醫(yī)院風險評估管理課件

醫(yī)院風險管理

“101條風險管理準則”

“101條風險管理準則”的產生是風險管理發(fā)展史上最重要事件之一。在1983年美國風險與保險管理協(xié)會年會上，云集紐約的各國專家學者，討論并通過了“101條風險管理準則”，作為各國風險管理的一般原則。準則共分12個部分：風險管理的一般準則；風險的識別與衡量；風險控制；風險財務管理；索賠管理；職工福利；退休年金；國際風險管理；行政事務處理；保險單條款安排技巧；交流；管理哲學。各國視自身的經濟情況和風險環(huán)境可對準則予以修正，用于指導本國的風險管理及其實務。“101條風險管理準則”的誕生，標志著風險管理水平達到一個新的水平。10/14/20242mkyy風險與危機的類別10/14/20243mkyy危機危險風險危害機遇變化險境有利有害轉危為安化險為夷10/14/20244mkyy

風險的分類項目/個體風險按風險后果按風險類型按風險影響純粹風險（特定風險）投機風險（市場風險）發(fā)生概率可預測性與資產或經營有關的風險與資本或金融有關的風險醫(yī)院風險環(huán)境風險市場/行業(yè)風險嚴重性/影響10/14/20245mkyy風險的分類1）按風險的對象劃分：財產、人身、責任和信用風險；2）按風險產生的原因劃分：自然、社會、經濟和技術風險；3）按對風險的承受能力劃分：可接受的風險和不可接受的風險；4）按對風險信息量的了解程度劃分：可視風險和真正風險。5）按風險的性質劃分：靜態(tài)風險與動態(tài)風險。另外，也有人將風險可以分為純粹風險和投機風險兩類。純粹風險，是指有可能帶來損失的風險，如各種形式的天災人禍。投機風險，是指既有可能帶來損失，又有可能帶來機會的風險。如股票投資，既可以為投資者帶來豐厚的利潤，也可能使投資者遭受重大的損失。10/14/20246mkyy靜態(tài)風險是指由于自然力量的非常變動或人類行為的錯誤導致?lián)p失發(fā)生的風險。例如水災、旱災、地震、瘟疫、雷電等自然原因發(fā)生的風險；火災、爆炸、員工傷害、破產等由于某些人疏忽大意或故意行為而發(fā)生的風險；放火、破壞、欺詐等由于某些人不道德、違法違紀行為造成的風險。靜態(tài)風險是導致企業(yè)成敗安危的主要風險，風險管理的重心應是對靜態(tài)風險的管理。動態(tài)風險是指以社會經濟結構變動為直接原因的風險，如由于人類需要的改變，機器或制度的改造等。動態(tài)風險大致分為管理上的風險、政治上的風險、創(chuàng)新的風險三類。風險的分類10/14/20247mkyy醫(yī)院風險國家法規(guī)及衛(wèi)生、醫(yī)保、醫(yī)政政策等；公司規(guī)定、辦法等；行業(yè)及同行業(yè)競爭者等戰(zhàn)略、策略、業(yè)務、技術、服務、經營、人事、財務、成本、資產等已知和未知風險結構和偶發(fā)風險10/14/20248mkyy經營風險1.客戶滿意 由于對服務品質不夠重視造成醫(yī)療收入下降2.人力資源 崗位人員資格和能力不夠3.產品開發(fā) 新技術和服務產品無法被患者或居民接受4.效率醫(yī)院效率低下令成本高居5.能力醫(yī)院服務能力過?；蛘卟蛔?.表現(xiàn)醫(yī)院的經營水平與先進之間還存在巨大差距7.時間

業(yè)務流程耗時過多10/14/20249mkyy經營風險8.存貨遺失 管理不當，存貨的遺失造成巨大損失9.標準 由于員工的失誤，造成醫(yī)院業(yè)務服務質量下降10.業(yè)務中斷

