企業(yè)管理手冊企業(yè)戰(zhàn)略管理學生手冊最終

企業(yè)管理手冊企業(yè)戰(zhàn)略管理學生手冊最終姓名 學號 專業(yè) 班級 日期 1、工商管理(本科2 MBA的九門核心課程之 3龔 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》中國礦業(yè)大學出版社，2009年（教材亨利· 大前研一[日 邁克爾· 小阿瑟·A·湯姆森[美]，A·J·斯特里克蘭三世[美 （5）W.錢·金[韓]、勒妮·莫博 [美 （德）西蒙著，鄧地譯經(jīng)濟日報出版社2005-5-《專注——解讀中國隱形冠軍企業(yè)》鄧地，萬中興著浙江人民出版社2006-4-道路與夢想——我與萬科20公郵 密碼第一章戰(zhàn)略管理概論

（Plan，2、戰(zhàn)略是一種模式（Pattern，網(wǎng)絡游戲行業(yè)如何盈利（商業(yè)模式有哪些微軟與REDHATLINUX（規(guī)則變革3、戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective，“關節(jié)”5、戰(zhàn)略是一種計謀（Ploy，（為什么不是利潤戰(zhàn)略必須與企業(yè)管理模式(制度與文化)行業(yè)或業(yè)務領域選擇:【案例分析 美元減少至330億美元。Cigna國際投資顧問公司的基金經(jīng)理NobuakiMurayama指出，股價的不2005年9月22日，Sony4%年4月1日至6月30日）與上一財年同期相比，銷售收入增長13.3%營業(yè)利潤同比顯著增長267.2%達8.081 ＳＯＮＹ公司的戰(zhàn)略涉及哪些行業(yè)領域2 ＳＯＮＹ公司的戰(zhàn)略包括哪幾部分內(nèi)容3 結(jié)合案例說明戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么1234A ， C、設計一個寬泛的使命陳述 D、有效地應對競爭格局的挑戰(zhàn)A、經(jīng)營每個單項業(yè)務 B、決定公司的每個職能部門如何運作 A、公司意圖參與競爭的業(yè)務 B、在職能部門運用的所有的政策和流程C、公司采取的利用競爭優(yōu)勢以超越對手的行動 D、公司的資源、意圖和使命商品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題?() 第二章使命、愿景與戰(zhàn)略目標【小知識第一 企業(yè)戰(zhàn)略目標體—、企業(yè)使命使命陳述是確定公司愿景的起點.企業(yè)使命致力于所有主要利益相關者的利益最大化指明未來發(fā)展方向,為有效分配和使用資源提供基本行為框架有利于協(xié)調(diào)利益相關的關系.有利于界定經(jīng)營領域,為環(huán)境分析確定范圍是愿景和戰(zhàn)略目標的前提,有利于樹于形象和顧客識別.成為世界上最快樂的地方。 迪斯尼樂園恢復患者的全部生活。 tc公司)2、愿景失敗的原因戰(zhàn)略目標的SMART目標必須是具體的目標必須是可以衡量的目標必須是可以達到的目標必須和其他目標具有相關性

第二 使命愿景的制“”“的報酬，這個報酬就成為公司的利潤?！睉?zhàn)略愿景要生動。并接受本刊專訪的美敦力全球總裁兼首席運營官（COO）比爾?；艚鹚梗˙illHawkins）“我們的公司使命是創(chuàng)始人厄爾·巴肯（EarlBakken）在1960年提出的，至今從未改變·療技術部的高級副總裁歐斯德（StephenN.Oesterle）博士對本刊表示。（冠狀動脈造影導管及導引技術、Bio-Medicus公司（離心血液泵Minimed（病治療領域）美敦力公司大中華區(qū)總經(jīng)理徐建球告訴本刊：在中國，因為消費和收入水平不同，員工的待遇不可能與美國總部一致，但是也有很多在中國市場環(huán)境里具有競爭力的福利制度，例如：公司會提供極大的折扣以減輕員工的負擔；每個員工每年都享有幾千元人民幣的培訓基金，員工除了參加公司內(nèi)部的培訓外，也可以自主決定使用這筆基金參加外部的各種培訓課程，以提高自身能力等等。比爾·霍金斯給我們講述了這樣一件事：最近美敦力位于加州的心血管生產(chǎn)廠要關閉了，因為公司在愛爾蘭有一個同樣的生產(chǎn)廠，所以需要裁掉這個制造部門。那么怎樣來告訴這些員從員工的角度看，我們提供具有競爭力的薪酬；從股東的角度看，我們有能力回購股票，提高股東回報。因此，顧客喜歡我們的產(chǎn)品和價格，員工說我們是最適宜工作的公司，華爾街愿意給我們的股票以溢價。所以我們是美國最好的公司之一，有最高的員工保留率，在我們參與的12344、美敦力可以讓使命統(tǒng)領一切，那是因為它已經(jīng)有了相當?shù)姆e累，而且又

