薪酬激勵的原則與藝術(shù)

旺昌資料城各類精品經(jīng)營管理資料大全網(wǎng)址：QQ：602429086旺昌資料城各類精品經(jīng)營管理資料大全網(wǎng)址：QQ：602429086薪酬激勵的藝術(shù)盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同，支付方式不同，會取得不同的效果。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。要想使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍穩(wěn)定，就要在薪酬制度上增加激勵功能，同時在實際操作中學(xué)會使用一些技巧。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發(fā)。在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵性因素從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護(hù)性因素），如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。如果以薪酬的剛性（即不可變性）為橫坐標(biāo)，以薪酬的差異性（即薪酬在不同員工之間的差異程度）為縱坐標(biāo)，可以將薪酬的構(gòu)成分為四類（四個象限）：從激勵的角度來看，第二象限的激勵作用最強(qiáng)，第四象限的激勵作用最弱甚至為零（最僵硬）。如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式，即加大第二象限（浮動工資/獎金/傭金）的構(gòu)成比例，縮小剛性成分。相反，如果是一個因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司，可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。設(shè)計適合員工需要的福利項目完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。對企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對員工而言，其激勵性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強(qiáng)的靈活性，很受員工的歡迎。在薪酬支付上注意技巧對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數(shù)人來說，仍是個硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，仍然缺乏吸引力。

將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用，有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、"紅包"等，后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別?quot;面子"。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強(qiáng)激勵效果。選用具有激勵性的計酬方式計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬，其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實施方便；勞動力成本易于預(yù)測；不會因為強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT行業(yè)，最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù)實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團(tuán)隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位，企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤，更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。對于高科技公司里的研發(fā)人員，根據(jù)項目管理法則，可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個"里程碑"，對按計劃完成者實行獎勵，而不是按工作時間行賞。另外，將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會，使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。