建筑工程項目管理教案

?■￡?工程項目治理》

第1章工程項目治理概論

學習目標：

i.熟悉項目與工程項目的定義及特點。

2.了解工程項目治理的內(nèi)容、類型，熟悉工程項目治理的任務

3.了解建設監(jiān)理的基本概念。

4.把握項目治理咨詢工程師的知識結(jié)構(gòu)、能力和責任，項目治理咨詢合同。

5.了解工程項目治理理論的產(chǎn)生與發(fā)展、工程項目治理學及其相關學科之間的

相互關系。

重點難點：

1.工程項目建設程序

2.工程項目治理類型

3.項目治理合同

課程內(nèi)容：

本書用的術(shù)語“工程項目”即建設項目，或稱建設工程項目，或稱投資建設項目；

“工程項目治理”即建設工程項目治理，或稱投資建設項目治理。本章主要闡述

工程項目治理的內(nèi)涵、類型、背景和發(fā)展趨勢，以及與工程項目治理相關的建設

工程監(jiān)理的概念。由于項目治理的核心任務是項目的目標控制，因此，按項目治

理學（ProjectManagement）的基本理論，沒有目標的建設工程不是項目治理的

對象。

1.1工程項目的含義和特點

LI.1項目的含義和特點

（1）項目（Project）的定義：目前沒有統(tǒng)一的定一的定義。

①國際項目治理協(xié)會ICB的定義是一個特別的將被完成的有限任務，它是在一定

時間內(nèi)滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。

②是指在一定的約束條件下（主要是限定時間、限定資源），具有明確目標的一

次性任務。

（2）項目特點

①明確性：項目具有明確的目標；

②一次性：具有一定的約束條件如資源條件的約束（人力、物力、財力）

和人為的約束，其中時間、成本、質(zhì)量是普遍存在的約束條件。

③一次性:任何項目都有自身的特點，不可能有兩個完全相同的項目存在。

④生命周期屬性：有其明確的起點時間和終點時間。

⑤不確定性：有許多不確定的因素。

1.1.2工程項目的含義和特點

（1）工程項目定義

教材上的定義：建設項目是指為了特定目標而進行的投資建設活動。建設項

目也稱為投資建設項目，以下一律簡稱為工程項目，其內(nèi)涵如下。

工程項目是一種既有投資行為又有建設行為的項目，其目標是形成固定資

產(chǎn)。工程項目是將投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟活動過程。

“一次性事業(yè)”即一次性任務，表示項目的一次性特點。

經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一治理”，表示項目是在一定的組織

機構(gòu)內(nèi)進行，項目一樣由一個組織或幾個組織聯(lián)合完成。

對一個工程項目范疇的認定標準，是具有一個總體設計或初步設計。凡屬

于一個總體設計或初步設計的項目，不論是主體工程還是相應的附屬配套工程，

不論是由一個還是由幾個施工單位施工，不論是同期建設還是分期建設，都視為

一個工程項目。

（2）工程項目的特點

工程項目除了具有一樣項目的基本特點外，還有自身的特點。工程項目的特

點表現(xiàn)在以下幾個方面。

①具有明確的建設任務，如建設一個住宅小區(qū)或建設一座發(fā)電廠等。

②具有明確的質(zhì)量、進度和費用目標。

③建設成果和建設過程固定在某一地點。

④建設產(chǎn)品具有唯獨性的特點。⑤建設產(chǎn)品具有整體性的特點。

⑥工程項目治理的復雜性主要表現(xiàn)在：工程項目涉及的單位多，各單位之間

關系和諧的難度和工作量大；工程技術(shù)的復雜性不斷提高，顯現(xiàn)了許多新技術(shù)、

新材料和新工藝；大中型項目的建設規(guī)模大；社會、政治和經(jīng)濟環(huán)境對工程項目

的影響，特別是對一些跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型工程項目的影響，越來越復雜。

1.2工程項目治理的含義

（1）工程項目治理的定義

①《建設工程項目治理規(guī)范》定義：運用系統(tǒng)的理論和方法，對工程項目進行計

劃、組織、指揮、和諧和控制等專業(yè)化活動。

②“工程治理”作為一個專業(yè)術(shù)語，其內(nèi)涵涉及工程項目全過程的治理，即包括

DM、PM和FM,并涉及參與工程項目的各個單位的治理，即包括投資方、開發(fā)方、

設計方、施工方、供貨方和項目使用期的治理方的治理。

工程治理的核心任務是為工程建設增值，工程治理工作是一種增值服務工

作。其增值主要表現(xiàn)在兩個方面。

口為工程建設增值；

口為工程使用（運行）增值。

國際設施治理協(xié)會所確定的設施治理的含義，它包括物業(yè)資產(chǎn)治理和物業(yè)運

行治理，這與我國物業(yè)治理的概念尚有差異。

工程項目治理的含義有多種表述，英國皇家特許建造學會（CIOB）對其作了如下

的表述：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目

標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。此說明得到許多國家建造師組織的認可，在

工程治理業(yè)界有相當?shù)臋?quán)威性。在上述表述中：

□“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；

□“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；

□“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期

治理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期項目治理的主要任務是通

過治理使項目的目標得以實現(xiàn)。

1.3工程項目治理的類型和任務

一個工程項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工

作性質(zhì)、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目治理。

1.3.1工程項目治理的類型

按工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特點劃分，工程項目治理有如下類

型：

□業(yè)主方的項目治理；

□設計方的項目治理；

□施工方的項目治理；

□供貨方的項目治理；

□建設項目總承包方的項目治理。

1.3.2業(yè)主方項目治理的目標和任務

業(yè)主方項目治理服務于業(yè)主的利益，其項目治理的目標包括項目的投資目

標、進度目標和質(zhì)量目標。

項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，

它們之間的關系是對立的統(tǒng)一的關系。

業(yè)主方的項目治理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階

段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行安全治理、投資控

制、進度控制、質(zhì)量控制、合同治理、信息治理和組織和和諧。

1）前期階段：籌集資金、項目建議書、可行性研究、項目決策、廠址挑選、落

實外部配套條件。

2）設計階段：設計競賽或設計招標、資質(zhì)審查評標定標、簽設計合同提供資料、

設計三控、組織設計審查上報設計文件和概算文件、審查資金籌措計劃和用款計

劃等。

3）施工招標階段：施工和設備招標、資質(zhì)審查評標定標、簽訂施工和設備合同、

落實開工前準備工作。

4）施工階段：編制并組織實施各種計劃、組織工程實施、建立報告制度定期向

主管部門報告建設情形、做好各項運營生產(chǎn)準備、及時與驗收并提出項目竣工驗

