戰(zhàn)略實施培訓課程

戰(zhàn)略實施培訓課程戰(zhàn)略實施培訓課程PAGEPAGE36戰(zhàn)略實施培訓課程第四章戰(zhàn)略實施本章考情分析本章屬于重點章。本章涉及的內容包括：（1）企業(yè)組織結構的構成要素；（2）縱向分工結構與橫向分工結構及其基本協(xié)調機制；（3）組織結構與戰(zhàn)略的關系；（4）組織的戰(zhàn)略類型；（5）企業(yè)文化的類型、文化與績效、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性；（6）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制以及戰(zhàn)略控制的方法；（7）戰(zhàn)略管理中的權力與利益相關者。本章考試的題型一般為客觀題和簡答題，但對本章的一些基礎知識的理解是解決綜合題的必要前提，近3年平均分值為7分左右。2015年考生需要重點關注：企業(yè)組織結構的8種基本類型、組織的戰(zhàn)略類型、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性、平衡計分卡和戰(zhàn)略管理中的權利與利益相關者，這五個方面內容可能考主觀題。2015年教材主要變化2015年教材本章內容與2014年教材相比，主要變化是增加【案例4.1】——【案例4.9】9個案例。第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結構一、組織結構的構成要素（★）組織結構是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權和分權的手段對企業(yè)生產經營活動進行組織和控制。不同產業(yè)、不同生產規(guī)模的企業(yè)結構是不同的。因此，組織結構的基本構成要素是分工與整合。（一）分工分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。將組織中的任務切割成較小的部分以完成組織工作，此過程即為專業(yè)化分工。組織工作經過專業(yè)化分工以后，工作的完成是經過片段的組合，每位員工不需要完成整個工作的全部步驟，只需要從事專精的小部分，不必每樣工作都精通，如此每位員工均從事其最專業(yè)的部分，有助于提升工作效率。一般來講，專業(yè)化程度越高，企業(yè)的分工程度就越高。1.縱向分工。管理層次的構成及管理者所管理的人數(shù)，即為縱向分工?？v向分工是企業(yè)的經營分工，在這條線上決定績效的分配、權力的分配，所以常常又稱之為職權線。2.橫向分工。橫向分工是企業(yè)資源的分工，也就是說公司所有的資源都在這條線上進行專業(yè)分配，保障業(yè)務部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。【相關鏈接】專業(yè)化程度或稱作專業(yè)化分工專業(yè)化程度是描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。20世紀初，亨利福特通過建立汽車生產線而富甲天下，享譽全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作。例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反復地進行同一項操作。福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產出一輛汽車。福特的經驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產效率會提高。專門化的實質是不由一個人完成一項工作的全部，而是把一項工作分解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。（二）整合整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預期的目標而用來協(xié)調人員與職能的手段。將工作專業(yè)分工，被切割許多小部分以后，再將之整合，整合即實行部門化管理?！鞠嚓P鏈接】部門化程度一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調。對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經理通過把研發(fā)、會計、制造、人事、采購等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業(yè)足球隊則可能設球員人事部、售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實現(xiàn)規(guī)模經濟。總之，分工是將企業(yè)轉化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門結合起來。【例題1·多選題】下列關于組織結構的表述中正確的有（）。A.不同生產規(guī)模的企業(yè)組織結構不同B.組織結構的基本構成要素是分工與整合C.企業(yè)組織內部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，分工程度就越高D.企業(yè)達到一定規(guī)模時，會進一步增加管理層次【答案】ABC【解析】當企業(yè)達到一定規(guī)模時，企業(yè)便會使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結構扁平化。選項D錯誤。二、縱橫向分工結構（★★）（一）縱向分工結構1.縱向分工結構的基本類型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關系。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結構；二是扁平型組織結構。（1）高長型組織結構高長型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于企業(yè)內部的控制，但對市場變化的反應較慢。（2）扁平型組織結構扁平型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結構可以及時地反映反應市場的變化，并作出相應的反應，但容易造成管理的失控。企業(yè)的管理層次過多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實施，而且管理費用會大幅度地增加?！鞠嚓P鏈接】管理層次和管理幅度管理層次也稱為控制層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。管理幅度也稱為管理跨度、控制幅度，它是指一名領導者直接領導的下級部門和人員的數(shù)量。管理幅度在很大程度上決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理幅度越寬、管理層次越少，組織效率越高。在成本方面，管理幅度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬幅度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果管理幅度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領導和支持，員工的績效會受到不良影響。管理幅度窄管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但管理幅度過窄主要有三個缺點：（1）管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加；（2）使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立；（3）容易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。【例題2·多選題】下列屬于高長型組織結構特點的有（）。A.較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內部的控制D.對市場變化的反應較慢【答案】ACD【解析】高長型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于企業(yè)內部的控制，但對市場變化的反應較慢?！纠}3·多選題】下列關于縱向分工結構的表述中正確的有（）。A.縱向分工涉及選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的管理范圍B.一個3000人的企業(yè)有6個管理層次為高長型結構C.高長型結構管理層次多，控制幅度窄D.扁平型結構市場反應快，但容易失控【答案】ACD【解析】縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度（管理幅度、管理范圍、控制跨度），并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關系。選項A正確。在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結構；二是扁平型組織結構。從實際管理來看，擁有3000名員工的企業(yè)平均的管理層次一般為7個層次。如果某公司有8個管理層次，則為高長型結構，選項B錯誤。高長型組織結構管理層次多。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。選項C正確。扁平型組織結構管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結構可以及時地反映市場的變化，并作出相應的反應，但容易造成管理的失控。選項D正確。2.縱向分工結構組織內部的管理問題（1）集權與分權在企業(yè)組織中，集權與分權各有不同的適用條件，應根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，處理集權與分權的關系，既要防止“失控”，又不能“管死”，應遵循戰(zhàn)略上的集權和戰(zhàn)術上的分權、以及因勢而變的原則。①集權。集權是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權力。在戰(zhàn)略管理中，集權可以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，以達到企業(yè)預期的目標。特別是在企業(yè)遇到危機時，集權制更為重要，它能夠及時迅速地對外部環(huán)境的變化作出決策，并保證企業(yè)內部作出一致的反應。