供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例與趨勢洞察

2024年度杰出案例與趨勢洞察供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集1目錄前言 2杰出案例所承載的使命與發(fā)展歷程 3 7安利(中國)供應鏈數(shù)智化大腦的煉成記 復宏漢霖端到端全生命周期供應鏈管理模式 28 37中興通訊全球采購智能決策支撐平臺 森馬服飾柔性智能決策平臺 永輝超市供應鏈智能決策平臺 70主辦機構(gòu)簡介 供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集2前言2024年是個極具挑戰(zhàn)的年份。經(jīng)濟大環(huán)境更為嚴峻，各行各業(yè)“更卷”,供應鏈管理■內(nèi)需不足，企業(yè)們則紛紛開始出海，而海的那一邊也同樣面臨激烈的競爭，但全球供■國際政治與逆全球化的趨勢不減，公司戰(zhàn)略與供應鏈面臨諸多不確定性，而供應鏈必產(chǎn)業(yè)升級與產(chǎn)品迭代本是好事，但一些過度競爭與成本擠壓導致整個供應鏈上下游企業(yè)的生存挑戰(zhàn)，如何深挖潛力并保持可續(xù)性發(fā)展是當前供應電商平臺及各種渠道之間的競爭是對消費者資源的爭奪，營銷與供應鏈成本不降反升，企業(yè)面臨需求更多不確定性的情況下如何確保敏捷交付以及■綠色供應鏈與ESG的發(fā)展趨勢得到了更多企業(yè)的認同與參與，但其涉及面廣闊，如持續(xù)的挑戰(zhàn)是無法回避的，關(guān)鍵是企業(yè)如何應對，并在挑戰(zhàn)中尋求創(chuàng)為機遇。這是許多企業(yè)的供應鏈管理者正在共同思考的問題。與此同時，從今年供應鏈創(chuàng)新峰會以及年度供應鏈杰出案例評選過程中，我們欣喜的的看到了許多優(yōu)秀企業(yè)在供應鏈的探索創(chuàng)新與實踐。為此，我們將最具有代表性的供應鏈杰出案例挑選出來，并將它們的精華加以提煉這些杰出的企業(yè)案例都有一個共同的特征，那就是他們并不矩，而是在積極和持續(xù)的探索供應鏈的創(chuàng)新發(fā)展，以及推動企業(yè)管理的變革轉(zhuǎn)型。他們的成功幫助企業(yè)獲得了更多的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了機遇。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集3Event共同發(fā)起，組織，評選，協(xié)助并指導企業(yè)整理與提煉，及最終發(fā)布的。達睿供應鏈管理咨詢與ACEEvent長期植根于供應鏈創(chuàng)新領(lǐng)域：“分享最佳管理實踐，探討行業(yè)發(fā)展機遇，推動供應鏈的持續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展”一是我們長期孜孜以求的使命。·2015年，開始舉辦的ACE供應鏈創(chuàng)新峰會(SiMPL),內(nèi)容涉及與物流/采購/計劃/制造等供應鏈各方向的創(chuàng)新，并逐步成為覆蓋中國、亞太與全球的行業(yè)標志·2019年，達睿供應鏈管理咨詢DRiSCM與ACEEvent首次發(fā)布《供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型白皮書》,積極倡導由創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型的雙核引擎共同推動供·2020年，我們推出了《供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型年度杰出案例評選》活動，發(fā)布了聯(lián)想，國家電力，京東等一批知名企業(yè)的供應·2021-2022年，疫情并未影響企業(yè)對供應鏈創(chuàng)新及轉(zhuǎn)型發(fā)展的熱情，一批更多源化的創(chuàng)新案例呈現(xiàn)在大家面前。此外我們首次隨案例一并發(fā)布了《年度供應鏈創(chuàng)新趨勢洞察》,把當年供應鏈創(chuàng)新與發(fā)展的共性與趨勢進行總結(jié)歸納。這些案例·2024年，我們欣喜的看到更多的企業(yè)積極參與到杰出案例的評選過程，案例的細節(jié)披露程度與內(nèi)容質(zhì)量有了進一步的提升。在感4·《最強大腦上海電力供應鏈大計劃體系建設(shè)與實踐》5《銳太成就美妝零售業(yè)全渠道供應鏈變革》《聯(lián)想全球供應鏈智能控制塔》《上上簽推動疫情下全球供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型》《太平洋咖啡智慧供應鏈之路》《杉數(shù)助力好麗友供應鏈智能化轉(zhuǎn)型升級》2025年度的杰出案例評選已開啟。72024年度趨勢洞察·《安利(中國)供應鏈數(shù)智化大腦的煉成記》·《森馬服飾柔性智能決策平臺》·《永輝超市供應鏈智能決策平臺》或發(fā)展階段都有著較大的差異，那么到底這些案例對企供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集8它山之石可以攻玉，我們不應該為供應鏈的創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型設(shè)置思維的邊界。細讀這些案例，您還會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)取得的成就也并非一日之功，他們也曾面臨諸多困難，但在他們堅定的變革決心和長期努力之下，才逐步取得目前的成績。我們在對眾多企業(yè)案例評選和整理的基礎(chǔ)上，把當前供應鏈創(chuàng)新與發(fā)展的特點與趨勢進行總結(jié)歸納，現(xiàn)將“2024年度供應鏈趨勢洞察”分享給大家，供企業(yè)同行們參考。2024年度供應鏈創(chuàng)新趨勢洞察1.拓展互聯(lián)與可視1.拓展互聯(lián)與可視2.智能化管理平臺2.智能化管理平臺3.供應鏈價值延展“只有看到，才能被管到”,供應鏈的可視化是老生常談的話題了，那為何到了2024年我們還是把“可視化”列為年度趨勢之一呢?從信息技術(shù)角度來說，可視化系統(tǒng)工具已成為普及，BI報表，儀表盤，駕駛艙…。然而，“可視化”決不能簡單理解為各種報表或大屏展示的堆砌。要“可視化”真正為供應鏈管理和企業(yè)產(chǎn)生價值，還是需要些真功夫。1)不容忽視數(shù)據(jù)治理，及背后的管理標準化與規(guī)范化相對于那些“亮眼”和時髦的數(shù)字化智能技術(shù)，企業(yè)對數(shù)據(jù)治理的實際重視程度并不高，因為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)與質(zhì)量往往不容易被領(lǐng)導看到，但它絕對一塊硬骨頭，治理它困難重重。當前，供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集9很多企業(yè)缺的不再是數(shù)據(jù)量，供應鏈運營每天都在產(chǎn)生大量的新數(shù)據(jù)但深入細看這些數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)很難整合和分析處理，特別是跨組織和跨部門，以及跨系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)。問題的根源并非出自IT,而是管理，是數(shù)據(jù)背后缺少了統(tǒng)一的管理標準和規(guī)范。要做好它決不能單純指望信息部門，而必須從管理本身著手，對管理最基本的定義，標準，以及流程制度和績效等進行梳理和規(guī)范。數(shù)據(jù)質(zhì)量實際上就是不僅需要投入資源對管理進行規(guī)范，同時還須建立管理改善與數(shù)據(jù)治理保障制度，這才是可持續(xù)發(fā)展的道路。在今年的杰出案例中，安利(中國)和中興通訊這兩家公司都對數(shù)據(jù)治理及背后的管理標準化給與了高度的重視。他們不僅在前期數(shù)據(jù)治理及管理上面付出了借鑒的是他們建立起了通過數(shù)據(jù)治理促進數(shù)據(jù)的可視和應用，再從數(shù)據(jù)應用2)可視化與供應鏈上下游伙伴的協(xié)同互聯(lián)企業(yè)在內(nèi)部做好數(shù)據(jù)治理與可視化的基礎(chǔ)之上，更進一步的是，向供應鏈的上下游伙伴拓展(核心客戶，戰(zhàn)略供應商，生態(tài)伙伴等),通過構(gòu)建協(xié)同互聯(lián)和數(shù)據(jù)交互，從而更深入的促進端到端供應鏈的高效協(xié)同。這些協(xié)同不僅涉及訂單交付，物流收發(fā)這些傳統(tǒng)單證執(zhí)行層面，目前正擴展至計劃與庫存協(xié)同，產(chǎn)能與設(shè)備維護協(xié)同，質(zhì)量監(jiān)導入與工程變更協(xié)同…這些深度合作的領(lǐng)域，從而為挖掘更多效率與成本價值。一些領(lǐng)先的頭部企業(yè)已此方面走在前列，正在推進搭建行業(yè)垂直的工業(yè)互供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集參考：安利(中國)的貫穿供應鏈上下游的信息交互當然這將是一個長期的努力過程，其中涉及許多困難和不確定性，并且與相關(guān)行業(yè)的整體標準化水平與發(fā)展程度密切關(guān)聯(lián)。因此建議企業(yè)量力而行，從部分核心伙伴及核心業(yè)務數(shù)據(jù)開始，再逐步擴大，循序漸進是比較妥當?shù)淖龇?。上下游伙伴之間的協(xié)同互聯(lián)是基于緊密合作與協(xié)議規(guī)范為前提的互聯(lián)方式。那么再進一步拓展范圍，則是與互聯(lián)網(wǎng)及物聯(lián)網(wǎng)的連接，充分運用大數(shù)據(jù)捕捉與分析能力將開闊企業(yè)視野，并增強對外部市場及環(huán)境的感知及洞察能力。我們從森馬服飾的案例中看到，他們正利用國外流行趨勢網(wǎng)站捕捉國際時尚前沿趨勢熱點，還利用互聯(lián)網(wǎng)深度挖掘電商平臺數(shù)據(jù)，分析熱銷款式、用戶評價及購買行為，從而幫助他們更快速和準確的應對市場變化。除了森馬，還有很多企業(yè)正在努力嘗試利用互聯(lián)網(wǎng)來拓展供應鏈管理的視野，以及增加對市場和競爭對手洞察的敏銳度。應用包括：需求預測與市場和輿情反饋的結(jié)合，供需平衡關(guān)系與價格動態(tài)趨勢，供應商尋源與開發(fā)，產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)與售后服務供應鏈的聯(lián)動，競品動態(tài)與比較分析，供應鏈風險提示與評估…2.