動態(tài)預算管理基本框架。王迪對基于價值鏈的預算管理模式和運作流程進行了構(gòu)建。盧德川認為伴隨著國資委推行央企EVA的進程，將是一個向價值增值理念轉(zhuǎn)變的機會，EVA導向下的全面預算管理需要一場深刻的改革。1.3研究方法論文研究注重EVA基本理論與體系和全面預算管理的基本理論與體系的結(jié)合，主要運用文獻研究方法，比較研究方法，定性、定量分析方法和實例研究方法，重點研究制定基于EVA的全面預算管理構(gòu)架，制定基于EVA的全面預算管理從編制、執(zhí)行、分析到評價的體系。本文在研究過程中查閱了大量的相關(guān)文獻，運用比較研究方法對基于不同目標的全面預算管理體系進行比較分析;較多地運用了定性分析方法，同時采取圖表分析等一定數(shù)量的定量分析方法來驗證定性分析的效果;最后采取個案研究法(A公司)論證基于EVA的全面預算管理體系在實踐中的可操作性和有效性。1.4創(chuàng)新之處本文通過研究，主要的創(chuàng)新在于:1、提出了EVA引入到全面預算管理的三大理論基礎(chǔ):價值創(chuàng)造、剩余收益與委托代理，EVA指標與體系可以較為充分地反映上述理論，并可以較好地將上述理論落實到實踐中。2、提出了較為完整的基于EVA的全面預算管理模式構(gòu)建方案和具體操作流程?；贓VA的全面預算管理的構(gòu)建方案包括從預算編制、預算執(zhí)行控制與分析到預算考評的整個全面預算管理的操作流程。EVA對全面預算管理的改進分析2.1我國企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀分析2.1.1我國企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀在企業(yè)實務(wù)層面，越來越多的企業(yè)實行了全面預算管理。根據(jù)南京大學會計學系調(diào)查組的調(diào)查報告顯示，大多數(shù)企業(yè)都認識到了實施預算管理的重要性，但企業(yè)預算管理尚存在一些認識與實務(wù)的盲區(qū)，在其科學性與合理性方面也有待改進，企業(yè)對于預算管理認識不夠全面，對于預算執(zhí)行的跟蹤調(diào)查、預算調(diào)整、預算激勵作用，以及在全過程中權(quán)限的劃分與制衡未給予應有的重視，這些都是在今后的預算管理中有待改善的方面。我國企業(yè)的預算管理模式，一般實行以銷售收入為中心的預算管理模式、以利潤為中心的預算管理模式、以成本費用為中心的預算管理模式、以現(xiàn)金流為中心的預算管理模式、以及以生產(chǎn)指標(產(chǎn)量等)為中心的預算管理模式。在預算編制的組織上一般有預算管理委員會等決策機構(gòu)以及編制機構(gòu)、監(jiān)控協(xié)調(diào)機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)等。在預算的內(nèi)容體系上一般有生產(chǎn)經(jīng)營預算、專項預算和財務(wù)預算等?？傮w來說，預算管理在國內(nèi)的應用和研究主要集中于傳統(tǒng)預算階段。2.1.2我國企業(yè)全面預算管理存在的問題全面預算管理盡管已經(jīng)成為我國企業(yè)較為廣泛的一個管理工具，但在實踐中仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在:1、全面預算管理的角色定位矮化企業(yè)預算表明了在一定期間內(nèi)公司管理層對所有部門、所有員工的期望和要求，全面預算管理的過程，就是在目標導向下，明確任務(wù)、落實權(quán)責、協(xié)調(diào)努力、達成目標的過程。但在實踐中，全面預算管理經(jīng)常被理解為一種財務(wù)手段和技術(shù)，一種計劃的分解和落實，一種考核和激勵的形式，往往使預算管理失去反映企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)目標這一靈魂，失去規(guī)劃、協(xié)調(diào)、溝通、控制等精神實質(zhì)，成為一個僵化的作業(yè)執(zhí)行書。