我國企業(yè)實(shí)施ER的風(fēng)險(xiǎn)評估管理研究課件

我國企業(yè)實(shí)施ER的風(fēng)險(xiǎn)評估管理研究課件我國企業(yè)實(shí)施ER的風(fēng)險(xiǎn)評估管理研究課件第1頁共6頁我國企業(yè)實(shí)施ER的風(fēng)險(xiǎn)評估管理研究課件我國企業(yè)實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)管理研究經(jīng)濟(jì)學(xué)院工商管理專業(yè)學(xué)號姓名作為發(fā)展較為成熟的集成的IT應(yīng)用系統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)，近年來成為很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化的頭號選擇，但實(shí)施ERP系統(tǒng)并不是一帆風(fēng)順的，而是存在著諸多的風(fēng)險(xiǎn)。如河南許繼集團(tuán)在實(shí)施ERP時(shí)，企業(yè)上下都非常配合，但由于實(shí)施前對企業(yè)面臨的市場競爭狀況分析不足，耗費(fèi)了大量的人力、財(cái)力、物力，但最終卻以失敗告終。中國家電行業(yè)知名企業(yè)長虹集團(tuán)ERP項(xiàng)目也未能如愿。北京三露廠則因?yàn)镋RP實(shí)施商對軟件本身不熟悉、產(chǎn)品本身漢化不好等原因，導(dǎo)致項(xiàng)目一拖再拖，兩年多仍沒有能夠完成，最后只能付諸于法律，成為“中國ERP第一案”。這些企業(yè)未能成功實(shí)施ERP，其中一個(gè)重要的原因就是對實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)管理認(rèn)識(shí)不足。因此，本文從探究和分析我國企業(yè)在實(shí)施ERP過程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)入手，尋找出企業(yè)規(guī)避ERP實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急機(jī)制，進(jìn)而使ERP為企業(yè)在信息化的今天能夠帶來價(jià)值。1企業(yè)資源計(jì)劃概述1.1企業(yè)資源計(jì)劃的概念ERP（EnterpriseResourcePlanning）的概念首先由美國著名的計(jì)算機(jī)技術(shù)和評估集團(tuán)GartnerGroup1990年初提出的，它以MRPII為核心，但在功能和技術(shù)上卻超越了傳統(tǒng)的MRPⅡ，它以顧客驅(qū)動(dòng)的、基于時(shí)間的、面向整個(gè)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃。ERP（EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計(jì)劃）是一個(gè)對企業(yè)的多種資源進(jìn)行規(guī)劃的管理信息系統(tǒng)和操作平臺(tái)，它以財(cái)務(wù)管理為核心，使企業(yè)的物流、業(yè)務(wù)流、資金流和信息流相集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、多路徑查詢，使企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等在內(nèi)的資源得到較為充分的調(diào)配和平衡，為企業(yè)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新等管理職能的發(fā)揮提供全方位、系統(tǒng)化的服務(wù)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇，企業(yè)間的空間和范圍在逐步的擴(kuò)大，80年代MRPII面對企業(yè)內(nèi)部資源的全面計(jì)劃管理的思想已顯現(xiàn)出了它的局限性，MRPII的理念被進(jìn)一步發(fā)展并在90年代最終形成了怎樣有效利用和管理企業(yè)整體資源的管理思想。1.2ERP在我國的發(fā)展現(xiàn)狀縱觀我國企業(yè)實(shí)施ERP的歷程，自從1981年沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)第一套MRP-II軟件以來，MRP-II/ERP在我國的應(yīng)用和推廣已經(jīng)經(jīng)歷了20多年的風(fēng)雨歷程。從開始的摸索前進(jìn)到以后的漸有成效階段以及現(xiàn)在的成熟發(fā)展階段，ERP在我國的發(fā)展經(jīng)歷了從不成熟到成熟，從不適應(yīng)要逐漸的適應(yīng)的過程統(tǒng)計(jì)。有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，存在三種情況：能夠按預(yù)定目標(biāo)成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的占10%--20%；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成占或?qū)崿F(xiàn)部分集成的有30%--40%；而失敗的卻占到了50%，并且在實(shí)施成功的10%--20%的企業(yè)中大多數(shù)為外資企業(yè)或三資企業(yè)。從1990年到1996年，許多國外的軟件供應(yīng)商紛紛涌入中國，在中國擁有主導(dǎo)地位，這在一定程度上引發(fā)了中國ERP產(chǎn)業(yè)的萌芽和發(fā)展。但我國企業(yè)在選擇和應(yīng)用MRPⅡ時(shí)缺乏合理的規(guī)劃，應(yīng)用的范圍不夠廣泛，基本上集中在制造業(yè)領(lǐng)域，管理的范圍僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部，而并沒有充分考慮企業(yè)自身所處的外部環(huán)境，也就無法根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化來調(diào)整ERP系統(tǒng)。