智能化管理平臺如果把供應鏈信息互聯(lián)及可視化比作供應鏈數(shù)智化的基石，對企業(yè)管理產(chǎn)生更高價值的則是供應鏈管理平臺。今年發(fā)布的6個最佳案例中就有4家企業(yè)都在案例中介紹了他們的供應鏈管理決策平臺。什么是供應鏈管理決策平臺呢?供應鏈管理決策平臺是供應鏈管理的綜合性分析與決策平臺，旨在通過集成供應鏈運營各環(huán)節(jié)的信息，并大量運用智能化技術(shù)而實現(xiàn)高效的分析與洞察，優(yōu)化與模擬，并形成策略，輔助決策。從而引導供應鏈各個環(huán)節(jié)的運營，實現(xiàn)對信息流、物流、資金流的有效控制和管理。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集近年來搭建供應鏈管理決策平臺已成為一種趨勢，并呈現(xiàn)以下特點：1)供應鏈策略模型趨于細分化與差異化過去供應鏈管理中多依靠個人經(jīng)驗判斷或是習慣定式，無論是在計劃與庫存管理，還是供應商選擇或采購定價，或者物流倉儲和配送。在供應鏈每天的各種運營過程中蘊藏著大量的改善空間和增效機會。管理策略建模與優(yōu)化，恰恰就是將過去“說不清”的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為數(shù)學模型，形成以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)并結(jié)合數(shù)學統(tǒng)計，優(yōu)化求解及機器學習等方法而實現(xiàn)績效的提升。我們從安利(中國)及永輝超市的案例中可以看到，他們大量采用供應鏈策略模型來幫助精細化的改造這些模型，增加數(shù)據(jù)細分的顆粒度，并對不同類型的產(chǎn)品采取不同的模型。更難能可貴的是，他們將供應鏈策略模型與管理經(jīng)驗進行結(jié)合，形成高效互補。而永輝超市，則對于不同場景下商品的預測，補貨，安全庫存以及定價等多個關(guān)鍵決策點適配了不同的模型。這種更精細化的策略模型分類管理體現(xiàn)了永輝超市卓越的管理經(jīng)驗與先進智能化技術(shù)的結(jié)合，并實際為永輝超市帶來了高效的供應鏈運營成果。YHYH供應鏈智能決策平臺訂單計劃補貨調(diào)撥中心供應商協(xié)同返配出清價格模擬商品營銷計劃銷售測算管理收益具參考：永輝超市智能決策平臺中細分和多樣化的策略模型如果說初級階段是“從無到有”建立供應鏈策略模型，那么安利(中國)與永輝超市已走向更高的階段，“從有到細，從有到好”。供應鏈策略模型一成為當前供應鏈管理發(fā)展的普遍趨勢，但具體到個體企業(yè)，還是結(jié)合自身情況，選擇恰當?shù)穆窂脚c階段。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集2)重視對關(guān)鍵管理場景的提煉無論是搭建供應鏈管理決策平臺也好，還是供應鏈策略模型，在實際搭建的過程中，企業(yè)●多視角：工廠視角，客戶視角，供應商視角，全鏈路視角…●多顆粒度：全球，全國，地區(qū)，事業(yè)部，產(chǎn)品組，產(chǎn)品類，SKU…●多維度：服務，成本，交付，庫存…以及不同管理訴求下帶來更多的場景雖然現(xiàn)代信息技術(shù)能為我們提供更高效的分析手段，但不少企業(yè)的供應鏈決策平臺慢慢變成了大量報表和指標的展示平臺，而隨著訴求的增加，領(lǐng)導要求的更新…供應鏈平臺決不能成為“各種信息的堆砌起來的雜貨鋪”,必須對供應鏈管理的關(guān)鍵場景和控制點進行提煉和分類，并隨著業(yè)務趨勢而持續(xù)調(diào)整。這是供應鏈管理層所要做的工作，從關(guān)鍵場景和控制點森馬服飾的案例就為我們提供了優(yōu)秀的示范。他們梳理出的四大場景基本上都涉及跨職能之間的協(xié)作，這也是許多企業(yè)在供應鏈管理中面臨的共同難點。通過智能化的決策平臺，森馬更高效的幫助各部門找到平衡和最佳的解決方案。因此，企業(yè)應當抓住當下企業(yè)供應鏈的主要痛點，矛盾及關(guān)鍵控制點，提煉好關(guān)鍵管理場景并通過管理建模來提供解決方案。這才能更高效的發(fā)揮供應鏈管理決策平臺的價值。3)面向業(yè)務和用戶的智能化大家都知道智能化，但如何應用好并發(fā)揮智能化的價值卻是大家都在能化不能只代表著算法，模型或技術(shù)，而應該貼近供應鏈管理所面對的挑戰(zhàn)與矛盾，幫助供應鏈找到更好的解決方案與路徑，并持續(xù)提升效率和改善用戶體驗。因此智能我們欣喜的看到了中興通訊在這個課題上的思考與實踐。他們的智能決策支撐平臺的愿景BEST明確了指出了以服務業(yè)務和用戶為導向。他們創(chuàng)新實踐的四個方向也很好的展示了企業(yè)應該如何構(gòu)建智能決策平臺的發(fā)展路徑(1.從“看得到”到“看得準”、2.從“人找數(shù)”到供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集“數(shù)找人”、3.從低效審批到精準決策、4.從面向流程到面向用戶)。與此同時，大語言模型應用與供應鏈管理平臺的結(jié)合也正是當下的創(chuàng)新熱點，明顯提升了用戶的體驗。數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)入湖業(yè)務上線消紅點，業(yè)務提效采購風險管理，管理提效如供應商畫像、物料畫像如趨勢預測大數(shù)據(jù)動作責任人、操作時間操作意見及結(jié)論業(yè)務關(guān)鍵節(jié)點數(shù)據(jù)采集云計算評審意見決策結(jié)論處理超期異常關(guān)閉數(shù)據(jù)池定義數(shù)據(jù)標準大模型業(yè)務文檔結(jié)論信息效率、質(zhì)量、風險、成本數(shù)據(jù)體系數(shù)據(jù)分類制定數(shù)據(jù)管理規(guī)范數(shù)據(jù)采集提升數(shù)據(jù)質(zhì)量對接外部數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)安全參考：中興通訊的全球采購智能決策支撐平臺3.供應鏈價值延展傳統(tǒng)意義上講，供應鏈通常被企業(yè)賦予的期望和使命是提供低成本和高效率的供應。但也恰恰這種傳統(tǒng)的認知定位，卻制約了許多企業(yè)供應鏈發(fā)展的空間，這也是為什么在很多企業(yè)供應鏈經(jīng)常處于較為被動的局面。供應鏈要創(chuàng)造更多的價值，就必須變被動為主動，通過管理及技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)和客戶提供更多價值。這也是當前大量杰出企業(yè)獲得成功的共同特征。供應鏈管理的起點是什么?至今仍有不少企業(yè)的供應鏈職能只是在臨近量產(chǎn)才開始參與，這顯然不夠。特別是對于以產(chǎn)品研發(fā)為主導的高科技行業(yè)，和有大量新品快速迭代的消費品行業(yè)來說，企業(yè)之間的競爭的成敗很大程度上取決于產(chǎn)品規(guī)劃，研發(fā)以及市場導入等這些價值鏈的前端。而供應鏈在價值鏈前端的缺位恰恰錯失了體現(xiàn)價值的機會。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集那么供應鏈參與到價值鏈前端業(yè)務的方式是否是通過管理“介入呢?不是!供應鏈職能的姿態(tài)顯然不應該是“監(jiān)督管理者”,而應該是“供應鏈服務和解決方案提供者”。供應鏈唯有通過提供更專業(yè)的服務，并與跨職能團隊形成互動協(xié)作的過程中，才能更好的彰顯價值。也與此同時，供應鏈的專業(yè)解決方案才能得到更多的認可，并最終藥品生命周期各階段藥品生命周期各階段上市后變更商業(yè)化銷售運營計劃流程庫存管理原先，復宏漢霖的供應鏈管理是較少參與藥品前期的研發(fā)與臨床是研發(fā)部門要求供應鏈去采購，備料或安排生產(chǎn)，供應鏈只是被動執(zhí)行。在經(jīng)歷疫情后，復宏漢霖充分認識到前期研發(fā)階段與供應鏈管理的脫節(jié)問題，也因此開始了創(chuàng)新探索。后續(xù)他們所置化的專業(yè)服務。供應鏈不僅幫助研發(fā)團隊緩解了原先大量采購，庫存以及實驗生產(chǎn)等方面的協(xié)調(diào)工作，并降低了成本與庫存。更為重要的是，在供應鏈與研發(fā)共同協(xié)作下，大幅提升了本地化采購的比例。這將為復宏漢霖加速新產(chǎn)品上市及未來商業(yè)化供應提供了堅實可靠的保障。復宏漢霖供應鏈的價值也通過市場競爭能力的提升而得以充分體現(xiàn)。2)管理模式的持續(xù)創(chuàng)新供應鏈管理模式與供應鏈管理的價值定位密不可分，復宏漢霖的案例如何從交付保障的定位走向服務企業(yè)全價值鏈并幫助企業(yè)提升競爭力的過程。管理模式是管理創(chuàng)新的重要支撐，但在供應鏈管理模式創(chuàng)新的過程中須注意：管理模式并非千篇一律，而應當結(jié)合企業(yè)業(yè)務特點與能力，而制定與之匹配的管理模式。特別是對于涵蓋多業(yè)務和多市場供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集的大型集團企業(yè)而言，可能需要多種的供應鏈管理模式來支撐。今年中石油西南油氣田公司的創(chuàng)新實踐就為我們樹立了這方面的榜樣。需求單位需求單位年度需求動態(tài)需求EPC管理模式建立需求簽訂服務協(xié)議供應單位物資分公司餒參考：中石油區(qū)域協(xié)同供應鏈需求管理專業(yè)模型圖中石油西南油氣田公司首先就明確了以“需求為導向的供應鏈協(xié)同”這一定位，通過前置服務而延展供應鏈價值，并由此探索供應鏈的模式創(chuàng)新。難能可貴的是，他們通過對不同業(yè)務場景下不同需求特征的梳理，而創(chuàng)新性的制定了兩套不同的管理模式與業(yè)務流程。其中鉆井工程由于其需求特點是工程周期短且數(shù)量多，但同時需求共通性較強，因此采用了年度、半年、季度、月度相結(jié)合的四級計劃管理，并通過計劃與庫存管理的高效統(tǒng)籌而實現(xiàn)了更高的服務質(zhì)量及物資周轉(zhuǎn)率。而地面建設(shè)工程，由于其定制化，長周期的特點，中石油西南油氣田公司創(chuàng)新性的制定了EPC需求管理模式與覆蓋全生命周期的管理流程。最終供應鏈質(zhì)效雙升的成績就是他們供應鏈管理模式創(chuàng)新成果的最好證明。供應鏈價值延展不僅是發(fā)展的趨勢，其更是供應鏈發(fā)展綜合能力水平的體現(xiàn)。