2、預算目標導向不利企業(yè)價值創(chuàng)造以目標利潤為導向的全面預算管理，將利潤數(shù)額作為核心指標，將實現(xiàn)目標利潤的關(guān)聯(lián)指標，具體量化到銷售收入、費用控制等獲取目標利潤的環(huán)節(jié)中，來指導預算的實現(xiàn)。但以目標利潤為導向的預算管理，因其主要反映的是利潤表項目，基本上不涉及資產(chǎn)負債等反映企業(yè)根本情況和對企業(yè)長遠發(fā)展具有重要支撐作用的會計信息，所以不能稱為全面預算管理。同時這種預算目標導向還有可能促使企業(yè)為完成預算而調(diào)節(jié)利潤，并忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量，影響企業(yè)的長遠發(fā)展，損害企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。2.2EVA思想引入到全面預算管理的理論依據(jù)EVA即經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)的簡稱，這個名詞是美國著名的咨詢公司思騰思特公司(SternStewart&Co.)創(chuàng)始人于1982首先公開提出的，并創(chuàng)立了EVA績效評價系統(tǒng)。按照思騰思特公司的定義，EVA是指企業(yè)稅后凈經(jīng)營利潤減去投入的全部資本(主要包括計息債務(wù)資本和股東投入的資本)成本后的余額。其計算公式為:EVA=NOPA一TCXWACC(2-1)其中:NOPAT:稅后凈營業(yè)利潤TC:全部資本W(wǎng)ACC:加權(quán)平均資本成本，簡稱資本成本率。WACC=債務(wù)成本率X(1一所得稅率)X(債務(wù)資本一TC全部資本)+權(quán)益成本率X(權(quán)益資本、TC全部資本)(2-2)從上面的公式可以看出，EVA的基本思想是公司應該通過賺取超過資本成本的報酬來創(chuàng)造股東價值，使得股東財富最大化。它站在股東和投資者角度衡量企業(yè)經(jīng)營者真正創(chuàng)造的價值，是貫徹價值管理，引導經(jīng)理人關(guān)注企業(yè)長期績效和股東長期利益的經(jīng)濟指標。價值管理(ValueManagement)又稱基于價值的管理(ValueBasedManagement,VBM)，是一種基于價值的企業(yè)管理方法(通常是指最大化股東價值)。EVA的思想認為，企業(yè)價值創(chuàng)造的能力是由現(xiàn)在和將來的EVA決定的。EVA上升，市場價值就上升，EVA下降，企業(yè)價值也會下降。EVA最大化，是企業(yè)價值增值最大化，也是企業(yè)價值最大化。EVA是企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。2.3實行基于EVA的全面預算管理的必要性預算管理顯現(xiàn)的問題，使全面預算管理面臨了諸多的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，全面預算管理是不是真的應該拋棄?本文并不這么認為。本文認為，實踐中出現(xiàn)的預算與戰(zhàn)略目標的脫離、“預算寬余”及“預算黑箱”等問題不是預算管理本身的問題，而是預算管理的導向發(fā)生偏移，預算管理的目標發(fā)生混亂。我們知道，企業(yè)實施全面預算管理的基礎(chǔ)和前提是預算目標的確定，目標反映導向，導向引領(lǐng)全面預算的實施。正確科學的預算目標將企業(yè)的目標或戰(zhàn)略具體化，并成為組織內(nèi)部各部門和人員的行為準則。預算目標的恰當與否，是全面預算管理順利實施，取得成效的關(guān)鍵所在。在傳統(tǒng)預算管理模式出現(xiàn)問題的情況下，需要引入一種新的預算管理模式來改良，發(fā)揮預算管理的根本功能。在這種形勢下，引入EVA管理的思想，構(gòu)建基于EVA的全面預算管理模式成為必要?