重視對團(tuán)隊的獎勵盡管從激勵效果來看，獎勵團(tuán)隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團(tuán)隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團(tuán)隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。善用股票獎勵形式在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有沒有實行"員工持股"制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權(quán)，即使非上市公司，也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定，在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，而且往往因為擔(dān)心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼，很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰，這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。在向員工溝通薪酬時注意技巧有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷。作為主管，建議將你在福利方面的開支做個支出明細(xì)說明，讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開，甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來，相信員工也會理解并能同舟共濟(jì)。

在調(diào)薪時，員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高，作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得激勵？一種辦法是先降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值，比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，他會產(chǎn)生一種滿足感。

厚待高層員工和骨干員工在薪酬有限的情況下，企業(yè)為了發(fā)展，不得不有重點地保留住重點員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略：對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。他們的思路是：80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司，或者實力不是很強(qiáng)的公司，這種方法尤其有效。

"先增加利潤還是先提高工資？"這個問題很像是"先有蛋還是先有雞？"我建議老板選擇"先提高工資"，如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理，公司將會進(jìn)入"高工資、高效率、高效益"的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。薪資獎金雙面刃（上）薪資是員工最關(guān)心的問題，也是企業(yè)調(diào)動員工積極性的重要手段。一家企業(yè)能否有效地吸引和留住人才，很重要的一方面要看薪資管理。薪資獎金運用得當(dāng)，企業(yè)就如虎添翼；運用不當(dāng)，就會使員工感到如芒刺在背，因而可以說這是一把雙刃劍。目前薪資管理中存在的問題1.缺乏明確的薪資原則任何管理體系都需要具備一定高度的戰(zhàn)略性理念來指導(dǎo)和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學(xué)。薪資管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強(qiáng)、非常務(wù)實的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。因此，薪資管理需要從戰(zhàn)略的高度、有前瞻性地來規(guī)劃設(shè)計薪資系統(tǒng)，以此匹配業(yè)務(wù)的計劃和組織的發(fā)展。目前多數(shù)企業(yè)的薪資管理缺乏明確的原則。例如，公司薪資的市場定位是跟著市場走按行情付薪，還是根據(jù)員工的資質(zhì)水平、崗位對公司的重要性以及業(yè)績水平和貢獻(xiàn)程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權(quán)重又該如何權(quán)衡和分配？這些問題的答案能直接影響公司在招聘、留人和激勵方面的效果。2.往往只給予口頭解釋很多企業(yè)認(rèn)為：如果薪資或獎金體系不復(fù)雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣，管理層常常忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做書面化、規(guī)范化的工作，認(rèn)為只要發(fā)錢時跟員工講一下就可以了。