集權型企業(yè)一般擁有多級管理層，并將決策權分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結構。產品線數(shù)量有限且關系較為密切的企業(yè)更適合采用集權型結構。集權型決策的優(yōu)點：—是易于協(xié)調各職能間的決策；二是對上下溝通的形式進行了規(guī)范；三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況下能夠做出快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟；六是這種結構比較適用于由外部機構（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。集權型決策的缺點：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是易于由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。②分權。分權是指將權力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。在管理中，通過分權制，企業(yè)降低內部的管理成本，并減少溝通協(xié)調的問題。同時，企業(yè)的較低層管理人員擁有一定的權力和責任后，會激發(fā)他們的責任心，有利于企業(yè)的管理。分權型結構一般包含更少的管理層次，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結構。事業(yè)部制結構就是一種以產品或市場分組為基礎的分權型結構。每個事業(yè)部都具有其自身的職能資源?？毓善髽I(yè)結構就是分權型結構的擴展，其中每個業(yè)務單元都是一家獨立經營的企業(yè)?！咎崾尽抗静捎眉瘷嘈瓦€是分權型組織，并不是簡單依據(jù)其采取的組織結構的類型（如是事業(yè)部結構還是職能制結構），其實，企業(yè)不僅應選擇適當?shù)慕M織結構，而且還應對各個級別的權力做出適當?shù)姆峙?。此外，決策度與責任的大小也與企業(yè)的文化密切相關。比如，分權型企業(yè)要想成功，其員工必須在實際中承擔責任，僅僅要求他們承擔責任是遠遠不夠的，管理這種文化的變化是一個企業(yè)成功的關鍵要素?！纠}4·多選題】我國東南沿海主營房地產開發(fā)的甲家族企業(yè)實行集權化管理。下列關于該企業(yè)集權型決策的特點表述正確的有（）。A.不容易進行職能間的協(xié)調B.常規(guī)決策的時間過長C.危急情況下能夠做出快速決策D.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限【答案】BCD【解析】集權型決策的優(yōu)點：一是易于協(xié)調各職能間的決策；二是易于對上下溝通的形式進行了規(guī)范（比如利用管理賬戶）；三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況下能夠做出快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經濟；六是這種結構比較適用于由外部機構（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。集權型決策的缺點：一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。（2）中層管理人員人數(shù)企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時，要根據(jù)自己的實際情況。選擇高長型組織結構時，要注意這種結構需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用。企業(yè)為了降低成本，使其結構效率化，應盡量減少管理層次。（3）信息傳遞企業(yè)內部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)內部管理層次越多，信息在傳遞的過程就會發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達信息傳遞的目的地。這樣，也會增加管理的費用。因此，企業(yè)在選擇高長型組織結構時，應比較慎重。（4）協(xié)調與激勵企業(yè)的管理層次過多時，會妨礙內部員工與職能部門間的溝通，增加管理費用。指揮鏈越長，溝通越困難，會使管理沒有彈性。特別是在新技術的企業(yè)里，如果采用高長型組織結構，企業(yè)通常會遇到各種障礙，不能有效的完成企業(yè)的目標。在這種情況下，企業(yè)應當采用扁平型組織結構。在激勵方面，高長型組織中的管理人員在行使權力時，往往會受到各種限制。結果，企業(yè)的管理人員容易產生推諉現(xiàn)象，不愿意承擔責任。高層管理人員就需要花費大量的時間從事協(xié)調工作。而在扁平型組織中，一般管理人員擁有較大的職權，并可對自己的職責負責，效益也可以清楚地看出，并有較好的報酬。因此，扁平型組織結構比高長型組織結構更能調動管理人員的積極性?！纠}5·多選題】甲公司是一家房地產中介公司，公司成立8年來，順利渡過了創(chuàng)業(yè)期，開始步入成長期。但自2013年以來，公司運營面臨重重問題：公司的效益急劇下降，市場競爭力下降，員工離職率增加等。公司王總知道這是公司組織結構存在問題，需要花時間對公司的組織結構進行診斷、優(yōu)化。于是他找來人力資源部經理李華，請他沉下心去，在近期完成對公司組織架構的診斷、優(yōu)化與再設計工作，并出具具體的方案直接向他匯報。李華在考慮公司縱向分工組織結構內部的管理問題需要考慮的因素有（）。A.集權與分權B.中層管理人員人數(shù)C.信息傳遞D.協(xié)調與激勵【答案】ABCD【解析】縱向分工結構組織內部的管理問題包括：（1）集權與分權；（2）中層管理人員人數(shù)；（3）信息傳遞；（4）協(xié)調與激勵。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷（二）橫向分工結構1.橫向分工結構的基本類型從橫向分工結構考察，企業(yè)組織結構有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、M型企業(yè)組織結構（多部門結構）、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU）、矩陣制組織結構和H型結構（控股企業(yè)/控股集團組織結構）和國際化經營企業(yè)的組織結構。（注：由于本部分內容教材上個別地方過于抽象，文句表達晦澀，為了幫助學員更好理解和把握，做了如下歸納總結，請結合教材來掌握）（1）創(chuàng)業(yè)型組織結構①含義：創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式。創(chuàng)業(yè)型組織結構是一種最早的、最簡單的組織結構。這種組織結構沒有職能機構，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領導。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。②優(yōu)點：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。③缺點：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。④適用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的小型企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。（2）職能制組織結構①含義：職能制組織結構是一種按職能劃分部門的縱向職能結構，即U型結構。企業(yè)內部按職能（如生產、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。②優(yōu)點：一是能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執(zhí)行。二是有利于培養(yǎng)職能專家。三是由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高。四是董事會便于監(jiān)控各個部門。③缺點：一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題。二是難以確定各項產品產生的盈虧。三是導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。四是等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。④適用范圍職能制組織結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結構主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。【相關鏈接】規(guī)范化規(guī)范化是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的規(guī)范化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產出結果。在高度規(guī)范化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而規(guī)范化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權限就比較寬。由于個人權限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。組織之間或組織內部不同工作之間規(guī)范化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規(guī)范化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權限就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度?！纠}6·多選題】某日用制品公司最初只是一家普通的中型企業(yè)，產品僅限于國內市場銷售，經過幾次變革，目前它已成為亞洲最大的花園用工具制造商。企業(yè)規(guī)模也由原來的幾十人發(fā)展到現(xiàn)在的上千人，但該公司強調“統(tǒng)一指揮，專業(yè)化分工”，強調明確崗位責任、權力等級和職能分工，強調交流和溝通正式化。下列屬于該公司組織結構的優(yōu)點包括（）。A.部門之間的橫向協(xié)調更加容易B.