中央財(cái)經(jīng)大學(xué)-管理學(xué)初試-模擬題

精品文檔就在這里-------------各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文檔---------------------------------------------------------------------全真模擬題一一、名詞解釋(每小題5分，共20分)1.提喻法2.戰(zhàn)略管理3.組織價(jià)值觀4.非權(quán)力性影響力二、單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共20分)(1)()率先提出了“管理者角色”的概念CA.明茨伯格B.泰羅C.德魯克D.巴貝奇(2)管理的實(shí)質(zhì)在于()BA.計(jì)劃B.協(xié)調(diào)C.指揮D.控制(3)下面不屬于學(xué)習(xí)型組織特征的是()DA.無邊界B.團(tuán)隊(duì)C.共同意愿D集權(quán)化(4)企業(yè)社會責(zé)任的古典觀的代表人物是()AA.萊維特和弗里德曼B.萊維特和多德C.伯利和多德D.泰羅和伯利(5)下面不屬于同行業(yè)企業(yè)間競爭的是()CA.份額競爭B.均衡競爭C.愿望競爭D.差別競爭(6)通過社會活動(dòng)與交往及其個(gè)人的道德實(shí)踐逐步形成的道德自律、道德自覺和道德習(xí)慣叫做()BA.道德人格B.道德意識C.道德認(rèn)知D.道德發(fā)展(7)企業(yè)向其競爭者的方向發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)對競爭的控制的戰(zhàn)略是()AA.水平一體化B.后向一體化C.前向一體化D.水平多樣化(8)有機(jī)式組織具有的特征是()BA.低正規(guī)化、寬管理幅度、集權(quán)化B.低正規(guī)化、寬管理幅度、分權(quán)化C.高正規(guī)化、窄管理幅度、分權(quán)化D.高正規(guī)化、窄管理幅度、集權(quán)化(9)組織員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容不包括()CA.技術(shù)技能B.人際關(guān)系技能C.概念技能D.解決問題的技能(10)只要還有時(shí)間，工作就會不斷擴(kuò)展，知道用完所有時(shí)間，被稱為()AA.帕金森定律B.邁克爾定律C.德魯克定律D.伯納姆定律(11)在組織文化結(jié)構(gòu)中，是組織文化的根本的是()A.潛層次的精神層B.表層的制度系統(tǒng)C.顯現(xiàn)層組織文化載體D.中層的道德規(guī)范(12)組織變革的程序中，核心步驟是()A.進(jìn)行組織診斷B.設(shè)計(jì)組織變革C.實(shí)施組織變革D.評估組織變革(13)領(lǐng)導(dǎo)者建立威信的最重要的方面是()A.品格因素B.能力因素C.知識因素D.感情因素(14)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，領(lǐng)導(dǎo)者以理服人，以身作則的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于()A.專一制型B.民主型C.放任型D.仁慈型(15)權(quán)變模型中，LPC值較高的領(lǐng)導(dǎo)是以()為主A.關(guān)心工作B.關(guān)心人C.關(guān)心組織D.關(guān)心合作(16)群體的發(fā)展規(guī)律中，引發(fā)大量的矛盾和沖突的階段是()A.形成階段B.協(xié)調(diào)階段C.發(fā)展階段D.成熟階段(17)群體行為中的個(gè)體在個(gè)性差異方面逐步變小是由于()A.社會助長作用B.社會致弱作用C.行為趨同作用D.行為遵從作用(18)產(chǎn)生于人的社會性的需要是()A.生理需要B.社交需要C.尊重需要D.自我實(shí)現(xiàn)需要(19)適用于勞資雙方對工資談判的談判手段是()A.綜合談判B.分配談判C.差別談判D.意向談判(20)在控制中，對偏差產(chǎn)生源頭所進(jìn)行的控制是()A.預(yù)先控制B.直接控制C.間接控制D.全面控制二、簡答題(每小題10分，共40分)1.管理職能之間的關(guān)系2.目標(biāo)管理的過程3.組織文化的功能4.“經(jīng)濟(jì)人”的基本觀點(diǎn)及管理措施四、論述題(每小題20分，共40分)1.如何理解“要充分認(rèn)識人力資源能力建設(shè)對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性、決定性的意義”?2.論述激勵(lì)中的強(qiáng)化理論及在管理實(shí)踐上的意義五、案例分析題(20分)蘋果公司的控制1977年，技術(shù)專家史狄夫·渥茲尼克和銷售天才史狄夫·雅可布創(chuàng)立了蘋果計(jì)算機(jī)公司很快公司就取得了非凡的成功。但是，成功沒能持續(xù)很久，部分原因是IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)的問世。在20世紀(jì)80年代早期，一些觀察家們認(rèn)為，蘋果計(jì)算機(jī)公司需要更加嚴(yán)格的控制和更為專一業(yè)化的管理方法。百事可樂公司的約翰·斯科利被請到蘋果公司來做指導(dǎo)。為控制公司，斯科利采用了降低成本的方法來改善益利狀況，并與此同時(shí)增加了研究和開發(fā)費(fèi)用以便使公司能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。可后來，斯科利卻受到指責(zé)，說他研究和開發(fā)費(fèi)用投入不夠，廣告費(fèi)用投入過多。為減少重復(fù)環(huán)節(jié)，降低損益平衡點(diǎn)以及部門間的摩擦，蘋果公司重組了公司。為提高效益和效率，蘋果公司引入了新的匯報(bào)程序。此外，在控制庫存方面也做了大量的工作，而庫存問題又往往是個(gè)人計(jì)算機(jī)公司面對的主要問題。這些措施，連同蘋果公司將Macintosh引入IBM占主導(dǎo)的商務(wù)公司這樣一個(gè)成功的戰(zhàn)略以及桌面印刷的普及，使蘋果公司1986年財(cái)政年度的收入增加了150%多。問題;(1)計(jì)劃和控制二者之間的關(guān)系如何?(2)其他什么樣的計(jì)劃可用于組織的控制?參考答案一一、名詞解釋;1.提喻法;又稱為哥頓法，是一種由會議主持人指導(dǎo)并進(jìn)行集體講座的技術(shù)創(chuàng)新技法。其特點(diǎn)是不讓與會者直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某一側(cè)面;或者討論與問題相似的另一問題;或者用“抽象的階梯”把問題抽象化后向與會者提出。主持人對提出的構(gòu)想加以分析研究，一步步地將與會者引導(dǎo)到問題本身上來。2.組織設(shè)計(jì);以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，是有效實(shí)施管理職能的前提條件。直觀地講，組織設(shè)計(jì)就是在組織內(nèi)部進(jìn)行橫向的管理部門的設(shè)置和縱向的管理層次的劃分;概括地說，組織設(shè)計(jì)的主要工作是進(jìn)行組織分化和組織整合。3.組織價(jià)值觀:是一種以組織為主題的價(jià)值觀念，是組織人格化的產(chǎn)物，是組織所信奉和推崇的基本行為準(zhǔn)則，是組織內(nèi)部全體員工對組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動(dòng)及指導(dǎo)上述活動(dòng)的一般看法和基本觀點(diǎn)。它包括組織存在的意義和目的，組織中各項(xiàng)規(guī)章制度的必要性與作用，組織中人的行為和組織利益之間的關(guān)系等.4.非權(quán)力性影響力:即由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的。如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系等。這種影響力不會隨著職務(wù)的消失而消失，人們往往是發(fā)自內(nèi)心地服從這種影響力。二.選擇題1-5CBDAC6-10BABCA11-15ACABB16-20BCBBB二.簡答題1,管理的四項(xiàng)職能之間是相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系，它們共同構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體。(1)從理論上看，四項(xiàng)職能是按一定順序發(fā)生的;1)計(jì)劃職能是首要職能;2)為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和保證計(jì)劃方案的實(shí)施，必須建立合理的組織機(jī)構(gòu)、權(quán)力體系和信息溝通渠道，于是產(chǎn)生了組織職能;3)在組織基礎(chǔ)上，管理者選擇恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式，有效指揮、調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)各方面力量，解決組織內(nèi)外沖突，最大限度提升組織效率，產(chǎn)生了領(lǐng)導(dǎo)職能;4)為了確組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者還必須根據(jù)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)對組織成員進(jìn)行監(jiān)控，糾正偏差，實(shí)施了控制職能。(2)從實(shí)踐上看，管理過程是一個(gè)各種職能周而復(fù)始循環(huán)進(jìn)行的動(dòng)態(tài)過程，各種職能之間經(jīng)常相互交叉。2、德魯克在《管理實(shí)踐》中首次提出“目標(biāo)管理”的基本思想，“目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)來進(jìn)行管理，目標(biāo)管理應(yīng)置于管理的中心地位，成為經(jīng)營管理事件中的一項(xiàng)強(qiáng)有力的中心原則?！澳繕?biāo)管理”的過程如下;1)建立一套完整的目標(biāo)體系;一般采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方式。首先由組織的最高管理層確定組織在末來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的總目標(biāo)，這是目標(biāo)管理的中心內(nèi)容;然后，經(jīng)過上下協(xié)商，制定出與總目標(biāo)相一致的下屬各部門及個(gè)人的分目標(biāo)。2)組織實(shí)施，主管人員應(yīng)放手授權(quán)給下級成員，考執(zhí)行者的自主管理去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而主管人員則重點(diǎn)抓總結(jié)性管理;3)檢查結(jié)果，目標(biāo)實(shí)施過程中，應(yīng)定期檢查各項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)展情況，包括自檢、商談、評價(jià)二種方式，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施;4)新的循環(huán)，對目標(biāo)實(shí)施結(jié)果的考核情況，制定下一階段新的目標(biāo)體系，開始新的循環(huán)。