雖然走向端到端全價值鏈的供應鏈還有很長的路，需要具備堅實的基礎(chǔ)條件與能力，及長期的奮斗，但企業(yè)仍可以先從供應鏈發(fā)展方向及職能定位上予以肯定和支持，結(jié)合實際逐步展開?，F(xiàn)實都是從理想一步步而開始的。1)管理層對供應鏈的正確認知，鼓勵并長期投入創(chuàng)新2)堅持管理與數(shù)字化相結(jié)合的共同創(chuàng)新供應鏈管理成熟度供應鏈管理成熟度進入更高的供應鏈發(fā)展階段4.經(jīng)營管理模式變革供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集3)創(chuàng)新發(fā)展與價值體現(xiàn)形成正向循環(huán)供應鏈管理的價值往往很難在短時間內(nèi)直接體現(xiàn)，但通過服務場以及共同的協(xié)作，恰恰是彰顯價值的良好的途徑和廣闊天地。非常感謝帶給我們精彩案例分享的企業(yè)，期待更多的企業(yè)一起參與到供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型過程中來。我們期待2025更多精彩…達睿供應鏈管理咨詢首席顧問王千供應鏈數(shù)智化大腦煉成記供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集安利(中國)供應鏈數(shù)智化大腦的煉成記安利(中國)正式成立于1995年，經(jīng)過將近30年的發(fā)展，目前經(jīng)營區(qū)域已遍布全國31個省/自治區(qū)、直轄市，中國成為了安利全球最大的市場。自成立以來，安利(中國)得到了社會各界的廣泛認同與贊譽，業(yè)務涵蓋紐崔萊營養(yǎng)保健食品、雅姿美容化妝品、個人護理用品、家居系列共四大類340多款產(chǎn)品，并以卓越品質(zhì)贏得了廣大中國消費者的喜愛和信賴。1.業(yè)務增長亟須供應鏈數(shù)智化發(fā)展助力安利(中國)積極響應國家提出“實現(xiàn)人民對美好生活的向往”戰(zhàn)略機遇，深耕大健康賽道，向消費者提供一體化全方位的美好生活解決方案。為保障安利(中國)業(yè)務持續(xù)增長，需要我們有穩(wěn)定的、高品質(zhì)的、敏捷的全球供應鏈支持。然而在當前VUCA復雜又充滿不確定的商業(yè)環(huán)境下，安利(中國)供應鏈面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。外部，我們要面對多變的地緣政治、國際供應鏈上下游鏈條較長和運輸?shù)牟环€(wěn)定性、海關(guān)政策和各國家貿(mào)易政策變動等風險；內(nèi)部，我們要面對業(yè)務變化快、產(chǎn)品供應復雜度日益增加、信息量巨大、數(shù)據(jù)分散且存在信息孤島等挑戰(zhàn)。為積極應對供應挑戰(zhàn)，持續(xù)提升供應鏈智能管控能力，安利(中國)管理層高度重視供應鏈數(shù)智化建設(shè)。我們將通過數(shù)智化的管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新鏈接供應鏈各個環(huán)節(jié)，構(gòu)建一個高效、智能、互聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)，讓生態(tài)系統(tǒng)中的各個參與方都可以高效地交流信息、共享數(shù)據(jù)和協(xié)同合作，以快速應對供應波動和市場需求變化，提高整個供應鏈的柔性與韌性，最終實現(xiàn)供應鏈的高度智能化和可持續(xù)發(fā)展。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集在推進安利(中國)供應鏈數(shù)智化建設(shè)過程中，我們?nèi)〉昧艘恍╇A段性成果，比如在自動化方面，我們通過一系列自動化設(shè)備基本實現(xiàn)生產(chǎn)自動化；在生產(chǎn)計劃與管理方面，引入了APS、RPA,提升業(yè)務系統(tǒng)自動化水平；在可持續(xù)發(fā)展方面，落地了一系列智能綠色方案，而最為體現(xiàn)數(shù)智化成就的則當屬供應鏈控制塔項目。供應鏈控制塔項目在2021開始建設(shè)之初，就得到了公司管理層重視及各個部門及供應鏈上下游伙伴的共同參與。建設(shè)過程歷經(jīng)3年，它不僅鏈接起了計劃、采購、生產(chǎn)、交付、售后，以及包括上下游的整個供應鏈生態(tài)，把供應鏈關(guān)鍵活動、數(shù)據(jù)、業(yè)務指標，通過可視化的儀表盤呈現(xiàn)實時數(shù)據(jù)和分析，使企業(yè)能夠更全面地了解供應鏈的動態(tài)運營狀況，并且通過對關(guān)鍵控制點的分析與預警真模擬，以及各種數(shù)智化能力的加持，從而幫助供應鏈實現(xiàn)高協(xié)同?？梢哉f，供應鏈控制塔已煉成為安利(中國)供應鏈的數(shù)智化大腦。2021年初，我們對供應鏈控制塔進行了可行性調(diào)研，邀請了計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢、能都有自己關(guān)注和管理的關(guān)鍵業(yè)績指標，但是當供應鏈面對供應風險要回應風險在哪里、影響有多大、付出多少資源應對時，單一職能往往側(cè)重于職能本身，缺乏整體視角。絕大部分工作可以通過基礎(chǔ)業(yè)務系統(tǒng)完成，但是業(yè)務系統(tǒng)之間存在數(shù)據(jù)孤島，如果要做更深層面的析，在數(shù)據(jù)處理和根因分析方面往往要花費較多精力，可能錯過最佳決策時間。通過內(nèi)部調(diào)研和學習外部供應鏈控制塔實踐經(jīng)驗，我們評估當前業(yè)務信息化程度具備建立供應鏈控制塔的基礎(chǔ)。我們希望將供應鏈控制塔打造成為供應鏈數(shù)智化的大腦，并使其具備端到端整體可見的能力、實時數(shù)據(jù)分析能力、預測和決策能力、及時解決問題的能力、內(nèi)外部和上下能力、敏捷并以整體目標達成為驅(qū)動的供應鏈管控能力。然而我們認識到實現(xiàn)以一蹴而就的，在和各職能專家多次研討后，我們拉開了供應鏈控制塔“三步走”建設(shè)規(guī)劃?！さ谝徊阶摺翱梢暬?通過拉通供應鏈端到端全景業(yè)務可視，加強關(guān)鍵業(yè)務實時·第二步走“智能化”,通過聚焦業(yè)務活動在實際運營中的系統(tǒng)化串聯(lián)，提升智能化協(xié)同能力，重點提升需求預測、計劃協(xié)同和庫存控制等供應鏈防線的有效第三步走“網(wǎng)絡化”,通過聚集生態(tài)建立，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部外、上下游的協(xié)同鳴奏，建設(shè)重點在于打通供應鏈網(wǎng)絡，讓不同類型的產(chǎn)品供應策略可以更有效在供供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集2021年中，我們完成了供應鏈控制塔可行性評估和藍圖規(guī)劃設(shè)計后，供應鏈控制塔正式開工建設(shè)。安利供應鏈控制塔戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務價值鏈條供應鏈設(shè)備供應鏈控制塔框架結(jié)構(gòu)管理層級報表為解決單一職能對供應問題的響應缺乏整體聯(lián)動視角的問題，我們認識到各個職能需要用同一套數(shù)據(jù)，消除信息差，才能高效協(xié)同起來。為此，我們在2021年到2022年建設(shè)了第一期供應鏈控制塔，在一期項目中構(gòu)建了四大主題來拉通業(yè)務場景，分別是：交付與履約、協(xié)同與應變、風險監(jiān)控和成本管控。我們以交付與履約主題為例，其建設(shè)目標主要在于拉通安利(中國)供應鏈各環(huán)節(jié)，對計劃、交付、履約、變動實現(xiàn)聯(lián)動控制與管理。情況進行洞察分析，已明確究竟是廠外履約還是廠內(nèi)交付的問題。如果是廠外履約問題，供應供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集便業(yè)務同事快速跟進處理風險；如果是廠內(nèi)交付問題，就需要在鏈路上往前推，分析是生產(chǎn)對主計劃滿足率低，是采購對物料計劃滿足率低，還是設(shè)備運營的問題。如果發(fā)現(xiàn)采購對物料計劃滿足度率低，就再下鉆分析是哪個某一關(guān)鍵物料的缺貨，導致成品生產(chǎn)受限。識別到關(guān)鍵物料缺貨后，會在來料監(jiān)控頁面對此物料的可供天數(shù)及未來到料情況綜合信息進行監(jiān)控并形成下一步行動舉措，包括原輔料緊急采購、進口訂單海關(guān)通關(guān)情況跟蹤等。在供應鏈控制塔的支持下，我們可以更快、更精準實現(xiàn)“問題發(fā)現(xiàn)-根因分析-方案制定與跟蹤解決”來閉環(huán)解決業(yè)務設(shè)備運營設(shè)備運營對物料計劃滿足供應鏈控制塔“交付與履約”可視化在供應鏈控制塔的建設(shè)中，我們遇到了不少挑戰(zhàn)，比如建設(shè)前期的數(shù)據(jù)治理。供應鏈控制塔的建設(shè)需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的準確性是我們能得到科學決策的基石。但是供應鏈路數(shù)據(jù)量龐大、數(shù)據(jù)鏈條復雜和較為分散，我們在數(shù)據(jù)標準化和黃金數(shù)據(jù)源尋源方面花了較長時間。拿庫存數(shù)據(jù)來說，進銷存流量數(shù)據(jù)大，且儲存在不同系統(tǒng)，由于信息傳輸時間差會導致一定的數(shù)據(jù)差異。到底應該使用哪個系統(tǒng)和口徑的數(shù)據(jù)最準確，就需要業(yè)務同事和IT同事協(xié)作找到最合適的數(shù)據(jù)源。尋找黃金數(shù)據(jù)源也并非如想象般容易，業(yè)務同事輸出數(shù)據(jù)和關(guān)鍵業(yè)務指標的業(yè)務含義和在現(xiàn)有系統(tǒng)的哪個表單中，IT同事從業(yè)務系統(tǒng)繁雜的表單中找到相應的字段信息，在測試環(huán)境中輸出數(shù)據(jù)和關(guān)鍵指標計算結(jié)果，業(yè)務同事再結(jié)合業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)或是自己線下使用excel計算的結(jié)果將每一個業(yè)務場景下的每一個數(shù)據(jù)進行核對，包括切片和聚合的數(shù)據(jù)，在這個過程中伴隨著多次的反復和驗證。