人力資源量化管理實(shí)踐

人力資源量化管理實(shí)踐人力資源管理的最新趨勢(shì)寒冬時(shí)期的人力資源戰(zhàn)略HR如何實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值？?jī)?nèi)容：人力資源管理的新趨勢(shì)很多，但紛繁復(fù)雜的實(shí)踐創(chuàng)新背后，只有一個(gè)主線——用量化管理驅(qū)動(dòng)人力資源效能提升！傳統(tǒng)人力資源管理模型調(diào)配系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)培養(yǎng)系統(tǒng)崗位評(píng)估系統(tǒng)組織構(gòu)型（OrganizationArchitecture）支持系統(tǒng)（Supportingsystem）評(píng)估系統(tǒng)（Assessmentsystem）崗位系統(tǒng)人力資源規(guī)劃崗位是一切工作的起點(diǎn)。專業(yè)細(xì)分，選用育留的模塊觀牢不可破。產(chǎn)出的是秩序，不能少，但也沒(méi)有多大作用（尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代）。人力資源管理House模型經(jīng)營(yíng)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)崗位系統(tǒng)調(diào)配系統(tǒng)激勵(lì)系統(tǒng)培養(yǎng)系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)崗位評(píng)估系統(tǒng)素質(zhì)評(píng)估系統(tǒng)組織構(gòu)型（OrganizationArchitecture）支持系統(tǒng)（Supportingsystem）評(píng)估系統(tǒng)（Assessmentsystem）組織能力（OrganizationCapabilities）組織知識(shí)組織規(guī)則組織價(jià)值觀傳統(tǒng)house模型的問(wèn)題頂層缺失：缺乏指向性，淪為純粹的后勤部門。底層缺失：缺乏專業(yè)性，缺乏堅(jiān)實(shí)的評(píng)估系統(tǒng)，導(dǎo)致工作隨意化。支持系統(tǒng)打造——人力資源管理九宮格基于素質(zhì)匹配基于崗位履職匹配基于績(jī)效達(dá)標(biāo)基于能力付薪（payforabilities）基于崗位付薪（payforposition）基于績(jī)效付薪（payforperformance）基于素質(zhì)差基于履職情況基于績(jī)效差素質(zhì)（輸入）崗位（過(guò)程）績(jī)效（輸出）評(píng)估系統(tǒng)（Assessmentsystem）培養(yǎng)激勵(lì)調(diào)配支持系統(tǒng)（Supportingsystem）把企業(yè)想象成一個(gè)裝有組織能力的黑箱（Blackbox）；組織能力強(qiáng)，黑箱成為放大器，任何資源（各類生產(chǎn)要素）從一端的投入都能在另一端獲得可預(yù)期的產(chǎn)出；如果產(chǎn)出不可預(yù)期，或者是大資源投入換來(lái)小回報(bào)，那么，必然是組織能力不足，黑箱成為衰減器！績(jī)效產(chǎn)出資源投入組織價(jià)值觀組織規(guī)則組織知識(shí)組織能力（OrganizationCapability）人力資源效能與組織能力人力資源效能（HR

Efficiency）人力資源效能為何炙手可熱？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變化無(wú)常，企業(yè)需要一種柔性的（flexibility）組織能力，能夠快速環(huán)境變化。打造組織能力也是HR們一直主張自己的價(jià)值所在，但這一概念的虛無(wú)又好似科學(xué)界的“以太（電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在）”。人力資源效能是組織能力的最佳代言。

外部壓力（老板施加的）在外部環(huán)境變化無(wú)常的背景下，組織內(nèi)部的各單元也需要適應(yīng)這些變化，于是，他們開(kāi)始“失控”。人力資源效能是在“失控中管控”的最佳儀表盤（凡客的反例），實(shí)現(xiàn)“管而不死，放而不亂”。內(nèi)部壓力（業(yè)務(wù)部門施加的）從2012年底開(kāi)始，人力資源效能一詞突然引起了實(shí)踐界的高度關(guān)注。2024/9/26Zenithink9人力資源效率（efficiency）：經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)，關(guān)注“投入”和“產(chǎn)出”之間的關(guān)系。人力資源有效性（effectiveness）：指達(dá)成目標(biāo)的程度，或者計(jì)劃完成了多少？關(guān)注目標(biāo)，與目標(biāo)高度相關(guān)（Hitt,Middlemist,Mathis,1986;Robbins,1994）。人力資源績(jī)效（performance）：聚焦公司的利益，關(guān)注人力資源管理為公司帶來(lái)的好處。人力資源結(jié)果（result）：關(guān)注人力資源管理帶來(lái)的“所有好處”，如社區(qū)效應(yīng)和環(huán)境影響。最關(guān)注對(duì)于員工知識(shí)、行為和能力的改變（Guest,1997）。當(dāng)前談?wù)摰摹叭肆Y源效能”更像是一個(gè)大傘構(gòu)念（Umbrella

