財務(wù)全面預(yù)算管理實(shí)施方案學(xué)習(xí)教案

會計(jì)學(xué)1財務(wù)全面預(yù)算(yùsuàn)管理實(shí)施方案第一頁，共71頁。2全面(quánmiàn)預(yù)算管理的構(gòu)架——預(yù)算管理流程圖彩虹(cǎihóng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略(zhànlüè)計(jì)劃預(yù)算責(zé)任中心業(yè)績報告與計(jì)劃比較的實(shí)際結(jié)果業(yè)績令人滿意嗎?法律法規(guī)及彩虹管理制度其他信息否是修定修定修正行為評價回報(反饋)第2頁/共71頁第二頁，共71頁。全面預(yù)算(yùsuàn)管理的構(gòu)架——推行的必要性隨著彩虹集團(tuán)的不斷發(fā)展和外部市場競爭的要求，彩虹集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)者的職能應(yīng)逐漸集中于對資源的長遠(yuǎn)規(guī)劃與對下屬子公司的控制與績效考核上，全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容就是對資源的規(guī)劃以及企業(yè)經(jīng)營全方位控制和績效考核彩虹集團(tuán)以前存在對外投資管理失控的現(xiàn)象，全面預(yù)算管理是解決該問題有利的工具國有企業(yè)本身存在著法人治理結(jié)構(gòu)的問題，通過全面預(yù)算管理可以(kěyǐ)部分解決國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清的問題，將預(yù)算體系代替資本紐帶，達(dá)到約束國企經(jīng)營層、考核經(jīng)營層的目的3第3頁/共71頁第三頁，共71頁。全面(quánmiàn)預(yù)算管理的構(gòu)架——彩虹戰(zhàn)略（附）在彩虹推行全面預(yù)算管理，更重要的是透過全面預(yù)算管理的推行，在彩虹集團(tuán)形成企業(yè)管理科學(xué)化的理念，從而達(dá)到全面提升(tíshēng)彩虹集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)管理能力，為彩虹集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)4生產(chǎn)(shēngchǎn)投資策略：半軍事化的生產(chǎn)管理理念：制度化管理業(yè)績：完善的基礎(chǔ)制度高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人經(jīng)驗(yàn)豐富的中層管理人員策略：全面預(yù)算管理理念：科學(xué)化管理業(yè)績：科學(xué)的決策系統(tǒng)嚴(yán)密的投資控制系統(tǒng)高素質(zhì)的投資專家經(jīng)驗(yàn)豐富的高層經(jīng)理人員200119？？第4頁/共71頁第四頁，共71頁。全面預(yù)算(yùsuàn)管理的構(gòu)架——管理范圍全面預(yù)算管理中彩虹集團(tuán)涉及到的部門及人員集團(tuán)及子公司所有部門重點(diǎn)部門與人員各級直線總經(jīng)理各級財務(wù)管理部門市場(shìchǎng)銷售部門生產(chǎn)計(jì)劃部門層次彩虹集團(tuán)總部、所有控股子公司以及控股子公司下屬獨(dú)立核算單位及三級子公司內(nèi)容企業(yè)所有融資、投資、收入、支出等與資金有關(guān)的經(jīng)營活動5第5頁/共71頁第五頁，共71頁。全面(quánmiàn)預(yù)算管理的構(gòu)架——管理內(nèi)容預(yù)算針對的經(jīng)營活動：如收入、支出、現(xiàn)金、利潤等批準(zhǔn)預(yù)算、考核預(yù)算執(zhí)行情況的部門：如彩珠公司的預(yù)算由彩虹集團(tuán)預(yù)算委員會批準(zhǔn)通過并考核；彩珠下屬銷售部門預(yù)算由彩珠公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)并考核執(zhí)行預(yù)算的部門：如各子公司執(zhí)行其子公司整體預(yù)算；管理部門執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控的部門：彩虹集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)（包括(bāokuò)財務(wù)部、會計(jì)部、資金中心、審計(jì)部、總經(jīng)理）預(yù)算的指標(biāo)（利潤額、銷售收入）6批準(zhǔn)(pīzhǔn)考核者監(jiān)控者預(yù)算指標(biāo)實(shí)際情況執(zhí)行者經(jīng)營活動第6頁/共71頁第六頁，共71頁。全面預(yù)算(yùsuàn)管理彩虹集團(tuán)全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系(tǐxì)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立預(yù)算編制與經(jīng)營責(zé)任預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控7

第7頁/共71頁第七頁，共71頁。預(yù)算中的組織(zǔzhī)體系——彩虹集團(tuán)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)8執(zhí)行(zhíxíng)預(yù)算批準(zhǔn)(pīzhǔn)預(yù)算編制預(yù)算市場預(yù)測彩虹戰(zhàn)略業(yè)績考核投資管理部等彩虹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略投資預(yù)算集團(tuán)資產(chǎn)財務(wù)部財務(wù)預(yù)算預(yù)算匯總執(zhí)行報告各級子公司財務(wù)部會計(jì)核算編制預(yù)算執(zhí)行報告預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)預(yù)算子公司經(jīng)營層經(jīng)理經(jīng)營決策市場部（銷售公司）市場預(yù)測銷售預(yù)算集團(tuán)審計(jì)部審計(jì)工作第8頁/共71頁第八頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)中的組織體系——責(zé)任中心彩虹集團(tuán)財務(wù)管理體系建立的關(guān)鍵和預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是彩虹集團(tuán)內(nèi)責(zé)任(zérèn)中心的建立區(qū)分總廠和集團(tuán)職責(zé)，并建立相關(guān)責(zé)任(zérèn)中心，指定責(zé)任(zérèn)負(fù)責(zé)人彩虹集團(tuán)子公司負(fù)責(zé)人應(yīng)對子公司職責(zé)負(fù)完全責(zé)任(zérèn)，同時擁有完成職責(zé)所需的事權(quán)彩虹集團(tuán)未分清責(zé)任(zérèn)中心直接造成彩虹財務(wù)管理體系則處于無序狀態(tài)9責(zé)任中心責(zé)任中心指在企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)活動中為完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)、職能而設(shè)立的業(yè)務(wù)單元責(zé)任中心是全面預(yù)算管理的主體責(zé)任中心可分為：投資中心利潤中心收入中心成本費(fèi)用中心責(zé)任中心是企業(yè)責(zé)任、權(quán)力、業(yè)績的統(tǒng)一體，需具備以下(yǐxià)條件：明確的業(yè)務(wù)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任中心責(zé)任的責(zé)任負(fù)擔(dān)人責(zé)任人擁有與其承擔(dān)責(zé)任一致的權(quán)力可以衡量的經(jīng)濟(jì)業(yè)績負(fù)責(zé)人部門1部門1收入費(fèi)用支出責(zé)任實(shí)體第9頁/共71頁第九頁，共71頁。預(yù)算中的組織體系——彩虹集團(tuán)責(zé)任中心(zhōngxīn)現(xiàn)狀10集團(tuán)(jítuán)總部咸陽(xiányánɡ)總廠股份公司子公司子公司責(zé)任中心投資中心收入中心費(fèi)用中心利潤中心電子槍廠銷售公司物資公司子公司股份公司銷售部財務(wù)部辦公室人力資源部工會第10頁/共71頁第十頁，共71頁。