最終，我們在關(guān)鍵指標計算中對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義、口徑、計算進行標準化，同時將部分過去線下計算的關(guān)鍵業(yè)務指標搬到了線上實現(xiàn)自動計算。經(jīng)歷過幾個月艱辛的數(shù)據(jù)治理，我們才放心將計劃、采購、生產(chǎn)、物流、客服等業(yè)務系統(tǒng)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)上云，在云上搭建供應鏈數(shù)據(jù)倉庫，形成供應鏈控制塔的基座，為搭建供應鏈數(shù)智化大腦夯實了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。經(jīng)濟批量的時間從3天縮短至1天，效率提升60%。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集(3)模擬分析。幫助我們了解某個關(guān)鍵庫存因子變化時，庫存水平將相應發(fā)生怎樣的變化，有助于我們明確關(guān)鍵因子改進目標值，比如預測準確率提高多少，庫存相應降低多少；前置期縮短多少，庫存相應降低多少。我們在供應鏈控制塔搭建了四個敏感性分析模型，分別是有貨率要求、采購前置期、預測準確率、最小采購量參數(shù)變化對安全庫存天數(shù)與金額的設(shè)置建議模擬。以有貨率要求敏感性分析為例，我們可以對產(chǎn)品模擬不同的有貨率要求，可按SKU顆粒度來計算對安全庫存的影響，可匯聚計算有貨率要求變化后，對安全庫存占用成本變化。通過模擬幫助我們達成有貨率要求和庫存水平之間的平衡。通過將庫存關(guān)鍵動因的改變，轉(zhuǎn)化為對整體庫存變化的模擬，指導庫存目標制定。(4)輸出報告。通過搭建庫存管理報表，系統(tǒng)自動生成多維度管理分析報表，把我們?nèi)粘Ｗ铌P(guān)心的有貨率、可支持天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)、冗余庫存金額與占比、缺貨情況一目了然展示出來，增強計劃員對關(guān)鍵庫存指標的可視度，方便計劃員快速定位問題與跟進解決。供應鏈控制塔庫存智能管理供應鏈控制塔通過數(shù)據(jù)分析和決策支持，助力庫存指標改善，23年在保障了有貨率達標的基礎(chǔ)上，庫存指標呈現(xiàn)明顯優(yōu)化，庫存水平整體呈下降趨勢，與年初峰值相比，全年庫存水平整體降幅和冗余庫存占比降幅均超10%,周轉(zhuǎn)率高于全球目標20%多。5.第三步走“網(wǎng)絡化”在全球供應商管理中，存在供應商供貨不及時導致缺貨、采購周期延長，我們過去在風險臨近時被動承受原材料供應風險帶來的銷售損失。為了解決這個問題，我們需要和供應商更緊密地溝通協(xié)作，過往從訂單開始追蹤交付不足以應對供應風險，需要更前置去識別供應商產(chǎn)供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集能、供應商上游原料、人員、模具等方面的限制，主動對供應風險進行閉環(huán)管理，結(jié)合采購訂單系統(tǒng)數(shù)據(jù)及我們未來一段時間滾動的銷售預測信息，對產(chǎn)能短缺、成品影響、模具到期、訂單交付風險進行預判和提醒跟進風險事項。供應鏈控制塔搭建了供應商智能協(xié)同模塊來實現(xiàn)上供應商智能協(xié)同模塊將供應環(huán)節(jié)標準化，可更快識別供應風險。為此，我們整合了內(nèi)部供應商管理系統(tǒng)、ERP、進出口等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，打通內(nèi)外部、上下游業(yè)務數(shù)據(jù)壁壘。如下圖供控制塔供應商智能協(xié)同管理中的全鏈路風險信息整合，以訂單履約為例，標準環(huán)節(jié)包括供應商確認訂單、完成生產(chǎn)、國際發(fā)運、運輸?shù)礁?、海關(guān)放行、國內(nèi)發(fā)運、工廠收據(jù)其標準時間進行追蹤，拿標準時間和供應商輸入每個環(huán)節(jié)的預計時間、實際時間對比，識別鏈路各環(huán)節(jié)時間是否延誤，進一步判斷延誤是否影響最終產(chǎn)品交付，后續(xù)是補上前面環(huán)節(jié)的延誤。訂單追蹤模型還可以根據(jù)供應商錄入的實際完成時間智能協(xié)同模塊幫助我們進行供應風險的閉環(huán)管付四個風險可視化看板，如下圖供應鏈控制塔供應商智能協(xié)同管理中的風險可視化，以風險總覽為例，在識別到供應總體風險后，可以下鉆到具體的風險物料，匹購員、供應商等信息，可以快速識別到哪里出了風險，短缺的量是多少，誰險。物料風險最終會反應在成品風險上，如下圖速帶出影響哪些成品，影響的量是多少，根據(jù)影響成品的重要程度更好分配采購資源。通過這種方式，幫助我們更好地衡量風險的業(yè)務影響，判斷風險的輕重緩急，別風險之后，更重要的是我們需要跟進風險處理，如下圖供應鏈控制塔的跟蹤執(zhí)行，以風險行動計劃更新為例，與塊跟蹤風險狀態(tài)與解決方案，及時響應風險。對采購員來說，可以在系統(tǒng)中相關(guān)方知悉并跟進風險事項；對管理層來說，可以一目了然了解現(xiàn)在有多少風險事項，有多少風險事項有跟進方案，有多少風險沒有跟進方案，沒有跟進方案的具體是哪些物料，影響哪些隨著供應鏈控制塔項目的上線和推廣，供應鏈控制塔改班就淹沒在郵件、信息的海洋不同，現(xiàn)在同事們上班會先看供應鏈控制險預警，之前的風險預警跟進地如何來引導自己的重點工作方向。這些變化得益于供應鏈控制塔這個數(shù)智化大腦，讓我們可以更敏捷、更精準地響應波動和變化，在全供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集下，2023年安利(中國)供應鏈核心產(chǎn)品有貨率、客訴率、履約準時率遠超目標，為市場保供，為顧客提供質(zhì)量更優(yōu)的產(chǎn)品、速度更快的服務。在供應波動和需求多變的大環(huán)境下，安利(中國)在大健康的事業(yè)中走出了自己的業(yè)績花路，實現(xiàn)了連續(xù)三年的業(yè)績增長，安利(中國)供應鏈是交出這張答卷的堅韌基石，踐行著自己的承諾“成為卓越的產(chǎn)品解決方案提供者”。這背后離不開供應鏈數(shù)智化地高效助力，供應鏈數(shù)智化大腦的建設(shè)也尚未停下腳步，安利(中國)供應鏈將繼續(xù)積極探索和應用管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新實踐。○更新頻率設(shè)置三分級分類靈活管理執(zhí)行跟蹤主動式供應風險管理閉環(huán)全鏈路風險信息整合供應鏈控制塔供應商智能協(xié)同管理6.繼續(xù)深化數(shù)智化發(fā)展安利(中國)供應鏈在管理創(chuàng)新與技術(shù)驅(qū)動下將持續(xù)深化數(shù)智化發(fā)展，公司管理層持續(xù)支持供應鏈在大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、Al、5G、智能制造和工業(yè)4.0等方面的建設(shè)，這將幫助安利(中國)供應鏈進一步提升生產(chǎn)力，驅(qū)動創(chuàng)新，形成競爭優(yōu)勢，更準確地理解市場需求和客戶行為，未來的供應鏈也將更透明、更高效、更靈活、更智能。與此同時，數(shù)智化技術(shù)網(wǎng)絡與可持續(xù)發(fā)展相融合，實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，積極承擔企業(yè)社會責任，增強品牌價值和消費者信任，安利(中國)供應鏈加速向更加環(huán)保、低碳和可持續(xù)的方向邁進。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集復宏漢霖端到端全生命周期供應鏈管理模式藥品臨床-商業(yè)化上市供應復宏漢霖是一家國際化的創(chuàng)新生物制藥公司，致力于為全球患者提供可負擔的高品質(zhì)生物藥，產(chǎn)品覆蓋腫瘤、自身免疫疾病、眼科疾病等領(lǐng)域，已在中國上市6款產(chǎn)品，在國際獲批上市3款產(chǎn)品，24項適應癥獲批，3個上市申請分別獲中國藥監(jiān)局和歐盟EMA受理。2024年4復宏漢霖前瞻性布局了一個多元化、高質(zhì)量的產(chǎn)品管線，涵蓋20多種創(chuàng)新單克隆抗體，已建成一體化生物制藥平臺，高效及創(chuàng)新的自主核心能力貫穿研發(fā)、生產(chǎn)及商業(yè)運營全產(chǎn)業(yè)鏈。公司亦同步就16個產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)開展30多項臨床試驗，對外授權(quán)全面覆蓋歐美主流生物藥市公司已建立完善高效的全球創(chuàng)新中心，按照國際藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范(GMP)標準進行生產(chǎn)和質(zhì)量管控，不斷夯實一體化綜合生產(chǎn)平臺，建有三個生產(chǎn)基地，涵蓋業(yè)化生產(chǎn)。公司商業(yè)化生產(chǎn)基地已相繼獲得中國、歐盟和美國GMP認證。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集1.供應鏈痛點挑戰(zhàn)痛點1:以藥品全生命周期為基礎(chǔ)的業(yè)務形態(tài)和商業(yè)化供應鏈模式的脫節(jié)復宏漢霖已建立貫穿研發(fā)、生產(chǎn)和商業(yè)化運營的一體化生物制藥平臺，覆蓋了藥品的全生命周期管理。(藥品的全生命周期包括：早期研發(fā)、臨床前研究、臨床試驗I期、Ⅱ期、坩期、新藥上市申請、批準上市、上市后監(jiān)測，以及上市后可能發(fā)生的變更)?！裱邪l(fā)端：分子探索、早期研發(fā)、臨床前研究、臨床方案設(shè)計，臨床試驗運營；●生產(chǎn)端：臨床藥品生產(chǎn)，商業(yè)化藥品生產(chǎn)，申報中藥品生產(chǎn)；●商業(yè)化運營：國內(nèi)商業(yè)化產(chǎn)品銷售，海外產(chǎn)品授權(quán)；藥品生命周期各階段藥品生命周期各階段臨床前研究臨床試驗審批上市相似性研究臨床期注冊上市橋接試驗臨床II期動物試驗臨床Ⅲ期臨床V期商業(yè)化銷售贈藥需求計劃供應計劃主生產(chǎn)計劃分子探索藥品供應早研階段傳統(tǒng)供應鏈模式傳統(tǒng)意義上的供應鏈管理模式主要關(guān)注于商業(yè)化上市之后的產(chǎn)品管理，而較少參與到前期藥品的研發(fā)階段，即根據(jù)基于市場需求的生產(chǎn)計劃-物料計劃-物料采購-供應生產(chǎn)-藥品出廠運輸至經(jīng)銷商，屬于傳統(tǒng)的供應鏈模式，并沒有完全涵蓋研發(fā)端的整體供應鏈需求(僅負責研發(fā)物料的采購),亦沒有涵蓋產(chǎn)品海外授權(quán)后的供應鏈需求，供應鏈模式和公司業(yè)務要求存在脫以臨床生產(chǎn)為例，臨床生產(chǎn)的目的是生產(chǎn)臨床藥品用于臨床試驗，由于臨床階段的多變性，如階段性數(shù)據(jù)差異導致臨床用藥量波動，監(jiān)管要求導致臨床方案調(diào)整等，都會影響到臨床生產(chǎn)計劃。