Concept）！新定義的人力資源效能：走向更加直接的定義，即通過(guò)（1）“收益和產(chǎn)出之間的關(guān)系（人力資源效率）”來(lái)界定的（2）人力資源資源管理的目標(biāo)達(dá)成情況（人力資源有效性）。因?yàn)?，人力資源管理的目標(biāo)變了，就是“推動(dòng)經(jīng)營(yíng)”。人力資源效能究竟是什么？趨勢(shì)2：由傳統(tǒng)的定性指標(biāo)轉(zhuǎn)向了定量指標(biāo)（更加強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的硬度），更加關(guān)注人力資源管理實(shí)際上創(chuàng)造了什么樣的結(jié)果。缺勤率抱怨率流動(dòng)率雇傭率定量指標(biāo)定性指標(biāo)指標(biāo)性質(zhì)結(jié)果導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向?qū)颦h(huán)節(jié)組織沖突政策創(chuàng)新員企關(guān)系柔性程度員工平均收益員工生產(chǎn)率人工成本投產(chǎn)比員工士氣組織文化認(rèn)可度人力資源聲望趨勢(shì)1：由傳統(tǒng)的過(guò)程導(dǎo)向評(píng)估轉(zhuǎn)向了結(jié)果導(dǎo)向評(píng)估，更加關(guān)注人力資源管理最終會(huì)創(chuàng)造了什么樣的結(jié)果。人力資源效能定義“收窄”人力資源效能（HR