預(yù)算中的組織體系(tǐxì)——彩虹集團(tuán)責(zé)任中心再設(shè)計(jì)11集團(tuán)(jítuán)總部咸陽(xiányánɡ)總廠彩虹控股集團(tuán)子公司集團(tuán)總部將與咸陽總廠在職能上逐步分離，成為一個實(shí)際意義上的彩虹控股集團(tuán)咸陽總廠將開始分化，各分廠逐步成為獨(dú)立子公司或并入股份公司銷售公司銷售公司現(xiàn)行主要業(yè)務(wù)為彩管的銷售，實(shí)際上為總廠和股份公司銷售代理，在彩虹股份可轉(zhuǎn)債發(fā)行成功后，一廠并入股份公司，銷售公司將完全成為股份公司產(chǎn)品銷售部子公司物資公司實(shí)際上為總廠采購部，雖已成立公司多年，但部門角色并未發(fā)生變化物資公司在分廠獨(dú)立或并入股份公司后，將會逐步消失子公司子公司投資中心費(fèi)用中心利潤中心財務(wù)部審計(jì)部集團(tuán)辦物資公司子公司應(yīng)收回其投資權(quán)，由集團(tuán)總部集中資金，統(tǒng)一負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的投資，三級子公司應(yīng)全部在集團(tuán)備案子公司應(yīng)為利潤中心第11頁/共71頁第十一頁，共71頁。預(yù)算中的組織(zǔzhī)體系——彩虹集團(tuán)投資中心投資中心以追求資金的最大收益為核心目標(biāo)可獨(dú)立進(jìn)行資金的融資、運(yùn)作、投資有能力(nénglì)承擔(dān)融資、投資失敗的責(zé)任具有豐富的投資經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的投資分析人才彩虹集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有投資權(quán)和融資權(quán)的單位彩虹集團(tuán)咸陽總廠部分子公司股份公司投資中心核心考核指標(biāo)投資報酬率=凈利潤/投資額12第12頁/共71頁第十二頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)中的組織體系——彩虹集團(tuán)投資中心（附）彩虹集團(tuán)現(xiàn)有子公司一方面不具備足夠的投資分析能力，另一方面無能力對融資或投資的失敗負(fù)責(zé)，更重要的是集團(tuán)總部失去了對下屬子公司資金的控制，極易造成國有資產(chǎn)的流失。因此現(xiàn)階段應(yīng)該將投資權(quán)收回到集團(tuán)總部，在個別(gèbié)的子公司發(fā)展壯大后，其資金實(shí)力和業(yè)務(wù)范圍都已經(jīng)可以在本地區(qū)或行業(yè)產(chǎn)生影響時，再將投資權(quán)進(jìn)行分權(quán)下放。因此除股份公司外，現(xiàn)階段應(yīng)將子公司級別下降至利潤中心進(jìn)行管理13第13頁/共71頁第十三頁，共71頁。預(yù)算中的組織體系(tǐxì)——彩虹股份公司現(xiàn)狀14實(shí)際權(quán)力結(jié)構(gòu)上完全受控于彩虹集團(tuán)管理觀念(guānniàn)上與彩虹集團(tuán)相差無幾投資決策受制與彩虹集團(tuán)基本為彩虹集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)對外投資情況依照投資法律程序(chéngxù)有四家對外投資公司無專門部門負(fù)責(zé)子公司投資管理投資收益較差投資行業(yè)分布于軟件、酒店服務(wù)業(yè)、信托業(yè)，明顯缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃股份公司第14頁/共71頁第十四頁，共71頁。預(yù)算中的組織體系(tǐxì)——發(fā)完可轉(zhuǎn)債后的股份公司彩虹股份在可轉(zhuǎn)債發(fā)行完成(wánchéng)后，將收購現(xiàn)有彩虹集團(tuán)下屬咸陽總廠大部分經(jīng)營性資產(chǎn)依然存在“咸陽總廠”利潤中心，從財務(wù)管理角度上與子公司并列為利潤中心銷售部與采購部依然圍繞咸陽地區(qū)各分廠運(yùn)作各分廠為單純的成本中心，以成本降低率為核心考核目標(biāo)各分廠與銷售部、采購部完整地購成一個利潤中心財務(wù)管理模式在財務(wù)部內(nèi)應(yīng)成立單獨(dú)的處室負(fù)責(zé)“總廠”的會計(jì)核算必須成立（或在財務(wù)部內(nèi)）管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)股份公司的財務(wù)管理工作在股份公司推行以資金為重點(diǎn)的全面預(yù)算管理，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控15彩虹股份財務(wù)部銷售部采購部規(guī)劃部咸陽總廠總裝一廠總裝二廠電子槍廠。。。。子公司子公司第15頁/共71頁第十五頁，共71頁。預(yù)算中的組織體系——股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)與彩虹集團(tuán)投資權(quán)限再分配彩虹集團(tuán)通過與股份公司之間的資產(chǎn)置換更有效地集中資金投資重大戰(zhàn)略項(xiàng)目將投資重心放于集團(tuán)總部(zǒnɡbù)，股份公司主要投資于彩管行業(yè)將投資人才力量集中于彩虹集團(tuán)，進(jìn)行跨行業(yè)投資通過股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)理清一些“子公司”產(chǎn)權(quán)關(guān)系，推動子公司規(guī)范化管理16股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)子公司子公司子公司子公司子公司子公司彩虹集團(tuán)彩管行業(yè)子公司現(xiàn)金非彩管行業(yè)子公司對彩虹集團(tuán)具有戰(zhàn)略意義第16頁/共71頁第十六頁，共71頁。預(yù)算中的組織體系——彩虹集團(tuán)利潤(lìrùn)中心彩虹集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有的以利潤中心進(jìn)行會計(jì)核算的單位(dānwèi)總廠下各分廠集團(tuán)銷售公司集團(tuán)物資（采購）公司彩虹集團(tuán)現(xiàn)有利潤中心，實(shí)際上僅僅是會計(jì)核算上的利潤中心，這些利潤中心的“利潤”大部分都不在其可控范圍內(nèi)，對整個集團(tuán)來講，也未形成真正意義的利潤真正意義上的利潤中心在既定可運(yùn)用資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)以最高利潤值為追求目標(biāo)對構(gòu)成利潤的兩個因素——收入和成本有足夠的可控力其利潤業(yè)績可與其他利潤中心明顯區(qū)分利潤中心考核指標(biāo)銷售凈利率剩余利率=凈利潤—必要利潤額凈資產(chǎn)收益率17第17頁/共71頁第十七頁，共71頁。預(yù)算中的組織體系——收入(shōurù)費(fèi)用中心彩虹集團(tuán)內(nèi)部，除股份公司的銷售部外，現(xiàn)無其他明確規(guī)定的收入中心成本費(fèi)用中心在最少的資金支出范圍內(nèi)，完成某項(xiàng)職能為主要目標(biāo)與其職能相稱(xiāngchèn)的資金開支權(quán)力彩虹集團(tuán)的費(fèi)用中心職能部門財務(wù)部、人力資源部、辦公室等應(yīng)屬于社會的職能機(jī)構(gòu)學(xué)校醫(yī)院公安處 幼兒園18第18頁/共71頁第十八頁，共71頁。預(yù)算中的組織體系——彩虹(cǎihóng)集團(tuán)與咸陽總廠19咸陽(xiányánɡ)總廠彩虹(cǎihóng)集團(tuán)咸陽總廠咸陽總廠集彩虹集團(tuán)的主要管理功能與集團(tuán)下屬最大“子公司”于一身從彩虹集團(tuán)管理的層次，應(yīng)為投資中心，其管理目標(biāo)是在任何可能的行業(yè)追求資金最大回報率從一個總廠的角度上出發(fā)，應(yīng)是利潤中心，在既定產(chǎn)業(yè)和投資規(guī)模下，追求最大利潤投資回報利潤財務(wù)管理目標(biāo)集團(tuán)整體資本運(yùn)作對子公司控制與監(jiān)督財務(wù)管理目標(biāo)總廠范圍內(nèi)財務(wù)管理會計(jì)核算報表處理利潤需要處于同一層次上的銷售公司與物資公司的共同努力才可實(shí)現(xiàn)彩虹集團(tuán)第19頁/共71頁第十九頁，共71頁。