收申請報告、編制竣工決算報告。

以上各階段，若托付監(jiān)理，其職責還應包括監(jiān)理招標、簽訂合同、合同治理等，

同時監(jiān)理承擔的職責由合同明確。

5）生產(chǎn)運營階段：組織治理機構(gòu)、生產(chǎn)運營治理、按時報送生產(chǎn)信息和統(tǒng)計資

料、制定債務償還計劃按時償還、資產(chǎn)保值按法人章程分配利潤、組織后評判提

出項目后評判報告。

業(yè)主的項目治理是在投資立場上對工程項目建設的全過程進行的科學、有效和必

要的治理。一樣托付給監(jiān)理公司，偏重于重大問題的決策。

其中安全治理是，項目治理中的最重要的任務，因為安全治理關系到人

身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同治理等則主要涉及物

質(zhì)的利益。

1.3.3設計方項目治理的目標和任務

設計單位是將業(yè)主或建設法人的建設意圖、住房建設法律法規(guī)要求、建設條

件作為輸入，經(jīng)過智力的投入進行建設項目技術(shù)經(jīng)濟方案的綜合創(chuàng)作，編制出用

以指導建設項目施工安裝活動的設計文件。

其項目治理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以

及項目的投資目標。

設計方項目治理的任務包括：

□與設計工作有關的安全治理；

□設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制；

□設計進度控制；

□設計質(zhì)量控制；

□設計合同治理；

□設計信息治理；

□與設計工作有關的組織和和諧。

1.3.4施工方項目治理的目標和任務

施工企業(yè)的項目治理簡稱施工項目治理，即施工企業(yè)（承包商）站在自身的

角度，從其利益出發(fā)，按與業(yè)主簽訂工程承包合同界定的工程范疇，所進行的治

理。內(nèi)容是對施工全過程進行計劃、組織、指揮、和諧和控制。

其項目治理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質(zhì)量目

標。

施工方項目治理的任務包括：

□施工安全治理；

□施工成本控制；

□施工進度控制；

□施工質(zhì)量控制；

□施工合同治理；

□施工信息治理；

□與施工有關的組織與和諧

1.3.5供貨方項目治理的目標和任務

其項目治理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目

標。

口供貨方項目治理的任務包括：

□供貨的安全治理；

□供貨方的成本控制；

□供貨的進度控制；

□供貨的質(zhì)量控制；

□供貨合同治理；

□供貨信息治理；

□與供貨有關的組織與和諧。

1.3.6建設項目總承包方項目治理的目標和任務

其項目治理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進

度目標和項目的質(zhì)量目標。

建設項目總承包方項目治理的任務包括：

□安全治理；

□投資控制和總承包方的成本控制；

□進度控制；

口質(zhì)量控制；

□合同治理；

□信息治理；

□與建設項目總承包方有關的組織和和諧。

1.4工程項目治理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢

1.4.1工程項目治理的國內(nèi)外背景

20世紀60年代末期至70年代初期，西方工業(yè)發(fā)達國家開始將治理學的

理論和方法運用于工程領域，項目治理第一運用于業(yè)主方工程治理中，然后逐步

在承包方、設計方和供貨方中得以推行。20世紀70年代中期興起了項目治理咨

詢服務。

1.4.2工程項目治理的發(fā)展趨勢

L5建設工程監(jiān)理

L5」建設工程監(jiān)理的概念

建設工程監(jiān)理活動是指具有相應資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，受建設單位的托付，

承擔其項目治理工作，并對承包單位履行建設合同的行為進行監(jiān)督和治理。其項

目治理工作包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同治理、信息治理和組織與

和諧工作。

介紹必須實行監(jiān)理的工程。

□國家重點建設工程；

□大中型公用事工程；

□成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)；

□利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；

□國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程（項目總投資額在3000萬元以上關系

社會公共利益和公眾安全的基礎設施項目。學校、影劇院、體育館項目）

1.5.2建設工程監(jiān)理的工作任務

建設監(jiān)理受聘于業(yè)主，代表業(yè)主對工程施工全過程進行監(jiān)督治理，具體工作

內(nèi)容如下：

1）審查施工單位的施工組織設計、施工方案、施工總進度計劃。

2）全面貫徹設計意圖，嚴格監(jiān)督施工單位按設計文件及施工圖紙施工。對

施工單位提出的設計圖紙問題和建議及時反饋業(yè)主，并通過業(yè)主向施工單位反

映，由設計者做出相應的修改。

3）按工程進度核實工程量，做好進度款簽證工作，嚴格控制投資額度。

4）檢查各階段的進度及計劃的執(zhí)行情形，發(fā)覺問題及時分析原因，督促施

工單位及時調(diào)整或采取補救措施。

5）嚴格控制工程質(zhì)量，嚴格控制工程質(zhì)量，把好原材料和中間產(chǎn)品質(zhì)量檢

驗關，嚴格執(zhí)行見證取樣及送檢制度，做好旁站監(jiān)理工作，及時驗收單元過程及

隱藏工程。

“建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術(shù)標準、設計文件和建

筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代

表建設單位實施監(jiān)督”（引自中華人民共和國建筑法）。

1.5.3建設工程監(jiān)理的工作方法

“實施建筑工程監(jiān)理前，建設單位應當將托付的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)

容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)”（引自中華人民共和國建筑

法）。

1.5.4建設監(jiān)理的性質(zhì)

（1）服務性

監(jiān)理單位是知識密集型的高智能服務性組織，以自己的科學知識和專業(yè)體會

為業(yè)主提供工程建設服務。

(2)公平性和獨立性

監(jiān)理單位在工程建設中具有組織有關各方協(xié)作、配合的職能，同時是合同治

理的主要承擔者，具有調(diào)劑有關各方之間權(quán)益矛盾，保護合同雙方合法權(quán)益的職

能。為了使這些職能得以實施，它必須堅持其公平性，而為了保護其公平性，又

必須在人事上和經(jīng)濟上保持獨立，以獨立性為公平性的前提。

(3)科學性

科學性是監(jiān)理單位區(qū)別于其他一樣服務機構(gòu)的重要特點，也是其賴以生存的

重要條件。它的科學性來源于它所擁有的監(jiān)理人員的高素養(yǎng)。

在工程建設領域，建設監(jiān)理制度的推行，使工程建設治理成為在政府有關部

門的監(jiān)督治理之下，由項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的“三方”治理體

制。

作業(yè)：

書本22頁，摸索題1、2、5、6、7

第2章項目治理的組織理論(1)

學習目標:

1.把握組織結(jié)構(gòu)模式、治理任務分工、治理職能分工、工作流程組織、工程項

目結(jié)構(gòu)。

2.把握工程項目承發(fā)包的組織模式。

3.把握工程項目治理的組織結(jié)構(gòu)、工程項目治理組織模式。

重點難點：

1.工程項目治理組織結(jié)構(gòu)

2.工程項目承發(fā)包模式

課程內(nèi)容：

2」組織論概述

組織的含義：''組織"一詞有兩個含義，其一是作為名詞，指組織機構(gòu)。其二

是作為動詞，指組織工作（或行為、活動）。

工程項目治理組織是指為實施工程項目治理而建立的組織機構(gòu)，以及該機構(gòu)

為實現(xiàn)工程項目目標所進行的各項組織工作。

一個建設項目在決策階段、實施階段和運營階段的組織系統(tǒng)（相對于軟件和

硬件而言，組織系統(tǒng)也可稱為組織件）不僅包括建設單位本身的組織系統(tǒng)，還包

括各參與單位（設計單位、工程治理咨詢單位、施工單位、供貨單位等）共同或

分別建立的針對該工程項目的組織系統(tǒng)，如：

□項目結(jié)構(gòu)、

□項目治理的組織結(jié)構(gòu)、

□工作任務分工、

□治理職能分工、

□工作流程組織等。

2」■工不同系統(tǒng)的組織

ZL2系統(tǒng)的組織與系統(tǒng)目標的關系

影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有：

□人的因素，

它包括治理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；

□方法與工具，

它包括治理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。

對于建設項目而言，其中人的因素包括：

□建設單位和該項目所有參與單位（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的

治理人員的數(shù)量和質(zhì)量；

□該項目所有參與單位的生產(chǎn)人員（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的

數(shù)量和質(zhì)量。

對于建設項目而言，其中方法與工具包括：

□建設單位和所有參與單位的治理的方法與工具；

□所有參與單位的生產(chǎn)的方法與工具（設計和施工的方法與工具等）。

系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是

組織論的一個重要結(jié)論。如果把一個建設項目的項目治理視作為一個系統(tǒng)，其目

標決定了項目治理的組織，而項目治理的組織是項目治理的目標能否實現(xiàn)的決定

性因素，由此可見項目治理的組織的重要性。

控制項目目標的主要措施包括組織措施、治理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，

其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目治理進行診斷，第一

應分析其組織方面存在的問題。這都說明組織的重要性。

2.L3組織論的研究內(nèi)容

組織論是一門非常重要的基礎理論學科，是項目治理學的母學科，它主要研

究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工，以及工作流程組織。

2.2組織結(jié)構(gòu)模式

組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工

具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系）。

常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。這幾

種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)治理中運用，也可在建設項目治理中運用。

2.2」職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用（職能制）

在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的治理職能對其直接和非直接的下

屬工作部門下達工作指令。因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上

級工作部門下達的工作指令，這樣就會形成多個矛盾的指令源。一個工作部門的

多個矛盾的指令源會影響企業(yè)治理機制的運行。如某項目部職能組織結(jié)構(gòu)圖

2.2.2線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用（直線制）

在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指

令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯

獨個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。

在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設項目治理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因

為一個建設項目的參與單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項目的參與單位將

數(shù)以千計，在項目實施過程中矛盾的指令會給工程項目目標的實現(xiàn)造成很大的影

響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的唯獨性。

但在一個較大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可

能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。

在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是唯獨的。

圖2-2

2.2.3矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應用

矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，如圖2,3。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最

高指揮者（部門）下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、

財、物、產(chǎn)、供、銷的職能治理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工企

業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃治理、技術(shù)治理、合

同治理、財務治理和人事治理部門等，而橫向工作部門可以是項目部。

總經(jīng)理、副總經(jīng)理

計

劃

管

理

部

圖2.3

2.3-2.5略

作業(yè)：書本60頁，摸索題1.3.4.7.8

第2章項目治理的組織理論（2）

學習目標：

1.把握工程項目治理的組織結(jié)構(gòu)、工程項目治理組織模式。

2.了解工程項目治理規(guī)劃。

重點難點：

1.工程項目實施的組織

2.工程項目治理方案

2.6工程項目結(jié)構(gòu)

2.6.1建設項目的項目結(jié)構(gòu)分解

（1）工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）的含義

①是在項目全范疇內(nèi)分解和定義各層次工作，

②是按照工程項目的內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解。

③分解后的單元要求:相對獨立、內(nèi)容單一、易于成本核算與檢查；

④分解后成為一個樹狀圖結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)層次越往下層,則項目組成部的定義越

細、越清楚；

⑤項目結(jié)構(gòu)圖（ProjectDiagram,或稱WBS-Workbreakdownstructure）

是一個重要的組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解,

以反映組成該項目的所有工作任務（該項目的組成部分），如圖2.4。

圖2.4

（2）工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）的方法

①基于成果或功能的分解方法：如一個住宅區(qū)可分為一期、二期、三期工

程。

②基于流程的分解方法

特點:工程項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，同一個工程項目有不同的分解方

法應該注意以下事項：

?結(jié)合工程項目的整體布署，分解結(jié)果應全面包含全部工作要素，不漏項（無空

白、無死角），不重復（無重疊）；

?每一個工作要素都必須有明確的范疇和內(nèi)容；

?分解的粗細程度應滿足項目治理需要，有利于目標控制；

?充分考慮到項目各層次、各要素之間的相關性，即子母關系（邏輯關系）

?分解過程中，不用考慮工作要素之間的順序關系；

?分解后的任務應當有利于工程發(fā)包，有利于治理的和可定量檢查、可分配任務

的、獨立的；

?包括治理活動；

?對分解結(jié)構(gòu)中的各層次、各工作要素都要編碼。

2.6.2建設項目項目結(jié)構(gòu)的編碼

（1）任務編碼

編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要

的基礎工作。一個建設工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地儲

備信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如：

?項目的結(jié)構(gòu)編碼；

?項目治理組織結(jié)構(gòu)編碼；

?項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；

?項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；

?項目的投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）；

?項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼；

?項目進展報告和各類報表編碼；

?合同編碼；

?函件編碼；

?工程擋案編碼等。

以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：

?投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）服務于投資控制工作/成本控

制工作；

?進度項編碼服務于進度控制工作。

（2）編碼方法

?多位編碼法

?少位編碼法

（3）項目的結(jié)構(gòu)編碼

項目的結(jié)構(gòu)編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分

進行編碼。它和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同治理和信息治理的編

碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其

他編碼的基礎。圖2.5所示的某國際會展中心進度計劃的一個工作項的綜合編碼

由5個部分，其中有4個字符是項目結(jié)構(gòu)編碼。一個工作項的綜合編碼由13個

字符構(gòu)成：

—?A計劃平面編碼A

—?B工作類別編碼Bl

綜合編碼系統(tǒng)-*C項目結(jié)構(gòu)編碼ClC2

Activity編碼D1D2D3

圖2.5

□計劃平面編碼1個字符，如A表示總進度計劃平面的工作，A2表示第2進

度計劃平面的工作等；

□工作類別編碼1個字符，如B1表示設計工作、B2表示施工工作等；

□項目結(jié)構(gòu)編碼4個字符，

□工作項編碼(Activity)4個字符，

□項目參與單位編碼3個字符，如001表示甲設計單位，002表示乙設計單

位，009表示丁施工單位等。

2.7工程項目治理的組織結(jié)構(gòu)