；贓VA的全面預算管理體系框架的構(gòu)建3.1基于EVA的全面預算管理體系的職能關(guān)于全面預算管理的職能，總體來講，規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)、評價作為全面預算管理的基本職能是學者們普遍認同的。EVA這個價值管理工具引入全面預算管理之后，對預算管理的基本職能進行了強化和提升，并且融合了管理科學的理論思想，使全面預算管理的功能更加深入和豐富。3.2基于EVA的企業(yè)全面預算管理體系設(shè)計3.2.1基于EVA的企業(yè)全面預算編制基于EVA的企業(yè)預算首要是確定EVA預算目標。該目標以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總目標為基礎(chǔ)，分析企業(yè)預算期的各方面環(huán)境，通過管理層的充分討論來確定。EVA指標是預算的總綱領(lǐng)，各層面的預算以它為中心進行編制。預算的編制包括兩個方面:業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算。資本成本預算的編制。資本成本一資本投入額*加權(quán)平均資本成本(WACC)。如一前式(4-1)所述，WACC=債務(wù)總額/融資總額X債務(wù)成本X(1一所得稅稅率)+權(quán)益總額/融資總額X權(quán)益成本EVA報表的編制。EVA報表反應企業(yè)在預算期所創(chuàng)造的凈收益在彌補了資金成本后的剩余，反應為股東創(chuàng)造的價值增值。它列示會計利潤轉(zhuǎn)化為EVA的過程。EVA的計算過程并不是一個樣板式的規(guī)程，它依據(jù)企業(yè)對EVA的理解來確定調(diào)整事項，計算本企業(yè)的EVA指標，并編制該報表。以下給出一個EVA報表的簡化表形式:表3.1EVA簡化計算表營業(yè)利潤加:財務(wù)費用當年計提的壞賬準備當年計提的存貨減值準備當年計提的長短期投資、委托貸款準備投資收益期貨損益減:按照EVA計算的稅收調(diào)整數(shù)等于:稅后凈營業(yè)利潤①債務(wù)資本加:股本資本減:在建工程現(xiàn)金和存款款乘:加權(quán)平均資本成本率等于:資本使用成本②經(jīng)濟增加值①-②3.2.2基于EVA的全面預算管理的考評預算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責任部門或責任中心預算執(zhí)行結(jié)果進行的考核和評價，是管理者對執(zhí)行者的一種有效的激勵和約束形式[[45]。通過預算考評可以幫助管理者及時了解企業(yè)所處的環(huán)境和發(fā)展趨勢，衡量預算目標的實現(xiàn)程度，評價執(zhí)行者的業(yè)績，劃分責任進行激勵。傳統(tǒng)的預算考評，一般以利潤等效益類指標為目標進行考評，評價的內(nèi)容主要是利潤相關(guān)因素的分解指標。預算評價標準是判斷被評價對象預算執(zhí)行情況優(yōu)劣的基準。進行基于EVA的預算評價首先要選定評價的EVA指標。其次，根據(jù)指標的重要性確定標準分值，權(quán)重、分值的上限、下限。第三，確定各項指標的標準值。第四，計算指標的實際值，實際值與標準值的差值、比例關(guān)系等。第五，計算各項指標的實際得分。第六，對分值差異進行分析。企業(yè)價值創(chuàng)造EVA財務(wù)指標客戶指標內(nèi)部運營指標學習與成長指標稅收凈利潤資產(chǎn)成本銷售利潤率營業(yè)現(xiàn)金流量成本費用……市場份額老客戶挽留率新客戶獲得率顧客滿意度產(chǎn)品合格率……產(chǎn)品設(shè)計能力生產(chǎn)能力利潤率設(shè)備利用率存貨周轉(zhuǎn)率設(shè)備運行周期……新產(chǎn)品開發(fā)周期市場開發(fā)能力環(huán)境保護員工培訓率研發(fā)費用……A石化公司實施基于EVA的全面預算管理的研究4.1A石化公司預算管理現(xiàn)狀A石化公司較早實行了全面預算管理，在目前集團股份公司的管理模式下，由集團股份公司對分公司實行以預算指標為主要內(nèi)容的績效考核，集團股份公司的預算指標中主要是以利潤和成本等財務(wù)預算指標為核心，除此外綜合商品率、能耗等生產(chǎn)技術(shù)指標也是績效考核的組成部分。