預(yù)算中的組織體系——咸陽(xiányánɡ)總廠下屬分廠20物資公司（或其他(qítā)配套廠）銷售(xiāoshòu)公司（或其他組裝廠）外部原材料供應(yīng)商外部銷售內(nèi)部采購內(nèi)部銷售外部采購?fù)獠夸N售內(nèi)部業(yè)務(wù)流程分廠實(shí)際為負(fù)責(zé)指定生產(chǎn)工序的車間在市場價基礎(chǔ)上制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格通過咸陽結(jié)算中心劃賬，內(nèi)部定期結(jié)算上游廠（上道工序）良品率直接影響到本廠良品率和產(chǎn)品成本外部業(yè)務(wù)流程每一分廠都具有足夠的規(guī)模和生產(chǎn)潛力，在國內(nèi)行業(yè)內(nèi)占據(jù)很大的市場份額原材料采購上分廠開始逐步參與到物資公司的采購活動中各分廠對外采購和對外銷售比例不斷擴(kuò)大組裝廠對外銷售額度較少在彩虹戰(zhàn)略中應(yīng)不斷提高外部銷售額第20頁/共71頁第二十頁，共71頁。預(yù)算中的組織體系(tǐxì)——預(yù)算管理委員會預(yù)算管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會職責(zé)審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策和程序?qū)彾ā⑾逻_(dá)正式預(yù)算根據(jù)需要，調(diào)整、修訂預(yù)算審核有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績報告制定相關(guān)控制政策和獎罰制度仲裁(zhòngcái)有關(guān)預(yù)算沖突21預(yù)算(yùsuàn)管理委員會預(yù)算管理委員會人員組成由彩虹集團(tuán)總經(jīng)理親自掛帥財務(wù)、審計(jì)、投資管理、供、產(chǎn)、銷、技術(shù)、人事的部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是委員會成員重要分廠（熒光粉廠）、子公司（如彩珠實(shí)業(yè)）負(fù)責(zé)人應(yīng)該加入到預(yù)算管理委員會中，保證上下層目標(biāo)的統(tǒng)一應(yīng)靈活性的因工作需要增減調(diào)整人員第21頁/共71頁第二十一頁，共71頁。預(yù)算中的組織(zǔzhī)體系——預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)為建立在財務(wù)(cáiwù)人員委派制基礎(chǔ)上的財務(wù)(cáiwù)機(jī)構(gòu)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)日常預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)、各分廠、子公司的財務(wù)(cáiwù)人員應(yīng)嚴(yán)格控制預(yù)算費(fèi)用的審批、執(zhí)行、預(yù)警、控制審計(jì)部組織定期的或不定期的預(yù)算審計(jì)對于出現(xiàn)的問題，財務(wù)(cáiwù)部和審計(jì)部應(yīng)及時向上級部門反映22第22頁/共71頁第二十二頁，共71頁。全面(quánmiàn)預(yù)算管理彩虹集團(tuán)全面預(yù)算(yùsuàn)管理的構(gòu)架預(yù)算(yùsuàn)管理中的組織體系預(yù)算(yùsuàn)指標(biāo)體系預(yù)算(yùsuàn)編制與經(jīng)營責(zé)任預(yù)算(yùsuàn)報告與預(yù)算(yùsuàn)調(diào)控23

第23頁/共71頁第二十三頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)指標(biāo)體系業(yè)績的反映預(yù)算指標(biāo)應(yīng)能夠基本全面反映一個經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營成果預(yù)算指標(biāo)便于企業(yè)高層管理者進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的橫向比較，同時也可以與企業(yè)外部的市場充分對比監(jiān)控的眼睛預(yù)算的指標(biāo)在下屬企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營異常時能夠有明顯的反映在控制指標(biāo)范圍內(nèi)能基本保證企業(yè)的正常運(yùn)營授權(quán)的尺度(chǐdù)在預(yù)算的控制指標(biāo)范圍內(nèi)，執(zhí)行者有充份的自由保證業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)24第24頁/共71頁第二十四頁，共71頁。預(yù)算目標(biāo)體系——預(yù)算指標(biāo)制定(zhìdìng)原則預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)原則與彩虹集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向一致現(xiàn)有彩管業(yè)內(nèi)企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)成本(chéngběn)的節(jié)約和現(xiàn)金的回收新興行業(yè)子公司應(yīng)該強(qiáng)調(diào)資本安全和增長速度成熟行業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)銷售收入和市場份額預(yù)算執(zhí)行主體可控原則責(zé)任中心應(yīng)對預(yù)算指標(biāo)有足夠的控制能力充份反映經(jīng)營者業(yè)績原則25指標(biāo)值制定原則充分挖潛原則彩虹集團(tuán)內(nèi)部管理有相當(dāng)?shù)臐摿赏冢刹捎酶哳A(yù)算指標(biāo)高回報原則提高各責(zé)任中心積極性來進(jìn)行挖潛市場化原則彩虹集團(tuán)的業(yè)務(wù)受行業(yè)形勢(xíngshì)影響較大，應(yīng)將行業(yè)波幅從具體責(zé)任中心業(yè)績中去除上下一致原則指標(biāo)值的制定應(yīng)有責(zé)任中心管理者的參與預(yù)算指標(biāo)值制定第25頁/共71頁第二十五頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)體系——預(yù)算(yùsuàn)指標(biāo)體系26預(yù)算(yùsuàn)指標(biāo)經(jīng)營(jīngyíng)控制業(yè)績考核資產(chǎn)安全長期獲利能力經(jīng)營風(fēng)險其他指標(biāo)核心指標(biāo)輔助指標(biāo)否定指標(biāo)由于彩虹集團(tuán)現(xiàn)有對子公司控制能力和績效考核管理都比較薄弱，指標(biāo)體系應(yīng)分為經(jīng)營控制指標(biāo)和業(yè)績考核指標(biāo)兩部分經(jīng)營控制指標(biāo)目的

保證國有資產(chǎn)安全保證長短期的獲利行為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險業(yè)績考核指標(biāo)目的