從1997年開始到21世紀(jì)初，ERP的應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴(kuò)展到第二、三產(chǎn)業(yè)，隨著ERP在我國企業(yè)的廣泛運(yùn)用，在為企業(yè)帶來效益的同時(shí)，也給有的企業(yè)造成了發(fā)展上的瓶頸，導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。企業(yè)投資ERP的目的是建立一個(gè)資源管理信息平臺(tái)，借此提升企業(yè)運(yùn)作效率、降低成本、鑄造企業(yè)核心競爭力。因此能否正確合理地使用ERP是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。2ERP風(fēng)險(xiǎn)管理過程ERP的管理思想和軟件已經(jīng)在我國得以進(jìn)一步傳播和應(yīng)用，但如果在應(yīng)用的過程中忽視了可能存在的風(fēng)險(xiǎn)問題，僅僅依靠預(yù)先制定的簡單的決策，就有可能使企業(yè)蒙受巨大的損失。因此，要充分考慮ERP系統(tǒng)實(shí)施的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況,在項(xiàng)目實(shí)施前期工作階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，投資決策期間要考慮風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，根據(jù)結(jié)果制定投資決策，并且在項(xiàng)目實(shí)施過程中應(yīng)注意風(fēng)險(xiǎn)的防范和管理控制?？傊珽RP的風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于整個(gè)實(shí)施過程的始終。風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析ERP風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析圖1ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是在ERP的實(shí)施過程中，找到可能影響ERP成功實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)因素，對將來可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件的一種設(shè)想和猜測。并非所有的風(fēng)險(xiǎn)都可以通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別來進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別只能發(fā)現(xiàn)已知風(fēng)險(xiǎn)或已知未知風(fēng)險(xiǎn)，而某些風(fēng)險(xiǎn)，由于項(xiàng)目的獨(dú)特性，不可能在其發(fā)生前預(yù)知。（2）風(fēng)險(xiǎn)衡量：風(fēng)險(xiǎn)衡量也稱風(fēng)險(xiǎn)評估就是在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別并整理后，對風(fēng)險(xiǎn)存在及發(fā)生的可能性以及將有可能給ERP的實(shí)施造成的損失范圍或程度做一個(gè)分析和評價(jià)。常見的衡量風(fēng)險(xiǎn)的方法主要有以下兩種：①定性分析;將發(fā)生概率和影響力分成5級，通過相互比較確定每個(gè)事件的差級，然后通過分布圖衡量風(fēng)險(xiǎn)。②風(fēng)險(xiǎn)矩陣;將發(fā)生概率和影響力用數(shù)字描述，然后找出那些“概率×影響力”乘積大的事件。通過這兩種方法確定出各種風(fēng)險(xiǎn)的重要性。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)管理就是通過成立專門的項(xiàng)目小組，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目可能造成的威脅。通過編制風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)案開展風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，并且要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)案，使其更加合理和切實(shí)可行。（4）項(xiàng)目表現(xiàn)監(jiān)控：對項(xiàng)目過程進(jìn)行跟蹤監(jiān)控、評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)際效果，評價(jià)項(xiàng)目的整體表現(xiàn)。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控殘余風(fēng)險(xiǎn)并識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，隨著項(xiàng)目的實(shí)施以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的執(zhí)行，各種對項(xiàng)目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此需要在整個(gè)項(xiàng)目過程中，時(shí)刻監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展與變化情況，針對出現(xiàn)的新的風(fēng)險(xiǎn)制定相應(yīng)的管理措施。3ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別任何項(xiàng)目的實(shí)施都存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)性，并且往往會(huì)給項(xiàng)目的實(shí)施和項(xiàng)目的成功實(shí)現(xiàn)帶來負(fù)面影響。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，所造成的損失也是無法計(jì)量的，如致項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果無法滿足客戶的需要、項(xiàng)目費(fèi)用超出財(cái)務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目計(jì)劃延期或被迫取消等，其最終會(huì)導(dǎo)致客戶滿意度的降低。因此，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評估風(fēng)險(xiǎn)并采取措施應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)即風(fēng)險(xiǎn)管理對我國企業(yè)成功實(shí)施ERP具有十分重要的意義。企業(yè)實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)主要來自企業(yè)的外部和內(nèi)部，外部風(fēng)險(xiǎn)包括國家經(jīng)濟(jì)、政治、法律、技術(shù)等影響因素，而內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)則來自于ERP系統(tǒng)實(shí)施的各個(gè)階段及全過程。本文從管理的五大職能角度分析ERP實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn)。概括而言，ERP實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)主要包括表1所列的10個(gè)方面。圖2ERP實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)因素動(dòng)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施ERP是為了“領(lǐng)導(dǎo)工程”，盲從或輿論壓力等管理變革風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)流程滯后；組織結(jié)構(gòu)僵化；部門職責(zé)不明確組織變革風(fēng)險(xiǎn)各個(gè)職能部門參與ERP項(xiàng)目的配合欠佳；未能有效組織全員參與服務(wù)商選擇風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)商選擇不當(dāng)；軟件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成商選擇不當(dāng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)缺乏實(shí)施規(guī)劃；實(shí)施過程中的監(jiān)控力度不夠；缺乏實(shí)施結(jié)果評價(jià)時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)需求分析不充分；需求反復(fù)修改；對開發(fā)難度和代碼量估計(jì)不充分人員風(fēng)險(xiǎn)管理人員和技術(shù)人員不能有效配合；主要管理人員和技術(shù)人員缺失使用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制失效；授權(quán)不當(dāng)；未能對員工進(jìn)行充分培訓(xùn)維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)完善性維護(hù)；糾錯(cuò)性維護(hù)；適應(yīng)性維護(hù)滯后或不當(dāng)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)更新ERP時(shí)考慮不周根據(jù)組織管理的五大職能，現(xiàn)將表1中ERP項(xiàng)目實(shí)施過程存在的10個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)大致歸納為以下5類的風(fēng)險(xiǎn)：計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)等。具體風(fēng)險(xiǎn)分析如下：3.1計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)主要包括動(dòng)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)、軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)商選擇風(fēng)險(xiǎn)等，企業(yè)在實(shí)施ERP前沒有充分考慮到企業(yè)的實(shí)際需要，無法準(zhǔn)確定位企業(yè)的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，上馬ERP項(xiàng)目純粹是以種盲從跟風(fēng)或?yàn)榱恕邦I(lǐng)導(dǎo)工程”，基于這點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的。沒有制定規(guī)劃或規(guī)劃缺乏合理性，設(shè)計(jì)流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié)，在ERP軟件的選擇上選擇不當(dāng)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施沒有能夠制定明確、可行的實(shí)施計(jì)劃，不能按時(shí)實(shí)現(xiàn)所預(yù)定的目標(biāo)，造成項(xiàng)目的半途而廢或嚴(yán)重延誤。