3、組織文化的功能答;所謂組織文化，是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中形成的，為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本組織特色的價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總和。1)導(dǎo)向功能。組織文化對組織成員的價(jià)值與行為取向具有引導(dǎo)作用，通過組織共同價(jià)值觀向個(gè)人價(jià)值觀的滲透和內(nèi)化，引導(dǎo)組織成員的行為和活動(dòng)，使組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。2)發(fā)展功能。組織的興旺發(fā)達(dá)與組織文化的自我完善密不可分。組織在發(fā)展過程中所形成的文化積淀，會隨時(shí)間的發(fā)展而更新優(yōu)化，組織文化的不斷深化和完善，會推動(dòng)組織本身的不斷發(fā)展，從而形成一種良性循環(huán)。3)整合功能。組織文化通過培育組織成員的認(rèn)同感和歸屬感，建立起員工與組織之間相互信任和依存關(guān)系，使個(gè)人的思想、行為與整個(gè)組織有機(jī)的結(jié)合起來，做出符合組織要求的行為選擇。4)激勵(lì)功能。組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)取的精神。5)約束功能。組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束是一種軟約束，表現(xiàn)在組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。6)輻射功能。組織文化一日‘形成較為固定的模式，將不僅在組織內(nèi)部發(fā)生作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。一樹立公眾形象;二促進(jìn)社會文化發(fā)展。4、“經(jīng)濟(jì)人”的基本觀點(diǎn)及管理措施答;(1)“經(jīng)濟(jì)人”的基本觀點(diǎn):多數(shù)人天生是懶散的，他們都盡可能逃避工作;1)多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿意負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿受別人指導(dǎo);2)多數(shù)人安于現(xiàn)狀，習(xí)慣對改革采取抵制態(tài)度，容易受欺騙，常有盲從舉動(dòng);3)多數(shù)人的目標(biāo)和組織目標(biāo)相矛盾的，必須采用強(qiáng)制、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而工作。4)人是由經(jīng)濟(jì)原因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，只有金錢和地位才能鼓勵(lì)他們努力工作;5)人可以分為兩類，多數(shù)人都符合上述假設(shè)的，他們只是被管理者;少部分時(shí)能夠自己鼓勵(lì)自己，能夠克制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。(2)“經(jīng)濟(jì)人”管理措施:1)視人為物，忽略員工的精神需要，管理工作的重點(diǎn)是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和完成生產(chǎn)任務(wù)。主要用金錢刺激員工的積極性，同時(shí)對消極怠工這進(jìn)行嚴(yán)厲的懲罰措施;2)管理只是少數(shù)人的事，與廣大員工無關(guān)，員工的任務(wù)是聽從員工的指揮。3)管理的特征是訂立各種嚴(yán)格的管理制度和法規(guī)，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和嚴(yán)密的控制體系來保護(hù)組織本身，引導(dǎo)員工完成組織任務(wù)。四.論述題1.答;這句話體現(xiàn)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源對經(jīng)濟(jì)增長所起的推動(dòng)作用越來越大。具體地說，人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要作用如下;(1)人力資源是構(gòu)成社會經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本前提。人力資源是經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的根本要素。離開了人力資源，一切社會經(jīng)濟(jì)活動(dòng)將無從開展。社會生產(chǎn)的基本過程是人類運(yùn)用勞動(dòng)工具作用于勞動(dòng)對象從而改造自然的過程，人和勞動(dòng)工具是對勞動(dòng)對象起推動(dòng)作用的主體，而勞動(dòng)工具又是人類造就和改造的物質(zhì)力量，本質(zhì)上是擴(kuò)大的、延伸的人類器官。因而，人力資源是社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的基本前提。(2)人力資源的質(zhì)量是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵在于提高人力資源的質(zhì)量。人力資源具有能動(dòng)性，居于國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主體地位，具有推動(dòng)物質(zhì)資源的能力。實(shí)踐表明，人力資源的有效開發(fā)和管理是生產(chǎn)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長的最重要因素，一國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r與其人力資源狀況正相關(guān)，一國的人力資源質(zhì)量狀況直接決定其經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本狀況。(3)人力資源的收益遞增性是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的主要潛力。經(jīng)濟(jì)增長的主要潛力在于人力資源。增加投資量和提高單位投入量的產(chǎn)出率是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)增長的兩方面因素。其一，投入要素包括人力和物力兩要素，增加人力投入，特別是高質(zhì)量人力資源開發(fā)性投入，能比增加物力投入取得更大收益;其二，在提高產(chǎn)出率方面，人力因素的作用同樣大于物力因素。對人力資源投資、開發(fā)，可提高勞動(dòng)者的知識和技能，增強(qiáng)其運(yùn)用物質(zhì)資源的能力。2.論述激勵(lì)中的強(qiáng)化理論及在管理實(shí)踐上的意義答;(1)、該理論是美國心理學(xué)家斯金納提出的。該理論認(rèn)為，誘發(fā)人的行為的原因來自外部，控制行為的因素是刺激物。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。1)正強(qiáng)化;強(qiáng)化是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為得以進(jìn)一步加強(qiáng)，重復(fù)地出現(xiàn)?？茖W(xué)有效的正強(qiáng)化方法有：a.保持強(qiáng)化的間斷性，b.強(qiáng)化的時(shí)間和數(shù)量也盡量不要固定，c.管理人員根據(jù)組織需要和職工行為狀況，不定期、不定量地實(shí)施強(qiáng)化。2)負(fù)強(qiáng)化;一種事前的規(guī)避。通過對何種行為會不符合組織目標(biāo)的要求及如果員工發(fā)生這類行為將予以何種處罰的規(guī)定，對員工形成約束力。規(guī)定本身并不一定就是負(fù)強(qiáng)化，只有當(dāng)其使員工對自己的行為形成約束即“規(guī)避”作用時(shí)才是。(2),強(qiáng)化理論的實(shí)踐意義1)正強(qiáng)化是一種較為有效的行為激勵(lì)方式，能夠收到立竿見影的效果，是組織中的主要強(qiáng)化手段。盡管如此，也不能過多地使用正強(qiáng)化，否則，可能導(dǎo)致人們對他的“剛性”需求，當(dāng)強(qiáng)化度不變時(shí)將減弱其刺激作用，也可能使人們產(chǎn)生錯(cuò)覺，把所得的獎(jiǎng)勵(lì)視作理所應(yīng)當(dāng)?shù)玫降模瑥亩档蛷?qiáng)化手段的刺激效應(yīng)。2)負(fù)強(qiáng)化實(shí)施起來較為方便，見效快，但其效果經(jīng)常是暫時(shí)的，而且過多的負(fù)強(qiáng)化還可能給組織帶來一系列不良影響。例如，人心不穩(wěn)，工作被動(dòng)，上下級關(guān)系緊張;員工不敢與開拓創(chuàng)新等。因此，當(dāng)管理者試圖通過強(qiáng)化自己認(rèn)為理想的行為來影響員工時(shí)，其重點(diǎn)應(yīng)放在正強(qiáng)化上，而不是負(fù)強(qiáng)化上。3)強(qiáng)化理論和其他激勵(lì)理論是互補(bǔ)關(guān)系的，管理者在實(shí)際管理中應(yīng)當(dāng)從整體上把握影響人的行為的內(nèi)部因素和外部因素，采取有效措施實(shí)施激勵(lì)。五、案例分析參考答案;(1)計(jì)劃和控制是一個(gè)問題的兩個(gè)方面。管理人員首先要制定計(jì)劃，然后計(jì)劃又成為評定行動(dòng)及其效果是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計(jì)劃就無法衡量行動(dòng)是否偏離計(jì)劃，更談不上糾正偏差。因此，計(jì)劃是控制的前提(2)蘋果公司也可采用業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算、親自觀察、報(bào)告、比率分析法和管理審計(jì)等形式對組織運(yùn)行進(jìn)行控制。全真模擬題二一、名詞解釋(每小題5分，共20分)1.人力資源規(guī)劃2.預(yù)測3.領(lǐng)導(dǎo)4.綜合談判二、單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共20分)(1)被稱為“組織管理之父”的是()AA.韋伯B.法約爾C.德魯克D.亞當(dāng)·斯密(2)管理的特性是()DA.自然屬性和社會屬性B.自然屬性和藝術(shù)性C.社會屬性和科學(xué)性D.藝術(shù)性和科學(xué)性(3)西方早期管理思想的代表人物是()BA.亞當(dāng)·斯密和泰羅B.巴貝奇和歐文C泰羅與法約爾D.戴爾與德魯克(4)美國的道德起源運(yùn)動(dòng)興起在()CA.20世紀(jì)50年代B.20世紀(jì)60年代C.20世紀(jì)70年代D.20世紀(jì)80年代(5)下面不屬于對企業(yè)道德進(jìn)行審計(jì)的機(jī)構(gòu)的是()DA.投資基金組織B.環(huán)境保護(hù)協(xié)會C.企業(yè)自身D.會計(jì)師事務(wù)所(6}分析一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài)時(shí)，一般采用()AA.波特的五力模型B.PESTEL模型C.費(fèi)德勒權(quán)變模型D.