星巴克海外擴(kuò)張的好處

星巴克海外擴(kuò)張前遇到的問題本土競爭激烈化，國內(nèi)市場逐漸飽和，不得不向海外擴(kuò)展公平貿(mào)易，價格偏低，獲取高額利潤難度較大合資企業(yè)，利潤削減星巴克的擴(kuò)張過程擴(kuò)張前

?公司于1992年掛牌上市之后，銷售額以每年平均20%的速度遞增

?利潤額每年的平均增長幅度為30%

?星巴克鮮少曝出任何負(fù)面消息

海外擴(kuò)張初期

?通過在咖啡飲品行業(yè)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，該公司獲得了遠(yuǎn)高于普通咖啡店的利潤率

?借由“星巴克體驗”創(chuàng)新的構(gòu)想理念，把品牌定義成為一種生活方式(lifestyle)，而不僅僅是一個咖啡這樣的產(chǎn)品

?亮麗的財務(wù)報表、充足的現(xiàn)金支撐股價成長

海外擴(kuò)張問題

?“星巴克體驗”的平淡化和品牌商品化，削弱了星巴克的品牌及品味

?擴(kuò)張導(dǎo)致星巴克愈來愈偏離其固有的核心價值

?設(shè)下高的展店目標(biāo)以及營收目標(biāo)，忽略了最初消費(fèi)者所認(rèn)同的概念

?同業(yè)競爭，精品咖啡市場漸趨飽和，使得咖啡市場萎縮。

?金融危機(jī)

擴(kuò)張復(fù)蘇

?裁撤據(jù)點后營收雖下滑卻使獲利提升，較08年成長15%~20%

?星巴克也采取了許多措施，特別是加大了廣告投入

?星巴克要把精力集中在最擅長的事情上，也就是做最好的咖啡

?2010年將展店300家，預(yù)期獲利超越目前水準(zhǔn)

星巴克從海外擴(kuò)張中所得到的好處是什么開辟的新的市場，發(fā)掘了新的利潤增長點通過在咖啡飲品行業(yè)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，該公司獲得了遠(yuǎn)高于普通咖啡店的利潤率。銷售額和利潤的高速增長星巴克由一家小型企業(yè)成長為一家全球性大公司的故事簡直就是一個童話。16年前，星巴克僅在西雅圖建有17家咖啡店，現(xiàn)在，該公司在世界28個國家共建有5689家連鎖店。自從公司于10年前掛牌上市之后，銷售額以每年平均20%的速度遞增，2001年達(dá)到了26億美元。利潤額每年的平均增長幅度為30%，去年達(dá)到1.812億美元。而且，其增長的趨勢還在繼續(xù)。

通過采用多樣化的海外擴(kuò)張方式，降低了產(chǎn)品和服務(wù)成本。例如星巴克進(jìn)入中國市場時基本上就采取了不占股權(quán)或者只占很少股權(quán)的授權(quán)經(jīng)營模式。

星巴克針對中國等市場采用這種進(jìn)入策略的好處在于一方面可以極大地發(fā)揮資本杠桿的作用；另一方面也通過這種安排來盡可能地降低擴(kuò)張行動對于公司財務(wù)報表的不良影響。創(chuàng)建于1971年的星巴克咖啡公司在1987年被現(xiàn)任董事長霍華德舒爾茨收購后，于1992年6月作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市。

通過漢鼎亞太、統(tǒng)一集團(tuán)、美心食品等合作伙伴，星巴克不但在進(jìn)入中國市場初期只需要投入少量的資金或者根本就不需要投資資金就可以自己的品牌傳遞給目標(biāo)受眾，而且等到其在中國的授權(quán)經(jīng)營體系進(jìn)入正常發(fā)展軌道之后，星巴克更是能夠按照事先約定的條件從這些合作伙伴手中回購相應(yīng)的股份以及經(jīng)營管理權(quán)。