原流程是各個臨床項目經(jīng)理分別和生產(chǎn)部對接，提出排產(chǎn)需求，各項目經(jīng)理均考慮各自負責項目的時間需求，導致需求碎片化，缺乏綜合性視角和全盤考量，響應時間延遲，資供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集源利用效率低，缺乏跨部門協(xié)作，且經(jīng)常出現(xiàn)臨床需求和商業(yè)化生產(chǎn)的排產(chǎn)檔期矛盾，需要進行取舍。痛點2:進口物料的供應風險導致生產(chǎn)的不穩(wěn)定甚至停產(chǎn)中國本土生物制藥企業(yè)在生產(chǎn)過程中使用的進口物料占據(jù)一定的比例，根據(jù)藥品上市的相關(guān)法規(guī)，物料變更需要進行上市后變更申報，根據(jù)物料在生產(chǎn)過程中的重要程度不同，變更等級也不同，變更申報所需要的數(shù)據(jù)研究和審評時間也有所不同，一般而言，一個關(guān)鍵物料的變更需要投入大量的時間和金錢成本。然而，2020年疫情爆發(fā)，疫苗需求的激增導致生物制藥所需的進口物料的數(shù)量也大幅度上升，而供應商的產(chǎn)能因為疫情影響大幅度下降，加之各區(qū)域的封控措施，導致物流中斷，進口物料供不應求，給全行業(yè)帶來停產(chǎn)風險。在諸如此類的突發(fā)事件中，進口且唯一的物料供應商都會是制約供應穩(wěn)定性和柔韌性的因素，威脅著生產(chǎn)和市場供應。同時，藥品的全生命周期管理過程中，也需要考慮物料的可替代性，特別是在早期研發(fā)階段，需要充分評估物料在后續(xù)商業(yè)化的適用性和可替代性，因此，物料的多源供應、本土化供應也是藥品全生命周期管理的重要因素之一。2.建立端到端，全生命周期的供應鏈管理模式(一)端到端，全生命周期的供應鏈管理模式設(shè)計思路供應鏈管理模式必須以公司業(yè)務需求為導向，實現(xiàn)兩者的協(xié)同，在保留傳統(tǒng)供應鏈模式的標準核心流程的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，將供應鏈管理重心前移和延伸，建立符合藥品生命周期管理的端到端供應鏈管理模式。這里的端到端指的是臨床需求端到商業(yè)化需求端(國內(nèi)和海外市場),該模式以產(chǎn)銷協(xié)同為核心，打通從臨床到商業(yè)化的上下游流程，提高數(shù)字化和精益工具運用，解決原本供應鏈管理模式和業(yè)務需求的脫節(jié)，合理分配產(chǎn)能等資源，避免臨床和商業(yè)化的沖突和取舍，保障臨床供應和商業(yè)化供應的穩(wěn)定性，有效管理庫存，降低供應鏈整體運營成本，提高供應鏈風險管控水平和預防能力，為公司的現(xiàn)金流和P&L賦能。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集藥品生命周期各階段藥品生命周期各階段臨床試驗商業(yè)化銷售橋接試驗動物試驗庫存管理需求計劃供應計劃主生產(chǎn)計劃臨床期商業(yè)化銷售運營計劃流程贈藥上市后變更臨床計劃運營流程相似性研究臨床前研究分子探索注冊上市審批上市端到端全生命周期供應鏈管理模式(二)供應鏈管理重心雙向延伸-物料供應穩(wěn)定性管理(從采購到支付-P2P)供應鏈管理重心延伸至供應商的供應鏈穩(wěn)定性管理，著重于解決進口單一物料供應受限的痛點。自2021年開始，供應鏈部啟動物料本地化和多元化采購項目，也是業(yè)內(nèi)率先啟動物料本地化項目的本土制藥公司。作為藥品這樣的特殊產(chǎn)品，更換物料并非簡單的商業(yè)行為，而是需要大量的技術(shù)數(shù)據(jù)研究、測試、分析，生產(chǎn)環(huán)境下的試生產(chǎn)等等工作，并通過上市后變更獲得監(jiān)管機構(gòu)的批準后方能實施?；谶M口物料的供應風險、采購成本、本土化供應商技術(shù)能力、物料質(zhì)量等維度分析，通過尋源、技術(shù)驗證、系統(tǒng)導入，成功實現(xiàn)了進口物料的本地化供應，提升供應柔韌性，降低采購成本并減少對唯一供應商的依賴，能夠更有效地應對地緣政治的不確定性，保障生產(chǎn)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。與此同時，供應鏈部協(xié)調(diào)公司內(nèi)部組織及供應商外部資源，共同滲透上游，深挖產(chǎn)業(yè)鏈本產(chǎn)化瓶頸，深度參與到本地化物料的供應鏈設(shè)計中，提升本土化供應商與生物藥產(chǎn)業(yè)的合作粘性和價值，并牽頭發(fā)展產(chǎn)、學、研為一體的國產(chǎn)化物料應用課題，實現(xiàn)高等學府學術(shù)成果的轉(zhuǎn)換，本土供應商技術(shù)能力的提升和商業(yè)化企業(yè)綜合能力的飛躍，打造長期合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟以及全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈，同時運用精益工具，建立物料本地化的可視化流程，從項目管理上實現(xiàn)精細化管理，確保項目的有效落地。自項目執(zhí)行至今，本地化物料占比從項目前的10%增長到70%,并在不斷增長，實現(xiàn)采購降本超6000萬元，采購周期縮短40%,供應鏈韌性大大增(三)供應鏈管理重心前移-臨床供應的銷售計劃運營(ClinicalS&OP)供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集原先供應鏈對于臨床供應的管理參與程度較低，特別是供應計劃方面，臨床試驗需求和供應的匹配由各個臨床項目組和生產(chǎn)直接對接，信息不互通，流程效率較低，排產(chǎn)可執(zhí)行度受限。通過供應鏈管理重心前移，將臨床供應管理納入全生命周期概念的供應鏈管理模式，采取相同的S&OP邏輯，將臨床藥品的需求到供應流程以CS&OP機制S&OP管理，以月度為單位，以PDCA循環(huán)執(zhí)行CS&OP流程，收集整合各需求方的數(shù)據(jù)，通過需求結(jié)合庫存水平進行預測和計劃，評估需求缺口協(xié)調(diào)排產(chǎn)，及時跟進產(chǎn)品入庫放行以滿足用藥需求。每月召開臨床供需月會作為跨部門溝通的平臺，以規(guī)避信息孤島和決策不一致的問題。通過CS&OP流程，實現(xiàn)從供應角度的全鏈條管理，臨床供應影響臨床試驗進度，而臨床試驗進度直接影響產(chǎn)品上市進度和未來商業(yè)化供應，是一個環(huán)環(huán)相扣的過程。在新的管理模式下，臨床需求到供應的整個過程管理更為完整，數(shù)據(jù)分析和處理更為標準和科學，確保供應與需求之間的平衡，有效管理庫存，減少過剩或缺貨的情況，避免了臨床生產(chǎn)和商業(yè)化生產(chǎn)排產(chǎn)沖突的問題。(四)商業(yè)化產(chǎn)品計劃流程優(yōu)化-銷售計劃運營流程(S&OP)基于公司的長期業(yè)務發(fā)展計劃，在供應鏈策略層面，通過長期產(chǎn)能規(guī)劃，實現(xiàn)需求到供應打通計劃全過程，業(yè)務可持續(xù)性管理流程預防和管理供應鏈風險，庫理和控制庫存，實現(xiàn)產(chǎn)銷的有效協(xié)同和高效的運營能力，最終達成公司業(yè)務目標。供需管理的本質(zhì)是將需求轉(zhuǎn)化為供應，其核心是產(chǎn)銷協(xié)同，包括需求預測，需求計劃，供應計劃3個過供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集資源平衡達成共識(財務/運營/市場渠道銷售)月初庫存放行計劃實際終端銷售實際出廠數(shù)量終端預測出廠預測供應計劃整合供應風險規(guī)避方案Pre-S&OP供應計劃供應風險收集數(shù)據(jù)*預測供應S&OP流程復宏漢霖從2019年上市至今，產(chǎn)銷關(guān)系分為兩個階段：2019至2022年上半年公司陸續(xù)上市5個新產(chǎn)品，商業(yè)化產(chǎn)能只有徐匯基地一處工廠，產(chǎn)銷關(guān)系長期處于以產(chǎn)定銷的模式。此期間，S&OP的重點是協(xié)調(diào)產(chǎn)品供應優(yōu)先級，包括詳細排程，精細化渠道控貨、分貨。2022年5月，隨著公司第二個生產(chǎn)基地松江基地(一)正式投入商業(yè)化運營，解決了產(chǎn)能瓶頸。隨著產(chǎn)能的增加，產(chǎn)銷關(guān)系也從以產(chǎn)定銷向產(chǎn)下，更加關(guān)注：需求與供應的平衡，供應策略的選擇，庫存和整合的計劃方法進行銷售及市場目標、財務目標、庫存目為更好地平衡庫存與服務水平，S&OP層面增中間體和產(chǎn)成品的庫存水平，來及時調(diào)整供應計劃和生產(chǎn)計劃；引入了需求預測偏差率的計算工具，監(jiān)控銷售預測的準確性，以更好地審核和調(diào)整未來的預測數(shù)據(jù)在庫存指標的基礎(chǔ)上引入(五)工具賦能-數(shù)字化和精益供應鏈供應鏈管理創(chuàng)新需要依托數(shù)字化和精益工具，供應鏈管理過程中會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)需要轉(zhuǎn)換成業(yè)務語言，方可產(chǎn)生價值。流程的效率直接影響供應鏈運營的整體效能和成供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集本，通過精益工具進行流程優(yōu)化，提升流程效率，降低浪費，減少或消除低(無)價值流程。數(shù)字化工具運用方面，供應鏈和IT合作開發(fā)BI系統(tǒng)，從采購管理，庫存管理，供應商管理和主數(shù)據(jù)管理四個維度，抓取ERP系統(tǒng)和業(yè)務流程中的數(shù)據(jù)，通過可視化看板展示，從數(shù)據(jù)展示報告中可以直觀的反應過程管理的結(jié)果，以及發(fā)現(xiàn)可能的風險并及時進行干預。