培訓課件 -向流程要利潤：構建精益化流程管理體系

精益流程:高效能組織的管理模式創(chuàng)新精益流程:高效能組織的管理模式創(chuàng)新作為企業(yè)組織為了達成某一目標而進行的一系列活動、決策、信息流及物流的集合。1)目標性。是指它具備清晰而明確的輸出目標或任務，可以2)內在性。經(jīng)歷了怎樣的—系列活動，為誰輸出了何種結果及價值。"3)整體性。4)動態(tài)性。它強調流程并非是—個靜止的概念，不同的市場5)層次性。—套完善的企業(yè)流程包含著眾多的子流程，而且子流程也可以被進一步細分，最終分解成為多種6)結構性。會造成其輸出結果有很大的不同。簡單地講，流程就是將—系列輸入轉化為輸出的彼此之間存在相互作用關系的活動。流程的構成要素...1)客戶或供應商。代表了流程的下—個環(huán)節(jié)；2)輸入。3)活動。4)結構?；顒樱ōh(huán)節(jié)）之間的相互關系，能夠將流程的各個環(huán)節(jié)整合成為—個整體。5)資源。6)流程實體。7)輸出。流程運作的最終結果，它體現(xiàn)了流程所創(chuàng)造8)價值。創(chuàng)造的價值，很多時候并非僅是體現(xiàn)在直接的加健康穩(wěn)定地持續(xù)向前發(fā)展等現(xiàn)階段，國內各企業(yè)紛紛將目光聚焦在企業(yè)管理方面，開始關注并執(zhí)行流程管理，這種管理方法的使用脫離企業(yè)實際管理方法的改進脫離發(fā)展規(guī)律管理水平的提高脫離企業(yè)需求企業(yè)管理正常的開展頃序應該是先發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)存問題，然后尋找科管理方法的使用脫離企業(yè)實際管理方法的改進脫離發(fā)展規(guī)律管理水平的提高脫離企業(yè)需求企業(yè)管理方法的改進要想科學、合理，必須依循企業(yè)的這種發(fā)展規(guī)律來進行。而很多企業(yè)的企業(yè)管理都如無頭蒼蠅一般，看到一種較好的管理方法就拿來使用，完全不考慮這種方法是否能解決問題，使企業(yè)的管理秩序非?；靵y。很多企業(yè)都是以提升企業(yè)管理業(yè)績?yōu)槟繕藖硖嵘髽I(yè)管理水平的，采取這種方法，雖然從表面上看企業(yè)的管理水平提升了，但實際上企業(yè)的管理工作并沒有改進，企業(yè)的管理水平也難以稱之為提升。事實上，只有根據(jù)企業(yè)的實際需求提升的管理水平才能真正地發(fā)揮作用，因此，企業(yè)管理水平的提升一定要根據(jù)企業(yè)需求來進行。02企業(yè)運營管理中的流程之困·認識不全面、開展空間·設計不科學，缺乏體系·忽視執(zhí)行、管理及優(yōu)化·文化引導及約束體系缺從本質上來講，流程管理就是一種制度安排。通過合理的制度安排，優(yōu)化企業(yè)結構，疏通企業(yè)各04企業(yè)流程管理體系的十個步驟對千—家企業(yè)而言，僅制定了正確的戰(zhàn)略目標還不夠，還需要能夠通過有效的手段實現(xiàn)這—目標，這畛畛畛.、.、.、↓三曰三畛畛畛.、.、.、↓↓//*戰(zhàn)略發(fā)展類流程，其主要面向的是企業(yè)的董事會及社會；*核心業(yè)務類流程，其主要面向的是市場及客戶；,_____________*經(jīng)營管理類流程,_其主要面向的是企業(yè)的核心業(yè)務及經(jīng)營人員。要想提升企業(yè)的管理水平，首先要理順企業(yè)現(xiàn)有的才能做好后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作。而企業(yè)現(xiàn)有管理體系的整合與流程管流流理更管變范的規(guī)程.及程流貝....06流程管理體系的落地實操攻略在行業(yè)競爭不斷加劇、產(chǎn)品更新迭代周期大幅度縮各部門—把手流程管理部門流程管理部門流程責任部門某某流程管理員從管理的角度看,一家企業(yè)所進行的經(jīng)營及管理話動都可以被看作為某種過程,通過對過程進行管理,可以賦子流程更多的管理要素。