產(chǎn)品一市場方格圖(7)各種備選方案都存在兩種以上可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，而且不能確定每種自然狀體概率的決策是()DA.確定性決策B.風(fēng)險(xiǎn)性決策C.非程序化決策D.不確定決策(8)西蒙把決策過程分為()AA.情報(bào)活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、抉擇活動(dòng)、審查活動(dòng)B.情報(bào)活動(dòng)、分析活動(dòng)、抉擇活動(dòng)、實(shí)施活動(dòng)C.分析活動(dòng)、設(shè)計(jì)互動(dòng)、審查活動(dòng)、實(shí)施活動(dòng)D.分析活動(dòng)、擬定活動(dòng)、選擇互動(dòng)、評價(jià)活動(dòng)(9)Q/A類問題具有()的性質(zhì)CA.高質(zhì)量、高認(rèn)可B.低質(zhì)量、高認(rèn)可C.高認(rèn)可、低質(zhì)量D.低質(zhì)量、低認(rèn)可(10)在世界范圍內(nèi)被各國普遍采用的組織結(jié)構(gòu)是()BA.職能制組織結(jié)構(gòu)B.直線職能制組織結(jié)構(gòu)C.直線制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)(11)將組織中幾個(gè)部門組合在一起，或制定更多規(guī)章制度，屬于組織變革中的()A.重新設(shè)計(jì)B.局部調(diào)整C.技術(shù)變革D.人員變革(12)具有“寓實(shí)施于制定過程中”的特點(diǎn)的變革方式是()A.強(qiáng)制式B.民主式C.參與式D.上下結(jié)合式(13)在構(gòu)成權(quán)力性影響力要素中，以法定為基礎(chǔ)，與領(lǐng)導(dǎo)者本人素質(zhì)無關(guān)的因素為()A.傳統(tǒng)因素B.職位因素C.資歷因素D.能力因素(14)強(qiáng)調(diào)與人友好相處，建立良好的人際關(guān)系是生產(chǎn)積極性的決定因素的假設(shè)是()A.“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)B.“社會人”假設(shè)C.“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)D.“復(fù)雜人”假設(shè)(15)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中，權(quán)力定位于群體中每個(gè)成員個(gè)人手中的是()A.專制型B.民主型C.放任型D.協(xié)商型(16)在動(dòng)機(jī)類別中，如何激發(fā)員工的積極性，很大程度上取決于()A.原始動(dòng)機(jī)B.一般動(dòng)機(jī)C.習(xí)得動(dòng)機(jī)D.群體動(dòng)機(jī)(17)給人以職位，授人予榮譽(yù)，讓其在公眾面前收到表揚(yáng)，屬于激勵(lì)手段中的()A.自我實(shí)現(xiàn)需要B尊重需要C.社交需要D安全需要(18)激勵(lì)理論中，主張對激勵(lì)對象進(jìn)行有針對性的刺激的是()A.后天需要理論B公平理論C.期望理論D.強(qiáng)化理論(19)在溝通的類別中，可能出現(xiàn)信息失真的情況是()A.口頭溝通B.下行溝通C上行溝通D.平行溝通(20)控制原則中，起到控制一點(diǎn)而影響全面的功效的是()A.計(jì)劃控制B.重點(diǎn)控制C.關(guān)鍵點(diǎn)控制D.直接控制二、簡答題(每小題10分，共40分)1.組織設(shè)計(jì)的原則2.科學(xué)管理理論3.激勵(lì)的含義及理解這一含義應(yīng)把握的要點(diǎn)4.預(yù)算在控制中的作用及其特點(diǎn)四、論述題(每小題20分，共40分)1.結(jié)合實(shí)際分析如何提高決策有效性.2.結(jié)合實(shí)踐，你怎樣理解領(lǐng)導(dǎo)的上要職能及其應(yīng)具有的素質(zhì)五、案例分析題(20分)海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和來色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對海爾的崛起有著舉是輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn);A.美國海爾人;當(dāng)日的工作決不往后拖!1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說;當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢?于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來。B.金呂順現(xiàn)在工作為何這么”順”?金呂順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)”海爾焊接大工”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法?因?yàn)樾募?，剛開始金呂順就碰了”釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說;任何能力的提高都有一個(gè)過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅(jiān)持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金呂順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說;”發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服!”金呂順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金呂順連續(xù)二次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。C.這位員工的上級應(yīng)負(fù)責(zé)什么責(zé)任!1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為”變成了”必然”。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯(cuò)誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。問題;請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。參考答案二一、名詞解釋;1、人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對組織末來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測，對組織的人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行的總體規(guī)劃，有以下作用;(1)確保組織運(yùn)營對人力資源的需求;(2)促進(jìn)人力資源管理活動(dòng)的有序化;(3)促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合.2、預(yù)測是以過去為基礎(chǔ)，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動(dòng)態(tài)事先進(jìn)行科學(xué)地推測與估計(jì)，具有不確定性、科學(xué)性、近似性和局限性，其作用表現(xiàn)在;(1)預(yù)測是使管理具有須見性的一種手段;(2)科學(xué)的預(yù)測可以使計(jì)劃和決策避免片面性和局限性;(3}預(yù)測有利于管理者高瞻遠(yuǎn)矚;(4}預(yù)測有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。3,領(lǐng)導(dǎo);領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)利和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。4,綜合談判;在綜合談判中，雙方的利益井不完全是此消彼長，客觀上存在著利益共同增長的條件。與分配談判相比，綜合談判顯得更為有效，且不容易引發(fā)爭端，有利于雙方建立長期的合作關(guān)系。二、選擇題;1-5ADBCD6-10ADACB11一15BCBBC16-20CBDCB二、簡答題1,組織設(shè)計(jì)的基本原則為:(1)勞動(dòng)分工原則，在整體規(guī)劃的前提下，按專業(yè)化進(jìn)行分工，同時(shí)各部門進(jìn)行協(xié)作，共同完成目標(biāo)，讓每一個(gè)職務(wù)和每一個(gè)工作人員都明確他在完成整體目標(biāo)的哪部分;(2)部門化原則，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為組織應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)分工而組合到部門中，以促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)，，現(xiàn)在顧客部門化日益受到重視，跨越傳統(tǒng)部門的跨職能團(tuán)隊(duì)更多地被采用;(3)指揮連原則，指揮連是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的基石，它是指從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為與指揮連相關(guān)的概念有職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮，現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為指揮連概念重要性日益降低，自我管理的跨職能團(tuán)隊(duì)和雙重指揮鏈的矩陣制越來越多地采用;(4)管理幅度原則，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)采用窄管理幅度，以便對下屬實(shí)行嚴(yán)格控制和有效指揮，現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)采取寬大的管理幅度，以提高組織的運(yùn)行效率;(5)集權(quán)與分權(quán)原則，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為組織決策權(quán)應(yīng)盡可能集中到高層管理者，現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)把組織決策權(quán)盡可能下授給直接采取行動(dòng)的管理人員;(6)正規(guī)化原則，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為組織應(yīng)高度正規(guī)化，現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為在遵循組織目標(biāo)的前提下，應(yīng)盡可能提高員工對工作的自主度。