這種做法往往會帶給員工不確定和不穩(wěn)定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據(jù)和確切的計算細(xì)節(jié)，不清楚下次的評定方式會不會變，不能肯定明年還有沒有獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現(xiàn)……如果員工的心里有這么多的“不清楚”和“不明確”，而僅僅是老板心知肚明，這錢就拿得不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也就大打折扣了。所以，薪資和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使復(fù)雜程度低也有必要規(guī)范化和成文化，還應(yīng)明確易懂并充分溝通。例如，調(diào)薪加薪的原則和流程應(yīng)該有正規(guī)的書面溝通。再比如，獎金發(fā)放時，要提供相關(guān)的考核和計算的依據(jù)。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以后要達(dá)到什么樣的期望值，能獲取什么樣的回報。薪資獎金管理的原則1.薪資獎金的發(fā)展趨勢現(xiàn)在薪資獎金的發(fā)放有一些趨勢：?職務(wù)與貢獻(xiàn)取代職位與年資以前的薪資是職位越高，年資越久，薪水越高。職位和年資決定了薪水。但是這種方式嚴(yán)格來講對企業(yè)是沒有意義的，因為職位高不代表重要，年資久不代表貢獻(xiàn)大。所以目前企業(yè)的薪資決定于職務(wù)與貢獻(xiàn)，而不再是職位與年資。因為職務(wù)重要，即使是一個工程師，他可能比經(jīng)理的薪水高；即使是一個只來一年的人，可能比來三年的人薪水高。實際上人只愿真正努力做可被衡量的工作，同樣，人的積極性來自貢獻(xiàn)與報酬成正比，只有為員工提供這樣環(huán)境的企業(yè)才有競爭力，才能讓人才充分發(fā)揮作用。?量化指標(biāo)，成果考績把所有的崗位都定出它的量化指標(biāo)，所有人的績效都以他做出來的成果來量化評價。任何工作崗位，包括開發(fā)、策劃、物料、后勤、營銷、生產(chǎn)等，都可以制定出量化指標(biāo)。這種根據(jù)工作成果進(jìn)行考核的方法，可以做到完全公平，這樣就可以薪資公開，獎金公開，起到更好的激勵作用。?外協(xié)的趨勢越來越多的企業(yè)意識到，固定員工的成本越來越高，于是開始將一些比較不重要的工作交給外協(xié)、兼職去干。現(xiàn)在這個趨勢在歐美已經(jīng)非常普及，將來這個趨勢將愈演愈烈。根據(jù)這種趨勢，在未來的三年內(nèi)，大概將出現(xiàn)兩個取代：一個是鋼領(lǐng)取代藍(lán)領(lǐng)，即自動化機(jī)器將取代工人；一個是軟領(lǐng)取代白領(lǐng)，即專業(yè)的職務(wù)被兼職取代。這就是最近幾年薪資發(fā)展的趨勢。2.認(rèn)識薪資對于不同層次員工的激勵作用要建立合理的薪資制度，首先要認(rèn)識到，薪資對于不同層次的員工有不同的激勵作用。?普通員工對于企業(yè)中的普通員工來說，生存需要是第一位的，因此他們對于薪資待遇的刺激比較敏感，薪資的改善可以帶給他們極大的激勵。?知識型員工以高智商和強(qiáng)學(xué)習(xí)能力為特征的知識型員工，對激勵手段的偏好已經(jīng)開始由物質(zhì)刺激轉(zhuǎn)向精神獎勵。對于他們而言，自尊、信任和自我實現(xiàn)的需要是最主要的，除非薪資的外在差距非常大，否則，薪資的激勵作用是很有限的。換言之，用“薪”買“心”是很難成功的。?核心員工核心員工一般都希望自己的能力得到充分的發(fā)揮，自己的工作得到企業(yè)的認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。盡管他們還是希望能夠得到與其業(yè)績相符的外在薪資，但是這種薪資本身已不再是激勵他們的最重要的因素了。?高層職業(yè)經(jīng)理人多數(shù)高層職業(yè)經(jīng)理人往往將薪資的重要性排在第三或者第四的位置，對于他們而言，薪資只是數(shù)字——個人價值的數(shù)字體現(xiàn)，他們已經(jīng)擁有了豪華住宅、高級轎車，所以他們更看重個人發(fā)展的空間以及更大的成就感等方面?？偠灾?，區(qū)分薪資對于不同層次員工的激勵作用，可以為采取什么措施提升員工的忠誠度提供參考，并對有針對性地滿足員工薪資的要求具有指導(dǎo)意義。3.調(diào)節(jié)薪資的原則每個人都希望加薪，那么要加多少？該遵循什么樣的原則？?三三原則三三原則的含義是：如果公司賺得所有的利潤，那么其中三分之一用來調(diào)薪，三分之一用來提升競爭力，三分之一留作以后發(fā)展的儲備。有人曾經(jīng)做過一個研究，一個員工假設(shè)每領(lǐng)1元錢的薪水為企業(yè)賺3元錢，這個企業(yè)只能維持平衡，通常不太可能發(fā)展；如果一個員工每領(lǐng)1元錢能幫公司賺到5元錢，這個企業(yè)就能發(fā)展。超過這個數(shù)就會發(fā)展得很好。