實踐中,很多企業(yè)往往用過程管理來取代組織管理,最終實現(xiàn)企業(yè)流程管理。目標要素目標要素運作要素運作要素環(huán)境要素環(huán)境要素基于流程的組織管理框架基于流程的組織管理框架流程規(guī)劃:精益化流程體系都是設計出來的流程規(guī)劃:精益化流程體系都是設計出來的I\三三企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,必須設置許多專業(yè)化的管理職能,這些職能組合就是流程地圖。略目標的實現(xiàn)有直接影響,因此,流程地圖的設計必須要有企業(yè)高層領導參加,要在企業(yè)高層領導的指導下進行繪制。商品的入庫商品的入庫倉庫管理管理?各種操作指南商品的出庫管理打印流程交接流程配送過程管理?異常處理?承運商結?承運商賠逆向物流管理處理流程?回貨異常處理流程倉倉庫人員管理倉倉庫系統(tǒng)管理流程地圖上顯示出來的各個職能有一個專業(yè)的名稱,叫做"流程區(qū)域",比如圖中的"倉庫日常管理"就是一個流程區(qū)域。采購框架協(xié)議簽訂流程采購框架協(xié)議簽訂流程采購立項流程燃料采購計劃制定流程原料采購計劃制定流程燃料采購申請流程設備采購計劃制定流程燃料采購申請流程設備采購計劃制定流程★第一，業(yè)務流程涉及的客戶需求有哪些？現(xiàn)有的業(yè)務流程能否使客戶需求得到滿足？現(xiàn)有的流程解決方案是否科學、為外部客戶直接服務的部門內部為外部客戶直接服務的部門內部外部消費正在消費潛在消費者★第三，流程運行的關鍵障礙是什么？這些流程運行障礙要★第四，流程運行的內部控制風險有哪些？流程控制程序是否健全？流程運行是否遵守了這些程序？★第五，流程是否穩(wěn)定？在流程運行的過程中，受人的影響娜些流程會發(fā)生變動風險？02需求梳理：以客戶需求為導向44·直接從客戶處獲知需求信息·從社會變化中挖掘客戶的需求信息受重視程度·挖掘外部客戶的需求信息·挖掘內部客戶的需求信息03流程定義：識別關鍵業(yè)務流程ABAB重要性重要性cc流程定義：識別關鍵業(yè)務流程流程的增值流程的增值增值增值流程的獨特性直接支持獨特的第—優(yōu)先級間接支持獨特的潛在效益潛在效益支持性的戰(zhàn)術性的戰(zhàn)略性的流程類型流程優(yōu)先選擇矩陣示例上「—上04流程評估：業(yè)務流程模擬設計,企業(yè)從管理入手打造竟爭優(yōu)勢、獲取利潤的方法有很多，其中之—就是審視企業(yè)流程、強化流程管理、通過流程管理體系的規(guī)劃構建企業(yè)的竟爭力。,目前，這種方法在應用方面存在的問題較多，主要集中在三個方面：單個流程的規(guī)范性較差；流程管理業(yè)務體系亟待形成并完善；流程管理的組織體系亟待建立。?流程對IT劃部分大型企業(yè)還開展了信息化建設工作，在企業(yè)內部構建了財務系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)、MRP（物料需求計劃）、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、辦公自動化等。在這些工作開展的過程中，很多企業(yè)的信息主管都對流程與引T的關系有了全新的認識，認識到這二者緊密相連、密不可分。管理環(huán)境衛(wèi)生和安全(EHS)1992年，美國生產(chǎn)力和質量中心(APQC)聯(lián)合來現(xiàn)階段，越來越多的企業(yè)開始注重流程管理，端到端流程業(yè)務鏈→業(yè)務鏈→業(yè)務鏈戰(zhàn)略層服務流程管理層服務流程→服務流程→服務流程在流程管理方面投入了越來越多的精力、物力和人力。但顯然，對于企業(yè)管理者來說有效管理數(shù)量巨大的流程是一件難題。事實證明，解決這個難題的有效方法就是構建端到端的流程架構。端到端流程業(yè)務鏈→業(yè)務鏈→業(yè)務鏈戰(zhàn)略層服務流程管理層服務流程→服務流程→服務流程職能流程職能流程→職能流程職能流程執(zhí)行層業(yè)務流程本就是一切滿足內部客戶需求與外部客戶需求的業(yè)務活動的總和，該流程本就應該是一個端到端的過程，即業(yè)務流程的一端是需求發(fā)起，另一端是需求關閉。