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)分工，強(qiáng)調(diào)以部門為單位實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo);現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)合作，強(qiáng)調(diào)以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭的主導(dǎo)地位。2、科學(xué)管理理論的代表人物是“科學(xué)管理之父”泰羅，其代表著作為《科學(xué)管理原理》，主要觀點(diǎn)為;1)工作定額原理，為了發(fā)掘工人們勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力，就要制定出有科學(xué)依據(jù)的工作量定額;2)標(biāo)準(zhǔn)化，工人在工作時(shí)要用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，不僅操作方法要標(biāo)準(zhǔn)化，工人使用的工具、器械以及他們所在的工作環(huán)境也應(yīng)該進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;3)能力與工作相匹配，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須挑選“第一流的工人”，具備兩個(gè)條件;一是具有某種工作所需要的能力，二是愿意從事某種工作;4)差別計(jì)件工資制，這是一種刺激性的工資報(bào)酬制度，要在科學(xué)地制定勞動(dòng)定額的前提下，采用差別計(jì)件工資制來鼓勵(lì)工人完成或超額完成定額，如果工人完成或超額完成定額，就比正常單價(jià)高出25%計(jì)酬;如果工人完不成定額，則按比正常單價(jià)低20%計(jì)酬;5)計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離，主張企業(yè)成立計(jì)劃部門，負(fù)責(zé)進(jìn)行調(diào)查研究，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具，負(fù)責(zé)擬訂計(jì)劃并發(fā)布命令和指標(biāo)。工人和工頭只負(fù)責(zé)執(zhí)行，即按照計(jì)劃部門制定的操作方法和指示，使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化工具從事實(shí)際操作，不得自行改變。3,激勵(lì)的含義及理解這一含義應(yīng)把握的要點(diǎn)答案;管理學(xué)中的激勵(lì)主要是指人們在組織管理中的激勵(lì)，即協(xié)調(diào)組織成員個(gè)人動(dòng)機(jī)與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，激發(fā)、鼓勵(lì)、保持、與強(qiáng)化有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的個(gè)人動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮組織成員的工作積極性。正確理解激勵(lì)需把握的幾個(gè)要點(diǎn)：1）激勵(lì)必須有激勵(lì)對象，激勵(lì)對象有某種或某些尚末得到滿是的需要。2）激勵(lì)對象的要求是多方面的，要滿是這些需求，就必須采取多種激勵(lì)措施。3）激勵(lì)是一種內(nèi)在行為，激勵(lì)效果的強(qiáng)弱是一個(gè)變量4）激勵(lì)的最終目的是調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性，而不單是提高組織成員的行為效率5）通過激勵(lì)調(diào)動(dòng)個(gè)體積極性的方法是激發(fā)個(gè)體動(dòng)機(jī)6）激勵(lì)要使員工產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)有利于組織目標(biāo)4,預(yù)算在控制中的作用及其特點(diǎn)答案;預(yù)算控制，是指主管部門或主管人員依據(jù)組織規(guī)定，對照預(yù)算所規(guī)定的收支標(biāo)準(zhǔn)，逐項(xiàng)監(jiān)督和檢查下屬部門的預(yù)算執(zhí)行情況，從而保證各個(gè)部門的活動(dòng)能夠完成計(jì)劃目標(biāo)，達(dá)到組織資源的綜合開發(fā)和有效使用。預(yù)算在控制中的作用及其特點(diǎn):1）預(yù)算是數(shù)字化的計(jì)劃。由于使用了統(tǒng)一的貨幣計(jì)量單位，因此通過強(qiáng)化預(yù)算工作，管理者可以分析和對比各個(gè)時(shí)期的績效，充分了解組織的運(yùn)營狀況;2）對于不同的職能部門和項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算編制，客觀上為協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)活動(dòng)提供了數(shù)字依據(jù)，管理者能夠據(jù)此及時(shí)掌握組織的優(yōu)勢和劣勢，從而為組織的經(jīng)營管理工作重點(diǎn)指明方向。3）更重要的是，預(yù)算的編制和執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的，編制預(yù)算為組織的各項(xiàng)活動(dòng)確立了財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，便于開展控制過程中的績效衡量工作。用數(shù)量形式的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)衡量組織活動(dòng)的實(shí)際效果，不僅方法簡單直接，數(shù)據(jù)來源客觀可靠，而且應(yīng)用起來也非常方便。在預(yù)算的基礎(chǔ)上，比較容易發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與預(yù)期效果的偏差，從而便于采取糾正措施。四、論述題1,1,(1)決策的有效性(effectivedecisions,ED是指決策實(shí)施后產(chǎn)生的客觀效果，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量(quality,Q)和執(zhí)行決策的人對決策的認(rèn)可(acceptance,A)程度。ED=Q*A(2)決策問題對于組織和員工的不同重要性，從而選用不同的決策方法(模式)，可以采用“邁爾的決策問題四分圖”來解決。(畫圖見講義)1)O/AQ低質(zhì)量、低認(rèn)可;隨機(jī)方法解決2)Q/A高質(zhì)量、低認(rèn)可;由組織管理者與專家解決3)AQ/O高質(zhì)量、高認(rèn)可;A.由領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜艺{(diào)查研究、分析判斷做出決策，然后運(yùn)用各種信息溝通渠道深入宣傳，使執(zhí)行者對領(lǐng)導(dǎo)者的決策抱一種積極的態(tài)度。B.領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜医M織群體民主討論，實(shí)行參與指決策。4)A/Q高認(rèn)可、低質(zhì)量;員工民主討論、協(xié)商解決2、你怎樣理解領(lǐng)導(dǎo)的主要職能及其素質(zhì)?答案;(1),領(lǐng)導(dǎo)工作的成效，可以從兩個(gè)角度進(jìn)行測度;一是工作效率;二是群體成員的滿意度。領(lǐng)導(dǎo)的職能包括;目標(biāo)確立職能總體規(guī)劃職能激勵(lì)職能監(jiān)督指導(dǎo)職能協(xié)調(diào)控制職能(2)政治素質(zhì)主要包括思想觀念、價(jià)值體系、政策水平、職業(yè)道德、工作作風(fēng)等方面的要求，具體表現(xiàn)在;1)正確的世界觀、價(jià)值觀和人生觀。2)現(xiàn)代化的管理思想。3)強(qiáng)烈的事業(yè)心、高度的責(zé)任感、正直的品質(zhì)和民主的作風(fēng)。4)實(shí)事求是，勇于創(chuàng)新。3、答案;領(lǐng)導(dǎo)工作的成效，可以從兩個(gè)角度進(jìn)行測度;一是工作效率;二是群體成員的滿意度。領(lǐng)導(dǎo)的職能包括，簡單歸納為;1)目標(biāo)確立職能;2)總體規(guī)劃職能；3）激勵(lì)職能;4)監(jiān)督指導(dǎo)職能5)協(xié)調(diào)控制職能領(lǐng)導(dǎo)是管理的重要職能，領(lǐng)導(dǎo)就好比一個(gè)掌舵的船長，他的領(lǐng)導(dǎo)常常決定了組織的生死存亡。因此一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就必須據(jù)具備一定的素質(zhì)。美國普林斯頓大學(xué)包莫爾提出了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備10個(gè)條件的說法，頗具代表性:1)有合作精神:愿意與他人一起工作，能贏得人們的合作，對人不是壓制，而是感動(dòng)和說服。2)有決策能力;根據(jù)事實(shí)而非想象進(jìn)行決策，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力。3)有組織能力:能發(fā)掘部屬的才能，善于組織人力、物力和財(cái)力。4)有精于授權(quán);能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散。5)有善于應(yīng)變;機(jī)動(dòng)靈活，善于進(jìn)取，而不抱殘守缺，墨守成規(guī)。6)有敢于求新;對新事物、新環(huán)境和新觀念有敏銳的感受能力。7)有敢于負(fù)責(zé);對上級、下級和產(chǎn)品用戶及整個(gè)社會抱有高度的責(zé)任新。8)有敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);敢于承擔(dān)企業(yè)發(fā)展不景氣的風(fēng)險(xiǎn)，有創(chuàng)造新局面的雄心和信心。)尊重他人;重視和采納他人意見，不盛氣凌人。10)品德高尚;品德上為社會人十和企業(yè)員工所敬仰。由于我國在80年代初開始對領(lǐng)導(dǎo)的特殊理論進(jìn)行研究，我國國情、人文等綜合來看，在我國一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)包括4大方面;1)良好的政治素質(zhì);因?qū)ξ覈恼温肪€、方針、政策要正確把握，維護(hù)企業(yè)和國家利益。2)思想素質(zhì);我國是社會主義市場經(jīng)濟(jì)，因此領(lǐng)導(dǎo)者還必須建立階級觀點(diǎn)、群眾觀點(diǎn)、勞動(dòng)觀點(diǎn)和辯證惟物主義觀點(diǎn)。并且樹立與市場經(jīng)濟(jì)相聯(lián)系的商品經(jīng)濟(jì)意識、市場競爭意識、效率效益意識、開拓創(chuàng)新意識、風(fēng)險(xiǎn)意識、服務(wù)意識、誠信意識和法律意識。3)知識素質(zhì);一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要具備基礎(chǔ)知識還必須具備人文社會知識、科學(xué)技術(shù)知識和管理知識。4)心理素質(zhì);心理素質(zhì)是形成獨(dú)特領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的決定性因素，也是選擇領(lǐng)導(dǎo)者的重要標(biāo)準(zhǔn)。