單純從財務(wù)角度來看，由于不僅不需要多大的投資，相反可以向美大咖啡、統(tǒng)一星巴克以及美心星巴克收取品牌加盟費(fèi)、廣告費(fèi)等，星巴克的財務(wù)報表不會因為自身進(jìn)入中國市場的行動而直接受到負(fù)面的影響。較強(qiáng)的議價能力控制原材料的成本，實行本土化節(jié)約了服務(wù)成本為公司的股東創(chuàng)造了價值，亮麗的財務(wù)報表、充足的現(xiàn)金支撐著股價成長。當(dāng)今很多知名企業(yè)都經(jīng)營不利以及企業(yè)財務(wù)丑聞不斷曝光的情況下，星巴克卻從來沒有曝出任何負(fù)面消息。該公司充滿自信地預(yù)測，其04年銷售額和收益增長率將達(dá)到25%?？傮w來說，星巴克已成為投資者心目中的安全港，過去十年間其股價在經(jīng)歷了四次分拆之后已經(jīng)攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司股市收益的總和，1992年公司上市到現(xiàn)在股價累計漲幅已經(jīng)超過35倍。星巴克的管理特色重視員工、及特色服務(wù)以及獨(dú)特的人事訓(xùn)練制度。約瑟夫．米其里在《星巴克模式》一書中，歸納星巴克成功的原因，包括視為己有、注重每個細(xì)節(jié)、驚喜與歡樂、擁抱阻力與留下軌跡等五大法則。在此五大法則中，又以“視為己有”最為關(guān)鍵。唯有員工視“星巴克”為己有，才能在工作中真正落實其它的四個成功法則。管理團(tuán)隊照顧與尊重員工，不僅致力于提供優(yōu)良的工作環(huán)境，更將組織氣氛塑造成大家庭的感覺，才能讓員工對公司產(chǎn)生歸屬感，而將星巴克視為己有。管理始終來自人性。星巴克重視員工，并努力營造組織氛圍，可滿足員工社會及自尊等高層次的需求，也無怪員工樂于參與，并以身為其中一員為榮。這群認(rèn)同組織文化與企業(yè)愿景的員工，具有使命必達(dá)的企圖心，也為星巴克全球展店的宏圖大業(yè)，奠定優(yōu)質(zhì)的人力基礎(chǔ)。一旦員工擁有高滿意度，將以高度熱情投入工作，除保持對咖啡質(zhì)量的執(zhí)著之外，并將星巴克注重細(xì)節(jié)、高度重視顧客等精神，落實至每一家分店，使顧客獲得高度的滿足?？蛻舻母邼M意度將反映在企業(yè)的營收與獲利上，企業(yè)又可將獲利回饋到對員工的照顧與福利強(qiáng)化上，形成一正向循環(huán)。主管無不希望部屬敬業(yè)、勇于承擔(dān)工作責(zé)任，且愿意付出額外的心力，達(dá)成顧客滿意的目標(biāo)。由星巴克的例子可知，若想讓員工視公司為己有，就得由營造良好工作環(huán)境，耕耘員工關(guān)系著手?？偨Y(jié)起來，星巴克的成功其實體現(xiàn)了一個中國傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，那就是“商道即人道”為商的根。本在于以人為本，為人著想星巴克正是從顧客和員工出發(fā)，充分理解他們的需求把他們作為價值目標(biāo)和訴求對象。用一套現(xiàn)代的商業(yè)模式，將公司顧客以及員工同顧客緊密聯(lián)系起來，形成一個平衡的價值鏈?？Х葎t是連接他們的一個載體，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個載體的是星巴克用服務(wù)帶給顧客的愉悅體驗和有效溝通的價值模式這些成為了星巴克在市場競爭中差異化的核心武器為其帶來了持續(xù)的競爭優(yōu)勢。PS：資料星巴克Starbucks1971鮑德溫、波克、席格三人合資在西雅圖創(chuàng)立咖啡店。1983蕭茲本欲將意大利濃縮咖啡引進(jìn)星巴克，但遭老板拒絕，因此離開星巴克，另行開設(shè)儀式咖啡館（IIGiornale）。1985Starbucks成長緩慢，吸引其它同質(zhì)競爭者開始加入。1987蕭茲說服金主買下星巴克與IIGiornale合并為星巴克企業(yè)。鮑德溫等將starbucks以400萬美元賣給蕭茲。蕭茲沿用其品牌。蕭茲大力推動星巴克轉(zhuǎn)型，從專賣烘焙咖啡豆轉(zhuǎn)型為歐式咖啡館，逐步向全國擴(kuò)展。1996國內(nèi)市場逐漸飽和，開始進(jìn)軍國際市場。在日本\o"東京"東京銀座開了第一家海外咖啡店。1998臺灣統(tǒng)一和Starbucks合資成立統(tǒng)一星巴克進(jìn)軍臺灣市場，合資在臺灣開設(shè)咖啡連鎖店。星巴克咖啡：