所以員工在領(lǐng)取薪水的同時，也要審視自己為公司做了多大的貢獻(xiàn)。?60與103專案的反思臺灣的臺塑企業(yè)曾經(jīng)做60專案，內(nèi)容是年齡加年資達(dá)到60，就讓你提前退休。例如某員工20歲進(jìn)入公司，工作20年后，年齡40歲加上年資20，剛好到60，于是40歲就退休。之所以這樣計算，是因為臺塑當(dāng)時是按照職位與年資續(xù)薪，職位越高、年資越久、薪水越高。一般到了40歲，薪水可能已經(jīng)領(lǐng)到臺幣七八萬，但是同剛進(jìn)入公司的、薪水只有2萬元的工程師做的事情差不多。由此，臺塑發(fā)現(xiàn)按照職位與年資續(xù)薪，會讓企業(yè)的成本越來越高，所以他們在那時轉(zhuǎn)換成按照職務(wù)與貢獻(xiàn)續(xù)薪。最近又有一家企業(yè)推出103專案。即你已經(jīng)工作10年，而且最后一個崗位做滿3年后沒有轉(zhuǎn)換別的工作，那么就讓你提前退休。因為如果有10年的工作經(jīng)驗，在同一個崗位上3年沒有轉(zhuǎn)換，那就說明人已經(jīng)開始僵化了，已經(jīng)沒有進(jìn)步了。這些個案都向人們展示：人才是要不斷成長的，沒有成長空間的人才對于企業(yè)也就沒有價值了。所以對少數(shù)人殘忍，才是對大多數(shù)人仁慈，才是真正照顧那些想要為企業(yè)做貢獻(xiàn)的人，否則，就會傷害大多數(shù)人并影響大多數(shù)人的前途。4.獎金設(shè)計原則很多企業(yè)都有獎金，如果能遵循下列原則的話效果就會很好。如果不能吻合的話，就很有可能產(chǎn)生副作用。?設(shè)計獎金一定要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合這一點很重要，因為歸根結(jié)底薪資管理是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。?獎金設(shè)立應(yīng)合乎標(biāo)準(zhǔn)不僅獎金設(shè)計要基于標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，而且要公開這種標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到多少就領(lǐng)多少，以防止互相猜忌。?獎金設(shè)立要參照期望水準(zhǔn)要結(jié)合員工的期望水平設(shè)立獎金，太高過猶不及，太低沒有激勵作用。?獎金的計算一定要簡單明確獎金的計算規(guī)則，要簡單到所有人都會算；明確到所有人算出來的結(jié)果都一致。?獎金的設(shè)計要包含除外責(zé)任分擔(dān)對于一些非員工過失所造成的損失，也要他們分擔(dān)一部分責(zé)任，以督促責(zé)任單位技術(shù)改善。?明訂變動條件對于已經(jīng)設(shè)立的獎金發(fā)放辦法不得隨意修改，這樣才能取信于員工。?要區(qū)分高、中、基層對于不同層次的員工，他期待的激勵形式不同，要區(qū)別對待。?要有適當(dāng)激勵的獎金比率第一線人員獎金比率應(yīng)該占全部薪水的30%到50%；行政后勤幕僚人員，獎金比率應(yīng)該是薪水的15%到30%，否則激勵不夠。獎金比例要產(chǎn)生一旦得到就不能再失去的效果，這個時候激勵效果才能持續(xù)。?獎金愈高，薪資成本愈低企業(yè)在進(jìn)行獎金設(shè)計的時候一定要符合“獎金越高，企業(yè)的薪資單位成本越低”的規(guī)律，否則，薪資獎金辦法一定是存在問題的。薪資獎金雙面刃（下）績效管理績效管理就像一把雙刃劍，如果使用不當(dāng)，未享其利先受其害。很多公司實施績效管理以后，大幅提高績效，而且歷久不衰；可還有很多企業(yè)卻是起起伏伏，最后尾大不掉，進(jìn)退維谷。1.績效管理的目的與作用實行有效的績效管理，其目的是將雇員的活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，并且為組織對雇員所做出的管理決策提供有效而且有用的信息，同時還要向雇員提供有用的開發(fā)反饋。因而績效管理在企業(yè)正常運作中有舉足輕重的作用。?績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。?按照按勞分配原則，績效考核結(jié)果是薪資管理的重要工具。薪資與物質(zhì)獎勵仍是激勵員工的重要工具。?績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α?績效考核對于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。一方面，績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對于培訓(xùn)工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此可以制定培訓(xùn)措施與計劃，還可以檢驗培訓(xùn)措施與計劃的效果。?績效考核具有促進(jìn)上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。?績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時作為參考。