心理素質(zhì)包括追求、意志、感情、風(fēng)度和能力5個(gè)方面。5)能力素質(zhì);由于管理層及職位的不同，對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能力的要求也不同。對于領(lǐng)導(dǎo)層要求有很強(qiáng)的決策能力和豐富的管理知識;管理層要求有很強(qiáng)的管理能力和一定的決策能力。監(jiān)督層則要求較強(qiáng)的管理能力和豐富的操作知識;而操作層就需要有很強(qiáng)的操作知識和能力。領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)不僅是通過教育學(xué)習(xí)，更重要的是在實(shí)踐中形成的。一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者他必定是具有能力，才智、個(gè)性相均衡于一體的魅力。案例分析答案要點(diǎn);海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，(如海爾精神;敬業(yè)報(bào)國、追求卓越;海爾作風(fēng);迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式;OEC管理模式等)，這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。全真模擬題三一、名詞解釋(每小題5分，共20分)1.小中取大法2.社會響應(yīng)3.群體凝聚力4.非正式溝通二、單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共20分)(1)管理的首要職能是()AA.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制(2)歷史上第一個(gè)公開出版管理著作的是()CA.亞當(dāng)·斯密B.巴貝奇C.歐文D.泰羅(3)對慈善團(tuán)體機(jī)構(gòu)的捐贈屬于社會責(zé)任的()DA.市場行為要素B.監(jiān)督行為要素C.經(jīng)濟(jì)行為要素D.自愿行為要素(4)邁克爾·波特提出，可以通過塑造()解決生態(tài)與經(jīng)濟(jì)的對立BA.可持續(xù)發(fā)展B.綠色競爭力C.SA8000社會責(zé)任D.企業(yè)行動(dòng)憲章(5)判斷受他人期望影響的道德發(fā)展水平是()BA.前慣例B.慣例C.后慣例D.原則(6)為爭奪消費(fèi)者購買力的所有市場營銷者之間的競爭被稱作()DA.平行競爭B.份額競爭C.均衡競爭D.愿望競爭(7)企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品，在現(xiàn)有市場擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略是()BA.市場開發(fā)B.產(chǎn)品滲透C.市場滲透D產(chǎn)品開發(fā)(8)下面不屬于常見預(yù)測方法的是()AA.哥頓法B.德爾菲法C.頭腦風(fēng)暴法D專家會議法(9)決策按作用范圍可以分為()CA.戰(zhàn)略決策、策略決策、技術(shù)決策B.策略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策C.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策D.策略決策、技術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策(10)"M型”結(jié)構(gòu)又被稱為()BA.職能制結(jié)構(gòu)B.直線職能制結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣制結(jié)構(gòu)(11)組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用，是組織文化功能中的()A.導(dǎo)向功能B.整合功能C.約束功能D.輻射功能(12)管理方格理論中，9.1型屬于()A.虛弱型領(lǐng)導(dǎo)B.任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)C.俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)D.協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)(13)一個(gè)人的個(gè)性中最重要最顯著地特征是()A.氣質(zhì)B.性格C.能力D.意志力(14)在研究群體態(tài)度與組織的目標(biāo)關(guān)系時(shí)，凝聚力越高，活動(dòng)效率反而越低的是()A.低凝聚力，高一致性B.低凝聚力，低一致性C.高凝聚力，低一致性D.高凝聚力，高一致性(15)某個(gè)時(shí)期可能存在許多需要，但只有最強(qiáng)烈、最迫切的需要才能轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，成為行為的支配力量，說的是需要特點(diǎn)中的()A.針對性B.競爭性C.復(fù)雜性D.驅(qū)動(dòng)性(16)能夠讓員工產(chǎn)生滿意情緒的因素是()A.保健因素B.激勵(lì)因素C.結(jié)構(gòu)因素D.其他因素(17)屬于對員工進(jìn)行的精神激勵(lì)的有()A.分紅B.員工股份制C.目標(biāo)激勵(lì)D.頒發(fā)獎(jiǎng)金(18)人際溝通網(wǎng)絡(luò)中，受限制最小的是()A.星型B.Y型C.環(huán)型D.全通道型(19)后天需要理論中，通過工作本身獲得滿是的是()A.權(quán)力需要B.成就需要C.親和需要D.能力需要(20)文化是構(gòu)成一個(gè)國家、民族、組織的基本要素，是我們借以區(qū)別不同國家、不同民族和不同組織的根本性標(biāo)志，說明文化具有()A.精神性B.一致性C.社會性D.特色性三、簡答題(每小題10分，共40分)1.預(yù)測的意義2.計(jì)劃的特點(diǎn)3.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論4.有效溝通的實(shí)現(xiàn)四、論述題(每小題20分，共40分)1.試比較直線職能制與事業(yè)部制這兩種組織形式的優(yōu)缺點(diǎn)2.論述管理控制的目標(biāo)及其特點(diǎn)五、案例分析題(20分)杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有2000個(gè)產(chǎn)品，從一個(gè)地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)，年?duì)I業(yè)額在440億美元左右市場價(jià)值將近600億美元。家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個(gè)中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，直至19世紀(jì)末掌管大權(quán)的杜邦二世仍不放心分權(quán)模式采用專制獨(dú)裁的愷撒式管理但是到了20世紀(jì)初杜邦公司開始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)不僅把工長一級的技術(shù)問題而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式。精力過人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年18501899他不僅是企業(yè)的首腦也是整個(gè)杜邦家族的一家之長他事無巨細(xì)獨(dú)立決策所有公司事務(wù)還負(fù)責(zé)召開家族會議對就學(xué)婚姻等家庭事務(wù)提出意見盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者可能會認(rèn)為這種方式無法取得成功杜邦公司這一階段.的發(fā)展還算順利可是杜邦二世去世后杜邦公司因?yàn)槿狈σ粋€(gè)強(qiáng)有力的接替者傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾經(jīng)崩淡公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名。1902年在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭二個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司.重獲新生。杜邦三兄弟的系統(tǒng)管理方式并不是他們二人發(fā)明創(chuàng)造的而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)者們那里接受過來的這個(gè)集團(tuán)還為二兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員他們通過聯(lián)合合并以及各種產(chǎn)品的一體化多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合大大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)狀況。杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費(fèi)力氣的其實(shí)是經(jīng)過仔細(xì)實(shí)施的1902年杜邦公司直接或間接控制著70多家公司為了保護(hù)到手產(chǎn)權(quán)杜邦公司先后買下了這些公司第二步杜邦的做法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn)一體化其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會制定的目標(biāo)和政策來協(xié)調(diào)控制該經(jīng)營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一開創(chuàng)了由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層取代一個(gè)人決策的先河委員會成員都是副總經(jīng)理和董事有四位是杜邦家族成員。