精益工具運用方面，在本地化物料項目上，區(qū)別于單一運營PMP流程，結(jié)合使用DIMAC流程，強化量化的過程和結(jié)果，有效提升項目管理的效率和結(jié)果的可控性。動態(tài)履約連接的客戶精益供應鏈數(shù)字化開發(fā)數(shù)智化供應鏈智能供應同步計劃智慧工廠數(shù)字化和精益供應鏈設(shè)計思路供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集3.持續(xù)創(chuàng)新成就卓越供應鏈過去，我們在前進中摸索，并做持續(xù)改善，通過不同的維度解決了相關(guān)的痛點。未來，將繼續(xù)致力于在生物制藥領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)卓越的供應鏈管理，繼續(xù)推動供應鏈管理的創(chuàng)新和優(yōu)化，深化端到端管理的實施，確保供應鏈的每一個環(huán)節(jié)都高度協(xié)調(diào)；進一步加強數(shù)字化賦能，提升供應鏈各環(huán)節(jié)的可視化和預測能力。同時將繼續(xù)擴大物料本地化的范圍，增強供應鏈的韌性和靈活性。通過不斷的優(yōu)化提升，打造一個更加高效、敏捷和可持續(xù)的供應鏈體系，為客戶和患者提供更優(yōu)質(zhì)的服務和產(chǎn)品。中國石油以需求為導向的供應鏈協(xié)同之路供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集中國石油以需求為導向的供應鏈協(xié)同之路中國石油西南油氣田物資分公司(以下簡稱物資分公司)作為川渝地區(qū)油氣生產(chǎn)建設(shè)物資供應專業(yè)化服務單位，已建成需求、采購、質(zhì)控、倉儲、物流一體化物資供應鏈管理體系，服務主體涵蓋駐川渝地區(qū)中國石油內(nèi)部企業(yè)、國家管網(wǎng)西南管道、合資公司等，服務用戶52家，服務范圍輻射川渝、云貴及蘇里格地區(qū)。近五年，年均物資采購工作量74.58億元。隨著集團公司加快川南頁巖氣規(guī)模上產(chǎn)節(jié)奏，區(qū)域內(nèi)匯聚中國石油內(nèi)部10余家主要參建單位，參建人員逾萬人，高峰時期動用鉆機169臺、壓裂車組36套。多主體、大規(guī)模、快節(jié)奏、長周期成為頁巖氣開發(fā)典型特點，傳統(tǒng)的各自為戰(zhàn)供應組織和的生產(chǎn)形勢，急需通過供應鏈變革引導創(chuàng)建新新的物資供應模式，亟待通過統(tǒng)一管控，全鏈協(xié)領(lǐng)供應鏈協(xié)同運行，確保供需平衡成為供應鏈創(chuàng)新突破的關(guān)鍵。以大規(guī)模庫存驅(qū)動的被動保供方式已不能應對大規(guī)模上產(chǎn)的需求。以油套管為例，由于川南頁巖氣地質(zhì)構(gòu)造復雜，在未開展集中共享區(qū)域協(xié)同供應鏈建設(shè)時，油套管規(guī)格型號到達136種，庫存達到9.6萬噸，造成大量資金占用，且在油套管設(shè)計發(fā)生變化時，現(xiàn)有的庫存資源還不能滿足鉆井生產(chǎn)所需，導致鉆井供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集需求管理是供應鏈的第一道防線，精準的需求管理可以幫助供應鏈治雜治亂，提升供應鏈的保障效能。在區(qū)域協(xié)同供應鏈建設(shè)初期，由于各個參建單位來自全國各地大江南北，在思維方式、工作習慣、保供模式上都有所不同，不對等的供需關(guān)系，還存在“我拿錢買東西，什么要求你都必須滿足”的情況，物資分公司出現(xiàn)了一對多的局面，疲于應付各類突發(fā)情況，在整個供應鏈中屬于“救火隊員”。由此開啟了以需求為引領(lǐng)的川南頁巖氣集中共享區(qū)域協(xié)同供應鏈建設(shè)之路。2.區(qū)域協(xié)同供應鏈建設(shè)思路(1)總體思路針對多主體多訴求的物資保供特點，為降低川南頁巖氣綜合開發(fā)成本、提高生產(chǎn)組織效率，2018年1月，物資分公司開始著手建立川南頁巖氣開發(fā)物資供應集中共享服務平臺，以需求為導向牽引供應，以供應鏈資源整合為核心，圍繞“集中采購、集中倉儲、集中物流、集中質(zhì)控”工作思路，全面踐行“集團化采購”、“標準化采購”及“共享服務”理念，推行“一整合、四集中、一共享”服務模式，統(tǒng)籌供需資源、管控模式，實現(xiàn)“資源整合、集中共享、一體化運行”區(qū)域協(xié)同供應鏈管理創(chuàng)新。整合資源集中質(zhì)控集中物流供應鏈建設(shè)總體思路供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集物資分公司為改變現(xiàn)有狀況，對標“殼牌442價值創(chuàng)造”理念，認識到需求管理在供應鏈中能創(chuàng)造40%價值，而且處于供應鏈運行管控的中間位置，連接供需，確保供需平衡。對供應鏈需求端、運行端、供應端三方的責權(quán)義進行了梳理，提出了通過“雙框架”建立供需秩序和協(xié)同供應鏈運營規(guī)則。通過與參建單位簽訂“服務協(xié)議+專業(yè)技術(shù)合同”,確定服務范圍、內(nèi)容、職責界面、專業(yè)服務操作流程及雙方的權(quán)責義，并提供各專業(yè)服務標準菜單；將需求端約定要求和各環(huán)節(jié)保供服務要素對等融入供應端框架簽訂內(nèi)容中，通過與中標供應商、服務商簽訂“框架協(xié)議+技術(shù)合同”,按照“框架+訂單”的模式進行保供。與12家參建單位、178家供應商、21家服務商簽訂框架協(xié)議，構(gòu)建了區(qū)域協(xié)同供應鏈運行秩序。需求端運行端供應端西南油氣田物資分公司西南油氣田物資分公司(物資共享服務中心)需求專業(yè)框架協(xié)議用戶訂單供應單位務框架協(xié)議處理訂單生產(chǎn)訂單需求單位購專小衡衡供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集3.需求管理方法運用推動供應鏈靶向管控更精準通過模型化管理建立需求管理流程，明確了需求“四賬”工具方法，推動需求處理閉環(huán)管●需求臺賬：需要了解、掌握參建單位關(guān)于生產(chǎn)、物資、管理、技術(shù)及其他方面要求，通過需求加工處理，形成完整的需求臺賬，確保參建單位提報需求計劃要素齊全、內(nèi)容準確完整且采購周期預留合理。●供應臺賬：將需求計劃傳遞至供應鏈各環(huán)節(jié)，聯(lián)動各環(huán)節(jié)迅速進行需求響應，提供優(yōu)質(zhì)的供應服務，形成供應臺賬。供應臺賬對采購實施、生產(chǎn)制造、運輸?shù)裙鳝h(huán)節(jié)信息進行及時反饋?！窆┬璨町惻_賬：在供應鏈運營過程中，實行動態(tài)監(jiān)管，主動分析并發(fā)現(xiàn)供、需之間在合規(guī)、質(zhì)量、進度、成本、管理等方面的差異，形成供需差異臺賬?！癫町愄幚砼_賬：及時聯(lián)動采購、質(zhì)控、倉儲、配送、結(jié)算等專業(yè)與參建單位、設(shè)計單位、施工單位進行溝通并處理差異，解決供需矛盾，并形成差異處理臺賬，達到供需需求單位需求單位年度需求動態(tài)需求四賬”工具建摩簽訂服務協(xié)議供應單位區(qū)域協(xié)同供應鏈需求管理專業(yè)模型圖(二)做實需求場景應用供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集在供應鏈需求模型的總框架下，我們根據(jù)油氣產(chǎn)能建設(shè)項目特點建立了鉆井工程、地面建設(shè)工程兩種需求管理場景和方法。1)鉆井工程需求管理場景應用(需求特點：周期短，數(shù)量多)鉆井工程是為了勘探和開發(fā)地下油氣資源而進行的鉆井、完井、固井等一系列工程技術(shù)活動，物資需求特點主要體現(xiàn)為周期短、數(shù)量多、以大宗為主。鉆井工程需求管理的難點主要在需求數(shù)量、供貨進度和應對鉆井突發(fā)情況上，由此我們針對性建立了需求管理模型+數(shù)理模型的管控方式，通過管理模型管控規(guī)范流程，通過數(shù)理模型科學預測需求用量，確保物資需求漸進真實。在鉆井工程需求管理場景中，我們以油套管、支撐劑的需求管理為例。針對油套管保供，運用需求管理模型引導參建單位按照年度、半年、季度、月度進行四級計劃管理，年度計劃用于預測全年物資總需求進行集中規(guī)模采購，形成框架目錄。半年調(diào)整計劃用于各參建單位年度物資需求的增減量管理，便于區(qū)域內(nèi)各參建單位之間物資用量的調(diào)整。季度儲備計劃按“當月+后三月”模式進行滾動收集，引導供應商按照需求進行原材料、半成品、成品儲備、梯次供貨，確保有序供應。月度計劃按照參建單位采購計劃向供應商下訂單。配套使用用料計劃管理，以周為單位要求參建單位結(jié)合鉆井施工進度進行用料計劃提報，加快物資的周轉(zhuǎn)，減少庫存積壓。井工程項目大宗物資需求管理模型圖井工程項目大宗物資需求管理模型圖結(jié)合鉆井、壓裂進度及需求計劃要求，匹配“合規(guī)、質(zhì)量、效率、效益”要素，利用“四賬”工具處理進度、質(zhì)量等供需差異分析需求與實際發(fā)料偏差，制定糾偏措施進行差異要素分析，繪制供需趨勢圖，實現(xiàn)“動態(tài)皆控，供需平窗需求差井工程項目大宗物資需求管理模型圖型，油套管規(guī)格型號從136種降低到27種，井工程油套管需求2)地面建設(shè)工程需求管理場景應用(需求特點：個性化，周期長)供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集單位、工程服務單位的配合需求嵌入與參建單位單位的框架協(xié)議中，一協(xié)議拉動兩配合形成供需雙向聯(lián)動管控模式。(如下圖所示)“一協(xié)議拉動兩配合”用戶——抓住三條管理線，建好三條合作線P啟動階段：提前介入建設(shè)項目可研，通過項目開發(fā)方案分析建設(shè)項目特點、難點、重形成項目策劃方案，啟動項目管理前期準備工作；在項目初設(shè)階段“對標、兩看、集中組料”,統(tǒng)一物資技術(shù)標準和選型，優(yōu)化物資清單；初設(shè)批復后，結(jié)合物料清單及項目需求，聯(lián)合各專業(yè)形成標準化項目采購策劃及專業(yè)服務方案地面工程項目物資需求管理模型圖地面工程項目物資需求管理模型圖差差生命周生命周期管理收尾階段供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集地面工程項目物資需求管理模型圖執(zhí)行階段：按照項目保供策劃方案精準執(zhí)行，以策劃管控需求、指導供應和現(xiàn)場服務，運用“四賬”管理工具，結(jié)合施工進度，及時發(fā)現(xiàn)并處理差異，確保供應在“合規(guī)、質(zhì)量、效率、成本”上響應需求。