彩虹集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證經(jīng)營者的壓力和動力績效考核的依據(jù)第26頁/共71頁第二十六頁，共71頁。預(yù)算目標(biāo)體系——預(yù)算指標(biāo)體系制定(zhìdìng)流程27責(zé)任中心(zhōngxīn)職責(zé)控制目標(biāo)業(yè)績(yèjì)目標(biāo)目標(biāo)流程分析收入成本費(fèi)用……銷售價格銷售產(chǎn)量幾年經(jīng)營情況市場狀況銷售量市場份額……責(zé)任中心分析確認(rèn)責(zé)任中心職責(zé)明確責(zé)任中心在彩虹集團(tuán)中的地位責(zé)任中心發(fā)展階段分析責(zé)任中心所處市場環(huán)境業(yè)績指標(biāo)制定利潤指標(biāo)現(xiàn)金流指標(biāo)市場份額指標(biāo)資產(chǎn)規(guī)模指標(biāo)控制指標(biāo)制定分析關(guān)鍵環(huán)節(jié)制定控制指標(biāo)分析指標(biāo)可控程度指標(biāo)值制定制定業(yè)績指標(biāo)值制定控制指標(biāo)范圍第27頁/共71頁第二十七頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)體系——集團(tuán)：子公司指標(biāo)體系282。保障(bǎozhàng)彩虹集團(tuán)整體生產(chǎn)計(jì)劃1。提高(tígāo)市場競爭能力和獨(dú)力生存能力彩虹集團(tuán)子公司生產(chǎn)計(jì)劃完成情況良品率單件成本外部收入市場份額技術(shù)創(chuàng)新資產(chǎn)安全保障長期獲利能力經(jīng)營風(fēng)險控制員工收入水平控制資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)凈值員工平均年收入水平………..外部銷售額外部銷售收入比例外部銷售額增長率外部銷售資產(chǎn)盈利率…………良品率生產(chǎn)計(jì)劃完成比成本降低率………..第28頁/共71頁第二十八頁，共71頁。預(yù)算目標(biāo)體系(tǐxì)——集團(tuán)：子公司指標(biāo)體系(tǐxì)彩虹集團(tuán)實(shí)際情況成立獨(dú)立法人的子公司主要目標(biāo)(mùbiāo)讓子公司適應(yīng)市場競爭，提高積極性已經(jīng)有了比較完整、科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系子公司實(shí)際情況基本都具備獨(dú)立自主生產(chǎn)經(jīng)營的能力通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，成為獨(dú)立的利潤中心子公司在創(chuàng)造外部利潤上都有相當(dāng)?shù)臐摿赏谪攧?wù)管理上的效率原則不追求完善無缺的控制體系不追求在各個子公司之間完全公平的指標(biāo)體系以有效性為檢驗(yàn)管理成果的主要指標(biāo)29以體現(xiàn)管理的增值貢獻(xiàn)的指標(biāo)為各個子公司統(tǒng)一的核心考核指標(biāo)在核心考核指標(biāo)上輔以輔助指標(biāo)修正子公司核心指標(biāo)以資產(chǎn)安全為中心(zhōngxīn)的控制指標(biāo)體系預(yù)算指標(biāo)經(jīng)營控制業(yè)績考核資產(chǎn)安全剩余利潤輔助指標(biāo)其它方面第29頁/共71頁第二十九頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)體系——子公司指標(biāo)體系：剩余利潤彩虹集團(tuán)長期以來采取企業(yè)實(shí)際的利潤(lìrùn)作為業(yè)績考核的最終標(biāo)準(zhǔn)未將子公司管理者的業(yè)績與彩虹集團(tuán)自身的盈利功能區(qū)分開未將管理者的業(yè)績與市場變動區(qū)分開不利于市場化地衡量經(jīng)營成果不能產(chǎn)生行業(yè)競爭動力應(yīng)采用更科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量管理者的業(yè)績必要利潤(lìrùn)是指將子公司在普通的、標(biāo)準(zhǔn)的管理水平下的經(jīng)營成果為更好地實(shí)現(xiàn)彩虹集團(tuán)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)將必要利潤(lìrùn)從公司實(shí)際利潤(lìrùn)中去除后才是由于管理者的才能的體現(xiàn)可采用內(nèi)部資本成本或外部行業(yè)水平兩種水平來確定必要利潤(lìrùn)額30實(shí)際(shíjì)利潤企業(yè)自身的盈利企業(yè)經(jīng)營者貢獻(xiàn)第30頁/共71頁第三十頁，共71頁。預(yù)算目標(biāo)(mùbiāo)體系——子公司指標(biāo)體系：剩余利潤彩虹集團(tuán)應(yīng)采用去除必要經(jīng)營水平（必要利潤）的貢獻(xiàn)利潤為子公司中心考核指標(biāo)：剩余利潤=實(shí)際利潤—子公司資產(chǎn)額*必要回報率與彩虹集團(tuán)戰(zhàn)略相符，子公司直面市場競爭，不斷發(fā)展?fàn)畲?，彩虹集團(tuán)最終發(fā)展成控股集團(tuán)及投資中心與彩管行業(yè)現(xiàn)狀相符，彩管行業(yè)早已進(jìn)入成熟期，通過制定較低的彩管外行業(yè)必要報酬率，鼓勵各子公司走出彩管行業(yè)，取得新的業(yè)務(wù)突破點(diǎn)與彩虹集團(tuán)集團(tuán)現(xiàn)有管理方式相符，彩虹集團(tuán)已建立良好的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定機(jī)制(jīzhì)，可以較為清淅地分清各子公司的利潤貢獻(xiàn)對于必要報酬率的選擇在有市場資料的情況下盡量以市場平均利潤率為必要回報率對于新興行業(yè)，無市場先期資料情況下，應(yīng)以彩虹集團(tuán)整體平均利潤回報率為必要回報率31企業(yè)(qǐyè)實(shí)際利潤經(jīng)營必要利潤經(jīng)營者貢獻(xiàn)利潤第31頁/共71頁第三十一頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)體系——子公司指標(biāo)體系：輔助指標(biāo)必要指標(biāo)集團(tuán)下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃完成比為保障彩虹集團(tuán)整體彩管的生產(chǎn)，子公司完成的比例外部銷售率=對外銷售收入/銷售收入總額根據(jù)彩虹集團(tuán)戰(zhàn)略，應(yīng)將該指標(biāo)做為考核下屬子公司經(jīng)營能力的重要(zhòngyào)指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)充分體現(xiàn)集團(tuán)投入子公司自有資本獲取凈收益的能力，突出反映了投資與報酬的關(guān)系，是評價子公司資本經(jīng)營效益的核心指標(biāo)可選指標(biāo)銷售增長率或市場占有率對于處于上升勢頭的子公司或處于上升行業(yè)的子公司，應(yīng)將市場占有率或銷售增長率做為其重要(zhòngyào)的考核指標(biāo)凈現(xiàn)金流量處于成熟行業(yè)或計(jì)劃進(jìn)行收縮的子公司應(yīng)選用此指標(biāo)利潤增長率對于處在轉(zhuǎn)型中的子公司，采用該指標(biāo)可以檢驗(yàn)轉(zhuǎn)型的成功國有企業(yè)其他規(guī)定考核指標(biāo)32第32頁/共71頁第三十二頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)目標(biāo)體系——子公司指標(biāo)體系：控制指標(biāo)資產(chǎn)安全(ānquán)指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債表中各項(xiàng)目同上月變動比資產(chǎn)負(fù)債表中各項(xiàng)目同上年同期變動比其他可選指標(biāo)經(jīng)營風(fēng)險指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率流動比速動比資產(chǎn)管理指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率盈利能力指標(biāo)銷售毛利率銷售凈利率資產(chǎn)凈利率員工收入水平指標(biāo)員工平均收入水平工資總額33第33頁/共71頁第三十三頁，共71頁。全面預(yù)算(yùsuàn)管理彩虹(cǎihóng)集團(tuán)全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立預(yù)算編制預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控34