相同職能集中執(zhí)行，實現(xiàn)規(guī)模經濟C.有利于培養(yǎng)職能專家D.工作效率較高【答案】BCD【解析】職能制組織結構的優(yōu)點包括:（1）能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經濟；（2）有利于培養(yǎng)職能專家；（3）由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高；（4）便于董事會監(jiān)控各個部門。（3）事業(yè)部制組織結構①含義：事業(yè)部制組織結構最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權化”，實行“集中決策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業(yè)部制組織結構的戰(zhàn)略決策和經營決策相分離。根據(jù)業(yè)務按產品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策，并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計、原料采購、成本核算、產品制造、一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。②類型：事業(yè)部制組織結構可按照產品、服務、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細分。1）區(qū)域事業(yè)部制結構：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。缺點：管理成本的重復；難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。2）產品/品牌事業(yè)部制結構：以企業(yè)產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能或區(qū)域為基礎進行劃分。優(yōu)點：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/經理來予以協(xié)調和配合；各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦；各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；若產品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調，且事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。3）客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構：通常與銷售部門和銷售工作相關，由管理者負責聯(lián)系主要客戶。（4）M型企業(yè)組織結構（多部門結構）①含義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產品線。②優(yōu)點：便于企業(yè)的持續(xù)成長；首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕；職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部；能夠對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。③缺點：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；經常會在事業(yè)部之間滋生功能失調性的競爭和摩擦；當一個事業(yè)部生產另一個事業(yè)部所需要的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。④適用范圍：在M型企業(yè)組織結構中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結構相比，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。M型企業(yè)組織結構一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。【例題7·多選題】甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內衣。其他業(yè)務包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施，甲公司可以選擇的組織結構類型有（）。（2009年）A.產品/品牌事業(yè)部制組織結構B.職能制組織結構C.M型企業(yè)組織結構D.創(chuàng)業(yè)型組織結構【答案】AC【解析】該公司涉及多個業(yè)務，會有多個生產線，以企業(yè)產品的種類為基礎設置產品部，采用產品/品牌事業(yè)部制組織結構；隨著企業(yè)經營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權和責任分派給專門單元的管理者，實行M型企業(yè)組織結構，所以，選項A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數(shù)小型企業(yè)的標準組織結構模式。職能制組織結構適合單一業(yè)務的組織結構。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷（5）戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU）①含義：戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構是在M型企業(yè)組織結構基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型企業(yè)組織結構的基本形態(tài)。②優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調；易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。③缺點：總部與事業(yè)部和產品層的關系變的疏遠；戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響。④適用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構適用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)。（6）矩陣制組織結構①含義：矩陣制組織結構是指既包含職能專業(yè)化又包含產品或項目專業(yè)化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。矩陣制組織結構由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產品、工程項目或服務組成的管理系統(tǒng)。②優(yōu)點：一是由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；二是能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足；三是與產品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策；四是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融；五是雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。③缺點：一是可能導致權力劃分不清晰（比如誰來負責預算），并在職能工作和項目工作之間產生沖突；二是雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責；三是管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；四是協(xié)調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。④適用范圍：矩陣制組織結構主要適用于復雜/動態(tài)環(huán)境。在復雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結構形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式?！纠}8·單選題】對于經常進行新產品開發(fā)的組織來說，同時按產品和職能劃分部門以及實施雙重授權制是比較適宜的。在下列組織結構中，最適合于該類型組織的結構是（）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結構B.職能制組織結構C.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構D.矩陣制組織結構【答案】D【解析】同時按產品和職能劃分部門以及實施雙重授權制屬于矩陣制組織結構。（7）H型結構（控股企業(yè)/控股集團組織結構）控股企業(yè)/控股集團組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。控股企業(yè)/控股集團結構較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度?！纠}9·多選題】甲集團是以肉類加工為主的大型食品集團，在全國18個省市建設了加工基地，集團旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包裝、物流、養(yǎng)殖、藥業(yè)、軟件等。2013年5月甲集團以71億美元收購世界最大生豬養(yǎng)殖企業(yè)美國乙食品公司的全部股份。使甲集團成為世界最大的肉類加工企業(yè)。為配合甲集團的總體戰(zhàn)略實施，甲集團可以選擇的組織結構類型有（）。A.事業(yè)部制組織結構B.職能制組織結構C.M型企業(yè)組織結構D.控股集團組織結構【答案】ACD【解析】該集團涉及多個業(yè)務領域，實行多元化戰(zhàn)略，可以采用事業(yè)部制組織結構、M型企業(yè)組織結構、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構和控股集團組織結構。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷（8）國際化經營企業(yè)的組織結構企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結構如下圖所示。