第三章外部環(huán)境分析

第一 PEST分【小知識(3(4人口因素（中國市場潛力消費者心理（戴爾的模式變革【課前案例

第二 行業(yè)環(huán)境分1．68％2．40％3.66％4．78％5．38％【重要概念這種威脅主要是新進入者加入該行業(yè)(如鋼鐵行業(yè))，一方面會帶來生產(chǎn)能力的另一方面，新加入者要獲得資源(如鋼鐵生產(chǎn)中的礦石和焦炭)進行生產(chǎn)，就可能使退出行業(yè)的障礙（退出壁壘）替代品的壓力受以下因素的影響【思考（二）所謂成功關鍵因素（F是指指影響行業(yè)中企業(yè)在市場上盈利性的能力的主要因素，例如產(chǎn)品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。從性質(zhì)上說，行業(yè)成功關鍵3－啤酒行業(yè)的KSFS、服裝行業(yè)的的KSFS第三 外部環(huán)境評價分析方步驟1列出關鍵要素，5-15項為宜；步驟2對每個要素確定一個權值；步驟3對每個要素評分，用4分制，1，2，3，4分別表示主要威脅、一般威“3”“2”“1”步驟4步驟5【例子GATEWAY公司的EFE1.全球Pc市場2004年預計增長20％，而2003年增長2.PC零件成本2004年預期下降3.4.中國加入WTO，進而降低了PC5.PC機生產(chǎn)工人年平均收入從4萬美元降至36.7.8.30％的中國人買得起PC機，但只有10％的中國家庭擁有PC PC 不同 的國家對PC機擁有不同 法規(guī)和基礎網(wǎng)絡設 掌上電腦對PC 對有經(jīng)驗PC 美國消費者和企業(yè)推遲購買PC10.PC生產(chǎn)公司進行多樣化經(jīng)營 進人家用電子【例子加權評價加權評價1％赴香港旅游的沈先生是一位來自中國南部的中年男子。他原本完全可以在布置一新的香港這些對于中國內(nèi)地游客來說是非常具有吸引力的游覽體驗。為了應對迪斯尼樂園的挑戰(zhàn)，香港海洋公園這幾年里一直在做整修。海洋公園擁有自己獨也增長了一些學問和見識。依靠這些，海洋公園就經(jīng)營得非常出色。?123第四章內(nèi)部環(huán)境分析核心能力的概念、特征（難點）內(nèi)部要素評價分析法及SWOT

資源、能力與核心競爭有形資源是指可見的、能量化的資產(chǎn)，包括:1、基本活動內(nèi) 進貨后 生產(chǎn)作 發(fā)貨后 市場營 服 2輔助活動內(nèi) 采 研究開發(fā)人力資源管 企業(yè)基礎結(jié) 1990年Prahalad和Gary把核心競爭力定義為技能和能力的集合,定義為組織的集體學習,特別是學習如何協(xié)調(diào)各種各樣的生產(chǎn)技能及整合多種技術的能力。（四）