Efficiency）財(cái)務(wù)績(jī)效市場(chǎng)績(jī)效人力投入（人員/人工成本）=效能邏輯這是將人力資源作為一門生意，計(jì)算投產(chǎn)比的邏輯?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源是生意成功與否的關(guān)鍵要素。所以，人效指標(biāo)是超前指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，換句話說(shuō)，當(dāng)期的人效指標(biāo)可以預(yù)言后期的財(cái)務(wù)指標(biāo)。什么是人力資源效能？誤解辨析人力資源效能是關(guān)注于人的產(chǎn)出，而不是所有生產(chǎn)要素的產(chǎn)出（組織績(jī)效）。人力資源效能指標(biāo)一定是衡量效率（efficiency）的指標(biāo)，所以必須表現(xiàn)為一種“人力資源的投入產(chǎn)出”。華為的人效（1987-2016）趨勢(shì)圖這個(gè)圖形說(shuō)明了什么？問(wèn)題是——華為的人效降低了嗎？華為的人效（1987-2016）趨勢(shì)圖任正非堅(jiān)持認(rèn)為這種增長(zhǎng)用發(fā)展掩蓋了問(wèn)題，實(shí)際上效率不高，于是用了為期20年左右的時(shí)間進(jìn)行了若干的管理變革，最終，讓華為走上了人效飛速增長(zhǎng)的快車道！企業(yè)背書——他們輝煌背后的人效秘密人力資源效能時(shí)間海爾張瑞敏早就自己定義了兩類評(píng)價(jià)戰(zhàn)略損益的工具——《顧客價(jià)值表》和《共贏增值表》，并通過(guò)二維點(diǎn)陣將戰(zhàn)略損益下沉到每個(gè)小微（類似經(jīng)營(yíng)體的高度自治的組織），其實(shí)，他關(guān)注的是小微的“團(tuán)隊(duì)效能（人效的一種表現(xiàn)形式）”。華為任正非在華為飛速狂奔的過(guò)程中，一直強(qiáng)調(diào)“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效（人力資源效能）。所以，在某段時(shí)間，即使華為的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)超過(guò)了愛(ài)立信，但人效不高，他依然不滿。推動(dòng)經(jīng)營(yíng)要關(guān)注人的產(chǎn)出——人力資源效能阿里淘寶在早期的時(shí)候給每個(gè)人定了銷售總額，人均效益要達(dá)到10萬(wàn)美元，后來(lái)淘寶的時(shí)候定了人均交易額1億。到了支付寶的階段，馬云要求人均交易額5個(gè)億?；诋?dāng)時(shí)這么高的人效的要求，當(dāng)時(shí)公司都不敢加人，每加一個(gè)人都是增加上億的交易額。——衛(wèi)哲推動(dòng)經(jīng)營(yíng)要關(guān)注人的產(chǎn)出——人力資源效能美團(tuán)2011年8月，美團(tuán)網(wǎng)是2500人左右，截至2013年3月，人數(shù)是2700人，1年多的時(shí)間里居然才僅僅增加了200人。2011年，窩窩團(tuán)和拉手網(wǎng)在的員工數(shù)量一度攀升至5000多人。某企業(yè)案例——基本經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)單位：萬(wàn)元這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)如何？如果是二級(jí)市場(chǎng)上的上市公司，各位愿意重倉(cāng)長(zhǎng)期持有嗎？某企業(yè)案例——投資回報(bào)數(shù)據(jù)這些數(shù)據(jù)看起來(lái)又如何？是不是更增加了你們的信心？某企業(yè)案例——效能（Efficiency）分析真實(shí)情況：財(cái)務(wù)效能和人力資源效能都在下降，表面向好的基本面之下，危機(jī)四伏；2017年，老板下決心對(duì)組織模式動(dòng)大手術(shù)，力圖打破科層制，釋放潛能。老板放言——我可以放棄接下來(lái)幾年的的增長(zhǎng)，而把這些錢用到改造組織上，因?yàn)椴桓奈覀円欢〞?huì)死，但改好了我們可以“活下去”，耗死其他人。人力資源管理的最新趨勢(shì)寒冬時(shí)期的人力資源戰(zhàn)略HR如何實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值？經(jīng)濟(jì)寒冬來(lái)臨，HR們感受到了嗎？資料來(lái)源：“佩恩表”(PennWorldTables)數(shù)據(jù)庫(kù)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)無(wú)法再憑借“搶灘式”的發(fā)展來(lái)生存，必須要向內(nèi)挖掘“管理紅利”。挑戰(zhàn)1：中國(guó)經(jīng)濟(jì)預(yù)期2014年以后增速為8%以下挑戰(zhàn)2：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的超級(jí)不確定性需求側(cè)——能否識(shí)別長(zhǎng)尾分布、千人千面、快速迭代、無(wú)限極致的用戶需求？供給側(cè)——能否打造出足夠柔性的超級(jí)供應(yīng)鏈，跟得上用戶鼠標(biāo)點(diǎn)擊的速度？存續(xù)時(shí)間企業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)帶來(lái)的好處組織活力下降帶來(lái)的損失Ⅰ車庫(kù)創(chuàng)業(yè)期規(guī)模效應(yīng)觸頂，遭遇瓶頸期組織活力下降無(wú)下限，大企業(yè)病Ⅱ緩沖期優(yōu)勢(shì)Ⅲ花樣作死期（雙殺效應(yīng)襲來(lái)）人效下降，員工動(dòng)不起來(lái)（被自己弄死）——員工不再為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，事情越做越少。企業(yè)陷入“吃大數(shù)”的怪圈。

財(cái)效下降，企業(yè)創(chuàng)新乏力（被環(huán)境殺死）——大家不再關(guān)注市場(chǎng)究竟需要什么，即使聽(tīng)見(jiàn)了市場(chǎng)的聲音也不會(huì)動(dòng)。挑戰(zhàn)3：大企業(yè)病襲來(lái)管理上的“雙殺效應(yīng)”由于人數(shù)和人工成本增加了，必然帶動(dòng)其他成本費(fèi)用增加；同時(shí)，更龐大的官僚體系導(dǎo)致創(chuàng)新不足，產(chǎn)品因此缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，收入下降。收入降低與成本費(fèi)用增加疊加到一起，財(cái)務(wù)效能自然下降。擴(kuò)張人員規(guī)模，“大企業(yè)病”導(dǎo)致增加的人員不能有效產(chǎn)出，人效下降。同時(shí)，人員和分工增加，官僚體系被強(qiáng)化。財(cái)務(wù)效能不佳導(dǎo)致企業(yè)誤以為需要更多的人員投入。即使老板不愿加人，員工也會(huì)以“缺人”的理由來(lái)要編制。新增人員在官僚體系里依舊不能有效產(chǎn)出，人效繼續(xù)下降。同時(shí)，官僚體系自然被再次強(qiáng)化。再往后，人效的問(wèn)題又會(huì)反饋到財(cái)務(wù)效能上……人效財(cái)效各大企業(yè)開(kāi)始裁員、降薪、凍結(jié)HC被曝裁員：美團(tuán)摩拜京東知乎新浪去哪兒58到家…….被曝凍結(jié)HC:阿里百度京東谷歌SWE微軟騰訊云……被曝降薪：京東；唯品會(huì)；美團(tuán)；知乎；……中國(guó)經(jīng)濟(jì)預(yù)期互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的不確定性大企業(yè)病襲來(lái)寒冬之下企業(yè)要做什么？企業(yè)老板戰(zhàn)略調(diào)整？組織管理！寒冬之下HR要做什么？選用育留傳統(tǒng)HR工作內(nèi)容新時(shí)代HR工作內(nèi)容轉(zhuǎn)變工作思路選用育留經(jīng)營(yíng)人效提升九把飛刀精簡(jiǎn)組織架構(gòu)；死守人效紅線；執(zhí)行人員汰換；調(diào)整薪酬模式；建三類人才倉(cāng)。人力資源戰(zhàn)略制定效能目標(biāo)隊(duì)伍目標(biāo)職能目標(biāo)人力資源效能組成要素投入（input）產(chǎn)出（output）人工成本（Labor