全球擴(kuò)張之路

星巴克的確是市場經(jīng)濟(jì)的寵兒之一。僅在1999年，該公司在海外還只有281家連鎖店，而現(xiàn)今，這一數(shù)目已經(jīng)增加到了1200多家，而且星巴克還準(zhǔn)備加大全球化的投入。世界各地的人們對星巴克在全球范圍內(nèi)迅速擴(kuò)張的感受是顯而易見的。

事實上，星巴克由一家小型企業(yè)成長為一家全球性大公司的故事簡直就是一個童話。16年前，星巴克僅在西雅圖建有17家咖啡店，現(xiàn)在，該公司在世界28個國家共建有5689家連鎖店。自從公司于10年前掛牌上市之后，銷售額以每年平均20%的速度遞增，2001年達(dá)到了26億美元。利潤額每年的平均增長幅度為30%，去年達(dá)到1.812億美元。而且，其增長的趨勢還在繼續(xù)。

在當(dāng)今很多知名企業(yè)都經(jīng)營不利以及企業(yè)財務(wù)丑聞不斷曝光的情況下，星巴克卻從來沒有曝出任何負(fù)面消息。該公司充滿自信地預(yù)測，其去年銷售額和收益增長率將達(dá)到25%。

在華爾街，星巴克已成為投資者心目中的安全港，過去十年間其股價在經(jīng)歷了四次分拆之后已經(jīng)攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大公司股市收益的總和。目前星巴克的股價為每股21美元，趨近其在去年7月，也就是股市開始下跌之前達(dá)到的最高值23美元。

在2001年的“9·11”事件之后，消費(fèi)者的支出開始減少，但星巴克的銷售額卻在增加，截至去年7月28日的43個星期里，其銷售額增長了6%，該公司預(yù)計到本財年結(jié)束時其每個店面的銷售額將較之上年增長7%，盡管這一數(shù)字低于此前9%的年度增長率，但投資者已經(jīng)是趨之若鶩了。

星巴克的經(jīng)營模式是以3家老店養(yǎng)1家新店。在謝冠宏看來，商圈的成熟和穩(wěn)定是選址的重要條件，而選址的眼光和預(yù)測能力更為重要。

在今年3月西雅圖年會上，星巴克的總裁舒而茨提出了2004年度企業(yè)規(guī)模繼續(xù)保持30％以上的增長速度的目標(biāo)。對此消息，上海統(tǒng)一星巴克副總經(jīng)理謝冠宏的反應(yīng)是：“在上海，我們的擴(kuò)張目標(biāo)是30％－50％。”謝補(bǔ)充道，“在很多城市，好的店面都被麥當(dāng)勞和肯德基占去了，我們要加快步伐?！?/p>

在中國大陸，星巴克咖啡連鎖店主要由三家代理商負(fù)責(zé)：美大、統(tǒng)一和美心。這三家代理商是這樣劃分的，美大代理北京和天津業(yè)務(wù)，統(tǒng)一占據(jù)上海和江浙地區(qū)，美心負(fù)責(zé)南中國區(qū)，包括澳門。

以統(tǒng)一為例，星巴克2000年進(jìn)入上海，如今已經(jīng)在上海及江浙地區(qū)有41家店面（其中上海33家），以滾雪球的方式迅速增長。據(jù)星巴克的負(fù)責(zé)人介紹，星巴克的經(jīng)營模式是以3家老店養(yǎng)1家新店。規(guī)模的增加意味著利潤點的增長，同時還可以因為規(guī)模效應(yīng)降低成本。

“我們2003年的盈利額已經(jīng)突破一億，希望今年能夠進(jìn)入更多的長三角城市?！敝x冠宏說。在他看來，那些還沒有進(jìn)入的內(nèi)陸城市對于星巴克而言，意味著利潤增長的空間。

