績效管理 課件 第四章績效實施

績

效

管

理第四章績效實施CONTENTS目錄010203績效實施概述績效實施的流程績效實施的過程監(jiān)控體系PART01績效實施概述績效實施概述一、績效實施的概念績效實施是組織在實踐過程中,根據(jù)實際情況的變化,不斷地對績效計劃階段所設(shè)定的績效目標進行修正和完善,以保證其順利實現(xiàn)的過程。二、績效實施的特點(一)時間的延續(xù)性

一方面,績效實施是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗費時間最長的一個環(huán)節(jié),并且貫穿于績效管理的整個過程;另一方面,績效實施直接影響績效管理的成敗。(二)目的的明確性

績效實施過程始終以績效目標為導向無論是績效實施的管理者還是執(zhí)行者,都要從組織層面和個人層面明確自己的目標和具體的實施方案,循序漸進,靈活地應(yīng)對變化。(三)過程的互動性

績效實施過程員工和管理者要積極互動。(四)效果的可測性

在績效實施過程中需要對績效目標的實現(xiàn)情況進行動態(tài)監(jiān)測績效實施概述三、績效實施的重要性和作用(一)績效實施的重要性1.績效實施是績效計劃實現(xiàn)的保障2.績效實施可以對績效計劃進行調(diào)整3.績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)(二)績效實施的作用

績效實施的根本目的在于對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理,一般有如下六個具體作用:(1)了解員工工作的進展情況,以便及時進行調(diào)整。(2)了解員工工作時遇到的障礙,以便發(fā)揮自己的作用,幫助員工解決困難,提高績效。(3)可以通過溝通提前發(fā)現(xiàn)問題,從而避免考核時一些意外的發(fā)生。(4)掌握考核時必須用到的一些信息,使考核內(nèi)容具有目的性和說服力。(5)幫助員工協(xié)調(diào)工作,使其更有信心做好本職工作。(6)提供員工需要的信息,讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變,以便管理者和員工步調(diào)一致?？冃嵤└攀鏊?、績效實施的技巧4321領(lǐng)導兼做教練個人績效實施的情況納入績效考核的范圍選擇本公司技術(shù)好的人員建立內(nèi)部講師團隊師徒制PART02績效實施的流程績效實施的流程(一)績效溝通概述1.績效溝通的概念

績效溝通是管理者和下屬為實現(xiàn)績效目標而開展的建設(shè)性、平等、雙向和持續(xù)的信息分享和思想交流。其中,績效溝通中的信息包括有關(guān)工作進展情況的信息、下屬工作中的潛在障礙和問題,以及各種可能的解決措施等,對績效實施過程中的績效溝通概念的理解需要特別注意以下幾個方面：(1)績效溝通是一種建設(shè)性的溝通。(2)績效溝通是一種平等的溝通。(3)績效溝通是一種有效的溝通。(4)績效溝通是一種持續(xù)的溝通。一、績效溝通績效實施的流程2.績效溝通的重要性員工掌握必要的知識和技能對獲得高績效更加重要,而績效溝通對績效的影響還不是非常明顯。(二)績效溝通的內(nèi)容為了進行有效的績效溝通,管理者首先要確定雙方之間溝通的具體內(nèi)容,可以通過回答以下兩個問題來確定溝通的具體內(nèi)容：(1)作為管理者,為了更好地履行工作職責,我必須從下屬那里獲得什么信息?(2)作為下屬,為了更好地履行工作職責,我需要哪些信息?通過對這兩個問題的回答,管理者能夠更好地明確績效溝通的內(nèi)容,這是確定績效溝通內(nèi)容的一個非常實用的思路,通過績效溝通,管理者和下屬還應(yīng)該能夠回答以下問題。(1)工作進展情況如何?(2)績效目標和計劃是否需要修正?如果需要,如何進行修正?(3)工作中有哪些方面進展順利?為什么?(4)工作中出現(xiàn)了哪些困難或障礙?為什么?績效實施的流程(三)績效溝通的方式1.正式的績效溝通