新成立的經(jīng)營委員會首先推廣的是在高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政策措施和程序主要是通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進(jìn)行他們制定政策和選擇控制措施然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會下令實(shí)施這期間的大部分成果都劉_集在杜邦公司的圣經(jīng)或如何做手冊中例如建立了一個(gè)中央銷售局由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行結(jié)束了削價(jià)折扣秘密協(xié)議等工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予以協(xié)助這些專家?guī)椭櫩桶惭b開發(fā)多種用途加強(qiáng)安全和節(jié)約集中成立了一個(gè)交易記錄局任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報(bào)告該局以便對每位顧客的實(shí)際銷售額和可能銷售額進(jìn)行持續(xù)的分析重要性日益增長的另一個(gè)參謀部門是研究部它由成立于1902年的東部實(shí)驗(yàn)站和1903年的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些出色的化學(xué)家正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥20世紀(jì)初期在高效爆炸物領(lǐng)域杜邦公司在廠址選擇生產(chǎn)效率標(biāo)準(zhǔn)化簡單化安全和降低成本方面促進(jìn)了高度的統(tǒng)一杜邦公司的資產(chǎn)由此得到了快速增長早期階段杜邦公司上要把收益用于30次以上的企業(yè)收買活動(dòng)總值達(dá)4300美元1915年一1918年杜邦公司獲利超過2億多美元這使它得以投資于通用汽車公司和許多化學(xué)公司到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)以生產(chǎn)銷售火藥起家的社邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會經(jīng)過約20年的探索改革逐步完善到1918年已形成了這樣的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)由27位董事組成的董事會作為公司的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)每月的第二個(gè)星期一開會。董事會閉會期間由董事長副董事長總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會行使其大部分權(quán)力集體負(fù)責(zé)分兵把口承擔(dān)日常的經(jīng)營管理決策推行董事會制訂的營銷策略每周星期二執(zhí)行委員會開會先就日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審議并決定處置辦法正式議程的主要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告其內(nèi)容包括生產(chǎn)情況業(yè)務(wù)進(jìn)展市場銷售效益存在的問題和建議等并就進(jìn)一步采取的措施和對策進(jìn)行討論然后做出決議執(zhí)行委員會的最后決定通常采取多數(shù)贊成的方式通過復(fù)雜的問題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定。除了執(zhí)行委員會外董事會還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔(dān)任。財(cái)務(wù)委員會決定總公司的財(cái)務(wù)政策并對財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督是掌握杜邦錢柜的掌柜執(zhí)行委員會在財(cái)務(wù)上有權(quán)使用400萬美元限額內(nèi)的款項(xiàng)如超過則須經(jīng)公司的財(cái)務(wù)委員會同意，與此同時(shí)杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經(jīng)營人才1919年杜邦公司的絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為3545歲他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大還把通用汽車公司從1921年的災(zāi)難中解救出來1921年1月通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界上最大的汽車公司與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大產(chǎn)品種類的增多在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識個(gè)人以至家族少數(shù)幾個(gè)人難以勝任杜邦們適時(shí)調(diào)整了管理方式其做法可以概括為讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位使分散的人員在公司的一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體這樣做既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性又不分散實(shí)力在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)杜邦公司這一家族企業(yè)在變與不變的平衡中成功至今作為200年歷史的老店杜邦公司值得稱道之處有很多。我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，他們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的分家內(nèi)江等權(quán)力爭奪企業(yè)實(shí)力由此削弱有的甚至面臨困境因此有人下斷言家族企業(yè)都是短命企業(yè)。分析杜邦公司作為家族企業(yè)成功的范例對我們的借鑒意義論述我國家族企業(yè)末來發(fā)展方向參考答案三一、名詞解釋1.小中取大法;先找出每個(gè)方案的最小收益值，再從這些最小收益值中找出最大者，選擇該方案作為決策方案。這是一種悲觀原則，是從最壞的可能性中選擇最好的結(jié)果，對末來持悲觀態(tài)度，比較謹(jǐn)慎的決策者在進(jìn)行不確定性決策時(shí)，一般采用這種方法。2、社會響應(yīng);企業(yè)對社會壓力做出反應(yīng)的能力，是由社會倫理道德標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)的，它能夠?yàn)楣芾碚咦鳑Q策提供一個(gè)更有意義的指南，是由社會準(zhǔn)則引導(dǎo)的，要求企業(yè)在中、短期的框架內(nèi)著眼于響應(yīng)手段，關(guān)注的是對實(shí)際情況的及時(shí)反應(yīng)。3.群體凝聚力;群體凝聚力是指群體對其成員的吸引力，也是群體成員愿意留在群體之內(nèi)的愿望及他們愿意為群體承擔(dān)義務(wù)的強(qiáng)烈愿望。4.非正式溝通;非正式溝通是指正式組織途徑以外的信息溝通方式，上要通過個(gè)人接觸進(jìn)行比較靈活方便，但也伴隨隨意性強(qiáng)、信息扭曲和失真等問題。二、選擇題1-5ACDBB6-10DBACB11一15CBBAB16-20BCDBD二、簡答題1.1,預(yù)測是以過去為基礎(chǔ)，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動(dòng)態(tài)事先進(jìn)行科學(xué)地推測與估計(jì)，其意義為;(1)預(yù)測是使管理具有須見性的一種手段，科學(xué)的預(yù)測是運(yùn)用科學(xué)的理論和方法，對客觀事物的發(fā)展過程及其變化趨勢進(jìn)行須見、推測，末制定計(jì)劃和做出決策提供十分客觀、不帶偏見的數(shù)據(jù)和資料，給計(jì)劃工作創(chuàng)造良好條件，使人們能夠成分合理地運(yùn)用人力、物力、財(cái)力等各種資源和機(jī)會，制定出一個(gè)最佳方案，并且能以最大把握來實(shí)現(xiàn)它;(2)科學(xué)的預(yù)測可以使計(jì)劃和決策避免片面性和局限性，預(yù)測過程必須對管理系統(tǒng)的內(nèi)外情況及其內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行全面的分析、估計(jì)，對事物發(fā)展可能出現(xiàn)的各種情況必須全面考慮，這樣科學(xué)的預(yù)測就可以使決策和計(jì)劃避免片面性和局限性;(3)預(yù)測有利于管理者高瞻遠(yuǎn)矚，通過預(yù)測可以促使各級管理人員把目光放得更遠(yuǎn)，為末來做好充分準(zhǔn)備;(4)預(yù)測有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，通過預(yù)測能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)工作在哪些方面缺乏必要的控制或者失去控制，以便早采取措施，加以改進(jìn)。2.計(jì)劃的特點(diǎn)為;(1)目的性，計(jì)劃的制定和執(zhí)行是為了使組織以最少的耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)其須定的目標(biāo)，明確的計(jì)劃能夠使組織成員了解組織的目標(biāo)以及自己的職責(zé)，在計(jì)劃的實(shí)施過程中，計(jì)劃中規(guī)定的工作任務(wù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)又是控制的依據(jù);(2)基礎(chǔ)性，就管理的各項(xiàng)職能而言，計(jì)劃是首要職能，是其他各項(xiàng)職能的基礎(chǔ)和依據(jù);(3)前瞻性，計(jì)劃是面向末來的，而末來是不可知的，常常會面臨新的機(jī)遇或挑戰(zhàn)，而計(jì)劃是在掌握了過去和現(xiàn)在的基礎(chǔ)上通過預(yù)測末來而做出的工作安排，所以計(jì)劃中關(guān)于組織末來的行動(dòng)方案和建議具有一定的前瞻性;(4)普遍性，一個(gè)組織中的管理人員層次高低有別，部門職能不同，但每一位管理人員的工作中都少不了計(jì)劃職能，各層次的管理活動(dòng)都需要進(jìn)行計(jì)劃。3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論答案;（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的創(chuàng)始人是勒溫，其領(lǐng)導(dǎo)方式及其特點(diǎn)如下;1)專制式(專權(quán)式或獨(dú)裁式);特點(diǎn):①個(gè)人獨(dú)斷專行，組織決策完全由領(lǐng)導(dǎo)者做出②領(lǐng)導(dǎo)者須先安排一切工作內(nèi)容、程序和方法，下級只能服從③除工作命令外，從不把更多消息告訴下級，下級沒有任何參加決策的機(jī)會④主要靠行政命令、紀(jì)律約束等來維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威⑤領(lǐng)導(dǎo)者與下級保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。2)民主式;特點(diǎn)①領(lǐng)導(dǎo)者在決策前同下屬磋商②分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛好③下屬有相當(dāng)大的自由度④主要運(yùn)用個(gè)人的權(quán)力和威信使人服從⑤領(lǐng)導(dǎo)者積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下屬無心理距離。3)放任式;特點(diǎn)是極少運(yùn)用權(quán)力影響下屬，給下屬以高度獨(dú)立性，以至放任自流。（2）優(yōu)缺點(diǎn);1）放任式效率最低;2）專制式能得到組織目標(biāo)，但組織成員無責(zé)任感，士氣低落;3）民主式效率最高，且組織成員關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性。