第章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本含義具體內(nèi)容

第2章

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本含義、具體內(nèi)容和原則；組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容和類型；組織結(jié)構(gòu)定崗定編。

本章重點掌握2.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計概述

2.1.1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本含義

（1）組織是動態(tài)的組織活動過程和靜態(tài)的社會實體的統(tǒng)一，包含以下四個方面：1）動態(tài)的組織活動過程2）相對靜態(tài)的社會實體3）實現(xiàn)既定目標的手段4）既是一組工作關(guān)系的技術(shù)系統(tǒng)，又是一組人與人之間關(guān)系的社會系統(tǒng)，是兩個系統(tǒng)的統(tǒng)一概念（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是通過對組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化。含義1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是管理者在一定組織內(nèi)建立最有效相互關(guān)系的一種有意識的過程。2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計既涉及組織的外部環(huán)境要素，又涉及組織的內(nèi)部條件要素。3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。4）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容包括工作崗位的事業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)，控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互影響的機制；開發(fā)最有效的協(xié)調(diào)手段。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體內(nèi)容

（1）勞動分工

勞動分工是指將某項復(fù)雜的工作分解成許多簡單的重復(fù)性勞動（稱為功能專業(yè)化）。它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要內(nèi)容。概念1）隨著技術(shù)發(fā)展和產(chǎn)品復(fù)雜性的提高，現(xiàn)在已經(jīng)很少有人能獨立完成一件復(fù)雜細致的工作。2）個人知識積累量的差別，造成了人們能力上的不同4）勞動分工促進了工具和設(shè)備的專門化，這些都使工作效率得以提高（2）部門化

部門化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨立的部門，它是對分割后的活動進行協(xié)調(diào)的方式。

概念類型1）功能部門化2）產(chǎn)品或服務(wù)部門化3）用戶部門化4）地區(qū)部門化（3）授權(quán)

授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔的完成任務(wù)的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權(quán)力。

概念注意1）責任和權(quán)力必須明確和相互適應(yīng)2）應(yīng)避免雙重隸屬關(guān)系的授權(quán)3）要培養(yǎng)授權(quán)者的民主作風（4）管理幅度和管理層次

概念管理幅度管理層次指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)。指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)2.1.2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟、原則和基本要求

（1）崗位的確定（2）部門的劃分（3）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（4）文件的形成1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則

（1）系統(tǒng)整體原則

l）結(jié)構(gòu)完整2）要素齊全3）目標明確（2）統(tǒng)一指揮原則

1）指揮鏈不能中斷2）切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)3）不能越級指揮（3）權(quán)責對應(yīng)原則（4）有效管理幅度原則1）工作任務(wù)的相似程度2）工作地點遠近3）下級人員水平4）工作任務(wù)需要協(xié)調(diào)的程度5）信息溝通的程度（5）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則

3.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本要求

（1）要有利于綜合管理

1）從分段管理轉(zhuǎn)向全過程管理2）從單項管理轉(zhuǎn)向系統(tǒng)管理（2）要有利于經(jīng)濟效益的提高（3）要有利于企業(yè)的現(xiàn)代化2.1.3影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素

1.組織要素（1）美國學者西拉季的組織四要素

（2）“7S”理論

（3）內(nèi)部要素與外部要素

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵因素

（1）工作專門化（2）部門化（3）命令鏈

（4）跨度控制（5）集權(quán)與分權(quán)（6）正規(guī)化表2-1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時需要回答的六個關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題答案提供（1）把任務(wù)分解成各自獨立的工作應(yīng)細化到什么程度（2）對工作進行分組的基礎(chǔ)是什么（3）員工個人和工作群體向誰匯報（4）一位管理者可以有效地指導(dǎo)多少個員工（5）決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級（6）應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導(dǎo)員工和管理者的行為工作專門化部門化命令鏈跨度控制集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化1.業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計2.崗位的優(yōu)化設(shè)計3.崗位的輸入、輸出和轉(zhuǎn)換規(guī)定4.崗位人員的定質(zhì)與定量5.控制業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計6.反饋和修正2.1.4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序

2.2常見的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

2.2.1組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容

1.組織的正式結(jié)構(gòu)組織的正式結(jié)構(gòu)是兩維的

縱向的橫向的

1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)

金字塔形

組織層次12432）扁平組織結(jié)構(gòu)橫向（2）組織的橫向結(jié)構(gòu)

1）以產(chǎn)品為依據(jù)劃分組織部門2）以客戶為依據(jù)劃分組織部門3）以地區(qū)或管轄區(qū)域為依據(jù)劃分部門4）以職能為依據(jù)劃分組織部門5）以工序為依據(jù)劃分組織部門6）以綜合為依據(jù)劃分組織部門2.組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（1）綜合系統(tǒng)（2）供產(chǎn)銷系統(tǒng)（3）技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)（4）質(zhì)量保證系統(tǒng)（5）人力資源管理系統(tǒng)（6）后勤服務(wù)系統(tǒng)系統(tǒng)3.組織結(jié)構(gòu)的新模式企業(yè)可以根據(jù)實際情況選用和改進這些組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)式，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和自身情況，找到最適合于自己的組織結(jié)構(gòu)模式。2.2.2組織結(jié)構(gòu)的類型