2.7.1業(yè)主方治理的組織結(jié)構(gòu)

對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)

構(gòu)圖(0BS圖-Diagramoforganizationalbreakdownstructure),或稱項

目治理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)(如項目治理班子)中各

子系統(tǒng)之間和各元素(如各工作部門)之間的組織關系，反映的是各工作單位、

各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間

的關系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編

碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。

一個建設項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設計單位、施

工單位、供貨單位和工程治理咨詢單位以及有關的政府行政治理部門等，項目組

織結(jié)構(gòu)圖應注意表達業(yè)主方以及項目的各參與單位有關的各工作部門之間的組

織關系。

業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程治理咨詢方的項目治理的組織結(jié)

構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。

2.7.2業(yè)主方治理組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整

工程項目治理的一個重要哲學思想是：在項目實施的過程中，變是絕對的,

不變是相對的，平穩(wěn)是暫時的，不平穩(wěn)則是永恒的。項目實施的不同階段，即設

計準備階段、設計階段、施工階段和動用前準備階段，其工程治理的任務特點、

治理的任務量、治理人員參與的數(shù)量和專業(yè)不盡相同，因此業(yè)主方項目治理組織

結(jié)構(gòu)在項目實施的不同階段應作必要的動態(tài)調(diào)整，如設計不同階段的業(yè)主方項目

治理組織結(jié)構(gòu)圖：

?施工前業(yè)主方項目治理組織結(jié)構(gòu)圖；

?施工開始后業(yè)主方項目治理組織結(jié)構(gòu)圖；

?工程任務基本完成，動用前準備階段的業(yè)主方項目治理組織結(jié)構(gòu)圖等。

2.8建設項目治理規(guī)劃與建設項目組織設計

2.8」建設項目治理規(guī)劃

建設項目治理規(guī)劃(或稱建設項目實施規(guī)劃(計劃)，國際上常用的術(shù)語為:

ProjectBrief,ProjectImplementationPlan,ProjectManagementPlan)

是指導項目治理工作的綱領性文件。

建設項目治理規(guī)劃涉及項目整個實施階段的工作，它屬于業(yè)主方項目治理的

工作范疇。如果采用建設項目總承包的模式，業(yè)主方也可以托付建設項目總承包

方編制建設項目治理規(guī)劃，因為建設項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。

建設項目的其他參與單位，如設計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其

項目治理也需要編制項目治理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一

個方面的利益，如設計方項目治理規(guī)劃、施工方項目治理規(guī)劃和供貨方項目治理

規(guī)劃等。

建設項目治理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范疇和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)

一的規(guī)定，應視項目的特點而定，一樣包括如下內(nèi)容：

(1)項目概述；

(2)項目的目標分析和論證；

(3)項目治理的組織；

(4)項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；

(5)投資控制的方法和手段；

(6)進度控制的方法和手段；

(7)質(zhì)量控制的方法和手段；

(8)安全、健康與環(huán)境治理的策略；

(9)信息治理的方法和手段；

(10)技術(shù)路線和關鍵技術(shù)的分析；

2.8.2建設項目組織設計

建設項目組織設計是重要的組織文件，它涉及項目整個實施階段的組織，它

屬于業(yè)主方項目治理的工作范疇。建設項目組織設計主要包括以下內(nèi)容：

(1)項目結(jié)構(gòu)分解，(2)合同結(jié)構(gòu)，

(3)項目治理組織結(jié)構(gòu)，(4)工作任務分工，(5)治理職能分工

(6)工作流程組織等。

作業(yè)：書本60頁，摸索題3.9.10

第3章項目策劃(1)