（3）勒溫根據(jù)實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論是;1）放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式工作效率最低，往往完不成工作目標(biāo);2）專制式領(lǐng)導(dǎo)方式能達(dá)到既定的任務(wù)目標(biāo)，但成員缺乏貢任感;3）民主式領(lǐng)導(dǎo)方式效率最高不但能完成工作目標(biāo)，而且成員之間關(guān)系融洽，工作積極主動(dòng)，富有創(chuàng)造性。4、有效溝通的實(shí)現(xiàn)答案;有效溝通，是指組織能克服各種因素的干擾，保持信息交流的可靠性和準(zhǔn)確性。1)正確對待溝通，管理人員應(yīng)該對有效溝通的作用予以是夠重視，不僅注重信息自上而下的流動(dòng)方向，而且還應(yīng)注意下述員工的反應(yīng)和相關(guān)意見。2)運(yùn)用反饋機(jī)制，正確使用信息反饋系統(tǒng)，能夠極大地減少溝通中的障礙。核實(shí)信息接收者是否真正掌握了信息發(fā)送者的意圖。3)力求表達(dá)清晰，在各種信息傳遞中，表達(dá)不清晰，晦澀難懂是常有的事，這樣的信息就有可能成為溝通中的障礙。因此管理者應(yīng)正確選擇措辭并科學(xué)組織這些信息，即使信息內(nèi)容清晰明確，表達(dá)方式易于被接受者領(lǐng)會，又不失信息應(yīng)有的本意。4)拓寬溝通渠道，積極傾聽既是一種管理藝術(shù)，管理者要實(shí)現(xiàn)有效地溝通，應(yīng)較好的掌握“聽”的技巧。5)加強(qiáng)平行溝通，地位差別對溝通效果有較大的影響。溝通的地位差距越大，信息越趨向于從地位高的流向地位低的，由此信息反饋的質(zhì)量和頻率就會大大降低。為了克服溝通中的障礙，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。四、論述題1,(1)直線職能制;大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1)特點(diǎn);只有各級行政負(fù)責(zé)人才有對下級進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力;職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。2)優(yōu)點(diǎn);分工細(xì)密，任務(wù)明確;有較高的效率;穩(wěn)定性較高3)缺點(diǎn);a.各部缺乏全局觀點(diǎn);b.不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才;c.分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況(2),事業(yè)部制("M型”結(jié)構(gòu));在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。由“通用汽車公司”和“杜邦公司”創(chuàng)立事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場}f擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。1)特點(diǎn):分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營”，事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。2)優(yōu)點(diǎn);a.多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確;b.事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營管理人員地積極性;c.各事業(yè)部相對自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營活動(dòng)，利于培養(yǎng)綜合型人才。3)缺點(diǎn);a.對事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來運(yùn)作和領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部;b.各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升;c.各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競爭，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào)任務(wù);d.總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度較大。2,(1)管理控制，是指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或適應(yīng)發(fā)展需要重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對下級工作進(jìn)行衡量和評價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防}下偏差繼續(xù)發(fā)展或后再度發(fā)生。(2)在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，管理控制的目標(biāo)主要有兩個(gè);1)限制偏差的累積;一般來說，工作中出現(xiàn)偏差是不可避免的。但小的偏差失誤在較長時(shí)間里會積累放大}f最終對計(jì)劃的正常實(shí)施造成威脅。因此有效的管理控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠及時(shí)地獲取偏差信息，及時(shí)采取有效矯正措施。2)適應(yīng)環(huán)境的變化;制定出目標(biāo)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)前，總是需要相當(dāng)一段時(shí)間。在這段時(shí)間，組織內(nèi)部的條件和外部環(huán)境可能會發(fā)生一些變化。需要構(gòu)建有效的控制系統(tǒng)，幫助管理人員預(yù)測和把握內(nèi)外環(huán)境的變化，殲對由此帶來的機(jī)會和威脅作出正確、有力的反應(yīng)。(3)管理控制的特點(diǎn):1)目的性;管理控制無論是著眼于糾正執(zhí)行中的偏差還是適應(yīng)環(huán)境的變化，都是緊緊圍繞組織目標(biāo)的;2)整體性;包括兩層意思;一是從控制的主體看，完成計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是組織全體成員的職責(zé)，二是從控制的對象看，管理控制覆蓋組織活動(dòng)的各個(gè)方面;3)動(dòng)態(tài)性;組織不是靜態(tài)的，決定了控制標(biāo)準(zhǔn)和方法不可能同定不變，應(yīng)動(dòng)態(tài)，以提高適應(yīng)性及靈活性;4)人性;管理控制本質(zhì)上是由人來執(zhí)行而且上要是對人的行為的控制。五、案例分析參考答案;1.杜邦的成功表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一、戰(zhàn)略的及時(shí)調(diào)整在杜邦二世去世后杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩淡二個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生這是杜邦在生死關(guān)頭對經(jīng)營方式作出的成功戰(zhàn)略決策杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)在發(fā)展方向上把握時(shí)代脈搏使公司有了增長點(diǎn)第二、企業(yè)組織調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是杜邦成功的另一個(gè)主要原因從經(jīng)營委員會成立起由杜邦家族單獨(dú)控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果變家族伙伴領(lǐng)導(dǎo)為公司委員會的集體領(lǐng)導(dǎo)是正確的選擇最終形成財(cái)政集中管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式是杜邦能健康發(fā)展的前提2.我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗(yàn)就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營方式是可以分離的杜邦家族所有但這并不妨礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營方式而且這是它成功的根本所在在此可結(jié)合自己的.體會展開論述全真模擬題四一、名詞解釋(每小題5分，共20分)1.市場行為要素2.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)3.激勵(lì)因素4.全面質(zhì)量管理二、單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共20分)(1)被稱為“一般管理之父”的是()CA.歐文B.泰羅C.法約爾D.韋伯(2)“案例學(xué)派”的代表人物是()BA.亞當(dāng)·斯密和歐文B.戴爾和德魯克C.費(fèi)德勒和伍德沃德D.泰羅和法約爾(3)理想組織形式的基礎(chǔ)是()DA.個(gè)人崇拜式權(quán)威B.傳統(tǒng)式權(quán)威C.法定權(quán)威D.理性一合法權(quán)威(4)利益相關(guān)者最早由伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛟?)提出AA.《公司戰(zhàn)略》B.《戰(zhàn)略管理一利益相關(guān)者方式》C.《科學(xué)管理理論》D.《提高生產(chǎn)效率》(5)"U型”結(jié)構(gòu)又稱為()BA.直線制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.直線職能制組織結(jié)構(gòu)D.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(6)下面不屬于部門劃分的主要方法的是()CA.職能部門化B.產(chǎn)品部門化C.結(jié)果部門化D.地區(qū)部門化(7)外部選拔的最大缺陷是()BA.造成“近親繁殖”B.對內(nèi)部員工造成打擊C.出現(xiàn)選拔失誤D.需要較長調(diào)整期(8)下面不屬于計(jì)劃特點(diǎn)的是()BA.目的性B.應(yīng)變性C.前瞻性D.基礎(chǔ)性(9)企業(yè)在一個(gè)或兒個(gè)小的細(xì)分市場上保持成本領(lǐng)先或?qū)嵤┊a(chǎn)品產(chǎn)異化戰(zhàn)略，力求在較小細(xì)分市場上占有較大市場份額的戰(zhàn)略稱之為()AA集中戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.密集型戰(zhàn)略D一體化戰(zhàn)屢(10)下面不屬于錢德勒提出的組織戰(zhàn)略的是()CA.創(chuàng)新戰(zhàn)略B.低成本戰(zhàn)略C.差異化戰(zhàn)略D.模仿戰(zhàn)略(11)組織文化隨著環(huán)境的變化和組織自身變革的演進(jìn)，需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和塑造，這是組織的()A.實(shí)踐性B.獨(dú)特性C.可塑性D.