有經驗人員的流失等原因造成業(yè)務的中斷11.采購 缺乏材料供應商的選擇余地造成采購成本偏高12.價格 醫(yī)療價格及定價的不合理13.設備醫(yī)療儀器設備的損壞或數據誤差14.違法違反政策法規(guī)受到第三方處罰15.環(huán)境不重視安全導致患者或員工的人身傷害10/14/202410mkyy風險定義10/14/202411mkyy風險定義美國的阿瑟.威廉姆斯等在《風險管理與保險》一書中，把風險定義為“在給定的情況下和特定的時間內，那些可能發(fā)生的結果間的差異。如果肯定只有一個結果發(fā)生，則差異為零，風險為零；如果有多種可能結果，則有風險，且差異越大，風險越大?！睆氖挛锏牟淮_定性出發(fā)，事物的結果可能是壞的，也有可能是好的，風險與機會并存。其實，風險簡單而明確，其要素為不確定性和損失這兩個概念。10/14/202412mkyy風險定義杜克大學對醫(yī)療風險的定義是：“遭受損失的可能性”。這種損失可以是對患者的傷害，也可以是醫(yī)院為此付出索賠的代價，甚至影響到醫(yī)院丟失市場份額。10/14/202413mkyy風險定義ChapmanC．B在《大項目風險分析》一書中給出了較權威的定義：“風險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產生的經濟或財務的損失，自然破壞或損傷的可能性”。10/14/202414mkyy風險管理的觀念10/14/202415mkyy制度的觀點企業(yè)制度競爭機制和現(xiàn)代企業(yè)制度員工的競爭意識和風險意識正式制度非正式制度割裂或差距相適應或同步

10/14/202416mkyy責任的觀念醫(yī)療行業(yè)特點高責任高風險責任心強責任心差風險概率低風險概率高承擔風險責任履行風險責任10/14/202417mkyy（四）建立我院的“危機管理”理念。危機分為結構性和偶發(fā)性兩種。結構性危機一般來源于醫(yī)院內部系統(tǒng)如某項管理功能的實質性失效，解決結構性危機主要應該注意預防和控制；偶發(fā)性危機的實質是經過特定誘因對基礎事件的渲染后，誘發(fā)患者或員工一種過激反應或心理恐懼。由于偶發(fā)性危機比較難以預防，后果也比較嚴重，處理不好將會為醫(yī)院帶來嚴重損失。因此，我們在強化院科兩級質控管理同時，既要有針對性制定各項工作的應急預案，又要用心避免因某一方面工作失誤或某一事件突發(fā)造成醫(yī)院可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的嚴重傷害，導致信譽的喪失。摘自《XX醫(yī)院2004年工作意見》管理理念和要求10/14/202418mkyy