學習目標：

1.了解項目策劃的基本概念；

2.項目環(huán)境調(diào)查的分析；

3.項目決策階段目標策劃和項目實施階段目標策劃。

重點難點：

1.工程項目的策劃

2.項目策劃的組織

課程內(nèi)容：

項目策劃是項目治理的一個重要組成部分，是項目建設成功的前提。無數(shù)建

設項目成功的體會證明，科學、嚴謹?shù)那捌诓邉潓轫椖拷ㄔO的決策和實施增值。

本章主要介紹項目策劃的基本概念，項目環(huán)境調(diào)查與分析的目的、工作內(nèi)容、工

作方法、工作成果等以及項目決策策劃和實施策劃的基本內(nèi)容。其中項目定義、

項目功能分析與面積分配是項目決策策劃的重點，組織策劃是項目實施策劃的重

點。

3.1項目策劃的基本概念

3.1.1項目策劃的內(nèi)涵

工程項目策劃是把工程項目建設意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清楚、目標具體

且富有策略性運作思路的高智利系統(tǒng)活動。

具體而言，是指在項目建設前期，通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信

息的基礎上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、治

理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證，這將使項目建設有正確的方向和明確

的目的，也使建設項目設計工作有明確的方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設目的。其根

本目的是為項目建設的決策和實施增值。

3.1.2項目策劃的目的

我國項目建設一樣遵循圖示3.1的基本建設程序。

設

項

可

交

計

目

行

批設施付

任

建

性

使

務

議

研

準項計工用

書

書

究

項目決策階段，項目實施階段

圖3.1

目前，我國的大部分項目并沒有進行嚴格、全面的項目策劃，國家對項目策

劃的內(nèi)容和工作程序也沒有明確的規(guī)定，項目策劃的工作時間和內(nèi)容與國家的基

本建設程序不完全對應，大多是根據(jù)業(yè)主的需要分項、分階段對項目的某個方面

進行策劃，策劃工作缺乏系統(tǒng)性。因此對項目策劃的理論研究和實踐總結(jié)是非常

迫切的。

3.1.3項目策劃的特點

建設項目策劃工作實踐具有以下特點。

(1)重視類同建設項目的體會和教訓的分析

(2)堅持開放型的工作原則

(3)策劃是一個知識治理的過程

(4)策劃是一個創(chuàng)新求增值的過程

（5）策劃是一個動態(tài)過程

3.1.4項目策劃的類型

項目策劃根據(jù)其所針對的對象不同，分為成片土地開發(fā)項目策劃、單體建筑

項目策劃等；根據(jù)策劃的內(nèi)容不同，也可以分為不同類型，但最重要的是以下

兩類：項目決策的策劃和項目實施的策劃。

（1）項目決策策劃

①建設環(huán)境和條件的調(diào)查和分析

②項目建設目標論證與項目定義

③項目結(jié)構(gòu)分析

④與項目決策有關的組織治理和經(jīng)濟方面的論證與策劃

⑤與項目決策有關的技術(shù)方面的論證與策劃

⑥項目決策的風險分析

（2）項目實施決策

①項目實施環(huán)境條件的調(diào)查與分析

②項目目標分析和再論證

③項目實施的組織策劃

④項目實施的治理策劃

⑤項目實施的合同策劃

⑥項目實施的經(jīng)濟策劃

⑦項目實施的技術(shù)策劃

⑧項目實施的風險策劃

3.1.5項目策劃的任務

項目決策和項目實施兩階段的策劃任務可以歸納如表3.1所示。

項目決策和實施階段的策劃任務表表3.1

策劃任

項目決策階段項目實施階段

務

項目所處的建設環(huán)境，包括能源

供給、基礎設施等；項目所要求

建設期的環(huán)境調(diào)查和分析需要調(diào)查分

環(huán)境調(diào)的建筑環(huán)境，其風格和主色調(diào)是

析自然環(huán)境、建設政策環(huán)境、建筑市

查否和周圍環(huán)境相和諧；項目當?shù)?/p>

場環(huán)境、建設環(huán)境（能源、基礎設施

和分析的自然環(huán)境，包括天氣狀況、氣

等）和建筑環(huán)境（風格、主色調(diào)等）。

候和風向等；項目的市場環(huán)境、

政策環(huán)境以及宏觀經(jīng)濟環(huán)境等。

需要進行投資目標分解和論證，編制

包括項目的開發(fā)或建設目的、宗項目投資總體規(guī)劃；進行進度目標論

項目定

旨及其指導思想；項目的規(guī)模、證，編制項目建設總進度規(guī)劃；需要

義和論

組成、其功能和標準；項目的總進行項目功能分解、建筑面積分配，

投資和建設開發(fā)周期等。確定項目質(zhì)量目標，編制空間和房間

手冊等。

包括項目的組織結(jié)構(gòu)分析、決策確定項目實施各階段的項目治理工作

組織策

期的組織結(jié)構(gòu)、任務分工以及治內(nèi)容，確定項目風險治理與工程保險

劃

理職能分工、決策期的工作流程方案。

和項目的編碼體系分析等。

包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、

合同治理、信息治理和組織和諧；確

制定建設期治理總體方案、運行定業(yè)主籌建班子的組織結(jié)構(gòu)、任務分

治理策

期治理總體方案以及經(jīng)營期治理工和治理職能分工，確定業(yè)主方項目

劃

總體方案等。治理班子的組織結(jié)構(gòu)、任務分工和治

理職能分工，確定項目治理工作流程，

建立編碼體系。

確定方案設計競賽的組織，確定項目

策劃決策期的合同結(jié)構(gòu)、決策期治理托付的合同結(jié)構(gòu)，確定設計合同

合同策

的合同內(nèi)容和文本、建設期的合結(jié)構(gòu)方案、施工合同結(jié)構(gòu)方案和物資

劃

同結(jié)構(gòu)總體方案等。采購合同結(jié)構(gòu)方案，確定各種合同類

型和文本的采用。

行開發(fā)或建設成本分析、開發(fā)或

經(jīng)濟策項目實施的經(jīng)濟策劃包括編制資金需

建設效益分析；制定項目的融資

劃求量計劃,進行融資方案的深化分析。

方案和資金需求量計劃等。

包括技術(shù)方案分析和論證、關鍵對技術(shù)方案和關鍵技術(shù)進行深化分析

技術(shù)策

技術(shù)分析和論證、技術(shù)標準和規(guī)和論證，明確技術(shù)標準和規(guī)范的應用

劃

范的應用和制定等。和制定。

對政治風險、政策風險、經(jīng)濟風

風險分進行政治風險、政策風險、經(jīng)濟風險、

險、技術(shù)風險、組織風險和治理

析技術(shù)風險、組織風險和治理風險分析。

風險等進行分析。

3.2項目環(huán)境調(diào)查與分析

3.2.1環(huán)境調(diào)查的目的

策劃是在充分占有信息和資料的前提下所進行的一種創(chuàng)造性勞動，因此充分

占有信息是策劃的先決條件，否則策劃就成為了無本之木、無源之水。從這一基

本思想出發(fā)，環(huán)境調(diào)查與分析是項目策劃工作的第一步，也是最基礎的一環(huán)。如

果不進行充分的環(huán)境調(diào)查，所策劃的結(jié)果可能與實際需求背道而馳，甚至得出錯

誤的結(jié)論，并直接影響建設項目的實施，因此策劃的第一步必須對影響項目策劃