收尾階段：圍繞建設(shè)項目竣工、投產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)工作，結(jié)合參建單位需求協(xié)同做好現(xiàn)場安裝、調(diào)試、售后服務、結(jié)算、資料歸檔、工程余料處置等保障工作，聯(lián)合各專業(yè)開展項目管理總結(jié)，推進項目需求閉環(huán)管理。4.需求管理牽引區(qū)域協(xié)同供應鏈質(zhì)效雙升在大力加強需求管理的同時，還要形成以需求為導向牽引供應鏈各專業(yè)部門并緊密協(xié)同與配合的運營機制，從而實現(xiàn)供需聯(lián)動，提升資源配置能力，保障供應鏈彈性、韌性和安全性。●在采購管理方面，通盤分析價、量、效三個要素，按月組織參建單位、供應商召開油套管供需雙向排產(chǎn)會，采取“當月+后三月”滾動下單、滾動生產(chǎn)方式，提前鎖定資源、分階段進行排產(chǎn)，減少供應鏈庫存、資金積壓70%,油套管整體庫存降到2.9萬噸。通過統(tǒng)一需求、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一儲備，避免參建單位油套管重復儲備，通過建立油套管調(diào)劑機制解決了部分參建單位突發(fā)需求變更，累計開展共享調(diào)劑油套管2.3萬噸，確保鉆井順利實施?！裨谫|(zhì)控管理方面，通過統(tǒng)一采購，針對多家參建單位油套管訂單同一生產(chǎn)廠家，委派一家監(jiān)造機構(gòu)進行油套管工廠端監(jiān)檢一體化質(zhì)控，避免一廠多監(jiān)，減少資源浪●在物流管理方面，按照貼近油氣礦權(quán)區(qū)域和鐵路沿線布局的方式，整合參建單位倉儲需求，打造“廠家?guī)?區(qū)域庫+現(xiàn)場庫”三維體系，形成倉配一體2小時物流圈，推動大宗物資一次運輸方式最優(yōu)、二次配送運距最短。重點關(guān)注生產(chǎn)需求量、安全庫存量、在途物資量三項指標，通過“定額儲備+廠商滾動補貨”方式，加強與中鐵快運央企戰(zhàn)略合作補鏈，聯(lián)動成鐵局做好車皮組配、調(diào)運、分流，動態(tài)調(diào)控物資流向、流量、流速，綜合物流成本逐年下降。累計實現(xiàn)大宗物資吞吐量749萬噸，支撐劑年周轉(zhuǎn)次數(shù)從4次提高至18.5次，壓裂高峰時期支撐劑平均庫存3.55萬噸，撬動全年65.74萬噸用量。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集●、在數(shù)字供應鏈建設(shè)方面，結(jié)合需求、運行、供應三方管理要點、業(yè)務流程，圍繞“決策、管理、操作”三個維度，打造“全要素參與、全業(yè)務上線、全流程可視”“能判斷、可預警、會建議”的數(shù)字化供應鏈管理信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)已全面上線運行，實現(xiàn)供應鏈業(yè)務全流程線上操作。目前已新增預警式進度跟蹤、自定義報表等管理功能，通過數(shù)據(jù)集成和分析應用，實現(xiàn)價格趨勢預測、需求預測，有效支撐供應鏈科學管理和決策。下步將推進供應鏈管理信息化系統(tǒng)與供應商生產(chǎn)、ERP、合同管理等統(tǒng)建系統(tǒng)的互聯(lián)，實現(xiàn)各系統(tǒng)間信息共享，打破數(shù)據(jù)孤島，發(fā)揮供應鏈數(shù)據(jù)資產(chǎn)作用。區(qū)域集中共享支撐劑供應管控數(shù)字平臺5.取得效果經(jīng)過六年多的集中共享區(qū)域協(xié)同供應鏈建設(shè)實踐，該項目在2023年代表集團公司接受國資委中央企業(yè)采購管理對標評估，川南頁巖氣物資共享服務實踐得到國資委高度認可。通過實踐總結(jié)，研究完成的《區(qū)域集中共享井工程大宗物資供需平衡管控模型構(gòu)建與應用》《川南頁巖氣區(qū)域集中共享供應鏈管理創(chuàng)新與實踐》分別獲得中石油集團公司首屆物資采購建模大賽二等獎和2023年管理創(chuàng)新成果二等獎?！妒吞烊粴馄髽I(yè)物資供應鏈區(qū)域協(xié)同管理導則》“區(qū)域協(xié)同供應鏈建設(shè)經(jīng)驗”立項上升為中國能源研究會團體標準，目前已啟動團標供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集今年在集團公司采購供應鏈“管理提升年”活動中已明確要求：“堅持“以采購為切入點”,提升采購供應鏈資源整合能力。系統(tǒng)總結(jié)西南油氣田頁巖氣開發(fā)項目“四集中、一共享”經(jīng)驗成果，在集團公司加大非常規(guī)油氣資源開發(fā)和加速礦權(quán)流轉(zhuǎn)背景下，創(chuàng)新采購供應鏈一體化運行模式，形成可復制可推廣的工作方法”。未來，川南頁巖氣集中共享區(qū)域協(xié)同供應鏈建設(shè)將保持油氣生產(chǎn)物資保供的本色，加強與供應鏈各端合作，推動價值共享創(chuàng)造、共同增效、共謀發(fā)展。1.進群福利：進群即領(lǐng)萬份行業(yè)研究、管理方案及其他學習資源，直接打包下載1.進群福利：進群即領(lǐng)萬份行業(yè)研究、管理方案及其他學習資源，直接打包下載2.每日分享：6+份行業(yè)精選、3個行業(yè)主題3.報告查詢：群里直接咨詢，免費協(xié)助查找4.嚴禁廣告：僅限行業(yè)報告交流，禁止一切無關(guān)信息Q5微信掃碼長期有效知識星球行業(yè)與管理資源專業(yè)知識社群：每月分享8000+份行業(yè)研究報告、商業(yè)計劃、市場研究、企業(yè)運營及咨詢管理方案等，涵蓋科技、金融、教育、互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)、生物制藥、醫(yī)療健康等；已成為投資、產(chǎn)業(yè)研究、企業(yè)運營、價值傳播等工作助手。微信掃碼行研無憂4供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集中興通訊全球采購智能決策支撐平臺中興通訊是一家全球領(lǐng)先的ICT綜合通信與信息技術(shù)解決方案提供商。用創(chuàng)新的技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，服務于全球電信運營商、政企客戶和消費者。公司業(yè)務覆蓋160多個國家和地區(qū)，服務全球1/4以上人口，致力于實現(xiàn)“讓溝通與信任無處不在”的美好未來。中興通訊提出從線下到線上、在線、智能在線的數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，以價值場景牽引、客戶觸點拉動，推動全域數(shù)據(jù)貫通，通過服務化促進交易、以交易架構(gòu)驅(qū)動變革，邁向極致場景，打造極致的云公司，成為數(shù)字經(jīng)濟筑路者。順應公司戰(zhàn)略，中興通訊供應鏈提出SPIRE戰(zhàn)略，打造安全Safe、精準Precise、智能價值，積極擁抱變化，推進戰(zhàn)略升級，在數(shù)字世界里建立“數(shù)據(jù)+算法”驅(qū)動的數(shù)字孿生供應鏈，實時感知、智能決策，尋找最優(yōu)方案并指導業(yè)務高效執(zhí)行，提升供應鏈運營效率，讓供應鏈成為公司的核心優(yōu)勢。1.數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨新挑戰(zhàn)近年來，隨著中興通訊業(yè)務的發(fā)展，從原來的單工廠運作升級為多工廠多法人全球采購，業(yè)務的復雜性大大增加。為了積極應對采購業(yè)務發(fā)展的需求并把握數(shù)字化時代的機遇，2019年成立采購數(shù)字化項目推進公司采購業(yè)務的線上化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并與2022年初完成了采購數(shù)字化的第一階段。構(gòu)建起了基于微服務架構(gòu)的智能采購協(xié)同平臺(iSCP,intelligentSupply供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集CollaborationPlatform),將采購從需求到付款端的主要功能和主流場景實現(xiàn)了iSCP線上化作業(yè)，以適應更復雜的業(yè)務場景的高效運作，數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得了一定的成效。然而數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，第一階段轉(zhuǎn)型過程中也暴露出一些問題與挑戰(zhàn)?！裼捎诓少彺嬖诙喾N特殊場景如海外本地采購、結(jié)構(gòu)件打樣采購，入口分散，跨部門跨系統(tǒng)的業(yè)務流程存在斷點，數(shù)據(jù)未能端到端貫通而形成孤島，限制了數(shù)據(jù)的價值挖掘和服務能力。●初期的線上化缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理，系統(tǒng)中存在大量冗余、不可用、不可信的數(shù)據(jù)，無法有效支撐經(jīng)營決策?！癞斍暗臄?shù)據(jù)應用還比較少，采購全流程信息尚未全面顯性化管理，業(yè)務效率度量不夠全面，時效性和真實性低，堵點未被監(jiān)控并及時暴露，影響流程運作效率?！耠S著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，業(yè)務溝通、管理、決策趨向移動化和實時性，傳統(tǒng)僅PC端的業(yè)務操作和信息承載難以滿足移動式管理溝通和信息獲取的需求。2.中興通訊采購數(shù)字化邁入新階段2022年，項目組進一步啟動采購數(shù)字化第二階段“全球采購智能決策支撐平臺”,并提出采購數(shù)字化的BEST愿景：讓流程更高效Efficient、決策更簡單Simple、交易更透明Transparent,構(gòu)建供應數(shù)智生態(tài)圈Biosphere?！窳鞒谈咝?Efficient):應用大數(shù)據(jù)、云計算、大模型等技術(shù)，監(jiān)控并分析采購業(yè)務，通過紅點預警驅(qū)動業(yè)務提效?！