正式的績效溝通主要包括書面報告和定期面談兩種形式,其中,管理者與下屬之間的定期面談又包括管理者與下屬之間的一對一面談和有管理者參加的團隊面談。(1)書面報告。書面報告是績效管理中比較常用的一種正式溝通的方式。它是指員工使用文字或圖表的形式向管理者報告工作的進展情況,可以是定期的,也可以是不定期的。(2)定期面談。書面報告畢竟不能代替管理者與下屬之間面對面的口頭溝通,為了更好地尋求解決問題的途徑,管理者與下屬之間的定期面談是非常必要的。這種面對面的會談不僅是信息交流的最佳機會,而且有助于在管理者與下屬之間建立一種親近感,這一點對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作是非常重要的。定期面談有兩種形式:第一種,一對一面談。定期面談最常見的形式是管理者與下屬之間的一對一面談。第二種,團隊面談。書面報告和一對一面談的一個共同缺點是涉及的信息只在兩個人之間共享。2.非正式的績效溝通

在日常的工作中,隨時隨地都可能發(fā)生溝通:非正式的交談、吃飯時的閑聊、郊游或聚會時的談話等,都可以隨時傳遞關(guān)于工作或組織的信息?？冃嵤┑牧鞒?四)績效溝通的原則3.事實導向原則2.責任導向原則1.對事不對人原則管理者遵循以下三個步驟進行描述性溝通：(1)管理者應(yīng)描述需要修正的情況,這種描述應(yīng)基于事實或某個特定的、公認的標準。(2)在描述事實之后,管理者還應(yīng)該對這種行為可能產(chǎn)生的后果做一定的描述。(3)管理者可以根據(jù)實際情況進行分析以提出具體的解決方案或引導下屬主動尋找可行的解決方案?？冃嵤┑牧鞒?五)績效溝通的技巧有效溝通技巧0102非語言溝通技巧(1)利用反饋。(2)簡化語言。(3)積極傾聽。(4)設(shè)身處地。(5)言行一致。(6)控制情緒。結(jié)合溝通的環(huán)境、雙方的關(guān)系和溝通的內(nèi)容等進行綜合判斷。學習肢體語言的可能含義能夠幫助人們在溝通中對這些無意識的反應(yīng)做出有意識的認識,從而更好地把握溝通對象的真正意圖。03對信息的要求(1)信息的完整性。(2)信息的準確性?？冃嵤┑牧鞒?/p>

績效信息的收集和分析是一種有組織地系統(tǒng)收集有關(guān)員工工作活動和組織績效的方法。(一)信息收集的意義

全面準確和客觀公正的績效信息是做出績效管理相關(guān)決策的基礎(chǔ),績效信息的質(zhì)量在一定程度上決定了績效管理的成敗。主要表現(xiàn)在兩個方面:一方面,為保證績效考核時有明確的依據(jù),避免出現(xiàn)傳統(tǒng)績效考核中根據(jù)主觀臆斷或?qū)冃П憩F(xiàn)的回憶來考核員工績效的現(xiàn)象,管理者應(yīng)持續(xù)不斷地收集信息,特別要記錄員工實現(xiàn)績效目標過程中的關(guān)鍵事件,從而確?？己私Y(jié)果的公正及可信度;另一方面,管理者持續(xù)地收集信息、記錄關(guān)鍵事件,有助于診斷員工的績效,進而可通過績效實施、績效考核和績效反饋過程中的有效溝通達到改進績效的目的,在績效實施過程中,管理者需要持續(xù)地收集和積累大量準確有效的績效信息,為績效管理的實施和考核工作提供翔實的信息基礎(chǔ),這也是績效管理成功的基礎(chǔ)和關(guān)鍵之一。二、績效信息收集績效實施的流程