醫(yī)院各級管理者要通過“五個到”，堅持學習多學科知識，用心減少管理紕漏和風險，自覺形成勤思考、敢決策、嚴執(zhí)行、高績效的管理風范；全體員工要通過“五個到”，在每一項工作中善于發(fā)現(xiàn)問題并主動解決問題，在每一個服務“真實瞬間”善于動腦動口動手并積極履行職責。同時從各科崗和自身工作標準、規(guī)范、整體流程和上下流程的配合，建立自我對照、相互啟發(fā)、進而發(fā)現(xiàn)問題、改進工作的良好機制。摘自《XX醫(yī)院2004年工作意見》管理理念和要求10/14/202419mkyy風險管理的要素10/14/202420mkyy1.識別風險陳述2.分析3.計劃4.跟蹤風險5.控制風險消除整個過程的核心依據是需要一個不斷優(yōu)化更新的風險評估文檔風險管理的基本原理10/14/202421mkyy風險管理的構成要素各要素貫穿在組織的管理過程之中。10/14/202422mkyy風險管理的構成要素組織的內部環(huán)境是其他所有風險管理要素的基礎，為其他要素提供規(guī)則和結構。決策層是內部環(huán)境的重要組成部分，對其他內部環(huán)境要素有重要的影響。組織的各級管理者也是內部環(huán)境的一部分，其職責是建立企業(yè)風險管理理念，確定企業(yè)的風險偏好，營造企業(yè)的風險文化，并將企業(yè)的風險管理和相關的初步行動結合起來。(1)內部環(huán)境10/14/202423mkyy風險管理的構成要素管理者必須首先確定企業(yè)的目標，才能夠確定對目標的實現(xiàn)有潛在影響的事項。而企業(yè)風險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當的過程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標，又能夠將目標與企業(yè)的任務或預期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標與企業(yè)的風險偏好相一致。(2)目標制定10/14/202424mkyy風險管理的構成要素不確定性的存在，使得企業(yè)的管理者需要對這些事項進行識別。而潛在事項對企業(yè)可能有正面的影響、負面的影響或者兩者同時存在。有負面影響的事項是企業(yè)的風險，要求企業(yè)的管理者對其進行評估和反應。有正面影響的事項是企業(yè)的機遇。(3)事項識別10/14/202425mkyy風險管理的構成要素風險評估可以使管理者了解潛在事項如何影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。管理者應從兩個方面對風險進行評估——風險發(fā)生的可能性和影響。首先，應對企業(yè)的固有風險進行評估。確定對固有風險的風險反應模式就能夠確定對固有風險的管理措施。其次，管理者應在對固有風險采取有關管理措施的基礎上，對企業(yè)的殘存風險進行評估。(4)風險評估10/14/202426mkyy風險管理的構成要素風險反應可以分為規(guī)避風險、減少風險、共擔風險和接受風險四類。規(guī)避風險是指采取措施退出會給企業(yè)帶來風險的活動。減少風險是指減少風險發(fā)生的可能性、減少風險的影響或兩者同時減少。共擔風險是指通過轉嫁風險或與他人共擔風險，降低風險發(fā)生的可能性或降低風險對企業(yè)的影響。接受風險則是不采取任何行動而接受可能發(fā)生的風險及其影響。對于每一個重要的風險，企業(yè)都應考慮所有的風險反應方案。有效的風險管理要求管理者選擇可以使企業(yè)風險發(fā)生的可能性和影響都在風險容忍度之內的風險反應方案。

(5)風險反映10/14/202427mkyy風險管理的構成要素控制活動是幫助保證風險反應方案得到正確執(zhí)行的相關政策和程序?？刂苹顒哟嬖谟谄髽I(yè)的各部分、各個層面和各個部門，通常包括兩個要素：確定應該做什么的政策和影響該政策的一系列程序。(6)控制活動10/14/202428mkyy風險管理的構成要素來自于企業(yè)內部和外部的相關信息必須以一定的格式和時間間隔進行確認、捕捉和傳遞，以保證企業(yè)的員工能夠執(zhí)行各自的職責。有效的溝通也是廣義上的溝通，包括企業(yè)內自上而下、自下而上以及橫向的溝通。有效的溝通還包括將相關的信息與企業(yè)外部相關方的有效溝通和交換，如客戶、供應商、行政管理部門等。(7)信息和溝通10/14/202429mkyy風險管理的構成要素對企業(yè)風險管理的監(jiān)控是指評估風險管理要素的內容和運行以及一段時期的執(zhí)行質量的一個過程。企業(yè)可以通過兩種方式對風險管理進行監(jiān)控——持續(xù)監(jiān)控和個別評估。持續(xù)監(jiān)控和個別評估都是用來保證企業(yè)的風險管理在企業(yè)內務管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。監(jiān)控還包括對企業(yè)風險管理的記錄。對企業(yè)風險管理進行記錄的程度根據企業(yè)的規(guī)模、經營的復雜性和其他因素的影響而有所不同。適當的記錄通常會使風險管理的監(jiān)控更為有效果和有效率。(8)監(jiān)控10/14/202430mkyy各類人員