2.2組織風(fēng)險(xiǎn)主要包括組織和管理變革風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)、人員風(fēng)險(xiǎn)等。ERP的上馬實(shí)施會(huì)帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革和管理變革，否則不利于企業(yè)的發(fā)展壯大，甚至可能會(huì)損害到企業(yè)的競爭能力。組織內(nèi)部對所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)未達(dá)成一致、高層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目不重視、資金預(yù)算不足或其他資源難以及時(shí)有效地保證項(xiàng)目的順利實(shí)施等。2.3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)主要包括領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)需求分析不切實(shí)際等因素會(huì)導(dǎo)致無法保證ERP項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度。而內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)失效、授權(quán)不當(dāng)、未能對員工進(jìn)行充分培訓(xùn)等則會(huì)使ERP項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期的效果。進(jìn)度和資源配置不合理、管理機(jī)制不健全、項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)原則使用不當(dāng)?shù)榷加锌赡茉斐晒芾砩巷L(fēng)險(xiǎn)。2.4控制風(fēng)險(xiǎn)不恰當(dāng)?shù)木S護(hù)會(huì)導(dǎo)致ERP系統(tǒng)不能夠正常運(yùn)行。在實(shí)施過程中沒有規(guī)范化的制度保障，監(jiān)控力度不足等都可能給企業(yè)帶來損失。在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，參與人員的技術(shù)水平和團(tuán)隊(duì)配合能力欠佳都會(huì)阻礙ERP項(xiàng)目的實(shí)施。實(shí)施過程種項(xiàng)目質(zhì)量得不到有效的控制。從而拖延了進(jìn)度，加大了成本，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2.5創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而對ERP系統(tǒng)進(jìn)行更新變革的難度是相當(dāng)大的，考慮不全將會(huì)給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。政府法律法規(guī)變化、軟件供應(yīng)商的情況發(fā)生變化，而且這些事件往往是難以預(yù)見并且是不可控制的，因此在進(jìn)行ERP軟件的更新時(shí)缺乏了解。這些將在一定程度上影響著企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。4我國企業(yè)ERP風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制ERP的管理思想和軟件已經(jīng)在我國得以進(jìn)一步傳播和應(yīng)用，但如果在應(yīng)用的過程中忽視了可能存在的風(fēng)險(xiǎn)問題，僅僅依靠預(yù)先制定的簡單的決策，就有可能使企業(yè)蒙受巨大的損失。因此，要充分考慮ERP系統(tǒng)實(shí)施的特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況,在項(xiàng)目實(shí)施前期工作階段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，投資決策期間要考慮風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果，根據(jù)結(jié)果制定投資決策，并且在項(xiàng)目實(shí)施過程中應(yīng)注意風(fēng)險(xiǎn)的防范和管理控制?？傊?，ERP的風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于整個(gè)實(shí)施過程的始終。對于ERP實(shí)施過程種存在的各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該采取積極的態(tài)度去應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，這就需要有具體、有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制才能保證風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。企業(yè)應(yīng)對ERP系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)可以采取下列防范措施。4.1轉(zhuǎn)變管理觀念，確定合理目標(biāo)企業(yè)高層管理人員必須對ERP系統(tǒng)要有一個(gè)比較全面和客觀的認(rèn)識(shí)，要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況考慮上馬ERP系統(tǒng)的必要性和合理性。避免對ERP存在思想認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。ERP項(xiàng)目不僅僅是一個(gè)IT項(xiàng)目，更是涉及到企業(yè)內(nèi)部管理的項(xiàng)目。