集團股份公司在上一年的to月份左右，著手安排下一年度的預算工作。A公司根據(jù)集團股份公司下達的利潤、成本及其他生產(chǎn)技術(shù)指標開展本公司下一年度的預算管理工作。從A公司的全面預算管理情況看，是典型的傳統(tǒng)預算管理模式。它將利潤、費用等財務(wù)指標為核心，進行指標分解。所有的業(yè)務(wù)計劃圍繞業(yè)績指標的實現(xiàn)來籌劃，實質(zhì)是一份指標保障計劃書。它作為一個管理系統(tǒng)在一定程度上起到了規(guī)劃、分配、控制、激勵的作用，但在實施的過程和結(jié)果上看也存在以下問題:預算的信息存在不對稱性、短期效應明顯、激勵效果不佳、指標之間存在矛盾、施忽視運營管理。4.3A石化公司基于EVA的全面預算管理體系的實施過程責任中心是預算管理體系落實的基本載體和核心的預算單元。由于EVA的根本目的是衡量和推動價值創(chuàng)造。它要求責任中心的設(shè)立盡可能按照價值鏈和作業(yè)相關(guān)性來設(shè)立。A石化公司需要梳理業(yè)務(wù)鏈流程、辨識價值鏈和作業(yè)關(guān)聯(lián)，將能夠便于EVA衡量和激勵的相關(guān)單位整合起來，作為EVA責任中心。鑒于A石化公司的現(xiàn)狀，在生產(chǎn)作業(yè)體系和保障體系中正確合理地設(shè)立EVA責任中心是其中的關(guān)鍵。A石化公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個連續(xù)加工的生產(chǎn)流程，上下游裝置生產(chǎn)接續(xù)、互供原料，同一作業(yè)生產(chǎn)多種聯(lián)產(chǎn)品。在這種特點下，原預算管理體系下按照行政管理機構(gòu)作為預算責任中心，將完整的價值鏈條分割成條塊，顯然不利于EVA的預算管理。預算的導向決定預算的行為和預算的結(jié)果。不同的企業(yè)由于所處生命生命周期和行業(yè)環(huán)境不同，預算的導向不盡相同。在A公司目前實行的預算管理中圍繞利潤導向進行預算管理，通過優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、降低能物耗、節(jié)省費用開支等方面有著較為成熟的做法，這些做法可以繼續(xù)堅持。但EVA下，由于引入了資金成本，使預算管理的內(nèi)容和內(nèi)涵有了很大的拓展。由傳統(tǒng)的關(guān)注利潤表向關(guān)注資產(chǎn)負債表、利潤表并重轉(zhuǎn)變。隨之而來，帶動運營管理重心的變化，由注重規(guī)模向注重效率轉(zhuǎn)變，由注重絕對指標向注重相對指標轉(zhuǎn)變，由注重數(shù)量向注重質(zhì)量轉(zhuǎn)變。在運營管理上A公司必須要高度重視營運類指標，如資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)等，重視發(fā)展類指標如研發(fā)投入等，審慎研究投資決策，籌融資決策等。EVA引入預算也將預算的內(nèi)容更加豐富，上述傳統(tǒng)預算中不予考慮的指標也將納入新的預算體系中來，從而全面預算管理的廣度和深度得到很大的拓展。預算管理體系包括預算的編制、執(zhí)行、控制和考評。A石化實施基于EVA的全面預算管理，需要對以上環(huán)節(jié)進行調(diào)整：預算的編制、預算的執(zhí)行與控制、算的考評在預算考評上，應建立適應EVA的考核激勵機制。實施基于EVA的全面預算管理，A企業(yè)應加強預算的動態(tài)化管理。在預算的執(zhí)行中應適時做出對預算的調(diào)整，以使預算較好發(fā)揮資源配置的功能。