第34頁/共71頁第三十四頁，共71頁。預(yù)算編制——彩虹全面(quánmiàn)預(yù)算編制流程（集團(tuán)）35財務(wù)部九月月初子公司經(jīng)營指標(biāo)子公司內(nèi)部(nèibù)流程預(yù)算(yùsuàn)管理委員會子公司十一月月中子公司預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債子公司預(yù)算損益表子公司預(yù)算現(xiàn)金流量表……財務(wù)部十一月月底子公司匯總預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債子公司匯總預(yù)算損益表子公司匯總預(yù)算現(xiàn)金流量表……規(guī)劃部十一月初項(xiàng)目投資預(yù)算投資收益預(yù)算表資產(chǎn)重組轉(zhuǎn)讓預(yù)算表企管辦十一月初部門管理費(fèi)用預(yù)算財務(wù)部十一月底彩虹集團(tuán)資金預(yù)算其他業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算財務(wù)部十二月月初集團(tuán)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表集團(tuán)預(yù)算損益表彩虹集團(tuán)年度發(fā)展計(jì)劃子公司十二月月中子公司經(jīng)營預(yù)算各部門十二月月中各部門費(fèi)用預(yù)算規(guī)劃部十二月月中在投項(xiàng)目投資預(yù)算財務(wù)部十二月月中資金籌集和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算子公司預(yù)算指標(biāo)財務(wù)部十二月月中其它業(yè)務(wù)收支預(yù)算第35頁/共71頁第三十五頁，共71頁。預(yù)算編制——集團(tuán)(jítuán)預(yù)算：子公司經(jīng)營指標(biāo)該指標(biāo)為預(yù)算管理的第一張報表，應(yīng)該由集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)彩虹集團(tuán)戰(zhàn)略和本年度整體經(jīng)營計(jì)劃制定行業(yè)資產(chǎn)利潤率和核定的必要利潤額由規(guī)劃部根據(jù)行業(yè)情況和下屬子公司實(shí)際情況制定對于不同的子公司，集團(tuán)可以通過調(diào)節(jié)核定必要利潤額的高低來進(jìn)行調(diào)控(diàokònɡ)，鼓勵一些行業(yè)，限制一些行業(yè)各個子公司的輔助考核指標(biāo)與控制指標(biāo)不盡相同，應(yīng)視各個子公司實(shí)際情況而定報表應(yīng)在每年的年中開始制定，并征求各子公司意見，在每年九月初正式下達(dá)到各子公司與該指標(biāo)表同時下達(dá)應(yīng)有子公司的業(yè)績獎懲標(biāo)準(zhǔn)該處子公司包括在彩虹集團(tuán)下面獨(dú)立核算的非法人利潤中心36第36頁/共71頁第三十六頁，共71頁。預(yù)算編制——集團(tuán)預(yù)算：項(xiàng)目(xiàngmù)投資預(yù)算該報表由各項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門上報項(xiàng)目支出明細(xì)表，由財務(wù)部匯總編制應(yīng)分項(xiàng)目并且按照現(xiàn)金流出時間進(jìn)行(jìnxíng)編制該報表由各投資項(xiàng)目的投資預(yù)算匯總而成在每年的十一月初，應(yīng)完成該報表編制工作，財務(wù)部根據(jù)該報表安排下一年度資金使用計(jì)劃對于子公司的增加投入或資金下?lián)芤苍谠摫硖盍?7第37頁/共71頁第三十七頁，共71頁。預(yù)算編制——集團(tuán)(jítuán)預(yù)算：投資收益預(yù)算該報表由各項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門上報項(xiàng)目收入預(yù)算明細(xì)表，由財務(wù)部匯總編制應(yīng)分項(xiàng)目并且按照現(xiàn)金流出時間和收入實(shí)現(xiàn)時間分別進(jìn)行編制該報表由各投資項(xiàng)目的收入預(yù)算匯總而成在每年的十一月初，應(yīng)完成該報表編制工作，財務(wù)部根據(jù)該報表安排(ānpái)下一年度資金使用計(jì)劃38該表只列示未進(jìn)入子公司管理范圍(fànwéi)，由集團(tuán)總部直接管理的投資項(xiàng)目及一些短期資金投資項(xiàng)目，如國債、股票等第38頁/共71頁第三十八頁，共71頁。預(yù)算編制——集團(tuán)(jítuán)預(yù)算：管理費(fèi)用預(yù)算（一）彩虹集團(tuán)現(xiàn)狀在北京和咸陽兩地辦公部門職能主要為總廠的管理稅務(wù)上的處理問題在集團(tuán)與總廠的費(fèi)用之間很難分清預(yù)算管理要求達(dá)到的管理水平每一項(xiàng)可預(yù)見費(fèi)用都在預(yù)算范圍內(nèi)每一項(xiàng)管理費(fèi)用都對應(yīng)一項(xiàng)管理職能每一項(xiàng)管理費(fèi)用都有相應(yīng)管理部門海問公司建議方案除去在北京的部門外，在咸陽的部門日常業(yè)務(wù)費(fèi)用進(jìn)入總廠核算體系部門專項(xiàng)職能費(fèi)用、集團(tuán)整體(zhěngtǐ)管理費(fèi)用、臨時性預(yù)算外費(fèi)用（如“三講”經(jīng)費(fèi)、海問咨詢費(fèi)用等）按事務(wù)本身的涉及范圍或是否涉及到子公司確定費(fèi)用的歸屬臨時性預(yù)算費(fèi)用指不在預(yù)算范圍內(nèi)的，年中發(fā)生的費(fèi)用，會計(jì)核算上應(yīng)按項(xiàng)目列支，并由專門部門或領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)費(fèi)用的開支39第39頁/共71頁第三十九頁，共71頁。預(yù)算編制——集團(tuán)(jítuán)預(yù)算：管理費(fèi)用預(yù)算（二）彩虹集團(tuán)管理費(fèi)用分類部門日常業(yè)務(wù)費(fèi)用各管理部門日常經(jīng)營費(fèi)用，包括：辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、修理費(fèi)、資料費(fèi)等采用年度滾動預(yù)算，由企業(yè)部進(jìn)行編制專項(xiàng)職能費(fèi)用支出由專門部門負(fù)責(zé)的常列專項(xiàng)支出費(fèi)用，包括：工資和福利費(fèi)（人力資源部）、研究開發(fā)費(fèi)（技術(shù)質(zhì)量部）、外賓招待費(fèi)（外事辦）、折舊（資產(chǎn)財務(wù)部）等采用零基預(yù)算，各管理部門每年重新核定項(xiàng)目的必要性和金額上報企業(yè)辦核定臨時性預(yù)算外費(fèi)用在預(yù)算年度內(nèi)發(fā)生的，不在預(yù)算范圍內(nèi)的非經(jīng)常性費(fèi)用每項(xiàng)支出應(yīng)立項(xiàng)并設(shè)立預(yù)算外項(xiàng)目，并指定專門部門負(fù)責(zé)在實(shí)際的管理活動中，應(yīng)盡可能的將部門日常費(fèi)用劃分到專項(xiàng)職能費(fèi)用中，施行“有事才有錢花”的管理，節(jié)約管理費(fèi)用管理費(fèi)用預(yù)算整體控制上應(yīng)由企管部負(fù)責(zé)，各部門開支超預(yù)算時應(yīng)停止支付企管部應(yīng)在十一月月初(yuèchū)將管理費(fèi)用預(yù)算上交至財務(wù)部40第40頁/共71頁第四十頁，共71頁。預(yù)算編制——集團(tuán)預(yù)算：其他(qítā)業(yè)務(wù)收支預(yù)算彩虹集團(tuán)(jítuán)存在著額度較大的其他業(yè)務(wù)收支，主要為房屋的租賃收支其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算以項(xiàng)目分類按時間列出該預(yù)算應(yīng)由企管部或該經(jīng)營項(xiàng)目的相應(yīng)管理部門做出項(xiàng)目預(yù)算，并提交集團(tuán)(jítuán)企管部合并匯總每年十一月初企管部將其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算匯總完成后提交財務(wù)部41第41頁/共71頁第四十一頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)編制——集團(tuán)預(yù)算(yùsuàn)：資金預(yù)算(yùsuàn)彩虹集團(tuán)(jítuán)資金預(yù)算表由彩虹集團(tuán)(jítuán)資金寬余（缺口）預(yù)算和資金融資預(yù)算表組成十一月中財務(wù)部應(yīng)將資金預(yù)算做出42第42頁/共71頁第四十二頁，共71頁。