1.直線制廠長（總經(jīng)理）2.職能制

廠長（總經(jīng)理）3.直線職能制

廠長（總經(jīng)理）4.事業(yè)部制

廠長（總經(jīng)理）5.模擬分散管理制

并不是真實地在企業(yè)中實行分散管理，而是進行模擬式獨立經(jīng)營、單獨核算，以達到改善經(jīng)營管理的目的。具體做法是，按照某種標準將企業(yè)分成許多“組織單位”，其被看成是相對獨立的“事業(yè)部”，擁有較大的自主權(quán)和自己的管理機構(gòu)，相互之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行產(chǎn)品交換并計算利潤，進行模擬性的獨立核算，以促進經(jīng)營管理的改善。特點優(yōu)點缺點簡化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動各組織單位的積極性。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績不易考核。6.矩陣制

2024/10/1825(7)

多維立體組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4技術(shù)生產(chǎn)調(diào)研市場管理歐洲美洲亞洲……成本利潤中心——專業(yè)參謀機構(gòu)成本利潤中心產(chǎn)品事業(yè)委員會2024/10/1826(2)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)2024/10/1827分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)小，合并后各分公司保持了較大的獨立性。分公司是總公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)；分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)負責。區(qū)分分公司與總公司2024/10/1828

子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)模式的特點是，子公司不是母公司本身的—個組成部分或分支機構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。(4)子公司與母公司2024/10/1829企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖(5)企業(yè)集團單個企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖兩個以上企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖2024/10/1830

某汽車公司集團是一個擁有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機構(gòu)，如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。例題：2024/10/1831總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計室集團總經(jīng)理發(fā)動機廠總經(jīng)理辦公室轎車輕型汽車轎車發(fā)動機輕型汽車發(fā)動機轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。1.該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。參考答案：2024/10/1832（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。計劃科銷售中心生產(chǎn)中心廠長辦公室廠長研發(fā)中心質(zhì)量管理科總工程師室轎車研發(fā)組設(shè)備動力科輕型轎車研發(fā)組零部件生產(chǎn)車間售后服務(wù)組發(fā)動機組裝車間銷售業(yè)務(wù)組市場調(diào)研部層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。2.2.3組織結(jié)構(gòu)圖的制作

（1）圖表的主題。確定圖表的范圍，是一個系統(tǒng)、一個部門、一個地區(qū)，還是整個公司。（2）簡潔明了。盡量使圖表簡潔清楚，強調(diào)主要機構(gòu)。（3）名稱。用職稱來描述工作水平和職能，如“主管”是不充分的，要盡可能說明責任，如行政主管；含義較明朗的，不必進一步闡明，如總經(jīng)理或秘書。（4）次序。不要先寫組織中的人員名稱，首先要確定職能，然后再將負有相應(yīng)責任的人名填上去。（5）職務(wù)。在一個矩形框里描述組織各部門的職務(wù)。（6）等級。用垂直線描述不同等級的相關(guān)工作，用水平線描述相似等級的工作。（7）職權(quán)。用水平直線或垂直線表示直接權(quán)力，用點線表示間接權(quán)力。注意問題2.3組織結(jié)構(gòu)定崗定編

2.3.1組織結(jié)構(gòu)定崗定編的意義、原則、標準和方法

（1）為企業(yè)編制勞動計劃和進行勞動力調(diào)配提供依據(jù)。（2）為企業(yè)充分挖掘勞動潛力，節(jié)約使用勞動力提供依據(jù)。（3）為企業(yè)不斷地改善勞動組織、提高勞動生產(chǎn)率提供條件。意義（1）以實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標為中心。（2）以精簡、高效、節(jié)約為目標。（3）同新的勞動分工與協(xié)作關(guān)系相適應(yīng)（4）應(yīng)合理安排各類人員的比例原則3.定編標準和定編方法

（1）定編標準定編水平——是指企業(yè)現(xiàn)行定編在數(shù)量上的松緊程度，以及對各類人員控制的幅度。定編標準——是企業(yè)編制定員的依據(jù)，可節(jié)省編制定員的時間，促使用人的合理化，同時也是考察企業(yè)用人是否先進合理的尺度，是設(shè)計部門確定新建或擴建企業(yè)定員的依據(jù)。分類全國通用標準行業(yè)通用標準企業(yè)標準

使用范圍

綜合程度

單項定編標準綜合定編標準形式單位用工標準——包括單位產(chǎn)量用工標準（如噸紗用工標準、萬米布用工標準），單臺設(shè)備用工標準（如單臺設(shè)備定編），單班崗位用工標準（如崗位定編）等；服務(wù)比例標準——規(guī)定了服務(wù)者與被服務(wù)者的人數(shù)配備比例，如食堂工作人員與就餐人員的比例、托幼保健人員與入托兒童的比例等。