①與“國際戰(zhàn)略”相配套的“國際部結構”?！皣H戰(zhàn)略”是企業(yè)國際化經營早期的戰(zhàn)略類型。此時，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低，產品對東道國市場需求的適應能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。其組織結構往往采用國際部制。國際部也應該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產品的混合劃分。②與“多國本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結構”。多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a品和服務。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結構”?！叭騾^(qū)域分部結構”使地區(qū)和國家經理有高度的自主權，可以改變本國的產品戰(zhàn)略，使它能適應于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。通常，當?shù)厍闆r對消費者需求影響越大，國家經理所獲的自主權也應越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應的能力。因此，區(qū)域分部結構對追求多國本土化戰(zhàn)略的公司最適用。從優(yōu)勢的角度看，全球區(qū)域分部結構的好處在于使公司能夠獲得更高的當?shù)胤磻芰挽`活性。全球區(qū)域分部結構最大的弱點在于，母公司對其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時產生阻力和困難，從而會失去專業(yè)化分工帶來的好處，最終將以效率的損失為代價。在不同的地區(qū)進行研究與開發(fā)、采購、營銷和分配活動會加大生產和管理成本，而成本的增加給公司帶來的負擔有時是難以承受的。③與“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產品分部結構”。全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產品分部結構”。這里的產品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務單位。當公司在全球范圍內進行資源尋求時，產品經理可以根據(jù)各國成本和技術的差異來設置活動。在全球產品分部結構下,一些活動會被分散進行，如零件加工和裝配，而其他活動則集中進行，如研制開發(fā)活動。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動密集型的活動轉移到那些工資水平低、擁有熟練技術工人的國家和免稅地區(qū)。在全球產品分部結構下，下屬公司的運營并沒有太大的自主權，他們只是全球組織中的一個組成部分，談不上發(fā)揮獨立的戰(zhàn)略作用。在這種情況下，母公司和下屬公司之間的協(xié)調就變得十分關鍵。由于專業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門。一旦產品進行了最終裝配，就由母公司管理整個國際市場的營銷。從優(yōu)勢的角度看，全球產品分部結構的好處是獲得了更高的全球效率。全球產品分部結構最大的弱點是，隨著時間的推移，下屬公司越來越對母公司依賴，母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力，從而導致子公司對當?shù)厥袌龅姆磻芰κ艿较拗啤＂芘c“跨國戰(zhàn)略”相配套的“跨國結構”?？鐕鴳?zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應能力結合起來的戰(zhàn)略類型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結構來同時獲得兩種結構的優(yōu)勢，跨國結構因此而產生。跨國結構是從全球性產品——地區(qū)混合結構思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權力角度，對組織結構作進一步優(yōu)化?？鐕Y構試圖獲得全球區(qū)域分部結構和全球產品分部結構的優(yōu)勢，其本質上是一個運作網絡，多個總部分布在不同國家。下屬公司對本地產品有絕對的控制權，對某些全球化產品提供支持，并控制其他部分全球化產品。為了有效地運作，跨國公司強調廣泛的水平聯(lián)系、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強對競爭的反應能力。全球性產品——區(qū)域混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司?？鐕Y構的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應能力和組織學習能力。下屬公司仍可生產一到兩種提供給世界市場的產品，但它們不但要起到工廠的作用，還要對其他產品承擔世界范圍的責任。換句話說，下屬公司可在某些地區(qū)起類似國內產品分部的作用，而在另一些地區(qū)承擔全球產品的責任。【例題10·單選題】甲公司是一家跨國公司，主要經營化學工業(yè)產品。除此之外，還兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農藥、運輸和旅館業(yè)等各種行業(yè)。公司經營的區(qū)域范圍也涉及多個國家和地區(qū)。為協(xié)調遍布全世界各地的分支機構，甲公司將銷售、計劃、財務、人事、研究與開發(fā)等核心職能集中于公司總部。根據(jù)以上信息可以判斷，適合該公司采用的結構類型是（）。A.國際部結構B.全球區(qū)域分部結構C.全球產品分部結構D.跨國結構【答案】D【解析】全球性產品—地區(qū)混合結構適用于那些產品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。尤其是那些銷售、計劃、財務、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對各分部以下的子公司之間的協(xié)調具有重要意義的企業(yè)?！纠}11·多選題】下列屬于全球產品分部結構特點的有（）。A.獲得了更高的全球效率B.下屬公司對母公司的依賴性程度較高C.形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益D.對當?shù)厥袌龅姆磻芰^差【答案】ABCD【解析】全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規(guī)模經濟效益，以獲得高額利潤。從優(yōu)勢的角度看，全球產品分部結構的好處是獲得了更高的全球效率。全球產品分部結構最大的弱點是，隨著時間的推移，下屬公司越來越形成對母公司的依賴，母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力，從而導致公司對市場的反應能力的限制。（三）橫向分工結構的基本協(xié)調機制協(xié)調機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調機制基本上有六種類型：1.相互適應，自行調整（創(chuàng)業(yè)型組織結構、矩陣制結構）2.直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結構）3.工作過程標準化（職能制結構）4.工作成果標準化（事業(yè)部制結構）5.技藝（知識）標準化（專業(yè)型企業(yè)）6.共同價值觀（理想型企業(yè)）1.相互適應，自行調整（創(chuàng)業(yè)型組織結構、矩陣制結構）這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協(xié)調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。這種機制適合于最簡單的組織結構。在十分復雜的組織里，由于人員構成復雜，工作事務事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調機制，使組織成員邊工作、邊調整，互相適應、互相協(xié)調。相互調節(jié)意味著通過簡單的溝通就可以協(xié)調工作。以“阿波羅計劃”為例：人類首次登月，毫無成例可以借鑒，工作被精細分工到難以置信的地步，數(shù)以千計的專家從事不同的工作，最初沒有人知道該干什么。隨著工作的開展，知識也在增長，之所以最后獲得成功，很多時候靠的仍是專家們在未知道路上的相互適應能力。2.直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結構）這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。負責人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調機制如人的大腦一樣，同時協(xié)調兩只手的活動。直接監(jiān)督受規(guī)模的限制，領導者的精力畢竟有限，一個十來個人的組織，也許他還能玩得轉，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個時候，組織會出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時組織成員的工作會出現(xiàn)標準化傾向。3.工作過程標準化（職能制結構）這是指組織通過預先制定的工作標準，來協(xié)調生產經營活動。在生產之前，企業(yè)向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規(guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現(xiàn)協(xié)調。如果工作本身是單調的，比如流水線上的一個工人每天上千次地重復一個動作，另一個工人每天上千次重復另一個動作，那么就可以說這個流程就是可控的。通過規(guī)章制度，很多問題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調方式便是工作流程標準化。4.工作成果標準化（事業(yè)部制結構）這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調。