(二)信息收集的內(nèi)容績效信息的收集要求既重結(jié)果又重過程,并且要求對重要的過程信息和結(jié)果信息進行全面完整的記錄。關(guān)于績效信息內(nèi)容的確定,需要關(guān)注以下幾個方面：(1)績效目標決定績效信息收集的范圍。(2)信息收集的內(nèi)容需要面向績效考核。(3)績效信息一般分為關(guān)鍵事件、業(yè)績信息和第三方信息三種類型。(三)信息收集的來源(1)上級是績效信息的主要來源。(2)同事、下級和本人也是績效信息收集的重要來源。(3)外部客戶是必要的信息來源。(四)信息收集的方法(1)工作記錄法。(2)觀察法。(3)抽查或檢查法。(4)關(guān)鍵事件法?？冃嵤┑牧鞒?/p>

(一)績效輔導概述1.績效輔導的概念

績效輔導是指管理者采取恰當?shù)念I(lǐng)導風格,在進行充分的績效溝通的基礎(chǔ)上,根據(jù)績效計劃,針對下屬工作進展中存在的問題和潛在的障礙,激勵和指導下屬,以幫助其實現(xiàn)績效目標,并且確保其工作不偏離組織戰(zhàn)略目標的實施過程。2.績效輔導的內(nèi)容

績效輔導的內(nèi)容通常應(yīng)該包括以下幾個方面：(1)階段工作目標完成情況。(2)員工工作中的優(yōu)秀表現(xiàn)。(3)員工工作中需要改進的方面。(4)員工工作中遇到的困難。(5)協(xié)助下屬改進工作計劃。(6)下一階段的績效目標和行動計劃的確認。三、績效輔導績效實施的流程(二)績效輔導中領(lǐng)導風格的選擇1.依據(jù)下屬成熟程度選擇領(lǐng)導風格

保羅·赫塞(PaulHersey)和肯尼斯·布蘭查德(kennethBlanchard)提出的領(lǐng)導情境理論又稱作領(lǐng)導生命周期理論,為管理者做出正確的判斷、選擇恰當?shù)目冃лo導風格提供了理論指導。

作行為和關(guān)系行為兩個維度,并根據(jù)兩個維度組合成指示、推銷、參與和授權(quán)四種不同的領(lǐng)導風格：(1)S1指示:高任務(wù)—低關(guān)系領(lǐng)導風格。在這種領(lǐng)導方式下,由領(lǐng)導者進行角色分類,并告知下屬做什么、如何做、何時及何地去完成不同的任務(wù)。它強調(diào)指導性行為,通常采用單向溝通方式。(2)S2推銷:高任務(wù)—高關(guān)系領(lǐng)導風格。在這種領(lǐng)導方式下,領(lǐng)導者既提供指導性行為,又提供支持性行為。領(lǐng)導者除向下屬布置任務(wù)外,還與下屬共同商討工作的進行,比較重視雙向溝通。(3)S3參與:低任務(wù)—高關(guān)系領(lǐng)導風格。在這種領(lǐng)導方式下,領(lǐng)導者極少進行命令,而是與下屬共同進行決策。領(lǐng)導者的主要作用就是促進工作的進行和溝通。(4)S4授權(quán):低任務(wù)—低關(guān)系領(lǐng)導風格。在這種領(lǐng)導方式下,領(lǐng)導者幾乎不提供指導或支持,通過授權(quán)鼓勵下屬自主做好工作?？冃嵤┑牧鞒?/p>

該理論比較重視下屬的成熟度,這實際上隱含著一個假設(shè):領(lǐng)導者的領(lǐng)導力大小實際上取決于下屬的接納程度和能力水平的高低。赫塞-布蘭查德領(lǐng)導生命周期理論對下屬成熟度的四個階段的定義包括以下幾方面:(1)R1:這些人對于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。這時是不成熟階段。(2)R2:這些人缺乏能力,但愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)。他們有積極性,但目前尚缺足夠的技能。這時是初步成熟階段。(3)R3:這些人有能力,卻不愿意干領(lǐng)導者希望他們做的工作。這時是比較成熟階段。(4)R4:這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。這時是成熟階段。