選店

星巴克的選店模式更多倚重于當(dāng)?shù)匦前涂斯尽?/p>

選店的流程分為兩個階段。

首先，當(dāng)?shù)氐男前涂斯靖鶕?jù)各地區(qū)的特色選擇店鋪；這些選擇主要是來自三個方面，公司自己的搜尋，中介介紹，另外還有各大房產(chǎn)公司在建商務(wù)樓的同時，也會考慮主動引進(jìn)星巴克來營造環(huán)境?！霸谏虾?，這三種選擇方式的比例大概是1：1：2?！敝x冠宏說。

第二階段是總部的審核。一般來講，星巴克的中國公司將店面資料送至亞太區(qū)總部，由他們來協(xié)助評估。星巴克全球會提供一些標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和表格，來作為衡量店面的主要標(biāo)準(zhǔn)。而這些標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)往往是從各地的選店數(shù)據(jù)建立的數(shù)據(jù)庫中分析而來的。

事實上，審核階段的重要性并不十分突出，主要決定權(quán)還是掌握在當(dāng)?shù)毓臼种小Ｈ绻晃兜却齺喬珔^(qū)測評結(jié)束，很可能因為時間而錯失商機(jī)。據(jù)上海統(tǒng)一星巴克的負(fù)責(zé)人介紹，往往在待批的過程中，地方店面已經(jīng)開始動手裝修。

“雖然95％的決定權(quán)在地方公司，但是也有制約機(jī)構(gòu)來評定我們的工作?！币晃徊块T負(fù)責(zé)人透露。在星巴克，一方面理事會會根據(jù)市場回報情況，來評定一名經(jīng)理的能力。另一方面，會計部會監(jiān)控各店面的經(jīng)營情況。

在星巴克，有獨(dú)立的擴(kuò)展部負(fù)責(zé)選點事宜，包括店面的選擇、調(diào)查、設(shè)計和儀器裝備等一系列工作。以上海統(tǒng)一星巴克為例，這一部門的人數(shù)包括部門經(jīng)理在10人以上。

在謝冠宏看來，商圈的成熟和穩(wěn)定是選址的重要條件，而選址的眼光和預(yù)測能力更為重要。比如，星巴克的新天地店和濱江店，一開始都是冷冷清清并不是成熟的商圈，然而新天地獨(dú)特的娛樂方式和濱江店面對黃浦江，賞浦西風(fēng)景的地理優(yōu)勢，使得這兩家店面后來都風(fēng)生水起，成為上海公司主要的利潤點。

南京店的開立，是星巴克選址的一個典型的范例。

2003年年初，上海星巴克了解到9月份要放開長三角地區(qū)的經(jīng)營代理權(quán)，于是搶在年初，在南京選擇旗艦店的店面。

在上海星巴克看來，旗艦店的開設(shè)意味著在一個城市的亮相。人們對于不熟悉的事物第一印象往往至關(guān)重要。因而，上海星巴克對第一店的選擇尤為慎重。

上海星巴克面對的有兩個選擇。一個是在南京市的新街口商圈，這里人煙密集，有4－5家大型商場，新街口商圈的東方商廈是一家經(jīng)營高檔商品的大型商場，這里的消費(fèi)者的層次與星巴克的消費(fèi)人群類似，而且消費(fèi)水準(zhǔn)穩(wěn)定；另一個是南京市北極閣地區(qū)，這里風(fēng)景優(yōu)美，環(huán)境安靜而不嘈雜。更重要的是，這里是省市政府機(jī)關(guān)的工作區(qū)域，在星巴克看來，政府公消費(fèi)也是不可小覷的一塊。另外，南京正在修建的地鐵就從那里路過。星巴克對于兩個地區(qū)的流動人群作了調(diào)查，從他們的穿著、年齡、男女比例來確定潛在的客戶數(shù)量?！靶前涂烁嗍且粋€偏向女性化的咖啡店，帶著些夢幻和情調(diào)，”謝冠宏介紹，“而且女性客人往往會帶來她的男友或者伙伴，而男性客人往往是獨(dú)來獨(dú)往?！?/p>