Cost）人員編制（Head

Count）財(cái)務(wù)指標(biāo)（Financial

results）業(yè)務(wù)指標(biāo)（Task

Volume）人工成本投產(chǎn)比等勞動(dòng)生產(chǎn)率等人均人工成本等產(chǎn)品收益結(jié)構(gòu)等產(chǎn)量/人工成本等人均收入、毛利等驅(qū)動(dòng)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整驅(qū)動(dòng)人力資源戰(zhàn)略（投產(chǎn)曲線）調(diào)整穆勝人力資源效能矩陣（Moo

HR

Efficiency

Matrix）驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整——差異化戰(zhàn)略or低成本戰(zhàn)略？驅(qū)動(dòng)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整——高質(zhì)人才or實(shí)用人才？驅(qū)動(dòng)人力資源戰(zhàn)略調(diào)整——投資型or效用型？投資型人力資源戰(zhàn)略（Investment或Accumulation）誘引型人力資源戰(zhàn)略（Inducement或Utilization）時(shí)間（時(shí)間越長(zhǎng)，投入越大）人力資源釋放的價(jià)值投資期基于人效邏輯的三大戰(zhàn)略調(diào)整人力資源戰(zhàn)略的禁區(qū)老板心中的理想曲線（不可能曲線）人力資源釋放的價(jià)值時(shí)間HR心中的理想曲線（死亡曲線）人力資源戰(zhàn)略空間（Fish區(qū)域）人力資源戰(zhàn)略制定就是形成效能公式（穆勝，2019）人力資源效能（HR

Efficiency）財(cái)務(wù)績(jī)效市場(chǎng)績(jī)效人力投入（人員/人工成本）=投資策略應(yīng)該投入多少人工成本和HC總量？應(yīng)該投入到哪些人才隊(duì)伍以提升產(chǎn)出？應(yīng)該投入到哪些人力項(xiàng)目以提升產(chǎn)出？有哪些約束變量（不能做什么）？輸出目標(biāo)我們追求的到底是什么（營(yíng)收、利潤(rùn)、流量、市值）？我們通過(guò)什么業(yè)務(wù)項(xiàng)目能夠達(dá)成上述追求？這些項(xiàng)目以現(xiàn)有的組織和人才狀態(tài)能實(shí)現(xiàn)嗎？如果不能，GAP在哪里？有多大？如何填補(bǔ)？拐點(diǎn)投資期投資期拐點(diǎn)拐點(diǎn)投資期領(lǐng)軍人才發(fā)展曲線中堅(jiān)人才發(fā)展曲線工兵人才發(fā)展曲線企業(yè)里三個(gè)人才倉(cāng)的發(fā)展曲線啟示——每個(gè)企業(yè)都同時(shí)擁有三個(gè)“人才倉(cāng)（人才池）”，建倉(cāng)思路是“協(xié)同搭配、均勻輸出”，確保每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)里都有“老板可以接受的人效水平”，即不走出“Fish區(qū)域”。人才倉(cāng)的協(xié)同搭配策略1——設(shè)計(jì)好3-5年內(nèi)各支隊(duì)伍的提升路徑（人力資源規(guī)劃）；策略2——資源有限，每個(gè)階段都有重點(diǎn)，重點(diǎn)打造最關(guān)鍵的隊(duì)伍（人力資源計(jì)劃），這樣可以在有限的投入下，最大程度放大產(chǎn)出。規(guī)律1——相鄰層級(jí)能力差距太大（一強(qiáng)一弱），效果極差。規(guī)律2——上一層級(jí)強(qiáng)于下一層級(jí)，好過(guò)下一層級(jí)強(qiáng)于上一層級(jí)，“將帥無(wú)能，累死三軍”。規(guī)律3——不同專業(yè)分工（研、產(chǎn)、銷、職能等）之間應(yīng)該（1）相對(duì)均衡，但可以有關(guān)鍵的長(zhǎng)板；（2）強(qiáng)差距過(guò)大，短板會(huì)成為拖累，效果不佳。規(guī)律4——越是穩(wěn)定期，越不需要強(qiáng)大的高層，做從1到n的事靠體系支撐，英雄錦上添花；越是非穩(wěn)定期，越需要強(qiáng)大的高層，做從0到1的事靠英雄帶隊(duì)，體系加持放大。規(guī)律5——體系可以替代對(duì)于個(gè)人能力的要求，體系越強(qiáng)，對(duì)于個(gè)人要求越低，但體系的建設(shè)必須是（1）自上而下的，必須是（2）內(nèi)生和本地化的，而不是外部直接導(dǎo)入的。人力資源管理價(jià)值鏈人力資源效能產(chǎn)出勞動(dòng)生產(chǎn)率