在風險管理中的地位和職責

(1)決策層。決策層對組織的風險管理負有監(jiān)督職責，主要通過以下方式實現(xiàn)其職責：

—了解管理者在企業(yè)內部建立有效的風險管理的程度；

—獲知并認可企業(yè)的風險偏好；

—復核企業(yè)的風險組合觀并與企業(yè)的風險偏好相比較；

—評估企業(yè)最重要的風險并評估管理者的風險反應是否適當。(2)管理者。組織的各級管理者對企業(yè)的風險管理負責，企業(yè)的高層確定風險管理的基調，從而影響企業(yè)內部環(huán)境中的員工操守和價值觀及其他因素。

10/14/202431mkyy各類人員

在風險管理中的地位和職責

(3)風險管理員。風險管理員是指某一組織內的部門或業(yè)務經理。他與企業(yè)內其他管理者一起，在各自的職責范圍內建立并維護有效的風險管理框架。擔當監(jiān)督風險管理進度和幫助其他管理人員在企業(yè)內向上、向下和橫向報告有關風險信息的職責，并可以成為企業(yè)風險管理委員會的一員。(4)內部審計人員。內部審計人員在企業(yè)風險管理的監(jiān)控中占有重要的地位，這一職責作為其日常職責的一部分。他們可能通過對管理者風險管理過程的充分性和有效性進行監(jiān)控、檢查、評估、報告和提出改進建議來幫助管理者和決策成履行其職責。10/14/202432mkyy各類人員

在風險管理中的地位和職責

(5)其他員工。企業(yè)風險管理是企業(yè)內每一個員工的責任。因此，風險管理應是企業(yè)內每一個員工的工作手冊的一部分內容。本質上企業(yè)所有的員工都應提供風險管理所需的信息或者采取必要的措施管理風險。同樣，企業(yè)所有的員工都有責任規(guī)避、控制、保證和向上報告風險。

10/14/202433mkyy風險管理要素關系圖資料10/14/202434mkyy風險管理的步驟10/14/202435mkyy風險管理—五步法所有對醫(yī)院產生影響的可能風險從影響和概率方面確定其重要性制定充分策略，消除不利的風險。建立醫(yī)院風險持續(xù)評估體系，便于今后更好進行風險管理。實施策略，落實措施，監(jiān)控風險。10/14/202436mkyy風險識別思路識別風險性征兆或事件

識別風險性征兆或事件發(fā)生的概率識別風險性征兆或事件發(fā)生的效應

1、識別風險10/14/202437mkyy收集全部信息相關人員（員工、患者、居民等）了解風險狀況研究歷史數據微觀管理（活動）研討會、訪談等調查問卷、訪談筆錄等歷史、滿意度調查等質控小組資料等1、識別風險10/14/202438mkyy1、識別風險信息的復雜性組織復雜性技術復雜性數量復雜性種類復雜性變革復雜性10/14/202439mkyy1、識別風險風險的來源外部：非預測法律、政策、許可證、專利、自然災害等預測，不確定資金、成本、市場等內部：非技術管理、經營、設施、環(huán)境等業(yè)務技術技術變革、診治方案、標準規(guī)范、設備維護等10/14/202440mkyy風險識別的主要方法流程圖法：該種方法強調根據不同的流程，對每一階段和環(huán)節(jié)，逐個進行調查分析，找出風險存在的原因。調查列舉法：由風險管理人員對該組織可能面臨的風險逐一列出，并根據不同的標準進行分類。資產財務狀況分析法：即按照企業(yè)的財務資料，風險管理人員經過實際的調查研究，對企業(yè)財務狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)其潛在風險。分解分析法：指將一復雜的事物分解為多個比較簡單的事物，將大系統(tǒng)分解為具體的組成要素，從中分析可能存在的風險及潛在損失的威脅。10/14/202441mkyy29起醫(yī)療糾紛的分析及防范

【摘要】探討近年來引起醫(yī)療糾紛的常見原因及尋求預防和減少醫(yī)療糾紛的對策。我院2000年7月至2001年7月共收治住院病人6963人次，發(fā)生醫(yī)療糾紛共29起，占住院病人總人次0.41%。資料吳軍：上海市友誼醫(yī)院10/14/202442mkyy29起醫(yī)療糾紛的分析及防范