2.績效管理的正確有效做法進(jìn)行有效的績效管理，首先要建立一個正常水平，正常水平?jīng)]建立好，績效管理非但不會有效，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情況下經(jīng)正常努力可以達(dá)到的水平。而且這個正常水平經(jīng)過徹底改善，具有競爭優(yōu)勢。同時建立高績效水平，就是可以比正常水平再提高三分之一。最后建立合理水平，合理水平應(yīng)是正常水平的80%。詳見圖9-1：圖9-1不同績效水平的關(guān)系示意圖【圖解】從合理水平提升到正常水平，是通過管理；從合理水平提升到高績效水平，用的是獎懲。其中的差別在于“不愿”和“不能”。如果員工實際水平很低，沒有能力達(dá)到高水平，即便使用獎懲，也沒有任何效果。這時需要用管理的手段，包括培訓(xùn)來提高他的水平。當(dāng)員工具備了這種能力后，再用獎懲，才能夠激勵到更高水平?！景咐磕彻緦I銷人員實行這樣的獎勵：公司對每個月的業(yè)績居于前兩名的員工，獎勵他們免費在停車場的貴賓停車位停車。這一舉措的激勵作用非常明顯，員工努力工作爭取這兩個停車位。因為停在那里代表一種榮譽(yù)，代表自己得到了高階人員的獎勵，得到了與眾不同的差別待遇。而一旦停上去再開出來又覺得沒面子，所以只好繼續(xù)努力工作。這一激勵措施取得了非常好的效果。通過案例不難看出，獎勵除了物質(zhì)報酬以外，還有精神報酬，就算你要給他報酬，還要投其所好滿足其需求，如果你不能投其所好滿足其需求，這個獎勵未必有效。3.績效考核量化的“8+1”所謂的“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和一張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述出來，那么考核就無從談起。如圖9-2所示：圖9-2績效量化的八因素示意圖薪資管理的誤區(qū)目前，相當(dāng)一部分企業(yè)將薪資當(dāng)作對員工進(jìn)行激勵的唯一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫。只要工資高，一切都好辦，只要支付了足夠的薪水，企業(yè)在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業(yè)中，薪資往往成為企業(yè)激勵員工的一個殺手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應(yīng)手的手段。實際上薪資主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪資水平可能會保證員工不會產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。很多時候，當(dāng)員工抱怨對于企業(yè)的薪資水平不滿時，真正的原因并不一定是薪資本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪資說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補(bǔ)償，卻絲毫不會產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。從發(fā)揮薪資系統(tǒng)的激勵性以及引導(dǎo)員工實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的角度來看，單純依靠績效加薪和月、季度、年中以及年終獎金等傳統(tǒng)獎勵方式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。薪酬激勵攻轉(zhuǎn)型難關(guān)七、八、九月是中國電子行業(yè)的淡季。然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。江蘇長電科技股份有限公司的這位董事長兼總經(jīng)理，對銷售人員實行了特殊獎勵政策，規(guī)定銷售人員的銷售業(yè)績只要不低于旺季，就能獲得比在旺季的個人收入高1倍以上的報酬。于是，王新潮眼看著公司主打產(chǎn)品分立器件和集成電路的銷量節(jié)節(jié)上升，連連突破歷史新高。這種被王新潮稱為"特殊"的薪酬政策，不只是在銷售部門使用，在激勵科技人才和管理人員方面也屢試不爽。王新潮認(rèn)為，這顯示出經(jīng)理人和員工在企業(yè)轉(zhuǎn)型時期所蘊涵的激勵潛力，以及巧妙使用薪酬激勵策略的威力。在相當(dāng)一段時期，"特殊"是中國企業(yè)分配制度和政策中最受忌諱的詞匯。為了使深受平均主義影響的員工接受并習(xí)慣"特殊分配"、"分配差異"等市場經(jīng)濟(jì)的觀念，江蘇小天鵝集團(tuán)有限公司花了將近10年的時間。其中有一個較長的過渡階段，采取了模糊工資的做法。轉(zhuǎn)型是中國最大的國情。聯(lián)合國、世界銀行等國際組織把中國這類市場化改革稱作轉(zhuǎn)軌，并斥資資助轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的研究和實踐。