第二 資源、能力分【思考R4.R5.經(jīng)銷商網(wǎng)絡在地理上沒有福特、GM12GATEWAY計算機公司的 12.3.4.《美國消費者調(diào)查報告》將500X5.作為直銷商，GATEWAY6.GATEWAY已多樣化至非PC7.8.作為全球第69.1.2.3.4.5.6.7.三、SWOTOT分析法是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢rengths)與劣勢(Weaknese)、外部環(huán)境的機會rtie)與威脅t)，同列在一張“十”字形圖表中加以對照，既可一目了然，又可從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做出更深入的分析評價。第五章企業(yè)成長戰(zhàn)略【課前知識總體而言，企業(yè)成長包括“質(zhì)”和“量” 密集性成長戰(zhàn)密集性成長戰(zhàn)略指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力12345【視頻案例】：青島VS123第二 【思考第三 多元化戰(zhàn)超過95【視頻案例分析1234四、新業(yè)務的選擇與進入（加法兼并與收購、分拆（立）波士頓顧問公司研發(fā)了一個矩陣，根據(jù)“市場增長率/marketgrowthrate”和“市個類似的產(chǎn)品，并且能夠使之相對獨立于組織之外，就可以被視作一個“戰(zhàn)略業(yè)務單元”(SBU,strategicbusinessunit)12【思考第四節(jié)國際化成長戰(zhàn)略實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟性123（二）12345（三）對等擁有，即企業(yè)與另一企業(yè)各擁有子公司50在評估每個市場進入模式時，我們可以從生產(chǎn)區(qū)位（ancn、資源投入（Reueint、控制（rl、知識外泄風險(RiskofleDisipation)及彈性（Fiity等五個評估指針，來評估出口模式、契約模式，及海外獨立子公司等三大類海外市場進入模式

第五 成長戰(zhàn)略的實現(xiàn)方【思考【視頻案例3M戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上企業(yè)為實現(xiàn)自己在某個時期的戰(zhàn)略目標,作協(xié)議方式結(jié)成的松散的聯(lián)合體,以達到資源互補、風險共擔、利益共享的目的。松散的（市場）資產(chǎn)被盜用的風險【小知識聯(lián)盟對公司戰(zhàn)略更具有戰(zhàn)略意義,聯(lián)盟面臨很大的不確定性,要綜合利用各方資源,開發(fā)復雜的系統(tǒng)和解決方案,合資經(jīng)營是綜合利用已知資源,分攤已知風險；聯(lián)盟缺乏確定性和穩(wěn)定性【思考內(nèi)部化傾向，從而避免組織失靈。別的生產(chǎn)技術聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。(3第六章競爭戰(zhàn)略【學習重點 基本的競爭戰(zhàn) 【視頻案例4傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。企業(yè)的威脅。第七章戰(zhàn)略制訂與選擇【學習重點IE戰(zhàn)略選擇的定性檢查及【章前知識戰(zhàn)略匹配：SWOT；GS；IE；BCG；GE 戰(zhàn)略匹內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢外部機會WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略外部威脅WT戰(zhàn)略（退卻型戰(zhàn)略二、大戰(zhàn)略矩陣第二節(jié)戰(zhàn)略選擇第三節(jié)戰(zhàn)略方案設計第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施 戰(zhàn)略實施概CEO麥金西7S圖8－17S圖8－2戰(zhàn)略執(zhí)行體系【案例分析，承后圖8－3組織結(jié)構圖3、未來??2003年：實現(xiàn)銷售收入3.752004年：實現(xiàn)銷售收入4.692005年:實現(xiàn)銷售收入5.862006年:實現(xiàn)銷售收入7.322007年:實現(xiàn)銷售收入9.16第二 公司治理與集團管表集團管控方式第三 戰(zhàn)略與組織結(jié)構的調(diào)(4【案例分析江蘇某集團有限公司（續(xù)前例原組織結(jié)構及其職能（科室設備部：行政部：成套工程公司：上個世紀九十年代初期即已進入飼料成套工程領域，為客戶提供從設計、制造到安裝、調(diào)試的交鑰匙一條龍服務。包括畜禽飼料工程、普通水產(chǎn)飼料工程、特種水產(chǎn)飼環(huán)保設備公司：自動化控制公司：從事詞料廠、面粉廠、米廠、淀粉廠、葡萄糖廠、油廠、復合肥廠等工第四節(jié)流程管控輸入的資源，