這種協(xié)調只規(guī)定最終目標，不限定達到目標的途徑、方法、手段和過程。如果工作流程復雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過對工作輸出（即工作結果）的控制來達到協(xié)調工作的目的。對于一個背著資料和樣品滿世界跑的營銷人員來說，管理者無法時刻監(jiān)控他做了什么，用嚴格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只需要明確地告訴他，這個月的銷售額要達到多少，至于如何實現(xiàn)，自己看著辦。5.技藝（知識）標準化（專業(yè)型企業(yè)）這是指組織對其成員所應有的技藝，知識加以標準化。有些組織內的工作專業(yè)性強，工作過程和工作成果均無法標準化，那么組織只能通過將員工的技能標準化來實現(xiàn)工作協(xié)調的目的。這種協(xié)調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才。在實際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識和技藝，相互配合與協(xié)調。這是一種超前的間接協(xié)調機制。比如陶器廠直接從學校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓，他們就知道從對方手里接過什么器械。6.共同價值觀（理想型企業(yè)）這是指組織內全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內的協(xié)調和控制達到高度完美的狀態(tài)。鑒于內部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的，因而，企業(yè)對內要及時調整，發(fā)揮創(chuàng)新精神，協(xié)調效果和整體優(yōu)勢；對外要靈活適應，快速行動。從六種類型的關系來看，企業(yè)組織簡單時，只需要相互適應、自行調整的協(xié)調機制。企業(yè)組織擴大需要某人單獨執(zhí)行控制工作時，便產生了直接指揮、直接控制機制。當工作變得更加復雜時，協(xié)調機制便趨向標準化。在工作相當復雜，企業(yè)便需要采用成果標準化或技藝標準化。在工作極其復雜，難以標準化時，企業(yè)往往又自行轉回到互相適應調整這種最簡單而又最靈活的協(xié)調機制上。不過，這不是一種簡單的循環(huán)，而是螺旋式上升。實際上，企業(yè)不可能在一段時間內只依靠一種協(xié)調機制，往往根據(jù)不同任務的側重點不同，混合使用這六種協(xié)調機制的?！纠}12·單選題】事業(yè)部制組織結構主要適用的協(xié)調機制是（）。A.相互適應，自行調整B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化D.工作成果標準化【答案】D【解析】事業(yè)部制組織結構主要適用的協(xié)調機制是工作成果標準化?！纠}13·單選題】甲公司是一家復印機生產企業(yè)。該公司在制定好自動生產流水線的標準以后，工人在生產過程中便根據(jù)這個標準進行生產和檢驗產品。一旦生產出現(xiàn)問題，管理人員便用這個標準來檢查和調整。根據(jù)橫向分工結構的基本協(xié)調機制分類，該公司屬于（）。A.相互適應，自行調整B.技藝（知識）標準化C.工作成果標準化D.工作過程標準化【答案】D【解析】橫向分工結構的基本協(xié)調機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調之上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調機制基本上有以下6種類型：（1）相互適應，自行調整。（2）直接指揮，直接控制。（3）工作過程標準化。（4）工作成果標準化。（5）技藝（知識）標準化。（6）共同價值觀。工作過程標準化是指組織通過預先制定的工作標準，來協(xié)調生產經營活動。在生產之前，企業(yè)向職工明確工作的內容，或對工作制定出操作規(guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現(xiàn)協(xié)調。三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構（★★★）（一）組織結構與戰(zhàn)略的關系組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。在探索戰(zhàn)略與結構的關系方面，錢德勒在其經典著作《戰(zhàn)略和結構》中，首次提出組織結構服從戰(zhàn)略的理論。錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開：1.戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性戰(zhàn)略與結構的關系基本上是受產業(yè)經濟發(fā)展制約的。從錢德勒對美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結構也相應做出了反應。企業(yè)最先對經濟發(fā)展做出反應的是戰(zhàn)略，而不是組織結構，即在反應的過程中存在著戰(zhàn)略的前導性和結構的滯后性現(xiàn)象。（1）戰(zhàn)略前導性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。這是因為，企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰(zhàn)略上做出反應，以此謀求經濟效益的增長。例如，經濟的繁榮與蕭條、技術革新的發(fā)展都會刺激企業(yè)發(fā)展或減少現(xiàn)有企業(yè)的產品或服務。而當企業(yè)自我積累了大量的資源以后，企業(yè)也會據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當然，一個新的戰(zhàn)略需要有一個新的組織結構，至少在一定程度上調整原來的組織結構。如果組織結構不做出相應的變化，新戰(zhàn)略也不會使企業(yè)獲得更大的效益。（2）結構滯后性。這是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新舊結構的交替需要一定的時間過程。當新的環(huán)境出現(xiàn)后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)舊的組織結構，同時，舊的組織結構管理人員已經熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰(zhàn)略制定出來后，他們仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權利和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。從戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時期。因此，在經濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。但是，結構反應滯后時間過長將會影響戰(zhàn)略實施的效果，企業(yè)應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰(zhàn)略的實施。2.企業(yè)發(fā)展階段與結構錢德勒有關結構跟隨戰(zhàn)略的理論是從對企業(yè)發(fā)展階段與結構的關系的研究入手的。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結構做出相應的反應?！鞠嚓P鏈接】錢德勒的結構跟隨戰(zhàn)略又稱“錢德勒命題”，指的是美國著名的企業(yè)史學家錢德勒在研究美國企業(yè)組織結構和經營戰(zhàn)略的演變過程時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結構是隨著經營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出的命題。也就是說，企業(yè)組織結構不僅具有多樣性特征，還具有動態(tài)適應性特征。企業(yè)的經營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結構模式的設計與選擇；反過來，企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程及效果又受到所采取的組織結構模式的制約。兩者的關系類似經濟基礎與上層建筑的關系：戰(zhàn)略重點決定著組織結構，戰(zhàn)略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰(zhàn)略重點的實施。錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預知的模式成長：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合（縱向的），最后是通過產品或業(yè)務的多元化，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結構。（1）市場滲透戰(zhàn)略（數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段）。在產業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)的外部環(huán)境比較穩(wěn)定。企業(yè)著重發(fā)展單一產品，只要擴大生產數(shù)量，提高生產效率，通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。此時，企業(yè)只需采用簡單的結構或形式。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略（地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段）。隨著產業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調這些產品和服務形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結構。（3）縱向一體化戰(zhàn)略（整合階段）。在產業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應運用事業(yè)部制結構。（4）多元化經營戰(zhàn)略。