資料原因構成例數百分比態(tài)度生硬413.8語言不當26.9責任心不強

517.2技術不熟練413.8違反規(guī)程13.5并發(fā)癥413.8其他931.0合計29100糾紛原因構成10/14/202443mkyy29起醫(yī)療糾紛的分析及防范

資料類別發(fā)生例數百分比

有醫(yī)療過失直接造成不良后果13.5有醫(yī)療過失未直接造成不良后果1034.5無醫(yī)療過失有不良后果310.3其他原因引起糾紛1551.7合計29100%糾紛類別構成

10/14/202444mkyy29起醫(yī)療糾紛的分析及防范

資料在日常醫(yī)療活動中，許多糾紛的產生多是由于醫(yī)務人員在診治過程中，責任心不強，態(tài)度生硬、解釋太少、在工作中違反醫(yī)療規(guī)章制度和技術操作規(guī)程、業(yè)務素質和技術水平不高以及人們缺乏對醫(yī)學知識的了解等多種原因而導致醫(yī)療糾紛的產生。

討論分析

10/14/202445mkyy風險識別的思考（互動）門診二樓石材坡道打滑的風險性10/14/202446mkyy10/14/202447mkyy2、風險評估定義可能進一步發(fā)展的狀況該狀況可能帶來的影響發(fā)現(xiàn)狀況在進一步發(fā)展的方法10/14/202448mkyy2、風險評估概率

風險重復出現(xiàn)的狀況非重復出現(xiàn)的狀況客觀歷史分析主觀分析預計發(fā)生概率10/14/202449mkyy評估風險的三個基礎發(fā)生的有害事件是什么？發(fā)生的可能性有多大？如果發(fā)生引致的后果如何？10/14/202450mkyy風險評價（美國）風險評價是近20年來被日漸廣泛地應用于環(huán)境及公共衛(wèi)生管理決策的一種技術。1997年3月，美國的總統(tǒng)與國會風險評價與風險管理委員會頒布了由《環(huán)境健康風險管理框架》(卷1)、《立法決策中的風險評價與風險管理》(卷2)組成的委員會終報告。由于風險評價的所有結果都是以流行病學及毒理學研究資料為依據的，該報告的內容應該受到醫(yī)學及衛(wèi)生專業(yè)人員的注意。構成風險的因素有2個：不良事件將會發(fā)生的可能性及不良事件的結果。風險評價是對不良結果或不期望事件發(fā)生機率進行描述及定量的系統(tǒng)過程。就環(huán)境和健康而言，風險評價的定義為對特定有害因子造成暴露于該因子的個體或群體不良影響發(fā)生的機率進行定量描述的系統(tǒng)過程。與環(huán)境與健康有關的風險評價分別稱作環(huán)境風險評價和健康風險評價。風險管理是對降低風險的措施進行分析、選擇、執(zhí)行及評價的過程。資料10/14/202451mkyy風險評價（美國）風險評價的具體方法很多，就環(huán)境與健康風險評價來說，使用得較多的是美國科學院公布的四段法，即通過以下4個階段的研究，完成風險評價的全過程。危害鑒定對風險因子的性質及強度給以鑒定。暴露評估對人群或生態(tài)系統(tǒng)暴露于風險因子的方式、強度、頻率及時間給以評估及描述。劑量-反應評估對暴露與暴露所導致的健康或生態(tài)系影響的因果關系，即劑量-反應關系給以研究與描述。風險評定對有害事物發(fā)生的機率及所得機率的可靠程度給以估算與分析。資料10/14/202452mkyy風險評價（美國）風險管理大致分為4個步驟：①措施的檢查，包括對已有風險管理措施的效能、可行性、耗資、對文化和社會造成的不利影響的分析；②決策，即最佳的降低風險措施的選擇；③降低風險措施的執(zhí)行；④對降低風險措施執(zhí)行結果的評價。風險評價與風險管理的應用：