而流程架構涵蓋了流程分層、分類及關聯(lián)關系等內容，也應同業(yè)務流程一樣，是一職能流程職能流程→職能流程職能流程執(zhí)行層流程梳理:明確流程標準,流程梳理:明確流程標準,提升組織效率當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的流程不完善時，通常會想到流程優(yōu)化，這就需要企業(yè)管理層實施流程管理，而在具體實踐過程中，管理層首先要做的是進行流程梳理。流程梳理的戰(zhàn)路意義只有對企業(yè)現(xiàn)有的流程體系有著清晰的認識和把握，才能在此基礎上實施流程優(yōu)化。因為經(jīng)過完整的梳理，才能找到現(xiàn)有流程中存在的問題，進而采取改革措施。流程梳理的戰(zhàn)路意義企業(yè)同時擁有多個工作流程,而流程優(yōu)化無法針對所有流程開展,管理者需識別出企業(yè)的關鍵流程并加以實施,通過這種方式提高資源利用率,并集中體現(xiàn)流程優(yōu)化的效果,推動企業(yè)發(fā)展。著眼于企業(yè)成功的關鍵因素不妨從阻礙企業(yè)關鍵成功因素發(fā)揮其影響力的原因入手著眼于企業(yè)整體績效的關聯(lián)度若某個流程的作用還未得到充分發(fā)揮，且能夠在很大程度上作用于企業(yè)整體績效，那么，該流程為關鍵流程。著眼于企業(yè)成本的影響程度若某個流程與企業(yè)的成本控制緊密相關，且需通過進一步完善來加速運轉。根據(jù)PDCA閉環(huán)管理模式原理，整個流程梳理工作包括七個環(huán)節(jié)：流程梳理前培訓、確定工作范圍、梳理計劃制訂、繪制流程圖、單一流程檢查和優(yōu)化、整體流程檢查和優(yōu)化、流程梳理后續(xù)工作。業(yè)務流程與企業(yè)管理密切相關，企業(yè)通過流程梳理，能夠對自身的業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀及未來走向有著更清晰的把握，對能夠有效促進企業(yè)發(fā)展的關鍵流程進行定位，并制定相應的改進措施。業(yè)務流程與企業(yè)管理密切相關，企業(yè)通過流程梳理，能夠對自身的業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀及未來走向有著更清晰的把握，對能夠有效促進企業(yè)發(fā)展的關鍵流程進行定位，并制定相應的改進措施。業(yè)務流程梳理的七個實踐步驟04企業(yè)業(yè)務流程梳理的工作模式適用于：小規(guī)模企業(yè)、短期業(yè)務需求·不適用千：規(guī)模大，業(yè)務多元的企業(yè)適用于：小規(guī)模企業(yè)、短期業(yè)務需求·不適用千：規(guī)模大，業(yè)務多元的企業(yè)適用于：大規(guī)模企業(yè)的分散業(yè)務:］適用于：大規(guī)模企業(yè)的分散業(yè)務·不適用千：大規(guī)模企業(yè)需要關聯(lián)的業(yè)務適用千：具有多樣化業(yè)務功能需求的大規(guī)模企業(yè)·不適用千：小規(guī)模企業(yè):適用千：具有多樣化業(yè)務功能需求的大規(guī)模企業(yè)·不適用千：小規(guī)模企業(yè)05基于企業(yè)IT化的流程梳理方法在企業(yè)信息化建設中，迄今為止尚未形成與流程梳理相關的模式化工具。不過，業(yè)務流程改善(BPI)與流程重建(BPR)之間存在共性，企業(yè)流程重建中的部分工具及手段同樣能夠在業(yè)務流程改善中發(fā)揮作用，在這里，對四種能夠作用千業(yè)務流程改善的方法進行分析：l)頭腦風愚法和德4匾匾王王四4)標桿瞄準法AA很多企業(yè),特別是大型企業(yè),都存在流程方面的問題,不少企業(yè)不同部門之間存在業(yè)務交集,但各部門相互推卸責任,導致各個業(yè)務流程的運營措綜盤雜、梳理困難,使企業(yè)的流程優(yōu)化面臨諸多問題。