綜合性(12)組織變革內(nèi)容中，指員工的工作態(tài)度、期望水平、認(rèn)知和行為的改變是()A.文化變革B.人員變革C.技術(shù)變革D.結(jié)構(gòu)變革(13)在有關(guān)人員相互協(xié)商的基礎(chǔ)上形成變革方案的變革方式是()A.強(qiáng)制式B.民主式C.參與式D.協(xié)商式(14)“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)，是()A.以工作為中心的理論B.以人為中心的理論C.X理論D.以金錢和權(quán)力維持對員工的效力和服從(15)在領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，當(dāng)下屬相當(dāng)成熟時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用()A.高工作，低關(guān)系B.高工作，高關(guān)系C.高工作，低關(guān)系D.低工作，低關(guān)系(16)在工作中允許人們進(jìn)行自我管理、自主控制的激勵(lì)手段，是需要層次中的()A.社交需要B.自我實(shí)需要C.安全需要D.尊重需要(17)只有那些滿是人的需要的獎(jiǎng)勵(lì)才具有激發(fā)人們繼續(xù)努力的刺激作用，是指()A.努力與績效關(guān)系B.績效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系C.獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人需要關(guān)系D.努力與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系(18)在下列溝通方式中存在信息反饋的是()A.工作報(bào)告B.指示C.演講D.談判(19)當(dāng)解決沖突的時(shí)間較為緊迫，需要采取靈活變通的方法時(shí)，妥善的沖突處理方法是()A.遷就B.回避C.妥協(xié)D.合作(20)應(yīng)當(dāng)把注意力集中在工作過程中突出因素上，因?yàn)檫@些因素表明偏離計(jì)劃的重大偏差，是控制中的()A.重點(diǎn)控制B.關(guān)鍵點(diǎn)控制C.例外控制D.靈活控制三、簡答題(每小題10分，共40分)1.決策常用的定量方法2._織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)及其特點(diǎn)3.排除組織變革阻力的方法4.需要層次理論及實(shí)踐意義四、論述題(每小題20分，共40分)1.試述群體決策優(yōu)缺點(diǎn)及如何揚(yáng)長避短2.談?wù)剻?quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的關(guān)系五、案例分析題(20分)在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇;阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釗一。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中.’!據(jù)了前二名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釗一使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額壇速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，.’!有運(yùn)動(dòng)鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn);一是研究和技術(shù)改進(jìn);二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了旅球和年輕人市場，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%%1.請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少2.阿迪達(dá)斯今天所能采取什么糾正措施?參考答案一、名詞解釋1市場行為要素;社會責(zé)任的市場行為時(shí)企業(yè)通過競爭的市場所體現(xiàn)的社會責(zé)任，這個(gè)行為始終處于企業(yè)社會責(zé)任的支配地位。企業(yè)的生存和發(fā)展要在競爭的市場中去實(shí)現(xiàn)，企業(yè)要發(fā)展，就要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，就要招聘員工，這就擴(kuò)大了社會就業(yè);企業(yè)追求利潤的不斷擴(kuò)大，就為政府增加了稅收。2、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu);整個(gè)組織由執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成，不存在有高層到基層的管理職權(quán)鏈，通過對員工進(jìn)行充分授權(quán)，使員工團(tuán)隊(duì)可以自由地以其認(rèn)為最好的方式安排工作，并對工作結(jié)果負(fù)責(zé)3.激勵(lì)因素，是指那些能讓員工產(chǎn)生滿意情緒的囚素，這些因素常常與工作內(nèi)容和工作性質(zhì)相關(guān)。包括工作富有成就感和勝任感，工作本身的挑戰(zhàn)性，.職務(wù)上的責(zé)任感等。4.全面質(zhì)量管理，是指重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)采取行動(dòng)防}下偏差和失誤的發(fā)生，旨在不、斷提高組織績效、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的控制方法。其特征有多指標(biāo)、全過程、多環(huán)節(jié)、綜合性。二、選擇題1-5CBDAB6-10CBBAC11一15CBBBD16-20BCDCB三、簡答1、決策的定量方法屬于決策中的“硬”技術(shù)，它是指應(yīng)用數(shù)學(xué)模型，借助電r計(jì)算機(jī)進(jìn)行決策的一種方法，它特別適用于常規(guī)性的程序化決策。(1)確定性決策;1)直觀法，指從已有的定量分析資料中直接選擇決策方案的方法;2)損益平衡法，是當(dāng)可以用幾種不同方案生產(chǎn)某產(chǎn)品時(shí)，通過分析比較產(chǎn)品產(chǎn)量與成本的關(guān)系而進(jìn)行決策的方法;3)量本利分析法，通過揭示產(chǎn)銷量、成本、價(jià)格和利潤之間的內(nèi)在規(guī)律性聯(lián)系，進(jìn)行決策分析的一種方法;(2)風(fēng)險(xiǎn)性決策;決策樹法，通過在由決策點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝構(gòu)成的決策圖形上運(yùn)用“期望值”原理進(jìn)行分析計(jì)算的選擇決策方案的方法。(3)不確定性決策;(1)小中取大法;(2)大中取大法;(3)最小后悔值法2、組織結(jié)構(gòu)基本類型包括機(jī)械式組織和有機(jī)式組織;(1)機(jī)械式組織上要目標(biāo)為穩(wěn)定運(yùn)行中的效率，特點(diǎn)為高度專門化、僵化的部門劃分、指揮鏈明確、窄管理幅度、集權(quán)化、高度正規(guī)化，適用條件為;1)環(huán)境相對穩(wěn)定;2)任務(wù)明確且持久，決策可以程序化;3).技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定;4)按常規(guī)活動(dòng)，以效率為主要目標(biāo);5)企業(yè)規(guī)模相對較大。大型公司和政府機(jī)構(gòu)在一定程度上具有機(jī)械式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)(2)有機(jī)式組織主要目標(biāo)位追求動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新，特點(diǎn)是跨職能團(tuán)隊(duì)、跨層級團(tuán)隊(duì)、信息自由流動(dòng)、寬管理幅度、分權(quán)化、低度正規(guī)化，適用條件為：1)環(huán)境不確定性強(qiáng);2)任務(wù)多樣化且多變，無法進(jìn)行程序化決策;3)技術(shù)復(fù)雜多變;4)有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力;5)企業(yè)規(guī)模相對較小3排除組織變革阻力的方法答;組織變革，是指為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行的各種調(diào)整和修正。排除組織變革阻力的方法有;1)增進(jìn)內(nèi)部溝通，產(chǎn)生阻力的根源之一在于信息失真或者溝通不夠。管理者應(yīng)該與員工進(jìn)行良好的內(nèi)部溝通，做好變革計(jì)劃的信息反饋與宣傳解釋工作。通過相互溝通，增進(jìn)信任，使得組織上下達(dá)成共識，增強(qiáng)變革的緊迫感，為組織變革提供輿論準(zhǔn)備。2)加強(qiáng)教育培訓(xùn)，教育培訓(xùn)能提高員工對組織變革的理解和解釋能力。增進(jìn)他們對組織變革的理性認(rèn)識，為組織變革提供思想準(zhǔn)備。3)發(fā)動(dòng)全員參與，組織變革需要廣泛的群眾基礎(chǔ)。減小變革阻力的最有效地方法是讓組織成員共同參與變革計(jì)劃的制定與執(zhí)行，通過變革內(nèi)容和執(zhí)行方式的公開討論，可以讓參與者之間增進(jìn)交流，從而贏得組織成員對變革的支持。4)把握策略動(dòng)機(jī)，變革策略與時(shí)機(jī)的把握是組織變革成功的重要保證。選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，相時(shí)而動(dòng)，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。4需要層次理論及實(shí)踐意義答;(一)馬斯洛的需要層次論是內(nèi)容型激勵(lì)理論的典型代表。人的需要分為5種;1)生理需要，是指人在食物、水、住所、性滿是以及其他方面的需求和欲望;2)安全需要，是保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需求和欲望;3)社交需要，是人在友誼、愛情、歸屬及接納方面的需求和欲望;4)尊重需要，指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望;5)自我實(shí)現(xiàn)需要，是人在自我成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、取得成就和實(shí)現(xiàn)理想抱負(fù)方面的需要。該理論表明，有尚末滿是的需要才能影響人的行為，已滿是的需要不能起激勵(lì)作用。人的需要由于重要程度和發(fā)展順序不同，可以形成一定的層次性。只有當(dāng)較低層次的需要得到足滿是后，才會產(chǎn)生高一個(gè)層次的需要。人的行為是由上導(dǎo)需要決定的。(一)需要層次論的實(shí)踐意義一是人的需要是復(fù)雜多變的，不同的人有不同的需要，同一個(gè)人在不同的時(shí)期，其需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)會因內(nèi)外環(huán)境因素的變化而有所差異。因此，管理者只有充分認(rèn)識和把握人需要的類型、特征及其滿是渠