在預算的分析上，分析的主體應包括業(yè)務(wù)部門、相關(guān)流程部門，他們是與EVA關(guān)聯(lián)度最直接的主體;分析的內(nèi)容上，要以提升價值創(chuàng)造能力為目的，確定EVA差異分析的對象，從影響程度、重要性入手，深入分析成本動因、作業(yè)動因與EVA的關(guān)系影響，將分析引入到業(yè)務(wù)層面，深入挖掘EVA潛力，為優(yōu)化流程和管理提供動態(tài)的、有價值的參考。在預算管理工具上，應進一步開發(fā)基于ERP系統(tǒng)平臺的預算管理功能，在A公司己有的ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上，針對預算的動態(tài)管理要求，實現(xiàn)預算與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集成、預算數(shù)據(jù)分析的自動化和多角化。表4.1A公司兩種預算模式下對燃料費用的控制、分析和決策比較生產(chǎn)方式指標內(nèi)容燃煤方式燃油方式生產(chǎn)方式?jīng)Q策原預算模式下EVA預算模式下對成本費用指標的影響2482萬元2007萬元燃油方式對單位加工費影響增加單價加工費30.32元/噸由于加工費計算上自用燃油不算在內(nèi)，其費用對單位加工費的影響為0燃油方式對EVA的影響556萬元燃油方式可實現(xiàn)的商品收入3287萬元減：對應的成本稅金2731萬元結(jié)論預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的一種方法，從其產(chǎn)生以來，得到了廣泛的發(fā)展和應用。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展、企業(yè)組織形式的變遷、管理科學的進步，預算管理理論和方法也在不斷發(fā)展變化之中。本文主要研究了全面預算管理和EVA的基本理論，討論了兩者的研究現(xiàn)狀，在傳統(tǒng)預算管理面臨較多問題和質(zhì)疑的情況下，找到EVA與全面預算管理的結(jié)合之處，探討將EVA引入全面預算管理的問題，提出了基于EVA的全面預算管理體系構(gòu)建的思路和路徑。本文的主要結(jié)論和創(chuàng)新之處在于:1、價值最大化成為全面預算管理體系的核心和導向。在價值最大化越來越成為企業(yè)目標的時代，全面預算管理要體現(xiàn)價值管理和價值創(chuàng)造的職能。作為一種管理機制和方法，全面預算管理在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的巨大變化之下，要向價值管理和價值創(chuàng)造的機制轉(zhuǎn)變。2、將EVA理念和方法引入到全面預算管理體系，對預算管理進行改良。EVA反映的價值管理理論、剩余收益理論、委托代理關(guān)系等可以較好的與全面預算管理結(jié)合起來，在理論上找到契合之處。兩者的結(jié)合可以使預算管理在提高價值管理、改善委托代理關(guān)系、優(yōu)化資源分配、適應環(huán)境變化等方面得到改良。提升了預算管理的職能和功效。3、提出基于EVA的全面預算管理體系構(gòu)建的內(nèi)容和流程。討論了基于EVA的全面預算的職能描述與傳統(tǒng)預算管理的職能差異，提出構(gòu)建基于EVA的全面預算管理體系構(gòu)建的原則，指出體系構(gòu)建的關(guān)鍵要素準備，對體系的主要內(nèi)容從編制、執(zhí)行控制到分析、評價做了闡述。形成完整的EVA預算管理體系。參考文獻[1]梁星，田志瑩，吳慧香.中外全面預算管理比較.財會通訊.2006,2:57頁[2]蔣培宇.EVA:最炙手可熱的財務(wù)理念.21世紀經(jīng)濟報道.2002,7[3]王耀才，但湘峰.EVA管理的由來與應用.中外企業(yè)文化.2005,3:45頁[4]DavidOtley.aframeworkforManagementcontrolsystemsresearch.ManagementAccountingResearch.1999,vo110:363-382P[5]余緒纓.管理特性的裝便歷程與知識經(jīng)濟條件下掛歷會計的人文化趨向.財會通訊.2001,