工作的各方面環(huán)境進行調(diào)查，并進行認真分析，找出影響項目建設與發(fā)展的主要

因素，為后續(xù)策劃工作提供較好的基礎。

3.2.2環(huán)境調(diào)查的工作內(nèi)容

（1）環(huán)境調(diào)查的工作范疇

1）項目周邊自然環(huán)境和條件；

2）項目開發(fā)時期的市場環(huán)境；

3）宏觀經(jīng)濟環(huán)境；

4）項目所在地政策環(huán)境；

5）建設條件環(huán)境（能源、基礎設施等）；

6）歷史、文化環(huán)境（包括風土人情等）；

7）建筑環(huán)境（風格、主色調(diào)等）；

8）其它相關問題。

（2）環(huán)境調(diào)查的重點

從總體上講，環(huán)境調(diào)查應該以項目為基本出發(fā)點，將項目實施所可能涉及到

的所有環(huán)境因素進行系統(tǒng)性地摸索，以其中對項目影響較大的核心因素為調(diào)查的

重點，特別應將項目策劃和項目實施所需要依據(jù)和利用的關鍵因素和條件作為主

要的考慮對象，進行全面深入的調(diào)查。

3.2.3環(huán)境調(diào)查的工作方法

策劃的過程就是知識治理與創(chuàng)新的過程，因此，無論是大型城市開發(fā)項目策

劃還是單體建筑策劃，都需要進行多種信息的收集。

環(huán)境調(diào)查的渠道有多種。一樣而言，包括以下幾個方面。

（1）現(xiàn)場實地考察

（2）相關部門走訪

（3）有關人員（群）訪談

（4）文獻調(diào)查與研究

（5）問卷調(diào)查

3.2.4環(huán)境調(diào)查的工作成果

環(huán)境調(diào)查的主要工作成果包括環(huán)境調(diào)查分析報告及其附件。

作業(yè)：書本90頁摸索題1、2、3

第3章項目策劃（2）

學習目標：

1.懂得項目決策策劃的工作內(nèi)容

2.把握項目功能的分析；

3.懂得項目設計文件的內(nèi)容。

重點難點：

1.工程項目的經(jīng)濟策劃

2.項目實施目標策劃

3.3項目決策策劃

項目決策的策劃主要針對項目的決策階段，通過對項目前期的環(huán)境調(diào)查與分

析，進行項目建設基本目標的論證與分析，進行項目定義、功能分析和面積分配,

并在此基礎上對與項目決策有關的組織、治理、經(jīng)濟與技術(shù)方面進行論證與策劃，

為項目的決策提供依據(jù)。

項目決策策劃是在項目建設意圖產(chǎn)生之后，項目建設立項之前，它是項目治

理的一個重要組成部分，是項目實施策劃的前提。

3.3.1項目決策策劃的工作內(nèi)容

項目決策的策劃基本內(nèi)容包括以下幾個方面。

3.3.2項目定義

項目定義是將建設意圖和初步構(gòu)思，轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清楚、目標具體、

具有明確可操作性的方案。

項目定義確定項目實施的總體構(gòu)思，主要解決兩個問題。第一個問題是明確

項目定位。項目定位是指項目的功能、建設的內(nèi)容、規(guī)模、組成等，也就是項目

建設的基本思路。項目定義的第二個問題是明確項目的建設目標。建設項目的目

標是一個系統(tǒng)，包括質(zhì)量目標、投資目標、進度目標等三個方面。

在項目定義中經(jīng)常顯現(xiàn)的內(nèi)容還有：

（1）項目發(fā)展戰(zhàn)略；

（2）項目總體構(gòu)思；

（3）項目產(chǎn)業(yè)策劃等。

3.3.3項目功能分析與面積分配

所謂功能策劃是在總體構(gòu)思和項目總體定位的基礎上，結(jié)合潛在最終用戶的

需求分析，對項目進行更深的研究，在不違抗對項目性質(zhì)、項目規(guī)模以及開發(fā)戰(zhàn)

略等定位的前提下，將項目功能進行細化，以滿足建設者和使用者的要求，主要

包括以下兩個方面。

（1）項目功能分析

分析潛在最終用戶的活動類型，對項目的具體功能進行分析。

（2）功能區(qū)劃分與面積分配

分析考慮項目功能的具體實現(xiàn)方式，明確每項功能所需建設量。

3.3.4項目經(jīng)濟策劃

項目經(jīng)濟策劃是在項目定義與功能策劃基礎上，進行整個項目投資估算，并

且進行融資方案的設計及其有關的經(jīng)濟評判。

（1）項目總投資估算

項目總投資估算一樣分以下五個步驟：

第一步是根據(jù)項目組成對工程總投資進行結(jié)構(gòu)分解，即進行投資切塊分析并

進行編碼，確定各項投資與費用的組成，其關鍵是不能有漏項。

第二步是根據(jù)項目規(guī)模分析各項投資分解項的工程數(shù)量，由于此時尚無設計

圖紙，因此要求估算師具有豐富的體會，并對工程內(nèi)容作出許多假設。

第三步是根據(jù)項目標準估算各項投資分解項的單價，此時尚不能套用概預算

定額，要求估算師擁有大量的體會數(shù)據(jù)及豐富的估算體會。

第四步是根據(jù)數(shù)量和單價運算投資合價。有了每一項投資分解分項的投資合

價以后，即可進行逐層匯總o每一個父項投資合價都是子項各投資合價匯總之和,

最終得出項目投資總估算，并形成估算匯總表和明細表。

第五步是對估算所作的各項假設和運算方法進行說明，編制投資估算說明

書。

項目總投資估算主要是用來論證投資規(guī)劃的可行性以及為項目財務分析和

財務評判提供基礎，進而論證項目建設的可行性。一旦項目實施，項目投資估算

也是投資控制的重要依據(jù)。

（2）融資方案

項目融資方案策劃主要包括融資組織與融資方式的策劃、項目開發(fā)融資模式

的策劃等。

1）融資組織與融資方式策劃

2）項目開發(fā)融資模式策劃

（3）項目經(jīng)濟評判

項目的經(jīng)濟可行性評判系統(tǒng)包括項目國民經(jīng)濟評判、財務評判和社會評判三個部

分，它們分別從三個不同的角度對項目的經(jīng)濟可行性進行了分析。

所謂財務評判是根據(jù)國家現(xiàn)行的財稅制度和價格體系，分析、運算項目直接

發(fā)生的財務效益和費用，編制財務報表，運算評判指標，考察項目的獲利能力和

清償能力等，據(jù)以判定項目的可行性。財務評判主要包括以下內(nèi)容：

1）財務評判基礎數(shù)據(jù)與參數(shù)選??；

2）收支猜測；

3）投資盈利能力及主要財務指標分析；

4）財務清償能力分析；

5）敏銳性分析；

6）最終得出財務評判結(jié)論及財務評判報告等。

3.3.5項目組織與治理總體方案

項目組織與治理總體方案包括項目分解結(jié)構(gòu)、項目治理組織方案、項目合同

結(jié)構(gòu)方案以及項目總進度綱要等幾個方面的內(nèi)容。

（1）項目分解結(jié)構(gòu)及編碼方案

（2）項目治理組織方案

（3）項目合同結(jié)構(gòu)方案

（4）項目總進度綱要

3.3.6項目設計要求文件

項目設計要求文件是對項目設計的具體要求，這種要求是在確定了項目總體

目標、分析研究了項目開發(fā)條件和問題、進行了詳細的項目定義和功能分析基礎

上提出的，因此更加有依據(jù)，也更加具體，便于設計者了解業(yè)主的功能要求，了

解業(yè)主對建筑風格的喜好，能在一定程度上減少設計的返工。設計要求文件是項

目設計的重要依據(jù)之一。

3.4項目實施策劃

3.4.1項目實施策劃的工作內(nèi)容

建設項目實施策劃內(nèi)容涉及的范疇和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)