領(lǐng)導生命周期理論的核心是將四種基本的領(lǐng)導風格與下屬的四種成熟度階段相匹配,使管理者根據(jù)下屬的不同績效表現(xiàn)做出適當回應(yīng)并提供相應(yīng)的幫助。隨著下屬成熟度的提高,領(lǐng)導者不但可以減少對工作任務(wù)的控制,而且可以減少關(guān)系行為。具體來講,當下屬處于R1階段時,領(lǐng)導者需采取給予下屬明確指導的指示型風格;當下屬處于R2階段時,領(lǐng)導者需采取推銷型風格;當下屬處于R3階段時,領(lǐng)導者需采取參與型風格;當下屬處于R4階段時,領(lǐng)導者無須做太多的事情,授權(quán)即可?？冃嵤┑牧鞒?.依據(jù)環(huán)境和下屬的權(quán)變因素選擇領(lǐng)導風格

管理者在幫助員工實現(xiàn)其績效目標的過程中,需要充分考慮下屬自身的特點和環(huán)境的限制因素,然后提供有針對性的績效輔導。羅伯特·豪斯(RobertHouse)提出的路徑-目標理論為管理者提供了相關(guān)的理論指導。

該理論是豪斯提出的另一種經(jīng)典的領(lǐng)導權(quán)變模型。豪斯認為,如果領(lǐng)導者能夠彌補下屬或工作環(huán)境方面的不足,那么就會提升下屬的工作績效和滿意度。有效的領(lǐng)導者通過明確指出實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬,并為下屬清除實現(xiàn)目標過程中出現(xiàn)的重大障礙。有效的領(lǐng)導是以能夠激勵下屬達到組織目標,以及下屬工作中的滿足程度來衡量的,豪斯提出了四種領(lǐng)導風格：(1)指示型領(lǐng)導:由領(lǐng)導者發(fā)布指示,下屬不參加決策。(2)支持型領(lǐng)導:領(lǐng)導者對下屬很友善,而且更多地考慮下屬的要求,關(guān)心下屬。(3)參與型領(lǐng)導:下屬參與決策和管理,領(lǐng)導者主動征求并采納下屬意見。(4)成就指向型領(lǐng)導:領(lǐng)導者為下屬設(shè)置挑戰(zhàn)性的目標,并相信下屬能達到這些目標。

路徑-目標理論同時提出了兩種權(quán)變因素作為領(lǐng)導風格與業(yè)績結(jié)果之間的中間變量。一種是下屬控制范圍之外的環(huán)境,包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體等。另一種是下屬個性特點中的一部分,如控制點、經(jīng)驗、能力和受教育程度等。績效實施的流程

豪斯指出,領(lǐng)導者的選用沒有固定不變的公式,應(yīng)當根據(jù)領(lǐng)導方式與權(quán)變因素的恰當配合來考慮。與菲德勒(Fiedler)不同,豪斯認為領(lǐng)導者是彈性靈活的,同一領(lǐng)導者可以根據(jù)不同的情境因素選擇不同的領(lǐng)導風格。由路徑-目標理論還可推導出一些觀點,這些觀點對領(lǐng)導風格的指導同樣具有很重要的意義,具體如下：(1)當面對結(jié)構(gòu)模糊的任務(wù)或壓力較大時,指示型領(lǐng)導會帶來更高的滿意度。(2)當任務(wù)結(jié)構(gòu)化的時候,支持型領(lǐng)導會得到比較高的績效和滿意度。(3)對能力強或經(jīng)驗豐富的下屬而言,指示型領(lǐng)導作用不大。(4)組織正式權(quán)力系統(tǒng)越完善,領(lǐng)導者就越應(yīng)采用支持型風格,減少指示行為。(5)當工作群體內(nèi)部有激烈沖突時,指示型領(lǐng)導會產(chǎn)生較高的下屬滿意度。(6)內(nèi)控型下屬更適合接受參與型領(lǐng)導。(7)外控型下屬更適合接受指示型領(lǐng)導。