風險評價可以為決策者提供決策的量化依據。例如，據世界衛(wèi)生組織報告推算，全世界每年因室內氡的作用而患肺癌者大約每百萬人中有10～40例，即全世界由于室內氡的影響每年約有5～20萬例肺癌患者。這就是風險評價提供的量化依據。按照通常風險管理中采用的可容許風險為10-5～10-6來衡量，為了減少肺癌的發(fā)生，室內氡污染顯然是應給以控制的風險因素。資料10/14/202453mkyy風險評價（美國）1990年美國國會特別提出成立一個風險評價及風險管理委員會，1994年該委員會成立，其委員由來自健康和環(huán)境組織、科學院、研究所、律師所和工廠的公共衛(wèi)生、職業(yè)及環(huán)境衛(wèi)生、醫(yī)學、兒科學、毒理學、流行病學、工程、法律、公共政策方面的專家擔任。這些委員中的6名由國會任命、3名由總統(tǒng)任命、1名由國家科學院院長任命。終報告首次提出了風險承受者(stakeholders)的概念，強調風險承受者不僅限于政府管理部門，而是包括所有承受風險的單位或個人。這是對風險概念的一個重要延伸。終報告在論述風險評價與風險管理的方法時，特別強調風險承受者的全過程參與，認為這是實現(xiàn)有效風險管理的重要條件。資料10/14/202454mkyy3、應對風險目的不利避免/消除使風險不可能出現(xiàn)轉移/分擔找到另外一個更能管理風險的利益相關人緩解降低風險規(guī)模實施適當的應急措施接受或干坐著有利利用推動機遇的產生轉移/分享找到另外一個更能管理機遇的利益相關人增強擴大機遇的效應忽略不采取積極措施10/14/202455mkyy準備應對每類風險準備應對可能同時發(fā)生的危機隨時發(fā)現(xiàn)風險征兆和苗頭立即啟動風險征兆的溝通程序迅速修訂利益相關者列表必須馬上帶頭落實和行動勇于承擔風險責任成功應對的秘訣就是善于及時發(fā)現(xiàn)和把握機遇，巧妙地避開或降低各種風險的影響，并有足夠的膽識和能力去駕馭風險，而不是單純地憑借什么交好運。10/14/202456mkyy29起醫(yī)療糾紛的分析及防范

提高醫(yī)務人員素質，強化職業(yè)道德意識努力加強制度建設，強化職業(yè)風險意識重點抓好制度落實，強化職業(yè)管理意識提高業(yè)務技術水平，強化職業(yè)訓練意識加強醫(yī)學知識宣傳，耐心做好解釋工作認真處理醫(yī)療糾紛，及時總結經驗教訓資料吳軍：上海市友誼醫(yī)院醫(yī)療糾紛防范對策10/14/202457mkyy3、應對風險評估評估各種應對措施的效率——緩解程度：原預期價值——后預期價值—————————————行動成本風險相關成本：保險成本風險管理成本預防/保護成本損失成本（影響）10/14/202458mkyy國新辦副主任談危機處理:

發(fā)生事故不要“捂”

中央對外辦公室和國務院新聞辦公室副主任王國慶來渝認為，從國外到國內，每天都有大小事故發(fā)生，隨著互聯(lián)網絡及現(xiàn)代通訊手段的傳播，事故如同就在身邊發(fā)生。如何處理這些危機，他說，應該改變過去對事故的“捂”和“躲”，采取“疏”和“引”，爭取主動，搶在第一時間向媒體發(fā)布真實、權威、及時的信息。使政府應對危機及自身的工作給予公眾的知情權，既消除危機給公眾帶來的恐慌，同時有利于危機妥善處理?！肚埦W》2004-05-2213:54:36資料10/14/202459mkyy美國醫(yī)學研究所和疾病控制與預防中心的統(tǒng)計結果顯示：在美國，醫(yī)療錯誤居患者死因第五位，每年導致4.8萬至9.6萬名患者死亡，其中70％可以預防。醫(yī)療錯誤中，給藥錯誤最為顯見。