預(yù)算編制——集團(tuán)(jítuán)預(yù)算：預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債及損益表彩虹集團(tuán)預(yù)算損益表由財務(wù)部根據(jù)子公司損益預(yù)算表合并而成該張報表為實(shí)際的損益表的簡表，根據(jù)彩虹集團(tuán)的國企性質(zhì)，在其上增加國有資產(chǎn)保值增值率的一項(xiàng)指標(biāo)，該指標(biāo)取值為年末(niánmò)所有者權(quán)益/年初所有者權(quán)益43資產(chǎn)負(fù)債簡表根據(jù)子公司預(yù)算報表合并而成資產(chǎn)負(fù)債簡表和損益簡表應(yīng)在十二月初由財務(wù)部完成，同子公司明細(xì)報表一起(yīqǐ)提交預(yù)算委員會審批第43頁/共71頁第四十三頁，共71頁。預(yù)算編制——彩虹(cǎihóng)全面預(yù)算編制流程（子公司）44銷售部時間：十月月底銷售預(yù)算生產(chǎn)部門時間：十一月初經(jīng)營成本預(yù)算財務(wù)部時間：十一月初管理費(fèi)用預(yù)算財務(wù)部十一月初新增投資增資預(yù)算銷售部時間：十一月初銷售費(fèi)用預(yù)算財務(wù)部時間：十一月中財務(wù)費(fèi)用預(yù)算財務(wù)部時間：十一月中投資收益預(yù)算財務(wù)部時間：十一月中資金預(yù)算財務(wù)部時間：十一月中預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表財務(wù)部時間：十一月中預(yù)算損益表集團(tuán)(jítuán)總部流程集團(tuán)(jítuán)總部流程財務(wù)部十一月初投資收盜預(yù)算第44頁/共71頁第四十四頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)編制——子公司預(yù)算(yùsuàn)：銷售預(yù)算(yùsuàn)（一）銷售預(yù)測(yùcè)為全部預(yù)算的起點(diǎn)，決定整個集團(tuán)預(yù)算的質(zhì)量，目前彩虹集團(tuán)的銷售預(yù)算已經(jīng)影響到彩虹集團(tuán)利潤的實(shí)現(xiàn)以主要彩虹整裝廠年度采購意向?yàn)殇N售預(yù)算數(shù)據(jù)來源直接影響到資金的安排和財務(wù)費(fèi)用高低影響整體的生產(chǎn)資源的高度，容易造成資源浪費(fèi)未充分考慮外部子公司或分廠銷售預(yù)算，不利于彩虹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)45彩虹集團(tuán)(jítuán)銷售預(yù)算主要彩電整裝廠年度采購意向總廠一廠銷售預(yù)算股份公司銷售預(yù)算配套分廠生產(chǎn)計(jì)劃配套分廠生產(chǎn)計(jì)劃配套子公司生產(chǎn)計(jì)劃配套子公司生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)劃部市場預(yù)測銷售公司銷售目標(biāo)外部銷售預(yù)算第45頁/共71頁第四十五頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)編制——子公司預(yù)算(yùsuàn)：銷售預(yù)算(yùsuàn)（二）從彩虹集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，大力發(fā)展下屬子公司直接面對市場能力，應(yīng)將下屬子公司的銷售預(yù)算區(qū)分為集團(tuán)內(nèi)部銷售和外部銷售兩大類，將外部銷售比做為業(yè)績考核指標(biāo)的一部分在具體的銷售預(yù)算編制上，應(yīng)分行業(yè)、具體的產(chǎn)品(chǎnpǐn)等情況按月（也可按年）填列46

銷售(xiāoshòu)預(yù)算的編制不應(yīng)單純按上年情況編制或某一種情況編制，最重要的是按照對市場的重新預(yù)測，并結(jié)合子公司的潛力做出預(yù)算各子公司的銷售(xiāoshòu)預(yù)算由子公司銷售(xiāoshòu)部或市場部做出，并在十月底提交本廠財務(wù)部門第46頁/共71頁第四十六頁，共71頁。預(yù)算編制——子公司預(yù)算：經(jīng)營(jīngyíng)成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營成本預(yù)算在內(nèi)容上包括生產(chǎn)成本預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算，與銷售預(yù)算根據(jù)銷售預(yù)算做出經(jīng)營成本預(yù)算采用(cǎiyòng)彈性預(yù)算方法，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)中各項(xiàng)成本費(fèi)用構(gòu)成比例計(jì)算得出銷售費(fèi)用預(yù)算單獨(dú)按項(xiàng)目計(jì)算各項(xiàng)費(fèi)用，然后按項(xiàng)目匯總填列在十一月初，生產(chǎn)部將經(jīng)營成本預(yù)算、銷售部將銷售費(fèi)用預(yù)算報表送至財務(wù)部47第47頁/共71頁第四十七頁，共71頁。預(yù)算(yùsuàn)編制——子公司預(yù)算(yùsuàn)：其他子公司新增投資項(xiàng)目預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、投資收益預(yù)算、資金預(yù)算、損益簡表、資產(chǎn)負(fù)債簡表預(yù)算表格式、編制方法與集團(tuán)(jítuán)基本相同在子公司預(yù)算的編制過程，對于各預(yù)算項(xiàng)目，應(yīng)盡量避免以去年數(shù)進(jìn)行簡單的遞推，而是應(yīng)根據(jù)當(dāng)年實(shí)際情況重新進(jìn)行制定子公司應(yīng)在十一月中之前將所有的預(yù)算財務(wù)報表上交至集團(tuán)(jítuán)財務(wù)部集團(tuán)(jítuán)財務(wù)部應(yīng)對子公司的預(yù)算報表進(jìn)行審核，對預(yù)算明顯不當(dāng)?shù)呢攧?wù)報表應(yīng)返回子公司重新編制子公司預(yù)算的準(zhǔn)確性應(yīng)該成為一個衡量子公司財務(wù)部業(yè)績的重要指標(biāo)處于不同發(fā)展階段的子公司和不同行業(yè)子公司在進(jìn)行預(yù)算制定時應(yīng)有所側(cè)重成熟行業(yè)，側(cè)重現(xiàn)金流量和經(jīng)營成本預(yù)算，如：總廠上升勢頭企業(yè)，側(cè)重于銷售預(yù)算，如：熒光粉子公司新建風(fēng)險較大的子公司，側(cè)重于管理費(fèi)用和新增項(xiàng)目投資預(yù)算48第48頁/共71頁第四十八頁，共71頁。全面(quánmiàn)預(yù)算管理彩虹集團(tuán)全面預(yù)算管理的構(gòu)架預(yù)算管理中的組織體系預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立(shèlì)預(yù)算編制與經(jīng)營責(zé)任預(yù)算報告與預(yù)算調(diào)控49

第49頁/共71頁第四十九頁，共71頁。預(yù)算執(zhí)行報告(bàogào)與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算報告(bàogào)根據(jù)彩虹集團(tuán)現(xiàn)有的財務(wù)報告體系，建議不單獨(dú)(dāndú)建立預(yù)算報告體系，將預(yù)算執(zhí)行情況報告融入到現(xiàn)有財務(wù)報表上報體系中更為合理子公司財務(wù)報表內(nèi)容資產(chǎn)負(fù)債表（現(xiàn)有）損益表（現(xiàn)有）現(xiàn)金流量表（現(xiàn)有）資產(chǎn)負(fù)債表變動比率表預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況表銷售收入預(yù)算執(zhí)行情況表投資項(xiàng)目執(zhí)行情況表投資收益預(yù)算執(zhí)行情況表報送時間月報和年報；月報下一月五日內(nèi)、年報下一月三十日內(nèi)上報部門各財務(wù)部上報集團(tuán)財務(wù)部集團(tuán)整體財務(wù)報表集團(tuán)財務(wù)部將各子公司上報的財務(wù)報匯總后上報預(yù)算管理委員會和總經(jīng)理50第50頁/共71頁第五十頁，共71頁。