最終東方商廈與星巴克一拍即合，以抽成的租金方式，建立了在南京的第一家星巴克。隨即，星巴克在南京的北極閣地區(qū)開出了第二家連鎖店。據(jù)星巴克的負(fù)責(zé)人解釋，將第一家店開設(shè)在新街口，看中的是其穩(wěn)定成熟的商業(yè)氛圍，可以維持營業(yè)額的穩(wěn)定。而將第二家店開設(shè)在北極閣，主要是看以后幾年的增長?！八?，投資店面要注重穩(wěn)定也要有預(yù)測的眼光?！敝x冠宏說。

擴(kuò)張

星巴克在中國的胃口不可能僅僅滿足于幾個沿海城市。

在上海統(tǒng)一星巴克公司上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇的辦公室里，有一個鑲著一顆咖啡豆的鏡框。這個鏡框的背景圖案是星巴克的海洋女神下方記載著這顆咖啡豆的由來。這顆在星巴克進(jìn)入上海之際，由舒而茨贈送給徐的咖啡豆，被用來象征成一棵咖啡樹，并且希望這棵咖啡樹能夠在中國生根、繁衍。

談到星巴克經(jīng)營理念的核心，謝冠宏將其歸結(jié)為“當(dāng)?shù)厝耸欠裥枰前涂恕薄?/p>

在1980年代，正是星巴克開始擴(kuò)張的時期，舒而茨將店開進(jìn)了芝加哥，卻遭大敗，營業(yè)額非常之低。舒而茨忍痛退出了芝加哥。再過5年，星巴克重新進(jìn)入芝加哥卻獲得了成功。星巴克由此獲得的經(jīng)驗是，時機(jī)決定了盈利的可能。5年前的慘敗只能證明，當(dāng)時的芝加哥還沒有形成需要星巴克的客戶群。

同樣的故事，中國也在上演。據(jù)了解，如今星巴克的亞太中心，每天有數(shù)十個電話要求加入星巴克的代理，這些電話往往來自于中國內(nèi)陸的各大城市。而實際上，星巴克亞太區(qū)對于這樣的合作請求顯得矜持和慎重。他們認(rèn)為，沒有調(diào)查結(jié)果顯示這些城市已經(jīng)具有相應(yīng)的消費(fèi)能力。而同時，巨大的內(nèi)陸市場又在誘惑著他們的胃口。

“我們的競爭來自于顧客對于我們的滿意程度?！碑?dāng)記者問道誰是星巴克的競爭對手時，謝冠宏以此作答，“如果顧客不滿意的話，那么到處都是競爭者?！?/p>

謝冠宏揮了揮手。顯然，在中國的咖啡業(yè)，星巴克一副領(lǐng)跑者的心態(tài)。

“孤芳自賞并沒有什么意思?！敝x冠宏說，他更愿意更多的咖啡同行進(jìn)入，更多人來推廣咖啡。商家聯(lián)盟，產(chǎn)業(yè)集中可能會產(chǎn)生更好的效應(yīng)?！叭绻晃兜嘏懦飧偁幷撸櫩蛯τ诳Х鹊牧私馑俣纫矔兟?。這對于領(lǐng)先品牌的影響是巨大的?！?/p>

謝冠宏說這句話的底氣在于統(tǒng)一星巴克在臺灣的成功開發(fā)。星巴克在剛進(jìn)臺灣時，臺灣已經(jīng)有眾多的咖啡店品牌，而在數(shù)年之后星巴克將咖啡店數(shù)目開到全臺灣最多，并成為了臺灣地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

“我們要趕快擴(kuò)張，很多很好的店面都被麥當(dāng)勞和肯德基搶走了?！边@是這位剛剛上任半年多的副總經(jīng)理謝冠宏南京一行后的感慨。雖然，星巴克的目標(biāo)店面的面積比麥當(dāng)勞、肯德基小得多，但是從卡位的角度來說，好店面就是稀缺資源。唯一讓這位副總經(jīng)理欣慰的是，隨著人們對星巴克了解的增加，越來越多的大型商廈在建成以后邀請星巴克前去開店，這些商廈的物業(yè)主動將星巴克的競爭對手排除在外。目前這樣的店面占到了星巴克已有店面的一半。

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