這項研究表明，醫(yī)療錯誤來自醫(yī)生的占56％，來自護士的占34％，來自藥劑師的占10％。發(fā)生錯誤主要是因為醫(yī)生護士對藥品及病人的信息掌握不充分。除加強臨床質量管理外，充分發(fā)掘信息系統(tǒng)的優(yōu)勢可以降低15％～30％的醫(yī)療錯誤。其中醫(yī)生醫(yī)囑錄入系統(tǒng)能有效減少醫(yī)生用藥醫(yī)囑的錯誤，移動式床邊護士工作站、病人手鐲式ID標識可減少護士給藥錯誤，自動包藥機可以避免藥劑士的分藥、擺藥錯誤。70%醫(yī)療錯誤可以預防《健康報》2004.05.273版

資料10/14/202460mkyy4、風險控制確保有人負責管理各種風險可以任命風險監(jiān)督員來監(jiān)督整個企業(yè)明確職責制定風險列表，根據其影響和概率進行排序讓員工了解如何發(fā)現(xiàn)首要征候（前10種）對風險狀況進行定期更新（固定頻率）監(jiān)控已知風險狀況識別和評估新風險確認應對措施的正確實施評估應對措施的有效性……10/14/202461mkyy組織危機征兆100例1.具有影響力的高層經理人員沉醉于過去，不思進取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。3.管理層不愿開發(fā)培訓下屬人力資源，因為害怕地位受威脅。4.員工不能或很少從自己的業(yè)績中獲得反饋。5.繁雜的官僚機構和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務活動的開展。資料作者AndrewGibbons來源英國：（內部審計專業(yè)網站）10/14/202462mkyy組織危機征兆100例6.部門內部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級。7.內部謠言不斷。8.新員工在組織中放任發(fā)展。進入組織的培訓僅被看作是一件具體的事，而不是一個必經的流程。9.員工感到沒有按業(yè)績計報酬。10.大家對緊急事件沒有表現(xiàn)出應有的緊迫。資料10/14/202463mkyy組織危機征兆100例11.新的想法或創(chuàng)新遭到管理層壓制。13.制定決策和實施決策間隔太長。14.規(guī)則和流程經常公然失效，對違規(guī)者也沒有處罰。15.公司的目標不清晰或者高層經理的想法不一致。這種混亂間接對經營業(yè)績有負面影響。資料10/14/202464mkyy組織危機征兆100例16.許多人相互扯皮，盡量少做事，不關心同事。17.崗位、職責不清晰或重復。18.相對次要的決策都得高層把關，各級員工沒有得到自己決策的授權。19.很少有贊揚，特別是高層經理的贊揚就更少，這樣員工就會產生疏離和不受關注的感覺。20.公司中一個部門不知道另一個部門做什麼，也懶得關心。資料10/14/202465mkyy組織危機征兆100例22.沒有熱情學習和自我發(fā)展，特別是在經理層。23.培訓課程沒有根據學習的需要來開發(fā)，而且培訓通常作為成本而不是作為組織的增殖活動而被裁撤。24.辭職對管理層而言經常有驚訝的感覺，此時他們才意識到應該早些接觸這些人。25.沒有能力的人形成了一個小團體，經常在一起抱怨，這可能導致內部小團體的產生，使組織氛圍緊張。資料10/14/202466mkyy組織危機征兆100例26.優(yōu)秀人才流向其他公司，剩下的人沒有離開，也許他們沒有意識到沒有人想要他們。27.業(yè)務節(jié)奏過快，過程中的很多努力和積極主動的精神產生的價值沒有時間去總結提煉。28.相互責備的文化氛圍不利于創(chuàng)新，阻礙了人們承擔自己責任，每個人都認為“那不是我的錯”。29.招聘人員經常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對無知的擔心、甚至是出于偏見。資料10/14/202467mkyy組織危機征兆100例30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。32.運動式的工作方法作為解決問題的主要手段。34.組織中成功與業(yè)績存在差距，成功的人未必很有業(yè)績，而業(yè)績好的人即不被認可也沒有收到獎賞，因此他們也不可能獲得成功。35.能干的人沒有作出他們想做的成果和貢獻，但卻在競爭對手那實現(xiàn)了抱負。資料10/14/202468mkyy組織危機征兆100例38.無法面對業(yè)績下滑。也許是因為組織中彌漫著一種文化——即不論是整體的還是個體的，只要是沒達到業(yè)績目標，就沒有勇氣去面對，而此時這些困難恰恰是需要解決的。39.高層經理離一線太遠，大家根本不了解他。40.組織中大量的時間都浪費了。41.積極主動的人滿負荷工作，因為他們值得信賴，相反不可靠的人卻工作的很少，因為老板不相信他們能做好事。資料10/14/202469mkyy組織危機征兆100例42.財務上的業(yè)績顯示較好，實際上也阻礙了進一步預測將來的需求和辨別人員管理、能力等深層次問題的努力。43.關鍵業(yè)務沒有量化到個人身上，導致沒有人對結果負責。44.組織結構和崗位設置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計劃或者憑業(yè)績提升不可能有效實施。45.組織中很少有人感覺良好或快樂。原因很多，例如感到不安全及對將來工作的迷茫。資料10/14/202470mkyy組織危機征兆100例47.員工爭相追求自己的目標和個人利益，全然置于組織之上。49.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經驗與目前公司該崗位要求的差距。50.員工沒有工作作了，經常是很少或干脆沒事可做。51.在剛剛產生利潤下滑的征兆或困難時期，平時被大力宣揚的員工價值一樣要成為可以削減的短期成本，公司通常會宣布裁員，根本不考慮中長期的影響。