內(nèi)容定編標準的內(nèi)容因行業(yè)的不同也不完全相同，一般包括標準的適用范圍和使用說明，各類人員劃分范圍，崗位（工種）的設(shè)置及其工作量，生產(chǎn)（工作）的方法與程序，設(shè)備的名稱與規(guī)格，各個崗位、設(shè)備的定編人數(shù)，各主要生產(chǎn)工作崗位對人員素質(zhì)的要求。（2）定編方法

1）效率定編計算法2）設(shè)備定編計算法

3）崗位定編計算法

4）比例定編計算法

5）職責定編法

按既定的組織機構(gòu)和它的職責范圍，以及機構(gòu)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工和崗位職責來確定定編的方法。（3）影響定編的主要因素1）管理層次2）機構(gòu)設(shè)置與分工3）工作效率2.3.2崗位分析的操作程序和方法

1.崗位分析的操作程序

（1）準備階段1）確定崗位分析信息的用途2）組成由實際承擔工作的員工、直接上級主管以及崗位分析專家參加的工作小組來收集工作分析信息3）確定調(diào)查和分析對象的樣本，選擇有代表性的進行分析。當需要分析的工作很多且又比較相似的時候，必然耗費大量時間（2）調(diào)查階段1）編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱2）到工作現(xiàn)場觀察工作流程及工作必需的機器、工具、設(shè)備，考察工作的環(huán)境。3）對主管人員、承擔工作的員工進行廣泛問卷調(diào)查，并與主管人員、“典型”員工進行面談，收集有關(guān)工作的特征及需要的各種信息（3）分析階段1）仔細審核、整理獲得的各種信息2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和員工的關(guān)鍵成分。3）歸納、總結(jié)崗位分析的必需材料和要素（4）完成階段1）根據(jù)所得信息草擬工作說明書與工作規(guī)范。2）將草擬的工作說明書與工作規(guī)范與實際工作對比來決定是否需要再次調(diào)查研究。3）修正工作說明書與工作規(guī)范。4）若有必要，可重復(fù)2）、3）的工作，重復(fù)修訂工作說明書及工作規(guī)范。5）形成最終的工作說明書和工作規(guī)范。6）將工作說明書應(yīng)用于實際工作中，并對其不斷完善。7）對崗位分析工作本身進行總結(jié)評估，將工作說明書和工作規(guī)范存檔，為今后的崗位分析工作提供經(jīng)驗與信息基礎(chǔ)。2.崗位分析的方法

（1）觀察法（2）訪談法（3）問卷調(diào)查法2.3.3崗位說明書和工作規(guī)范的編寫

1.崗位說明書的編寫（1）崗位說明書的內(nèi)容1）職位基本信息2）工作目標與職責3）工作內(nèi)容4）工作的時間特征5）工作完成結(jié)果及建議考核標準6）教育背景7）工作經(jīng)歷8）專業(yè)技能、證書與其他能力9）專門培訓10）體能要求內(nèi)容（2）崗位說明書編寫的注意事項1）清楚。崗位說明書要清楚地描述職位的工作情況，不能混淆不清，要做到一崗一書。2）指明范圍。在界定職位時，要確保指明工作的范圍和性質(zhì)，并且包括所有重要的工作關(guān)系。3）文件格式統(tǒng)一。可以參照崗位說明書編寫樣本。4）崗位說明書的詳略和格式不盡相同。通常較低層次職位任務(wù)比較具體，可簡短而清楚地描述；較高層次職位涉及面更廣一些，可用含義較寬的詞語概括。5）說明書可充分顯示工作的真正差異及各項工作活動，以技術(shù)或邏輯順序排列或依重要性及所耗費時間多少順序排列。2.工作規(guī)范的編寫

（1）某些工作可能面臨著法律上的資格要求。（2）職業(yè)傳統(tǒng)。（3）被認為是勝任某一工作應(yīng)該達到的標準和具備的特征。考慮2024/10/18467.組織結(jié)構(gòu)變革辨析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：——增大數(shù)量戰(zhàn)略：只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。——擴大地區(qū)戰(zhàn)略：企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)?！v向整合戰(zhàn)略：組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)?！喾N經(jīng)營戰(zhàn)略：分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。2024/10/1847（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷實施變革組織評價確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織結(jié)構(gòu)進行診斷分析提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇確定實施計劃：明確方法步驟具體措施和工作重點評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案2024/10/1848組織變革實施業(yè)績下降；組織結(jié)構(gòu)本身的病癥；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少曠工率、病假率、離職率增加改良式——如局部改變某個科室職能，新設(shè)一個職位等；爆破式——如企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；計劃式——如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃大力推行與組織織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃大膽起剛年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才2024/10/1849原因：

由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感