人工成本投入產(chǎn)出比……人力資源隊(duì)伍狀態(tài)（組織+人才）人員數(shù)量

人員素質(zhì)

人員結(jié)構(gòu)

流動(dòng)率儲(chǔ)備率

沉積率

敬業(yè)度……人力資源管理職能招聘管理調(diào)配管理績(jī)效管理培訓(xùn)管理薪酬管理……效能層面——將戰(zhàn)略的復(fù)雜要求闡釋為人力資源效能的要求，這是對(duì)接經(jīng)營(yíng)的結(jié)果的“支點(diǎn)”。隊(duì)伍層面——隊(duì)伍是持續(xù)輸出效能的保障，人的有機(jī)搭配構(gòu)成了一種可以自動(dòng)進(jìn)化的“生命體”。職能層面——基于隊(duì)伍構(gòu)建的思路，人力資源管理各模塊有序協(xié)作，共同輸出一套整體的解決方案。人力資源管理的最新趨勢(shì)寒冬時(shí)期的人力資源戰(zhàn)略HR如何實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值？HR的六種境界（Part1）Epsilon（初級(jí)專員）身上有明顯的HR特征，一看就知道是HR。按部就班遵循HR的專業(yè)守則，埋頭做自己看似專業(yè)的某領(lǐng)域簡(jiǎn)單工作（辦保險(xiǎn)，發(fā)工資）。受限于視角，難以與其他部門溝通。（年薪——5萬(wàn)左右）Epsilon級(jí)變種人：鳥(niǎo)喙Delta（高級(jí)專員）身上依然有明顯的HR特征。已經(jīng)能夠駕馭某個(gè)領(lǐng)域的基本專業(yè)操作，并基于這些專業(yè)知識(shí)與其他部門溝通。但是，他們只能應(yīng)用基礎(chǔ)工具（如培訓(xùn)需求調(diào)查），卻無(wú)法運(yùn)用高階工具（如素質(zhì)模型）。（年薪——接近15萬(wàn)）Delta級(jí)變種人：鍛造者HR的六種境界（Part2）Gamma（HR模塊經(jīng)理）已經(jīng)能夠熟練駕馭兩個(gè)（含）以上HR領(lǐng)域的專業(yè)操作，被視為“專業(yè)的HR”。也能夠基于這些專業(yè)知識(shí)對(duì)外PK其他部門。正因?yàn)樗麄兊摹皩I(yè)”，導(dǎo)致了他們可能有些執(zhí)拗，難以與其他部門進(jìn)行溝通。他們可以識(shí)別、運(yùn)用一個(gè)領(lǐng)域的高階工具，甚至實(shí)現(xiàn)初步的本地化，但尚且不夠構(gòu)架操作方法論。（年薪——接近30萬(wàn)）Gamma級(jí)變種人：野獸Beta（HRD或HR部長(zhǎng)）全面了解HR各個(gè)領(lǐng)域工作（調(diào)過(guò)去做任何一個(gè)專業(yè)都能在簡(jiǎn)短適崗期后上手）。他們具備與其他部門溝通的能力，能夠在一定程度上支持業(yè)務(wù)，溝通相對(duì)順暢，但又有強(qiáng)勢(shì)。他們擁有對(duì)于各領(lǐng)域的工作思路，擁有對(duì)于方案的識(shí)別能力，能夠在外力輔助下自由地運(yùn)用各領(lǐng)域的高階工具，共創(chuàng)出本地化解決方案。（年薪——50-80萬(wàn)）Beta級(jí)變種人：鐳射眼HR的六種境界（Part3）Alpha（HRVP或CHO）擁有