預(yù)算執(zhí)行(zhíxíng)報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算調(diào)控集團(tuán)、子公司財務(wù)部為預(yù)算控制的主要部門，各級財務(wù)部門應(yīng)定期向各項(xiàng)預(yù)算控制部門提交預(yù)算執(zhí)行情況表預(yù)算項(xiàng)目新增、超支新增預(yù)算項(xiàng)目應(yīng)由該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)部門提交項(xiàng)目預(yù)算報告上報集團(tuán)總經(jīng)理或子公司總負(fù)責(zé)人審批，由財務(wù)部增加新項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用或收入核算費(fèi)用超支一律不得先行報賬，只有該項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門寫明超支原因并上報總經(jīng)理批準(zhǔn)后增加預(yù)算額才可在新增預(yù)算內(nèi)報銷或支出資金部分稅費(fèi)、保險費(fèi)等不可控項(xiàng)目不進(jìn)行預(yù)算控制預(yù)算進(jìn)度控制費(fèi)用類預(yù)算應(yīng)按月審核項(xiàng)目的具體進(jìn)度情況，如項(xiàng)目進(jìn)度良好或部門業(yè)務(wù)正常，則應(yīng)考慮減少資金對費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)有預(yù)警線，財務(wù)部應(yīng)提出(tíchū)及時警告杜絕年底費(fèi)用類預(yù)算亂支出現(xiàn)象收入類預(yù)算應(yīng)根據(jù)按月考核完成情況比，對于完成情況不好的業(yè)務(wù)部門應(yīng)提出(tíchū)警示預(yù)算控制責(zé)任預(yù)算超支或預(yù)算收入未完成，無論原因如何，都應(yīng)追究預(yù)算負(fù)責(zé)人責(zé)任財務(wù)部必須審查每一筆費(fèi)用支出的合理性及收入的真實(shí)性，對于費(fèi)用支出不合理或收入不真實(shí)，無論是否在預(yù)算范圍內(nèi)，都應(yīng)在追究預(yù)算負(fù)責(zé)人責(zé)任時也應(yīng)追究財務(wù)部責(zé)任51第51頁/共71頁第五十一頁，共71頁。預(yù)算執(zhí)行(zhíxíng)報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算調(diào)整彩虹集團(tuán)目前主要業(yè)務(wù)集中于彩管業(yè)及配套零部件業(yè)，該行業(yè)受市場波動影響很大，因此需進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念A(yù)算調(diào)整，但預(yù)算考核目標(biāo)不能隨便修訂，同時與其相關(guān)的責(zé)任也不能推脫預(yù)算改動與預(yù)算考核目標(biāo)修改外部市場環(huán)境的變化是造成預(yù)算與實(shí)際不符的主要原因，應(yīng)及時修正預(yù)算外部原因造成預(yù)算誤差的責(zé)任，子公司應(yīng)部分負(fù)擔(dān)(fùdān)即使預(yù)算項(xiàng)目發(fā)生變化，預(yù)算考核目標(biāo)變動也應(yīng)慎重企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化企業(yè)內(nèi)部人事、資金的變化不能成為預(yù)算改動的合理理由，一般情況下不能因此修改預(yù)算預(yù)算的不合理視變動的重要性，一般情況下不應(yīng)修改預(yù)算考核目標(biāo)修改考核目標(biāo)不能隨便修改容易成為子公司推脫責(zé)任理由影響集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)制定時已征求子公司意見，子公司應(yīng)對預(yù)算的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)考核修改時應(yīng)通過預(yù)算管理委員會審批52全面(quánmiàn)預(yù)算實(shí)際情況預(yù)算改動企業(yè)內(nèi)部人事、資金等變化經(jīng)理人不合格預(yù)算的不合理預(yù)算與實(shí)際情況脫離預(yù)算考核目標(biāo)外部市場環(huán)境重大變化！第52頁/共71頁第五十二頁，共71頁。預(yù)算執(zhí)行報告與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算審批(shěnpī)權(quán)限（一）53第53頁/共71頁第五十三頁，共71頁。預(yù)算執(zhí)行報告(bàogào)與預(yù)算調(diào)控——預(yù)算審批權(quán)限（二）上表為彩虹集團(tuán)預(yù)算審批權(quán)限表格式各子公司(ɡōnɡsī)都應(yīng)該按照上表建立本公司(ɡōnɡsī)自己內(nèi)部預(yù)算權(quán)限審批機(jī)制鑒于彩虹集團(tuán)預(yù)算審批權(quán)限比較粗放，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算審批權(quán)限管理，建議對于由于非可控原因引起的超標(biāo)費(fèi)用支出應(yīng)先行增加預(yù)算，財務(wù)部門才可進(jìn)行會計(jì)處理對于未按照預(yù)算審批流程卻發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，財務(wù)部門負(fù)全責(zé)審計(jì)部每年應(yīng)進(jìn)行該項(xiàng)制度的內(nèi)控審計(jì)54￥N0,000.00財務(wù)部經(jīng)辦(jīnɡbàn)部門經(jīng)理各級主管總經(jīng)理預(yù)算管理委員會（增加預(yù)算）第54頁/共71頁第五十四頁，共71頁。55解決方案的具體內(nèi)容和實(shí)施(shíshī)程序具體內(nèi)容全面預(yù)算管理實(shí)施方案財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)(jiànshè)財務(wù)體系再設(shè)計(jì)和重點(diǎn)單位試點(diǎn)全面推行方案

第55頁/共71頁第五十五頁，共71頁。實(shí)施方案——整體(zhěngtǐ)思路彩虹集團(tuán)在財務(wù)管理方面確實(shí)存在一些比較明顯的問題，但這也是國企管理中普遍存在的現(xiàn)象國企本身的產(chǎn)權(quán)不清造成彩虹集團(tuán)財務(wù)管理上不能依靠資本紐帶來控制下屬子公司傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理觀念影響經(jīng)營層對財務(wù)管理重要性的認(rèn)識，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人從實(shí)際地位和自身意識上都沒有充份認(rèn)識到子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的重要性因此，對于彩虹集團(tuán)財務(wù)管理問題的解決應(yīng)采用漸進(jìn)的方案(fāngàn)，首先快速解決一些財務(wù)管理上基礎(chǔ)問題和亟待解決的問題，同時逐步推進(jìn)財務(wù)管理架構(gòu)建設(shè)和全面預(yù)算管理，爭取在一到兩年建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的財務(wù)管理體系56鼓動財務(wù)人員士氣加強(qiáng)財務(wù)人員力量(lìliɑng)建設(shè)加強(qiáng)財務(wù)信息化建設(shè)全面規(guī)范整個集團(tuán)核算在彩虹集團(tuán)推行現(xiàn)代化財務(wù)管理觀念及科學(xué)管理觀念建立現(xiàn)代企業(yè)管理管理體系逐步推行全面預(yù)算管理體制建立全國范圍內(nèi)資金中心第56頁/共71頁第五十六頁，共71頁。財務(wù)體系基礎(chǔ)(jīchǔ)建設(shè)——人員現(xiàn)狀依據(jù)對集團(tuán)總廠及子公司部分財務(wù)主管人員訪談、考核后，分析結(jié)果如下：財務(wù)水平具有三年以上十年以下會計(jì)經(jīng)驗(yàn)且大學(xué)畢業(yè)的占參考人員的44%合格率占參考人員的60%，財務(wù)人員整體水平較高財務(wù)人員個體之間水平參差不齊，存在差距具有較強(qiáng)的日常核算管理的能力缺少高素質(zhì)的財務(wù)管理型人才，財務(wù)管理觀念落后對財務(wù)理論學(xué)習(xí)重視不夠，缺乏對知識及時更新(gēngxīn)意識計(jì)算機(jī)水平財務(wù)人員整體計(jì)算機(jī)水平偏低集團(tuán)會計(jì)電算化普及率較低思想意識個別財務(wù)人員存在全局觀念和敬業(yè)精神有待提高的問題財務(wù)人員整體存在工作熱情不高的傾向財務(wù)人員整體抗干擾能力低，受內(nèi)、外界因素及各種事件影響受個別事件影響，其他職工對財務(wù)人員存在一定程度的偏見57第57頁/共71頁第五十七頁，共71頁。