而包括經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級和企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的演進(jìn)等在內(nèi)的大轉(zhuǎn)型，使中國企業(yè)的薪酬策略遭遇三大問題：如何激勵高管、平均主義、怎樣適應(yīng)企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢。間接MBO實現(xiàn)長期激勵國際知名的人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)惠悅咨詢公司（WatsonWyatt）關(guān)于中國經(jīng)理人薪酬的調(diào)查結(jié)果顯示，高層經(jīng)理的工資漲幅在各級別經(jīng)理人中處于最低。專注于"人力資源資本運作"的上海榮正投資咨詢有限公司，其發(fā)表的《中國企業(yè)家價值報告（2002）》也表明，企業(yè)家身價的提高速度遠(yuǎn)低于企業(yè)成長的速度。"這是一種不合理的現(xiàn)象。"王新潮說道，"我們提倡全公司的人，包括我在內(nèi)，所有員工的付出跟得到的回報要相稱。"高管人員價值被低估在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型中長期存在，現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)薪酬激勵的和首要難題。目前流行的高管激勵方案主要是年薪制和MBO（管理層收購）以及介于兩者之間的員工持股。一般認(rèn)為，要解決長期激勵的問題，必須建立一種利益驅(qū)動模式，使員工的報酬跟公司的股東價值相掛鉤、相一致。所以長期激勵最典型的是股權(quán)或者虛擬股權(quán)激勵。股權(quán)激勵分成員工持股和MBO兩個層次，員工持股是用虛擬股權(quán)、增值股權(quán)等形式來修正短期激勵的年薪制，在一定程度上實現(xiàn)長期激勵。嚴(yán)格意義上講，MBO是員工持股的一部分，就是說如果員工持股的量變積累到一個質(zhì)變的過程，使得員工和管理層獲得公司的控股權(quán)的時候，就實現(xiàn)了MBO?？梢姡琈BO是一種完全意義上的長期激勵。"實施MBO需要具備三個前提，"上海榮正投資咨詢有限公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理鄭培敏指出，"一是賣方愿意賣，就是公司現(xiàn)在的大股東愿意賣；二是買方愿意買，就是公司管理層是一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，對公司的前途充滿信心；三是管理層要買得起，他們有錢或者能借到錢來買。"在當(dāng)今中國的轉(zhuǎn)型時期，大量的國有資本將從非壟斷的競爭性領(lǐng)域退出，為MBO的第一個前提提供了契機(jī)。在非壟斷的競爭性領(lǐng)域從事經(jīng)營的國有企業(yè)，可以采取MBO的方式，對高管人員進(jìn)行有效激勵；而民私營企業(yè)和三資企業(yè)則可選擇員工持股，增強(qiáng)骨干員工的長期激勵。長電科技一直在進(jìn)行長期激勵方面的嘗試，最終建立了一種適應(yīng)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型期的間接MBO模式：高管人員和骨干員工通過自身控股的一個公司--江陰市新潮科技有限公司，間接地控制長電科技。這種間接MBO模式的具體操作是：當(dāng)?shù)卣哑湓陂L電科技的前身--江陰長江電子實業(yè)公司中30%的股份拿出來，獎勵給該公司的高管人員。高管人員得其中的30%，其余70%分配給骨干員工。高管人員和骨干員工受江陰長江電子實業(yè)公司的職工持股會1035人委托，出資3253萬員設(shè)立江陰市新潮科技有限公司。江陰市新潮科技有限公司、江陰長江電子實業(yè)公司加上幾家風(fēng)險投資公司投資創(chuàng)立長電科技股份有限公司，江陰市新潮科技有限公司占其總股本的34.24%，為長電科技的第一大股東，而長電科技的高管和骨干員工則控股江陰市新潮科技有限公司，從而間接地控制長電科技。"通過這樣的股權(quán)關(guān)系，高管人員與公司的利益共同體得到了大大的加強(qiáng)，公司領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力因而更加強(qiáng)大了，"王新潮說道。規(guī)模相對較大的小天鵝集團(tuán)在長期激勵方面遵循公司一貫穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，首先在一個新成立的下屬公司試點經(jīng)營者持股，伺機(jī)向全集團(tuán)推廣。37個經(jīng)營者和骨干員工購買了該下屬公司的3000萬資產(chǎn)中的500萬，雖然沒有達(dá)到控股地位，卻在一定程度上彌補(bǔ)了年薪制起不到長期激勵的不足。更重要的是，它為集團(tuán)總裁朱德坤設(shè)想的在全集團(tuán)范圍推動的股權(quán)變革擔(dān)當(dāng)了先頭部隊的角色。