在產業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經營風險，持續(xù)保持高額利潤，開發(fā)與企業(yè)原有產品不相關的新產品系列。這時企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或戰(zhàn)略業(yè)務單位結構。企業(yè)發(fā)展階段與組織結構發(fā)展階段企業(yè)特征結構類型1簡單的小型企業(yè)。只生產一種產品，或生產一個產品系列，面對一個獨特的小型市場從簡單結構到職能結構2在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產品與服務系列從職能結構到事業(yè)部結構3在多樣化的市場上擴展相關的產品系列從事業(yè)部結構到矩陣結構4在大型的多元化產品市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務從事業(yè)部結構到戰(zhàn)略業(yè)務單位結構【例題14·單選題】根據(jù)錢德勒的結構跟隨戰(zhàn)略命題，與縱向一體化戰(zhàn)略相匹配的組織結構是（）。A.簡單的結構B.職能制結構C.事業(yè)部制結構D.矩陣結構【答案】C【解析】在產業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產生了縱向一體化戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應運用事業(yè)部制結構。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷（二）組織的戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的一個重要特性就是適應性。它強調企業(yè)組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應企業(yè)組織外部環(huán)境和內部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應是一種復雜的動態(tài)的調整過程，要求企業(yè)在加強內部管理的同時，不斷推出適應環(huán)境的有效組織結構。在選擇的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型：1.防御型戰(zhàn)略組織防御型戰(zhàn)略組織主要是要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經營領域，占領一部分市場，來達到自己的穩(wěn)定性。防御型組織常采用競爭性定價或高質量產品等經濟活動來阻止競爭對手進入它們的領域，保持自己的穩(wěn)定。一般來說，技術效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術效率，也就是將從原材料供應到最終產品銷售的整個過程合并到一個組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機械式”結構機制，這樣，有利于產生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。但是，該產業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。2.開拓型戰(zhàn)略組織開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產品和市場的機會上。在開拓型組織里，開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產品與市場機會。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。由此可見，尋求和開發(fā)產品與市場機會是開拓型組織的戰(zhàn)略核心任務。開拓型組織要求它的技術和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結構應采取“有機的”機制。開拓型組織在不斷求變當中可以減少環(huán)境動蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風險。在工程技術問題上，該組織由于采用了多種技術，所以很難發(fā)揮總體的效率，缺乏效率性，很難獲得最大利潤。同樣，在行政管理上有時也會出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯誤地使用組織的人力、物力和財力的問題?？傊?，開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤。3.分析型戰(zhàn)略組織防御型組織與開拓型組織分別處于一個戰(zhàn)略調整序列的兩個極端。分析型組織處于中間，可以說是開拓型組織與防御型組織的結合體。這種組織總是對各種戰(zhàn)略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。分析型組織在尋求新的產品和市場機會的同時，會保持傳統(tǒng)的產品和市場。它的市場轉變是通過模仿開拓型組織已開發(fā)成功的產品或市場完成的。同時，該組織又保留防御型組織的特征，依靠一批相當穩(wěn)定的產品和市場保證其收入的主要部分。因此，成功的分析型組織必須緊隨領先的開拓型組織，同時又在自己穩(wěn)定的產品和市場中保持良好的生產效率。由于其經營業(yè)務具有兩重性，造成這種組織并不完美。為了達到經營業(yè)務上的二重性，該組織必須建立一個雙重的技術中心，同時還要管理各種計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)，這就在一定程度上限制了組織的應變能力，造成既無效能又無效率的危險。4.反應型戰(zhàn)略組織上述三種類型的組織盡管各自的形式不同，但在適應外部環(huán)境上都具有主動靈活的特點。從兩個極端來看，防御型組織在其現(xiàn)有的經營范圍內，不斷追求更高的效率，而開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機會。隨著時間的推移，這些組織對外部環(huán)境的反應會形成一定的穩(wěn)定一致的模式。反應型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應時，采取一種動蕩不定的調整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制，所以它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當?shù)姆磻?，對以后的經營行動猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當?shù)膽?zhàn)略決策。結果，反應型組織永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。因此，反應型戰(zhàn)略組織在戰(zhàn)略選擇中是一種下策。只有在上述三種戰(zhàn)略都無法運用時，企業(yè)才可以考慮使用這種戰(zhàn)略。一個企業(yè)組織之所以成為反應型組織，主要有三個原因：（1）決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略。這是指企業(yè)中只有某個負責人掌握企業(yè)的戰(zhàn)略。在他領導下，企業(yè)會有很好的發(fā)展。一旦該負責人由于某種原因離開這個企業(yè)時，企業(yè)便會陷入一種戰(zhàn)略空白的狀態(tài)。此時，如果企業(yè)的各個業(yè)務單位都卓有成效，它們會為各自的特殊市場和產品利益發(fā)生爭執(zhí)。在這種爭執(zhí)的情況下，新選出來的負責人不可能提出一種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略，也不可能形成果斷一致的行動。（2）管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結構。在實踐中，戰(zhàn)略要與具體的經營決策、技術和行政管理決策統(tǒng)一起來。否則，戰(zhàn)略只是一句空話，不能成為行動的指南。例如，企業(yè)考慮進一步發(fā)展某一經營領域，但被指定完成這一任務的事業(yè)部采用的是職能結構，又與其他事業(yè)部分享成批生產的技術。在這種情況下，該事業(yè)部很難對市場機會做出迅速反應。這個例子說明，這個企業(yè)的組織結構沒有適應戰(zhàn)略的要求。（3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結構的關系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。有的企業(yè)在某些市場方面取得了領先地位，逐漸地采用防御戰(zhàn)略。為了降低成本、提高效率，該企業(yè)將生產經營業(yè)務削減成少數(shù)幾類產品，并將經營業(yè)務整合。但是，當企業(yè)的市場飽和以后，大多數(shù)產品利潤已經減少時，這家企業(yè)如果還固守防御型戰(zhàn)略和結構，不愿做出重大的調整，必然在經營上遭到失敗。反應型戰(zhàn)略組織只適用于經營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個企業(yè)組織如果不是存在于經營壟斷或被高度操縱的產業(yè)里，就不應采取反應型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)?！纠}15·單選題】（）適用于經營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。A.開拓型戰(zhàn)略組織B.防御型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應型戰(zhàn)略組織【答案】D【解析】反應型戰(zhàn)略組織只適用于經營壟斷或被高度操縱的行業(yè)。一個企業(yè)組織如果不是存在于經營壟斷或被高度操縱的產業(yè)里，就不應采取反應型組織形態(tài)。【例題16·多選題】下列說法中，屬于防御型戰(zhàn)略組織特點的有（）。A.技術效率是組織獲得成功的關鍵B.常常采取“機械式”結構機制C.適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)D.組織缺乏效率性【答案】ABC【解析】一般來說，技術效率是防御型戰(zhàn)略組織獲得成功的關鍵。