財務(wù)體系(tǐxì)基礎(chǔ)建設(shè)——人員建設(shè)建議根據(jù)彩虹(cǎihóng)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)情況，應(yīng)采用雙管齊下的方法。一方面使各級負(fù)責(zé)人正確看待財務(wù)管理；另一方面提高財務(wù)管理水平。達(dá)到避免矛盾，整體提高的效果58加強(qiáng)財務(wù)體系(tǐxì)自身建設(shè)加強(qiáng)彩虹集團(tuán)整體財務(wù)管理觀念建設(shè)財務(wù)部門其它部門在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行財務(wù)知識普及和經(jīng)理人員財務(wù)管理認(rèn)知教育，子公司負(fù)責(zé)人必須通曉財務(wù)管理基本知識糾正以往各種事件所造成的對財務(wù)管理和彩虹財務(wù)人員的誤解提高子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人收入水平和地位，子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)具備相當(dāng)于子公司副總經(jīng)理地位大力推行財務(wù)人員再教育，培養(yǎng)財務(wù)管理型人才和會計(jì)核算型人才（總廠范圍內(nèi)）整頓一線會計(jì)人員隊(duì)伍，樹立熱情、主動為分廠和其他部門服務(wù)意識加強(qiáng)會計(jì)委派制建設(shè)，全面測評子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人，對不合格的要堅(jiān)決撤換第58頁/共71頁第五十八頁，共71頁。59財務(wù)(cáiwù)體系基礎(chǔ)建設(shè)——信息系統(tǒng)現(xiàn)狀硬件主要生產(chǎn)基地——總廠局域網(wǎng)基本完成電腦硬件設(shè)施、投資能很快到位軟件總廠運(yùn)行的是自己編制的財務(wù)(cáiwù)軟件，比較落后其它下屬子公司所用軟件不太統(tǒng)一，有部分子公司還未采用電算化技術(shù)力量整體上，財務(wù)(cáiwù)人員比較年輕化，基本都具備大專以上學(xué)歷，在新系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、使用上應(yīng)不存在問題應(yīng)用范圍目前，彩虹集團(tuán)的財務(wù)(cáiwù)信息系統(tǒng)應(yīng)用只在基本的會計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)層次上，未充分利用計(jì)算機(jī)的管理功能。第59頁/共71頁第五十九頁，共71頁。60財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)(jiànshè)——會計(jì)電算化實(shí)施進(jìn)程軟件選擇整個集團(tuán)范圍內(nèi)應(yīng)用統(tǒng)一(tǒngyī)核算、審計(jì)口徑高穩(wěn)定性財務(wù)系統(tǒng)的首要目標(biāo)售后服務(wù)快速全國的售服網(wǎng)絡(luò)快速的售服時間建議采用用友公司U8系列產(chǎn)品最高的性能價格比適應(yīng)企業(yè)未來ERP系統(tǒng)盡快建立會計(jì)電算專崗專人人員培訓(xùn)工作要先行開展軟硬件的配置和安裝統(tǒng)一會計(jì)(kuàijì)核算口徑集團(tuán)財務(wù)部下發(fā)一級會計(jì)(kuàijì)科目、二級科目及部分三級科目表，并指明會計(jì)(kuàijì)科目核算內(nèi)容制定彩虹集團(tuán)會計(jì)(kuàijì)核算制度審計(jì)部將此列為審計(jì)點(diǎn)統(tǒng)一主要內(nèi)部報表格式和編制方案利用會計(jì)(kuàijì)電算化，下放會計(jì)(kuàijì)報表格式電子版，規(guī)定每一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)口徑或直接在電子版中限定新老系統(tǒng)并運(yùn)行完全電算化管理第60頁/共71頁第六十頁，共71頁。財務(wù)體系基礎(chǔ)建設(shè)(jiànshè)——系統(tǒng)長期規(guī)劃61集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)存儲處理(chǔlǐ)中心任意時刻、任意地點(diǎn)的集團(tuán)高層(ɡāocénɡ)對集團(tuán)整體經(jīng)營情況的查詢子公司資金異動、庫存積壓、債務(wù)激增等財務(wù)數(shù)據(jù)異常的實(shí)時監(jiān)控子公司財務(wù)部子公司財務(wù)部子公司財務(wù)部INTERNET第61頁/共71頁第六十一頁，共71頁。62財務(wù)體系基礎(chǔ)(jīchǔ)建設(shè)——相對全面預(yù)算管理的重要性編制預(yù)算，一方面是要對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動和資源進(jìn)行事前的安排，以規(guī)范企業(yè)活動，另一方面是要對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動和資源運(yùn)用情況進(jìn)行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差在預(yù)算編制工作的參與者中，財務(wù)人員的比例居第一位。一方面財務(wù)部門了解企業(yè)預(yù)算的制定(zhìdìng)情況，另一方面，由于會計(jì)的職能而掌握企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中各種預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際情況，因此成為預(yù)算執(zhí)行情況的首選跟蹤調(diào)查人員，對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異應(yīng)進(jìn)行分析，確認(rèn)其發(fā)生原因、重要性以及處理方面，以保證預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的效果成功的預(yù)算要求技術(shù)分析數(shù)據(jù)的正確性和精確性，并實(shí)現(xiàn)預(yù)算的即時監(jiān)控和修正，對于要求的信息支持已大大超出常規(guī)財務(wù)會計(jì)信息的范疇，不僅要求財務(wù)信息，而且要求非財務(wù)信息，不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息，不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息等等。第62頁/共71頁第六十二頁，共71頁。63解決方案的具體內(nèi)容和實(shí)施(shíshī)程序具體內(nèi)容全面預(yù)算管理實(shí)施程序財務(wù)體系基礎(chǔ)(jīchǔ)建設(shè)框架再設(shè)計(jì)和重點(diǎn)單位試點(diǎn)全面推行方案

第63頁/共71頁第六十三頁，共71頁。64框架再設(shè)計(jì)和重點(diǎn)單位(dānwèi)試點(diǎn)——框架設(shè)計(jì)（一）集團(tuán)財務(wù)部（北京）集團(tuán)財務(wù)部結(jié)算中心（咸陽）總廠財務(wù)部（咸陽）子公司財務(wù)部分廠財務(wù)部分廠財務(wù)部子公司財務(wù)部財務(wù)部門現(xiàn)在(xiànzài)體系結(jié)構(gòu)方案1總廠財務(wù)部與集團(tuán)財務(wù)部完全脫離，與集團(tuán)財務(wù)部整合，建立新的財務(wù)部在財務(wù)管理上，總廠下降為一個與其他子公司并排(bìngpái)的子公司，整個總廠為一個參加考核的利潤中心，實(shí)施全面預(yù)算管理加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)部力量建設(shè)方案2在總廠財務(wù)部內(nèi)成