駴Q策更簡單(Simple):構(gòu)建供應商/物料/項目畫像，基于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析，定位異常并洞悉原因，進行趨勢預測，支撐運營監(jiān)控和差異化管理決策，讓數(shù)據(jù)價值得到充分挖掘?！窠灰赘该?Transparent):明確采購相關(guān)方期望的、重點關(guān)注的內(nèi)容，識別業(yè)務流程和系統(tǒng)存在的業(yè)務斷點及數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，面向采購需求到執(zhí)行全流程，基于用戶角度和使用場景設(shè)計采購流程中的數(shù)據(jù)實體進行可視，真正實現(xiàn)整個流程看得見、看得清，信息實時獲取，過程陽光透明。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集●數(shù)智生態(tài)圈(Biosphere):以數(shù)據(jù)為核心資源，推進全域數(shù)據(jù)治理，打通供應鏈上下游系統(tǒng)斷點；基于畫像網(wǎng)絡，拉通端到端數(shù)據(jù)，增強與合作伙伴之間的數(shù)字化網(wǎng)絡協(xié)同，共創(chuàng)共建數(shù)智生態(tài)圈。應用消紅點，業(yè)務提效采購運營風險監(jiān)控采購風險管理，管理提效差異化管理決策如供應商畫像、物料畫像如趨勢預測大數(shù)據(jù)云計算大模型01業(yè)務動作03關(guān)鍵信息05關(guān)鍵輸出數(shù)據(jù)治理據(jù)動作責任人、操作時間操作意見及結(jié)論業(yè)務關(guān)鍵節(jié)點態(tài)SLA值、紅點評審意見決策結(jié)論處理超期異常關(guān)閉業(yè)務文檔結(jié)論信息效率、質(zhì)量、風險、成本明確數(shù)據(jù)Owner統(tǒng)一數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)采集定義數(shù)據(jù)標準制定數(shù)據(jù)管理規(guī)范數(shù)據(jù)采集提升數(shù)據(jù)質(zhì)量管理采購需求智能供應協(xié)同平臺iSCP制定采響策略S2C認證選擇R2P采購執(zhí)行評估與改進對接外部數(shù)據(jù)全球采購智能決策支撐平臺3.創(chuàng)新理念與實踐1、從“看得到”到“看得準”數(shù)字化從業(yè)務上線到智能在線的關(guān)鍵在于底層數(shù)據(jù)的治理。初步的業(yè)務線上化，只是將線下的單據(jù)表格搬運到業(yè)務系統(tǒng)中，導致系統(tǒng)中沉淀了大量的歷史數(shù)據(jù)。加之沒有成體系化的數(shù)據(jù)管理，定義不清晰、規(guī)范不明確、標準不一致，數(shù)據(jù)質(zhì)量也存在很多問題。面對混亂的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可視的效果不盡如人意，更復雜深入的數(shù)據(jù)分析洞察也無法開展。對此，項目組開展數(shù)據(jù)治理，識別數(shù)據(jù)全貌，梳理采購數(shù)據(jù)分類及與流程節(jié)點的關(guān)系?！駭?shù)據(jù)實體梳理與定義。通過業(yè)務規(guī)則清洗，明確采購業(yè)務范圍，面向采購需求到執(zhí)行全流程，基于用戶角度和使用場景設(shè)計采購流程中的業(yè)務動作、關(guān)鍵狀態(tài)、關(guān)鍵信息、關(guān)鍵事件、關(guān)鍵輸出和業(yè)務度量等數(shù)據(jù)實體。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集●制定數(shù)據(jù)體系與標準。基于采購的數(shù)據(jù)全貌，制定數(shù)據(jù)體系架構(gòu)，定義數(shù)據(jù)標準，建立《采購指標數(shù)據(jù)詞典》、《數(shù)據(jù)管理規(guī)范》,明確數(shù)據(jù)owner,負責采購業(yè)務活動中數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、消費，從源頭治理數(shù)據(jù)?！駟栴}數(shù)據(jù)識別與修復。在搭建了數(shù)據(jù)治理的體系后，基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)，通過決策平臺可視化，識別冗余/缺失的數(shù)據(jù)，分析問題根因，進行數(shù)據(jù)修復?！耜P(guān)鍵數(shù)據(jù)分析與監(jiān)控。分析數(shù)據(jù)使用頻率，對數(shù)據(jù)實體分層分級，關(guān)鍵數(shù)據(jù)實現(xiàn)實時更新，并監(jiān)測預警到數(shù)據(jù)owner。數(shù)據(jù)治理促進數(shù)據(jù)質(zhì)量提升，清晰、準確、一致的數(shù)據(jù)使可視化效果更加精確和有說服力，更好的支撐管理決策。通過數(shù)據(jù)可視化洞察數(shù)據(jù)問題，驅(qū)動數(shù)據(jù)治理改進，進而提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，優(yōu)化可視化效果，形成一個持續(xù)迭代、相互促進的數(shù)據(jù)管理和決策支持閉環(huán)。數(shù)據(jù)治理與數(shù)據(jù)可視的項目支撐過去在面臨地震、臺風或其他重大供應鏈中斷事件時，業(yè)務人員往往要耗費大量精力去梳理中斷事件波及的供應商及物料，耗費大量人力物力不說，時效性差導致公司業(yè)務停滯造成大量損失?，F(xiàn)在則基于數(shù)據(jù)，采取四種數(shù)據(jù)分析技術(shù)，挖掘數(shù)據(jù)價值，用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務改善?！衩枋鲂苑治?，構(gòu)建采購畫像網(wǎng)絡。決策平臺中構(gòu)建有物料畫像、供應商畫像、項目畫像，三個基礎(chǔ)畫像之間互相交叉引用，形成采購管理的基礎(chǔ)網(wǎng)絡。如物料畫像展示了物料代碼當前的采購概況和供應商分布，近期采購的項目等；供應商畫像則展示了供供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集應商名下代碼的認證情況和合作規(guī)模；項目畫像展示了●診斷性分析，嵌入模型評估績效?；诨A(chǔ)數(shù)據(jù)、歷史合作信息，在平臺中嵌入評估模型，包括對供應商的績效評估、物料的風險等級評估，評估結(jié)應鏈網(wǎng)絡識別波及的供應商，進而洞察到受影響的物料及務負責人。平臺中嵌入各種趨勢圖，刻畫物料交付、畫像供應商畫像采購畫像網(wǎng)絡項目畫像供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集觸發(fā)任務驅(qū)動業(yè)務消除獨家，并進一步提供尋源建議，助力采購團隊主動出擊，積極尋求和挖從描述性分析演進到預測性分析和規(guī)范性分析，構(gòu)建畫像網(wǎng)絡，3、從低效審批到精準決策隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務量和復雜性增加，決策流往往會變得更加繁瑣和多層次。這對企業(yè)運營效率帶來的負面影響也是顯著的，決策流程增多導致決策速加，對員工工作的積極性和滿意度也有消極效果。但在業(yè)務進行決策流精簡提效的過程中，由于對決策流整體的考慮不足，對關(guān)鍵點的定位不準，效果不盡如人意●識別全量決策點。平臺圍繞“材料管理、供應商管理、采購執(zhí)行管理”三條流，識別●精減冗余決策。通過監(jiān)控識別到諸如“秒級決策”等現(xiàn)象，梳理相關(guān)的節(jié)點進行根因分析，對于不需要決策控制的決策節(jié)點或流程進行端到打通，業(yè)務狀態(tài)能夠?qū)崟r監(jiān)測、及時預警，流程的透明消●支撐核心決策。對于管理者來講，以往的決策效率低有一部分原因是決策依賴的相關(guān)數(shù)據(jù)信息的獲取低效，通過決策平臺可以展示單據(jù)端到端的流轉(zhuǎn)信息以及相關(guān)的數(shù)如針對某一類零星采購的業(yè)務流程，通過對決策點的梳理分析，發(fā)現(xiàn)置與金額區(qū)間分級較為不合理，決策流程長，耗時多，影響業(yè)務效率。對此，依據(jù)平臺的數(shù)據(jù)分析可視，重新修訂金額區(qū)間，對不同區(qū)間設(shè)置不同的決供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集識別全量決策點量化決策點成本精減冗余決策點精減決策點并提供數(shù)據(jù)輔助決策4、從面向流程到面向用戶傳統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)大多基于業(yè)務操作視角設(shè)計，操作流程復雜，用戶為了完成一個簡單的任務處理，可能要經(jīng)過多個步驟和頁面；同時也缺乏個性化的定制設(shè)計，不同品類不同采購職能的關(guān)注點可能不同，系統(tǒng)無法實現(xiàn)個性化使用需求的適配；很多PC端的系統(tǒng)也不便于用戶實時查看處理信息，溝通協(xié)作與業(yè)務操作斷節(jié)。以用戶為中心的角度出發(fā)，決策平臺集成在中興通訊的內(nèi)部移動溝通應用iCenter上，與業(yè)務人員、管理決策者的日常工作溝通融合在一起，方便用戶快速獲取信息。決策平臺整體分四層架構(gòu)，●首層展示關(guān)鍵模塊指標，且模塊卡片可由用戶自主配置；同時單獨展示用戶關(guān)注的信息條目和預警待辦列表，重點信息避免遺漏，預警信息及時處理?！穸影敿殧?shù)據(jù)與分析結(jié)果，突出重點信息?！袢龑诱故救繑?shù)據(jù)，便于用戶搜索篩選所需信息?！袼膶泳劢箚蝹€業(yè)務流程或數(shù)據(jù)實體，包含業(yè)務操作處理與溝通交流。為了優(yōu)化用戶體驗，基于LLM能力，為決策平臺嵌入智能問數(shù)AI助手，實現(xiàn)用戶所需一問可得，一觸及達。用戶向AI助手提問，可以通過助手反饋的功能卡片直達應用頁面進行操作，打破不同功能卡片之間的壁壘，從菜單式交互界面升級為問答式交互界面。供應鏈創(chuàng)新發(fā)展與變革轉(zhuǎn)型2024年度杰出案例合集關(guān)鍵指標卡片關(guān)鍵指標卡片采購金額供應商引入數(shù)據(jù)分析洞察全量業(yè)務數(shù)據(jù)聚焦單個實體執(zhí)行流程