而在企業(yè)發(fā)展過程中,也會出現(xiàn)許多與流程相關盡管國內企業(yè)對流程管理的探索已經(jīng)超過20年,但從現(xiàn)階段下企業(yè)的流程管理狀況來看,還有相當一部分企業(yè)對流程管理沒有清晰的認識,也沒有掌握流程管理的具尚未建立流程形成了完善的流程執(zhí)行:實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行思路與方法流程執(zhí)行:實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行思路與方法流程管理人員要獲得公司認可，首要前提是將流程管理系統(tǒng)落到實處，通過流程管理的創(chuàng)新理念和方法解決公司問題，為公司帶來財務上回報，讓管理者看到流程管理職位在提升經(jīng)營績效方面的巨大價值。很多企業(yè)對IS09000質量管理體系應用的行的重要性。很多引入1S09000質量管理體系的企業(yè)對其都十分重視，由高層主導從上到下地推進該體系的實施；同時，很多公司還在咨詢機構、外部專家等的幫助下，構建出一個優(yōu)秀的文檔然而，由于執(zhí)行乏力，這個投入大量資源精力建立起來的完善的1SO9000質量管理體系，最終卻并未真正發(fā)揮出應有的價值能力，逐漸流于形式，甚至成為一些企業(yè)在質星認證方面造假與敷衍的02突破癥結：保證流程執(zhí)行剛性流程體系，企業(yè)還應該—方面設計出好的流程，并借助流程E化等技術性手段保障流程執(zhí)另—方面也要持續(xù)進行流程優(yōu)化，建立執(zhí)行流程普及不充分，無法及時執(zhí)行·加強流程培訓宣導流程設計不合理，難以有效執(zhí)行·落實流程責任人及職責流程推廣困難，缺乏執(zhí)行意愿03制度設計：推動流程高效執(zhí)行4)流程運行的管理要求：4)流程運行的管理要求：5)流程運作績效的評估規(guī)則：6)流程運行績效的獎勵規(guī)則：l)流程運作的方法：設計制度的設計制度的主要內容3)流程執(zhí)行的職責分配：04監(jiān)督管控：建立流程規(guī)范體系很多公司都開發(fā)設計出了大量優(yōu)質流程，這些流程常常在優(yōu)化產(chǎn)品質量、降低業(yè)務成本、提高經(jīng)營效率、實現(xiàn)風著很大作用。不過，流程價值發(fā)揮有—個基本前提，即流程執(zhí)行成功落地。因為再好的流程如果不能被充分有效的執(zhí)行，也永遠是“紙上文章”，不僅使流程開發(fā)設計人員的勞動成果充分發(fā)揮各級管理者的提高員工執(zhí)行流程的積極性與主動性提高員工執(zhí)行流程的積極性與主動性將流程自我審計與專項審計相結合注重流程設計的質量以及宣貫與培訓要做好—些準備工作，主要是對流程參05績效護航：面向流程的績效考核在沒有信息化系統(tǒng)輔助的情況下，如何讓流程被高效執(zhí)行，讓好的流程項目順利落地，是流程管理工作面臨的—其—，對千流程優(yōu)化后將為企業(yè)帶來何種有益的影響和正了解和認同優(yōu)化后流程的價值，重視程度有PARTFIVE流程控制:強化風險管控,流程控制:強化風險管控,確保流程有效執(zhí)行在企業(yè)管理者對現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營模式及組織形式愈發(fā)不滿的背景下，由美國學者詹姆斯·錢皮（JamesChampy）與邁克爾·漢默（MichaelHammer）提出的企業(yè)流程再造理論受到了海內外企業(yè)的熱捧。企業(yè)流程再造強調對傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務流程進行顛覆性改造，使組織實現(xiàn)從以職能為核心向以流程為核心的轉內在聯(lián)系矛盾沖突流程內在聯(lián)系矛盾沖突流程再造業(yè)務流程再造與內部控制設計之間的內在聯(lián)系制節(jié)點,并給出詳細的風險評估結果與具體的優(yōu)化改造方案。