在選擇系統(tǒng)和實(shí)施系統(tǒng)時(shí)，除了要由技術(shù)主管負(fù)責(zé)整個(gè)ERP項(xiàng)目的實(shí)施外，企業(yè)的高層管理人員和業(yè)務(wù)主管也要參與到項(xiàng)目實(shí)施過程的始終，要清醒認(rèn)識(shí)到在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與，尤其是沒有高層管理人員的主持和參與，企業(yè)是不可能成功實(shí)施ERP項(xiàng)目的。所以企業(yè)管理人員應(yīng)有正確的認(rèn)識(shí)，畢竟事在“人”為，同時(shí)也需要高層決層者對ERP項(xiàng)目的高度重視與有力支持，才能使項(xiàng)目進(jìn)行下去。企業(yè)在購買ERP軟件之前,必須對自身的管理進(jìn)行分析和冷靜的思考。在實(shí)施和安裝ERP軟件之前，必須通過調(diào)查研究和需求分析，提出合理的實(shí)施規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施，做到防范于未然。在對現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上,做好企業(yè)信息化建設(shè)的規(guī)劃,在規(guī)劃中確定管理信息系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo),并根據(jù)企業(yè)自身的人力、物力、財(cái)力及實(shí)際需要，依據(jù)IT系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃，明確ERP的實(shí)施范圍和實(shí)施內(nèi)容。確定符合企業(yè)實(shí)際和發(fā)展的合理信息化目標(biāo)，做好需求分析和投資效益分析兩份報(bào)告。同時(shí)要制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，確定風(fēng)險(xiǎn)管理人員、監(jiān)督人員，確定企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目承受風(fēng)險(xiǎn)的能力，編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃，保證對已識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合適的處理。4.2建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目實(shí)施隊(duì)伍對于ERP實(shí)施而言，實(shí)施前的準(zhǔn)備工作關(guān)系到ERP項(xiàng)目能否順利實(shí)施。而在準(zhǔn)備階段中最重要的則是人員的準(zhǔn)備工作。（1）成立項(xiàng)目實(shí)施小組抽調(diào)各部門的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干及信息化技術(shù)人員組成專門小組。項(xiàng)目實(shí)施小組應(yīng)當(dāng)由具有豐富ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)流程管理經(jīng)驗(yàn)的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務(wù)人員以及技術(shù)人員一起組成。將這四類人員合理地組織起來協(xié)同合作，將會(huì)給ERP的實(shí)施帶來便利。由于系統(tǒng)的復(fù)雜性等客觀原因，在實(shí)施過程中會(huì)涉及到很多的部門，許多實(shí)施過程需要各部門的通力合作，因此，要協(xié)調(diào)好部門之間的工作、統(tǒng)籌安排跨部門人員的工作，避免責(zé)任不明確等現(xiàn)象的發(fā)生。（2）加強(qiáng)培訓(xùn)和教育對企業(yè)全體管理人員及有關(guān)的技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行全員培訓(xùn)，真正理解和消化ERP管理思想，使先進(jìn)的管理理念在企業(yè)人員中達(dá)成共識(shí)。在對ERP項(xiàng)目的參與人員進(jìn)行培訓(xùn)和教育之前，對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行先行教育。只有企業(yè)的高層管理人員認(rèn)識(shí)到ERP的重要性和可行性的時(shí)候，才能保證ERP項(xiàng)目的實(shí)施能夠得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與。可以說，高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP的認(rèn)識(shí)程度以及在實(shí)施過程中的直接參與程度直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，因此，有必要在ERP系統(tǒng)實(shí)施前，對高層管理人員進(jìn)行先行教育。對于直接參與ERP項(xiàng)目實(shí)施的管理人員和技術(shù)人員要做好入職前的培訓(xùn)和教育工作，增強(qiáng)實(shí)施人員本身的素質(zhì)。加強(qiáng)技術(shù)和管理理念的灌輸，經(jīng)常組織項(xiàng)目小組成員進(jìn)行交流和溝通。及時(shí)解決項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的各類問題。4.3建立完善的系統(tǒng)運(yùn)行控制制度（1）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的控制“整體規(guī)劃、分步實(shí)施”幾乎成為ERP建設(shè)的一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，不但要考慮企業(yè)管理平面的業(yè)務(wù)需求，還要同時(shí)考慮企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)需求。