路徑-目標理論雖然受到中間變量的限制過少,但無論是理論本身還是由之推導出的觀點,都得到了不同程度的驗證,為領(lǐng)導者選擇領(lǐng)導風格奠定了理論基礎(chǔ)。績效實施的流程(三)績效輔導的時機

為了對下屬進行有效的指導,幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,更好地實現(xiàn)績效目標,管理者必須掌握指導的時機,確保及時、有效地對下屬進行指導。一般來說,在合適的時間進行指導會獲得較好的效果,具體有以下幾點:(1)正在學習新技能時。(2)正在從事一項任務(wù),而你認為如果下屬采取其他方法能夠更有效地完成任務(wù)時。(3)被安排參與一項大的或非同尋常的項目時。(4)面臨新的職業(yè)發(fā)展機會時。(5)未能按照標準完成任務(wù)時。(6)弄不清工作的重要性時。(7)剛結(jié)束培訓學習時。

對下屬進行指導時,管理者需要獲得關(guān)于下屬績效的信息。持續(xù)的監(jiān)督有助于管理者獲得反映下屬績效所必需的信息?？冃лo導不是一種被動行為或一項臨時性活動,而是一種通過使用某種特定的方法收集所需數(shù)據(jù),如關(guān)鍵事件記錄法等,使管理者獲得關(guān)于下屬足夠的信息,確保管理者的指導有的放矢的方式?？冃嵤┑牧鞒?四)績效輔導的技巧

績效輔導更多依靠良好的提問、傾聽和協(xié)調(diào)技巧,而不是僅僅停留在分派任務(wù)或控制結(jié)果上。管理者如何在績效輔導的過程中提問也是需要技巧的,好的提問能夠促進員工的積極回應(yīng)和思考,快而有效地找到解決問題的答案。在績效輔導的過程中進行提問時,要做好接受一切答案的心理準備,或者可以選擇避免用“為什么”、少用反問句和避免使用復合問句進入話題等技巧,具體解釋如下：(1)當管理者沒有做好接收員工超出預期或者消極答案的準備時,最好不要提問。(2)避免用“為什么”進入話題,可以用“是不是”來提問。(3)少用反問句。(4)避免使用復合問句。

好的績效輔導除了需要良好的提問技巧,還需要管理者學會傾聽,不隨意打斷他人的講話,除非員工的回答已偏離一開始問的問題,或是其發(fā)言完全是在發(fā)泄個人情緒,甚至帶有污蔑性質(zhì),管理者可態(tài)度友善地適當糾正員工的話題走向。PART03績效實施的過程監(jiān)控體系績效實施的過程監(jiān)控體系

績效監(jiān)控是在績效管理閉環(huán)運轉(zhuǎn)過程中,通過對部門及個人績效進展和效果進行持續(xù)的記錄、檢測和控制,對在實現(xiàn)績效目標過程中出現(xiàn)的各種偏差進行糾正、對工作人員進行適當激勵,以確?？冃繕藢崿F(xiàn)的一個過程。一、績效實施過程監(jiān)控體系的概念二、績效實施過程監(jiān)控體系的內(nèi)容

基于對不同板塊的監(jiān)控,績效監(jiān)控可分為以下五個方面的內(nèi)容:(1)體系運行監(jiān)控。(2)業(yè)務(wù)運行監(jiān)控。(3)績效數(shù)據(jù)監(jiān)控。(4)績效異常監(jiān)控。(5)績效結(jié)果監(jiān)控。

具體而言,績效過程監(jiān)控可以圍繞以下七個方面來實施:(1)各級管理人員是否存在舞弊、工作不作為等現(xiàn)象。(2)各個崗位是否正確實施授權(quán)批注的業(yè)務(wù)權(quán)限。(3)初期制