一的規(guī)定，應視項目的特點而定

3.4.2項目實施的目標分析和再論證

項目目標的分析和再論證包括編制三大目標規(guī)劃：

（1）投資目標規(guī)劃，在項目決策策劃中的總投資估算基礎上編制；

（2）進度目標規(guī)劃，在項目決策策劃中的總進度綱要基礎上編制；

（3）質(zhì)量目標規(guī)劃，在項目決策策劃中的項目定義、功能分析與面積分配等

基礎上編制。

3.4.3項目實施的組織策劃

項目實施的組織策劃是指為確保項目目標的實現(xiàn)，在項目開始實施之前以

及項目實施前期，針對項目的實施階段，逐步建立一整套項目實施期的科學化、

規(guī)范化的治理模式和方法，即對項目參與各方、業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目治

理方在整個建設項目實施過程中的組織結(jié)構(gòu)、任務分工和治理職能分工、工作流

程等進行嚴格定義，為項目的實施服務，使之順利實現(xiàn)項目目標。

組織策劃主要包括以下內(nèi)容。

（1）組織結(jié)構(gòu)策劃

針對具體項目，項目實施組織結(jié)構(gòu)的確定，與以下三個因素息息相關。

1）項目建設單位治理能力及治理方式

2）項目規(guī)模和項目組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容

3）項目實施進度規(guī)劃

（2）任務分工策劃

項目治理任務分工就是對項目組織結(jié)構(gòu)的說明和補充，將組織結(jié)構(gòu)中各單位部門

或個體的職責進行細化擴展，它也是項目治理組織策劃的重要內(nèi)容。

（3）治理職能分工策劃

對于一樣的治理過程，其治理工作即治理職能都可分為策劃（Planning）,

決策（Decision）、執(zhí)行（Implement）、檢查（Check）這四種基本職能。治理職能分

工表就是記錄對于一項工作任務，組織中各任務承擔者之間這四種職能分配的形

象工具。它以工作任務為中心，規(guī)定任務相關部門對于此任務承擔何種治理職能。

（4）工作流程策劃

項目治理涉及眾多工作，其中就必然產(chǎn)生數(shù)量龐大的工作流程，依據(jù)建設項

目治理的任務，項目治理工作流程可分為投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同

與招投標治理工作流程等，每一流程組又可隨工程實際情形細化成眾多子流程。

3.4.4項目實施目標控制策劃

項目實施目標控制策劃是項目實施策劃的重要內(nèi)容。它是依據(jù)項目目標規(guī)

劃，制訂項目實施中的質(zhì)量、投資、進度目標控制的方案與實施細則。

（1）項目目標控制策劃的依據(jù)

1）項目定義中項目分解結(jié)構(gòu)、項目總體目標；

2）建設外部環(huán)境分析；

3）建設組織策劃；

4）項目合同的有關數(shù)據(jù)和資料等。

（2）項目目標控制策劃應遵循的原則

1）從系統(tǒng)的角度出發(fā)，全面把握控制目標

2）明確項目目標控制體系的重心

3）采用靈活的控制手法、手段及措施

4）主動控制與被動控制相結(jié)合

（3）項目實施目標控制策劃應采取的措施

1）技術(shù)措施

2）經(jīng)濟措施

3）合同措施

4）組織措施

作業(yè)：書本90頁摸索題5.6.7.8

第4章建設項目目標控制基本原理（1）

學習目標：

1.了解工程項目目標控制的基本方法。

2.熟悉動態(tài)控制原理的在目標控制的應用。

3.了解建設監(jiān)理的基本概念。

重點難點：

1.動態(tài)控制原理

2.目標控制中的糾偏措施

課程內(nèi)容：

建設項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的；平穩(wěn)是暫

時的，不平穩(wěn)是永恒的；有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的。因此在項目實施

過程中必須對目標進行有效的規(guī)劃和控制。只有目標明確的建設項目才有必要進

行目標控制，也才有可能進行目標控制。本章主要內(nèi)容包括項目目標控制基本方

法論、動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用、目標控制中的糾偏措施以及風險

治理在項目目標中的應用等。

4.1項目目標控制基本方法論

4.1.1控制的基本類型

（1）王動控制：

?主動控制就是預先分析目標偏離的可能性，并擬定和采取各項預防性措施，以

使計劃目標得以實現(xiàn)；

?主動控制是一種事前控制；

?主動控制是一種前饋控制；

?主動控制是一種面向未來的控制。

?實施主動控制可以采取以下措施：

1）詳細調(diào)查并分析研究外部環(huán)境條件，以確定影響目標實現(xiàn)和計劃實施的各種

有利和不利因素，并將這些因素考慮到計劃和其他治理職能之中。

2）識別風險，努力將各種影響目標實現(xiàn)的因素找出來，為風險分析和治理提供

依據(jù)，并在計劃實施中做好風險治理。

3）用科學的方法制定計劃。

3）高質(zhì)量地做好組織工作。

4）制定必要的備用方案。

5）計劃要有適當?shù)姆潘啥?，即計劃要留有余地?/p>

6）溝通信息流通渠道，加強信息收集、整理和研究工作，為猜測工程未來發(fā)展

狀況提供全面、及時、可靠的信息。

（2）被動控制：

?被動控制是指當系統(tǒng)按計劃運行時，治理人員對計劃值的實施進行跟蹤，將

系統(tǒng)輸出的信息進行加工處理，在傳遞給控制部門，使控制人員從中發(fā)覺問題，

找出偏差，尋求解決問題和糾正偏差的方案,然后再傳回計劃實施系統(tǒng)付諸實施,

使得計劃目標一旦顯現(xiàn)偏移就能得以糾正；

?被動控制是一種反饋控制；

?被動控制可以采取以下措施：

1）應用現(xiàn)代化治理方法和手段跟蹤、測試、檢查工程實施過程，發(fā)覺非常情形,

及時采取糾偏措施。

2）明確項目治理組織中過程控制人員的職責，發(fā)覺情形及時采取措施進行處理。

3）建立有效的信息反饋系統(tǒng)，及時反饋偏離計劃目標值的情形，以便及時采取

措施予以糾正。

4.1.2動態(tài)控制原理

(1)動態(tài)控制原理是項目目標控制最基本的方法論之一，項目目標動態(tài)控

制遵循控制循環(huán)理論

比較計劃值與實際值

收

集

實

際

采取控制措施

數(shù)

據(jù)

工程進展

人力投入物力投入財力投入

圖4-1動態(tài)控制原理圖

(2)建設項目目標動態(tài)控制的工作步驟：

①項目目標動態(tài)控制的準備工作

②在項目實施過程中，對項目目標進行動態(tài)跟蹤和控制；

③如有必要，進行項目目標調(diào)整，目標調(diào)整后控制過程再復原到第一步；

(3)項目目標動態(tài)控制中的三大要素：目標計劃值、目標實現(xiàn)值、糾偏措施；

4.1.3PDCA循環(huán)原理

PDCA循環(huán)是指有計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)和處置(Action)