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術效率，也就是將從原材料供應到最終產品銷售的整個過程合并到一個組織系統(tǒng)里來。在行政管理上，防御型組織常常采取“機械式”結構機制，這樣，有利于產生并保持高效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。組織缺乏效率性是開拓型戰(zhàn)略組織的特點。第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化一、企業(yè)文化的類型（★★）盡管在企業(yè)文化的定義和范圍上存在著很大的分歧，也沒有兩個企業(yè)的文化是完全相同的。但是，英國當代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關于企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分為四類，即：權力（Power）導向型、角色（Role）導向型、任務（Task）導向型和人員（People）導向型。（一）權力導向型權力導向型文化，也稱作集權式文化、鐵腕型家長文化，權力中心只有一個，通常是由一位具有領袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當權威化的方式運作。企業(yè)的領導方式很強勢，有決斷力，反應速度很快。而中間管理階層采取主動的空間不大。這種企業(yè)文化，在決策正確的情況下，有助于公司快速成長；但是，同樣可能發(fā)生的情況是，如果決策錯誤，將為公司帶來災難。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經常被看成是專橫和濫用權力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權力導向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。（二）角色導向型角色導向型文化，也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經?？梢?，每個人的角色、工作程序，以及授權程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說明與工作程序比個人特質重要。這類組織相當穩(wěn)定且規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機構，此類文化最常見于一些歷史悠久的銀行與保險公司，以及集團企業(yè)（如日本的株式會社）、國有企業(yè)等。角色導向型文化十分重視合法性、忠誠和責任。這類企業(yè)的權力仍在上層，這類結構十分強調等級和地位，權利和特權是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)采用的組織結構往往是職能制結構。角色導向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，企業(yè)的變革往往是循序漸進，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境。（三）任務導向型任務導向型文化，也稱作目標導向型文化，在這種文化中，管理者關心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標做出的貢獻。這類企業(yè)采用的組織結構往往是矩陣式的，為了對付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時抽調人力和其他資源，而一旦問題解決，人員將轉向其他任務。所以無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征。實現(xiàn)目標是任務導向型企業(yè)的主導思想，不允許有任何事情阻擋目標的實現(xiàn)。企業(yè)強調的是速度和靈活性，專長是個人權力和職權的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權力。這類文化常見于新興產業(yè)中的企業(yè)（特別是一些高科技企業(yè)）、公關公司、房地產經紀公司，以及銷售公司等。這類文化具有很強的適應性，個人能高度掌控自己分內的工作，在十分動蕩或經常變化的環(huán)境中會很成功。但是，這種文化也會給企業(yè)帶來很高的成本。由于這種文化有賴于不斷地試驗和學習，所以建立并長期保持這種文化是十分昂貴的。（四）人員導向型這類文化完全不同于上述三種。人員導向型文化，也稱作利他導向型文化，在這種文化中，重視個人的文化，主要由個人主導工作，強調個人價值與專業(yè)，員工對企業(yè)的忠誠度較低。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司。這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小，因而很多企業(yè)不能持有這種文化而存在，因為它們往往有超越員工集體目標的企業(yè)目標。【相關鏈接】企業(yè)文化的最高境界不是要求員工做到什么，而是企業(yè)能為員工提供什么；不是要求員工如何提升企業(yè)，而是要求企業(yè)如何提升員工。我們說，企業(yè)文化的最高目的在于尊重人的價值，提升人的生命質量，對員工的尊重與提升，就會使員工處于“失衡”狀態(tài)。我們說，“失衡”狀態(tài)是一種難以忍受的狀態(tài)，為了達到“平衡”，員工自然會付出的更大的努力來工作以便提升和回報企業(yè)。唯有如此，才能在“不平衡”與“平衡”的交替中使企業(yè)和員工都能獲得提升。一句話，“己所欲，施于人”。人員導向型文化體現(xiàn)的就是這種理念。【提示】亞文化是一個相對的概念，是總體文化的次屬文化，又稱小文化，或副文化，指某一文化群體所屬次級群體的成員共有的獨特信念、價值觀和生活習慣，與主文化相對應的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象。一個文化區(qū)的文化對于全民族文化來說是亞文化，而對于文化區(qū)內的各社區(qū)和群體文化來說則是總體文化，而后者又是亞文化?！纠}17·多選題】下列有關角色導向型文化的說法中，正確的有（）。A.各司其職的文化B.企業(yè)被稱作官僚機構C.十分重視合法性、忠誠和責任D.具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點【答案】ABCD【解析】角色導向型文化，即各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經?？梢?，每個人的角色、工作程序，以及授權程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說明與工作程序比個人特質重要。這類組織相當穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機構。角色導向型文化十分重視合法性、忠誠和責任。這類企業(yè)的權力仍在上層，這類結構十分強調等級和地位，權利和特權是限定的，大家必須遵守。角色導向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點。【例題18·多選題】下列關于企業(yè)文化類型表述錯誤的有（）。A.權力導向型常見于小型咨詢公司B.角色導向型員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權C.任務導向型十分重視合法性、忠誠和責任，可能導致高效率D.人員導向型強調企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權力來決定【答案】ABCD【解析】小型咨詢公司的企業(yè)文化一般為人員導向型，所以選項A錯誤；在人員導向型企業(yè)，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不采用正式的職權，所以選項B錯誤；角色導向型十分重視合法性、忠誠和責任，可能導致高效率，所以選項C錯誤；權力導向型文化強調企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權力來決定，所以選項D錯誤。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷二、文化與績效（★★）下面，從三個方面討論文化與績效的關系：文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑；文化、慣性和不良績效；以及企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件。（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑1.文化簡化了信息處理文化簡化了信息處理，是指文化減少了企業(yè)內個人的信息處理要求，允許個人更好地把注意力集中于他們的本職工作。具體來講：企業(yè)文化中的價值觀、行為準則和相應的符號，可以使員工的活動集中于特定的有范圍的安排之中。這使他們沒有必要就他們在企業(yè)中的工作任務是什么進行討價還價，因而可以減少決策制定的成本并促進工作的專門化，也使得一起工作的員工分享對他們工作的一系列預期，因而減少了不確定性。同時，共同的文化，使得在一起工作的員工始終存在共同關注的焦點，從而提高企業(yè)的技術效率。2.文化補充了正式控制文化補充了正式控制，是指文化補充了正式的控制制度，減少了企業(yè)中監(jiān)督個人的成本。具體來講：文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業(yè)的依附，而不是基于激勵和監(jiān)督。那些在價值觀上依附企業(yè)文化的員工將會調整他們個人的目標和行為，使之符合企業(yè)的目標和行為。如果文化在企業(yè)中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細節(jié)的組織準則結合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。3.文化促進合作并減少討價還價成本文化影響了企業(yè)中個人的偏好，使他們趨向于共同的目標。這就降低了企業(yè)中個人的談判和討價還價成本，并促進了更多協(xié)作行動的產生和發(fā)展。具體來講：在企業(yè)內部，由于各利益相關者討價還價的權力之爭，也會導致市場競爭中可能出現(xiàn)的個體理性與集體理性的矛盾。企業(yè)文化通過“相互強化”的道德規(guī)范，會減輕企業(yè)內權力運動的危害效應，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內部可能出現(xiàn)。