因此，在實(shí)施過程中，應(yīng)綜合考慮到各種可能影響到項(xiàng)目按預(yù)定目標(biāo)實(shí)施的因素，保證項(xiàng)目能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)與計(jì)劃目標(biāo)有關(guān)的一些因素可能發(fā)生巨大的變化，這可能導(dǎo)致計(jì)劃本身失去現(xiàn)實(shí)效用。因此，在碰到意外情況下，要根據(jù)實(shí)際情況對計(jì)劃進(jìn)行修訂，使計(jì)劃保持有效性。（2）實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)必須具有與ERP系統(tǒng)運(yùn)行相適應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，這客觀上要求企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造。由于企業(yè)具有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì)導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力，在實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組前要慎重選擇需要重組的對象。通常情況下，應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)及早靠到實(shí)施ERP項(xiàng)目所帶來的階段性成果，營造良好的氛圍，保證ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施。（3）做好項(xiàng)目咨詢工作對于企業(yè)ERP系統(tǒng)的實(shí)施，管理咨詢具有一定的促進(jìn)作用，但是需要有效地把握好管理咨詢和ERP實(shí)施的關(guān)系。對于實(shí)施過程中遇到的問題，在自身內(nèi)部無法解決的時(shí)候，就要需求外界的幫助，這時(shí)，ERP的管理咨詢就顯得相當(dāng)重要。企業(yè)要意識(shí)到通過專業(yè)咨詢能夠使企業(yè)堵掉許多管理上的漏洞帶來企業(yè)流程上的優(yōu)化，而不僅僅是局限在提升企業(yè)的銷售業(yè)績和短期的直接收益。4.4建立ERP項(xiàng)目績效考核體系項(xiàng)目評估是ERP實(shí)施的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目績效考核是ERP實(shí)施效果的直接反映。正確地考核和評價(jià)實(shí)施成果，離不開清晰的項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目績效考核體系的建立。企業(yè)ERP項(xiàng)目績效考核體系的建立,如何做好項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)的組織和建設(shè)工作是控制ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)主要手段。5實(shí)例論證降低管理風(fēng)險(xiǎn)、打造規(guī)范管理環(huán)境，關(guān)鍵在于改變手工粗放管理模式，避免因此帶來的管理低效、瓶頸和無謂損失等現(xiàn)象。而企業(yè)信息化的建設(shè)則有助于改變企業(yè)的上述不利局面。安踏（中國）有限公司是我國體育行業(yè)中較早使用ERP系統(tǒng)的企業(yè)，安踏實(shí)施信息化的過程和國內(nèi)眾多的民營企業(yè)有著許多相似的地方，經(jīng)歷了從無到有的過程。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)信息化的全面升級已經(jīng)成為安踏企業(yè)內(nèi)部改造的重點(diǎn)。2006年，安踏引進(jìn)用友ERP系統(tǒng)，對企業(yè)的信息化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)化的升級，這意味著在升級過程中必須重視新老系統(tǒng)的銜接。在公司領(lǐng)導(dǎo)的直接參與下，系統(tǒng)升級采用由點(diǎn)到面的方式進(jìn)行。最新進(jìn)行試點(diǎn)的部門是采購部，大量的數(shù)據(jù)整合和系統(tǒng)之間的匹配成為了難點(diǎn)。企業(yè)信息化實(shí)施小組和技術(shù)人員及時(shí)向系統(tǒng)服務(wù)商反饋問題，用友服務(wù)商根據(jù)安踏公司的實(shí)際情況，提供適合安踏的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)從技術(shù)應(yīng)用，維護(hù)服務(wù)，人員培訓(xùn)和系統(tǒng)長期規(guī)劃等多方面給予了全面地支持，使企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營與信息化模式的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合。目前安踏通過改變銷售管理模式，完善業(yè)務(wù)流程和組織建設(shè)，為ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定和高效運(yùn)營奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而在IT建設(shè)和企業(yè)運(yùn)營管理相結(jié)合方面也逐步顯示出良好效果。目前，安踏集團(tuán)的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理已經(jīng)成功通過IT系統(tǒng)的扶助下進(jìn)行規(guī)范統(tǒng)一管理。在我們國家提出以信息化帶動(dòng)工業(yè)化、以