朱德坤說，"在小天鵝以國際化經(jīng)營為目標(biāo)的第二次創(chuàng)業(yè)階段，國有股將逐漸從整個集團(tuán)公司退出，公司的管理模式同時也要同國際接軌。"小天鵝：年薪制考核中短期業(yè)績中國經(jīng)理人先后實行了固定的等級工資制和崗位工資制，都沒有使他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到相稱的回報，于是年薪制應(yīng)運而生。企業(yè)最初引進(jìn)年薪制，大多單純追求數(shù)目字的提高，但是實踐證明，它并非如此簡單。實際上，年薪制是短期激勵和中期激勵的結(jié)合。年薪制的經(jīng)典做法是把高管人員的年薪分成兩部分：一部分是固定薪酬或者叫作基礎(chǔ)薪酬，另一部分是浮動薪酬或者叫風(fēng)險年薪。固定薪酬實際上是每個月發(fā)放的短期激勵，而風(fēng)險年薪是在一年或一個季度的考核周期的業(yè)績考核后決定的浮動收入。在鄭培敏看來，中國企業(yè)要充分有效地實行年薪制，必須具備四個條件。其中兩個是企業(yè)內(nèi)部的條件，另外兩個則是企業(yè)外部條件。對企業(yè)內(nèi)部來說，它首先必須是一個產(chǎn)權(quán)明晰、不附帶任何類似學(xué)校、醫(yī)院等非經(jīng)營性資產(chǎn)的純粹企業(yè)，這為高管人員的績效評估奠定清晰的基礎(chǔ)。第二是要有科學(xué)的績效評估體系，為年薪的發(fā)放提供有力的依據(jù)。外部條件之一是要有一個完善的資本市場，對企業(yè)價值進(jìn)行客觀的評估。這種評估與企業(yè)自身的績效評估緊密結(jié)合，更客觀、更科學(xué)地衡量高管人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)。二是要有一個完善的職業(yè)經(jīng)理人市場。在這個市場中，經(jīng)理人能進(jìn)能出，能上能下。這樣，年薪制才能起到很好的激勵和約束作用。前兩個條件通過企業(yè)自身的努力可以加以實現(xiàn)，后兩個條件在中國現(xiàn)在還未成熟。然而，在中國轉(zhuǎn)型時期，不是等到條件成熟以后才去做事情，而是在做事的過程中完善條件。長電科技和小天鵝的領(lǐng)導(dǎo)們對此都深有體會。朱德坤說道："小天鵝的轉(zhuǎn)型還將繼續(xù)，在轉(zhuǎn)型的過程中不斷創(chuàng)造條件，使符合國際規(guī)范的考核、薪酬和管理模式在小天鵝逐步得到有效運行。"小天鵝集團(tuán)對下屬幾十個子公司和集團(tuán)公司的100多名總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)實行年薪制。它根據(jù)各個公司的規(guī)模、年度業(yè)績、高管人員的資歷、該高管崗位的原來薪酬等因素確定各個高管人員的年薪。每年以銷售額、利潤、貨款回籠、應(yīng)收帳款四個指標(biāo)對這些高管人員進(jìn)行考核，高管人員憑四大指標(biāo)的考核結(jié)果按照3:3:2:2的比例取得年薪。如果指標(biāo)完成得不理想，就會出現(xiàn)非但拿不到一分錢年薪，還要倒扣錢的情況，形成了比較平衡的激勵和制約的機(jī)制。長電科技：模糊薪酬挑戰(zhàn)平均主義分配總是伴隨著效率和公平的問題，在企業(yè)轉(zhuǎn)型期這個問題更加凸顯出來。"中國人的平均主義是我在薪酬激勵上面臨的最大挑戰(zhàn)，"王新潮坦言，"我從1991年擔(dān)任工廠廠長以來，就一直和平均主義作斗爭。"王新潮的策略是在保留傳統(tǒng)薪酬體制的透明化特征的同時，對分廠廠長助理以上的管理干部，根據(jù)貢獻(xiàn)大小發(fā)放"年終紅包"，對其他員工則實行"補(bǔ)償激勵"。員工整個薪酬形成了透明的部分和不透明的部分。這樣，透明的那部分薪酬打消了員工的攀比心態(tài)，而不透明的部分則形成一定的良性競爭氛圍，員工也因為緊張的工作能得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，而又得到精神上的激勵。其實，透明薪酬的政策和模糊薪酬的政策各有優(yōu)缺點，關(guān)鍵是要對員工的工作進(jìn)行科學(xué)客觀地評估。目前流行的評估方法基本上可以分成兩類：一是對員工產(chǎn)生的績效結(jié)果進(jìn)行評估，一是對員工的知識和技能進(jìn)行評估。前者比較適用于能夠量化的工作結(jié)果，后者是因為一些工作的結(jié)果無法科學(xué)地量化，從而以員工的知識和技能為評估對象，它假定擁有某鐘知識或技能的員工，經(jīng)過正常的工作過程，能夠產(chǎn)生可以預(yù)期的某種對企業(yè)有用的結(jié)果；它還同時假定，擁有不同知識或技能的員工，其工作結(jié)果也不同。有了科學(xué)客觀的評估作為薪酬激勵的基礎(chǔ)，那種以"公平"為借口的平均主義也就容易擊破。但是，沒有這個評估基礎(chǔ)，以其他理由構(gòu)筑的薪酬差異，非但不能消除平均主義，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的反激勵效果。因此，缺失公允的平均主義要不得，缺失公允的薪酬差異化更可怕。也許，長電科技也會最終過渡到年薪制，就