（二）文化、慣性和不良績效但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績效。文化和績效之間存在明顯消極聯(lián)系的例子幾乎與存在積極聯(lián)系的例子一樣普遍。例如，直到1986年，美國IBM公司還被認為是強有力的值得模仿的企業(yè)，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化而受到責難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產業(yè)領導地位的，未能保持其優(yōu)勢的原因在于其慣性文化的影響，使該公司沒有預期到產品變化的方向，并讓競爭對手（特別是微軟公司）在市場份額和網絡外部性的基礎上奪取了市場優(yōu)勢地位。文化與績效相聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；而當企業(yè)所面對的環(huán)境產生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問題，這種不合時宜的決策也將變得十分明顯。這種慣性的產生來自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長的行政人員可以在企業(yè)繁榮時期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無經驗，他們所選擇的規(guī)劃和所運行的工作程序對突然的變化可能是保守的；企業(yè)中的權力基礎可能使企業(yè)中受威脅的團體去阻礙變化；等等。（三）企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件杰伊·巴尼給出了企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的。如果一個企業(yè)的文化和市場上大多數(shù)的企業(yè)是相同的，它往往反映的是國家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響，那么它不可能導致相對競爭優(yōu)勢。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這種復雜性就會讓其他企業(yè)很難仿效，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效。相反，如果企業(yè)文化很容易被模仿，那么，一旦該企業(yè)成功的話，其他企業(yè)都將會模仿它，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢很快就會消失?！纠}19·多選題】企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件有（）。A.文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值B.文化必須是企業(yè)特有的C.文化必須是難以模仿的D.文化必須是持久的【答案】ABC【解析】企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉的條件：首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。三、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性（★★）考察戰(zhàn)略與文化的關系，除了文化與績效的關系外，還有一個重要的內容是分析企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化的適應性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時，企業(yè)的結構、技能、共同價值、生產作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度；文化適應性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。處理二者關系可以用一個矩陣來表示。在該矩陣中，縱軸表示企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性狀況，橫軸表示文化的適應性狀況。（一）以企業(yè)使命為基礎在第一象限，企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關系的重點有：1.企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎。高層管理人員在管理的過程中，一定要注意變革與使命內在的不可分割的聯(lián)系。2.發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用?，F(xiàn)有人員之間具有共同的價值觀念和行為準則，可以保持企業(yè)文化一致的條件下實施變革。3.在調整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致。4.考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準則。（二）加強協(xié)調作用在第二象限，企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。這類情況往往發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)略）時，處在這種地位的企業(yè)應考慮兩個主要問題：一是利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)文化；二是利用文化相對穩(wěn)定的這一時機，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產經營中的問題。（三）根據(jù)文化的要求進行管理在第三象限，企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。例如，當企業(yè)準備推行某種新的激勵方式，雖然這種方式與過去的激勵方式相比，并沒有根本性的變化，但是，某些利益相關者基于對自身利益的考慮，可能會反對實施新的方法。此時，企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機會。在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)經營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經營業(yè)務實行不同的文化管理。（四）重新制定戰(zhàn)略在第四象限，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對于企業(yè)來講，這是個兩難問題。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制訂戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：一是企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。二是為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員。三是改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉變。四是設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施?！纠}20·單選題】當企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關系的重點是（）。A.實施以企業(yè)使命為基礎的變革B.加強協(xié)調作用C.根據(jù)文化的要求進行管理D.重新制定戰(zhàn)略【答案】A【解析】當企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關系的重點是實施以企業(yè)使命為基礎的計劃變革。隨堂練習【提示】點擊上面的“隨堂練習”即進入相關試卷第三節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制的過程（★★）（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制的概念（1）戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略失效的概念是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)導致戰(zhàn)略失效的原因（1）企業(yè)內部缺乏溝通；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；（4）用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等戰(zhàn)略失效的類型早期失效在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率偶然失效在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效晚期失效晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高【例題21·單選題】甲企業(yè)是一家建筑公司，確立了未來三年“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。在利比亞承包了一項基建項目。合同期限為3年，計劃于2013年底結束。2012年，利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭，使得該項目無法執(zhí)行下去。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效屬于（）。A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.中期失效【答案】B【解析】按照在戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的時間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率。晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越