四個階段組成的循環(huán)，是目標控制的基本方法，如圖4-2所示。

(1)計劃P(Plan)：即質(zhì)量計劃階段，明確目標并制訂實現(xiàn)目標的行動方案。

(2)實施D(Do)：組織對質(zhì)量計劃或措施的執(zhí)行計劃行動方案的交底和

按計劃規(guī)定的方法與要求展開工程作業(yè)技術(shù)活動。

(3)檢查C(check)：檢查采取措施的成效，包括作業(yè)者的自檢，互檢和

專職治理者專檢。各類檢查都包含兩大方面：一是檢查是否嚴格執(zhí)行了計劃的行

動方案；實際條件是否發(fā)生了變化；不執(zhí)行計劃的原因。二是檢查計劃執(zhí)行得結(jié)

果，即產(chǎn)出的質(zhì)量是否達到標準的要求，對此進行確定和評判。

(4)處置A(Action)：總結(jié)體會，鞏固成績，對于檢查所發(fā)覺的質(zhì)量問

題或質(zhì)量不合格，及時進行原因分析，采取必要的措施，予以糾正，保持質(zhì)量形

成的受控狀態(tài)。

圖4-2PDCA循環(huán)示意圖

PDCA循環(huán)的關鍵不僅在于通過A（Action）去發(fā)覺問題，分析原因，予以

糾正及預防，更重要在于對于發(fā)覺的問題在下一PDCA循環(huán)中某個階段，如計

劃階段，予以解決。于是不斷地發(fā)覺問題，不斷地進行PDCA循環(huán)，使質(zhì)量不

斷改進，不斷上升。

4.2動態(tài)控制原理在項目目標控制中的應用

4.2.1動態(tài)控制原理在項目進度控制中的應用

動態(tài)原理是指在建設項目進度控制中應該始終遵循反饋原則和彈性原則，以

確保進度控制工作的實際成效。

1）反饋原則

反饋原則是指在實施進度計劃的過程中應隨時注意統(tǒng)計卜整理進度資料，

并將其與計劃進度進行比較，從而及時得出工程實際進度與計劃進度的比較結(jié)

果，發(fā)覺進度偏差；分析偏差原因；找出解決辦法；制訂、調(diào)整或修正措施等一

系列環(huán)節(jié)再回到隊員進度計劃的執(zhí)行或調(diào)整，從而構(gòu)成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，形

成封閉循環(huán)回路，以利于項目者靈敏、準確地捕捉進度治理過程中的情形變化，

并對其作出迅速正確的反應和決策。

2）彈性原則

彈性原則是指借助統(tǒng)計體會和風險分析，盡量把握各種進度影響因素的發(fā)生

可能性及其作用規(guī)律，并以此為據(jù)再進行目標工期制訂和進度計劃安排時留有余

地，使之具有必要的彈性。

4.2.2動態(tài)控制原理在項目投資控制中的應用

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的治理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的

原則，所謂動態(tài)控制原則就是在將工，料，機投入到施工的過程中，收集成本發(fā)

生的實際值，將其與目標值相比較檢查有無偏離若無偏離，則連續(xù)進行，否則要

找出具體原因采取相應措施。在項目實施過程中屬于“例外”的情形通常有如下

幾個方面：

（1）重要性：一樣是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，

也可稱為“例外”的成本差額金額，應根據(jù)項目的具體情形確定差異占原標準的

百分率。差異分為有利差異和不利差異。有利差異既實際成本支出低于標準成本

過多，這也不見得是一件好事，它可能造成兩種情形：一種是給后續(xù)的分部、分

項工程或作業(yè)帶來成本、進度、質(zhì)量的不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能

帶來返工和增加保修費用使質(zhì)量成本提高外，還影響企業(yè)聲譽。

（2）一貫性：盡管有些成本差異未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直

在控制線的上限鄰近徘徊，亦應視為“例外”。應考慮的問題與前相同，但也可

能意味著原先的成本預算不準確，要及時根據(jù)實際情形進行調(diào)整。

（3）控制能力：有些是項目治理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大

的差異，也不應視為“例外”，如物價突然急劇上漲或暫時租用費用的上升等。

(4)特別性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達

到重要性的地位也應受到成本治理人員的密切注意。

4.2.3動態(tài)控制原理在項目質(zhì)量控制中的應用

項目質(zhì)量目標可以分解為設計質(zhì)量、施工質(zhì)量、材料質(zhì)量和設備質(zhì)量。

(1)設計質(zhì)量

①初步設計和可行性研究報告、設計規(guī)范的比較

②技術(shù)設計和初步設計的比較

③施工圖設計與技術(shù)設計、設計規(guī)范的比較

(2)施工質(zhì)量控制：

①施工質(zhì)量控制過程，包括施工準備質(zhì)量控制、施工過程質(zhì)量控制和施工驗

收質(zhì)量控制。

②施工質(zhì)量控制過程既有施工承包方的質(zhì)量控制職能，也有業(yè)主方、設計方、

監(jiān)理方、供應方及政府的工程質(zhì)量監(jiān)督部門的控制職能，他們具有各自不同的地

位、責任和作用。

③施工方作為工程施工質(zhì)量的自控主體，既要遵循本企業(yè)質(zhì)量治理體系的要

求，也要根據(jù)其在所承建工程質(zhì)量控制系統(tǒng)中的地位和責任，通過具體項目質(zhì)量

計劃的編制與實施，有效地實現(xiàn)自主控制的目標。一樣其施工質(zhì)量控制過程都可

以歸納為六個相互作用的環(huán)節(jié)：

a.工程調(diào)研和項目承接；

b.施工準備；

c.影響因素控制；

d.工程功能檢測；

e.竣工驗收；

f.質(zhì)量回訪及保修。

作業(yè)書后習題105頁摸索題1.2.3

第4章建設項目目標控制基本原理(2)

學習目標：

1.把握目標控制中的糾偏措施；

2.了解風險及風險治理的含義；

3.風險治理的程序和方法。

重點難點：

“,1.'目標控制中的糾偏措施

2.風險治理

課程內(nèi)容：

4.3目標控制中的糾偏措施

（1）組織措施

組織措施分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措

施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、治理職能分工、工作流程組織和項目治理

班子人員等。

（2）治理措施（包括合同措施）

治理措施分析由于治理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措

施，如調(diào)整進度治理的手段和方法，改變施工治理和強化合同治理等。

（3）經(jīng)濟措施

經(jīng)濟措施分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措

施，如落實加快工程施工進度所需的資金等。

（4）技術(shù)措施

技術(shù)措施分析由于技術(shù)（包括設計和施工的技術(shù)）的原因而影響項目目標實

現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整設計、改進施工方法和改變