資料10/14/202471mkyy組織危機征兆100例60.當遭到攻擊時（如在報紙或新聞中），組織很少做出反抗。此外，積極主動的推廣活動也很少。61.當事情變糟時，高層管理人員感到沒有誰應承擔責任，也許他們會反復強調他們沒有能力影響事態(tài)的發(fā)展。62.組織中提倡“最糟糕的業(yè)績不能低于什麼標準”的文化，“我們做的夠好了”常常是人們做事的標準，但很少有人努力把事情做的更好。資料10/14/202472mkyy組織危機征兆100例68.沒有考慮接班人計劃，這就是說未來的關鍵崗位幾乎沒有人才儲備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領導害怕給自己建立競爭對手，或者害怕使自己看來沒有那么完美。70.變化總是對一些事件的被動反應，很少有主動的變化。71.客戶投訴按照個案處理或被認為是個別的無理取鬧而不予理會。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學到東西或進行相應的變化。資料10/14/202473mkyy組織危機征兆100例74.產生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價值的的盈利來源沒有得到充分的認知，這導致組織將資源集中到方向錯誤的工作中。75.員工對法律責任渾然不知或不關心。77.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機制存在不公平的地方。78.管理機制和辦事程序很僵硬，對員工和客戶來說缺少靈活性。資料10/14/202474mkyy組織危機征兆100例79.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認他們需要幫助。81.管理和評價員工的人不勝任。82.問題被放在一邊，這表示不惜任何代價避免沖突，而不是去積極的管理問題。84.員工在談論組織時用“他們”而不是“我們”。85.經理管理下屬的方法就象他自己被上級管理的方法一樣，這種慣性并不是好事情。這表示拙劣的管理會延續(xù)下去很難打破。資料10/14/202475mkyy組織危機征兆100例87.那些剛來到組織，對組織來說真正有用的人（經常挑起風浪），通常被大多數人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務回到“正常”狀況。88.員工被要求做一些達到或超過能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵。89.高管經常遭到員工私下的辱罵，因為他們到處玩樂、揮霍公款。特別是當這些高管“大聲疾呼”下調工資和削減成本的時候就更讓人受不了。資料10/14/202476mkyy組織危機征兆100例92.關鍵崗位或業(yè)務活動都外包了，這表示質量控制和客戶服務變得困難或根本不能保證質量。9