對于一家企業(yè)而言，銷售收款業(yè)務流程無疑具有十分重要的地位，如果企業(yè)該業(yè)務的內部控制出現(xiàn)問題，很可能造成企業(yè)銷售合同無效、應收賬款周轉期過長、銷售款被內部部門或合作伙伴截留等方面的問題，直接導致財務處理銷售預算財務處理收款信用審批收款發(fā)貨簽訂銷售發(fā)貨03構建項目進度與質量控制體系畛畛畛畛項目風險分析的邏輯在于對項目出現(xiàn)的各種問題、造成的影響及其他外界因素進行綜合考量后,就能夠分析出項信息安全類風險也是企業(yè)信息化所帶來的一個負面影響。信息安全風險主要4)管理風險類因為管理制度調整后,原有部門及崗位的職責會發(fā)生變化,一些周期較長的項目會因為項目責任人的變化,而導致項目管理出現(xiàn)各種問題,甚至是管理缺失。2)政策類風險對于政策類風險,企業(yè)的可操作空間相當有限,因為企業(yè)很難對相關部門頒布的法律法規(guī)進行預測。尤其是在一些新興領域,相關的監(jiān)管政策及法律法規(guī)存在很大的空白,整個項目可能會因為一紙文件的出臺,而被迫中止。3)規(guī)劃和資金類風險企業(yè)在建設項目前對項目進行了一系列規(guī)劃,但由于規(guī)劃與實際實施效果的差異,而導致前期進行的投資方向出現(xiàn)較大錯誤,給企業(yè)帶來了較大的經(jīng)濟損失。4)技術風險類科學技術的持續(xù)突破,使得企業(yè)花費大量資金購入的硬件設備、系統(tǒng)等的生命周期被大幅度縮短,為了符合行業(yè)標準及客戶要求,而不得不對設備及系統(tǒng)進行更新,這就給企業(yè)帶來了技術風險。04項目流程風險分析與控制方法企業(yè)在對項目風險進行充分分析的基礎上，可以對項目建設過程可能會遇到的各種風險設置相應的應對策略，具體來看，企業(yè)管理者需要做好以下幾個方面：具體量化項目風險提早制定應對風05過程質量控制：步驟、條件與要求◆建立工序質量控制點的步驟曰→曰曰→曰曰曰曰曰曰曰對目標、標準及制度進行落實。對檢查結果進行分析，找出其中存在的問題并進行改圖PDCA循環(huán)的含義【案例2】PDCA循環(huán)在生產(chǎn)部門薪酬制度方面的應用P:制訂薪酬制度，并明確該制度落地時需要重點關注的問題。D:依據(jù)新制定薪酬制度的相關標準，對生產(chǎn)部門的員工進行考核，并將考c:廣泛搜集員工的反饋建議，分析薪酬體系是否發(fā)揮出了預期效果，是否A:薪酬體系中的合理部分要予以保留甚至進—步強化，而那些不合理部分POCA循環(huán)在管理領域具有的三大優(yōu)勢PARTSIX流程優(yōu)化:改善業(yè)務流程,流程優(yōu)化:改善業(yè)務流程,建立標準化體系01精益流程管理落地的三大關鍵合酉關-令-+-+---++---+++相關配合相關配合其中，流程體系建設的主要內容是流程策劃和設相關配合「上第一步,對流程現(xiàn)狀進行分析,對其中存在的問題進行總結,構建流程優(yōu)化框架,明確流程優(yōu)化的具體方向第二步,對具體流程進行優(yōu)化。該步驟要在第一步的基礎上,對現(xiàn)有業(yè)務的承接性與延續(xù)性進行充分考慮,與流程運作相關的各部門要達成共識第三步,對流程表單模板進行優(yōu)化。表單模板是各項流程優(yōu)化工作落實的基礎,因此,要通過該步驟建立有效的工具來推動流程落實。流程優(yōu)化的步驟業(yè)務流程再造（BPR）這一概念生于1990年，是由麻省理工學院的哈默教授提出的。哈默教授認為：流程再造指的是從根本上對企業(yè)流程進行考慮，徹底顛覆原有的企業(yè)流程對其進行重新設計，以使企業(yè)的各項指標，比如質量、成本、速度等都能得到顯著改善。業(yè)務流程再造概念自誕生以來，就受到了美國企業(yè)家、管理者、政客的高度重視。但是這種徹底設計企業(yè)流程的做法過于激進，因為它改變的不僅是流程，還有企業(yè)常年累積形成的工作習慣，出現(xiàn)了很業(yè)務流程優(yōu)化的步驟業(yè)務流程優(yōu)化的步驟對于中國企業(yè)來說,信息化建設這一概念非常熟悉,但企業(yè)的信息化建設效果著實不佳,使其有了"T黑洞"之稱。問題的核心,其核心問題是企業(yè)的信息化建設脫離了企業(yè)的管理體系,二者難以契合。對調研報告進行分析、對調研報告進行分析、討論、修正，對管理再造需求進行深入解析對診斷報告的內容進行深入分析、協(xié)商修正，對各種問題解決方案進流程優(yōu)化兩大方法分析現(xiàn)有流程與目標流流程優(yōu)化兩大方法分析現(xiàn)有流程與目標流程之間的差距，找到業(yè)務流程的優(yōu)化對象，形成調研報告。04精益化流程管理重在持續(xù)改進..:..f.f性為企業(yè)的流程優(yōu)化就是要對企業(yè)所有的業(yè)務流程進行一次性在確定了流程優(yōu)化方案之后,企業(yè)要對目標流程進行優(yōu)化設計。這個過程要遵循以下原則:消除原貝則指的是將企業(yè)中不增值或者經(jīng)常造成資源浪費的業(yè)務以豐田為例，豐田對其業(yè)務流程中容易產(chǎn)生浪費的環(huán)節(jié)進行了總不良品浪費、加工浪費、在流程優(yōu)化過程中，簡化的主要對象是溝通環(huán)節(jié)、報表格式、表現(xiàn)形式，其目的是降低管理成本。整合有兩種形式，一是水平整合，二是4）信息化信息化指的是借助信息技術對原有的業(yè)務流程進行改造，提升其效率及準確度。·確定目標客戶·確定目標市場·充分了解客戶流程再造現(xiàn)代企業(yè)要想真正地利用信息技術，就要徹底顛覆這些傳統(tǒng)的業(yè)務流程，對其進行重新設計，去除其中不必要的環(huán)節(jié)，知識管理流程也是一種獨立于環(huán)境背景的知識與能力。通過科學的流程設計，企業(yè)能實現(xiàn)知識管理，企業(yè)競爭力也能得以有效增強。精益生產(chǎn)對價值進行精確地定義是精益思想的精髓。精益思想產(chǎn)生于上世紀40年代，是由日本豐田汽車公司提出的，其主要內六西格瑪產(chǎn)生于20世紀80年代中期，是由摩托羅拉公司率先提出的，被廣泛應用于全能力成熟度模型現(xiàn)代企業(yè)要想真正地利用信息技術，就要徹底顛覆這些傳統(tǒng)的業(yè)務流程，對其六西格瑪管理:持續(xù)改善業(yè)務流程的方法論六西格瑪管理:持續(xù)改善業(yè)務流程的方法論01六西格瑪管理理念與組織結構六西格瑪(SixSigma)管理法是20世紀80年代由摩托羅拉公司—是對不合格內容的—種測評指標；二是提升企業(yè)經(jīng)營績效的一種方法論和管理模式。一真正關注11作、企業(yè)學習和應用一種新的管理理論和方法，主要目的是為了獲取該方法的獨特價值。具體到六西格瑪管理法，其最大價值在于提升企業(yè)整體管理水平和質量，實現(xiàn)降本增效與企業(yè)競爭力的提升，這也是很多企業(yè)學習與推行這［提升企業(yè)管理的能力丁丁44顧客需求；然后借助六西格瑪管理原則減少產(chǎn)品和服務中的每個成員都能找到自己的位置和方向，明白應該做什么和做，整個團隊處千—種積極向上的文化氛圍之中。03六西格瑪管理的基本實施流程基于流程績效評估發(fā)現(xiàn)問題和改進機會后，/刁二\j\三勹j\二勹六西格瑪管理是以數(shù)據(jù)和事實為基礎,通過數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析準確找到業(yè)務流程中的缺陷和問題根源,進而通過持續(xù)的流程改進不斷減少缺陷、提升品質管理水平,最終使產(chǎn)品或服務達到"完美"狀態(tài)的一種更高效的管理理念、流程和方法,能夠幫助企業(yè)降低成本、擴大市場份額、獲取更多利潤,已成為當前廣受關注領導作用任何管理理念和方法要想在企業(yè)內部成功實施,都離不開高層領導的大力支持乃至親身參與。培訓作用n倡導者培訓n黑帶培訓n綠帶培訓n導入培訓確定六西格瑪項目即倡導者基于企業(yè)實際情況和顧客要求,制定具體的戰(zhàn)略改進目標,并將改進目標具體化為可以測評的六西格瑪管理項目。定義測量分析改進控制礎,通過有計劃地實施改進項目為企業(yè)創(chuàng)造價值,并在改進項目運作實踐過程中對成員的思維觀化氛圍帶來改變。因此,六西格瑪項目的開展既能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,也對變革企業(yè)文化甚至優(yōu)化企業(yè)D