中級經(jīng)濟(jì)師人力資源管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)第一章

第一部分組織行為學(xué)第一章組織激勵(lì)專題一需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)考點(diǎn)一需要與動(dòng)機(jī)1。需要需要是指因缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，如對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對歸屬、愛等的社會(huì)需要。2.動(dòng)機(jī)(1)含義動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。（2）要素動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為努力的水平，即行為的努力程度堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為（3）分類—1內(nèi)源性動(dòng)機(jī)，又稱內(nèi)在動(dòng)機(jī),是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧?因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的?！?外源性動(dòng)機(jī),又稱外在動(dòng)機(jī)，是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬,或?yàn)榱吮苊鈶土P而做出某種行為，做出這種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身.考點(diǎn)二激勵(lì)1.含義激勵(lì)是指通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵(lì)對于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，使員工出色地完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用.2。類型激勵(lì)的類型是指對不同激勵(lì)方式的分類，具體而言:（1)從激勵(lì)內(nèi)容的角度，可以分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。(2）從激勵(lì)作用的角度，可以分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。(3)從激勵(lì)對象的角度,可以分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。專題二激勵(lì)理論考點(diǎn)一需要層次理論需要層次美國社會(huì)心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型:—1生理需要,指對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要-2安全需要,主要針對身體安全(如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃)的需要，以免身心受到傷害—3歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，如獲得有好和睦的同事—4尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要,以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要.—5自我實(shí)現(xiàn)的需要,包括個(gè)人成長、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。2.主要觀點(diǎn)（1）人均有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已.（2)未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用.（3)五中需要層級越來越高,當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。(4）五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個(gè)層次為基本需要，其滿足主要靠外部條件或因素；后兩個(gè)層次為高級需要，其滿足主要靠內(nèi)在因素.3在管理上的應(yīng)用管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。4。評價(jià)優(yōu)點(diǎn):該理論合乎人們的直覺經(jīng)驗(yàn),易于理解.缺點(diǎn):該理論并不十分可靠和準(zhǔn)確,且在某種程度上較為呆板，不完全適用于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境.考點(diǎn)二雙因素理論主要內(nèi)容雙因素理論是由美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的，又稱激勵(lì)--保健因素理論。與傳統(tǒng)觀點(diǎn)不同，赫茲伯格認(rèn)為，滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意.為此,他區(qū)分了激勵(lì)因素和保健因素。激勵(lì)因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿意,但不具備這些因素也不會(huì)招致員工的不滿。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境、工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿情緒，但不能起到激勵(lì)的作用。與馬斯洛的需要層次的比較需要層次理論針對的是人類的需要和動(dòng)機(jī),而雙因素理論則針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要，這些需要的滿足僅能消除不滿，但不能導(dǎo)致滿足。響應(yīng)地,雙因素理論中的激勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次中的高層次需要.這一類需要的滿足才能導(dǎo)致員工的滿意，有效充分地激勵(lì)員工.在管理中的應(yīng)用讓員工滿意和防止員工不滿是兩回事，需要從兩方面入手.具體來說,管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，但更為重要的是要利用工作本身對員工的價(jià)值這類激勵(lì)因素去激發(fā)起員工的工作熱情。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的例子，該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃，自我監(jiān)督工作進(jìn)度?？键c(diǎn)三ERG理論（挫折—-退化理論)主要內(nèi)容美國行為學(xué)家奧爾德佛對馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修訂，使之與實(shí)證研究的結(jié)果一致化，提出了ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:生存需要,指個(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要,或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部生理需要和部分安全需要相對應(yīng)。關(guān)系需要，指個(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要。這與馬斯洛需要層次理論中部分安全需要、全部歸屬和愛的需要和部分尊嚴(yán)需要相對應(yīng).成長需要，指個(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類需要可與馬斯洛需要層次理論中部分尊嚴(yán)需要和全部自我實(shí)現(xiàn)需要相對應(yīng)。與馬斯洛的需要層次理論的比較ERG理論認(rèn)為，各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用,這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿足是高層次需要的先決條件有所不同。ERG理論認(rèn)為，如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。ERG理論更為靈活變通,不是僵化地對待各種層次的需要，而是很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的不足,更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí):人們可以同時(shí)追求各種層次的需要，或者在某些限制下,在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。ERG理論的變通性尤其有助于說明在文化、環(huán)境背景的差異下,個(gè)體需要的差異?？键c(diǎn)四三重需要理論主要內(nèi)容美國社會(huì)心理學(xué)家麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要含義指個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望成就需要高的人的特點(diǎn)選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)有較強(qiáng)的責(zé)任感希望得到及時(shí)的反饋權(quán)力需要含義指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人的特點(diǎn)喜歡支配、影響別人，喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力喜歡競爭，追求出色地成績，因?yàn)檫@樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相稱杰出的經(jīng)理們往往都有較強(qiáng)的權(quán)力欲望,而且一個(gè)人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng).親和需要①含義指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望親和需要強(qiáng)的人的特點(diǎn)重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作容易與他人形成良好的人際關(guān)系，易被別人影響，因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色在管理上的應(yīng)用在對員工實(shí)施激勵(lì)時(shí),需要考慮員工以上三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。在組織人事安排上，測量、評價(jià)一個(gè)人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義?？键c(diǎn)五公平理論主要內(nèi)容亞當(dāng)斯的公平理論指出，人們不僅關(guān)心自己的絕對報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（成為對照者）的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷.員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的：縱向比較包括組織內(nèi)自我比較——員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的相比較,也包括組織外自我比較—-員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較.橫向比較包括組織內(nèi)他比-—員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較，也包括組織外他比—-員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較。如果員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例，則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平,從而挫傷工作的積極性.恢復(fù)公平的方法感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來恢復(fù)平衡：改變自己的投入或產(chǎn)出;改變對照者的投入或產(chǎn)出；改變對投入或產(chǎn)出的知覺;改變參照對象；辭職在管理上的應(yīng)用根據(jù)員工對工作和組織的投入來給予更多報(bào)酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。公平感是員工的主觀感受，因而應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感.對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬.考點(diǎn)六期望理論主要內(nèi)容弗羅姆的期望理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物:效價(jià)(一個(gè)人需要多少報(bào)酬),是指個(gè)體對所獲報(bào)酬的偏好程度，它是對個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示.期望（個(gè)人對努力產(chǎn)生成功績效的概率統(tǒng)計(jì)），是指員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。工具性(個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）,是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。它們之間的關(guān)系式為：效價(jià)＊期望*工具性=動(dòng)機(jī)。特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具性。如果得到報(bào)酬的愿望高，但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低，則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平?？键c(diǎn)七強(qiáng)化理論主要內(nèi)容強(qiáng)化理論認(rèn)為，行為的結(jié)果對行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素.這是一種行為主義的觀點(diǎn)，即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后,若看到所希望的結(jié)果,這種結(jié)果就會(huì)成為控制行為的強(qiáng)化物，強(qiáng)化剛才的行為。評價(jià)該理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果,認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。該理論對解釋行為很有幫助，但嚴(yán)格地說，它并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論，因?yàn)樗鲆暼说膬?nèi)在心理狀態(tài)，動(dòng)機(jī)概念本身不存在了,激勵(lì)也便無從談起。盡管強(qiáng)化作用對行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素.專題三激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用考點(diǎn)一目標(biāo)管理目標(biāo)管理的基本核心目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛的技術(shù)，目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo).目標(biāo)設(shè)定的過程實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，可以自上而下來設(shè)定目標(biāo),也包括自下而上的過程，這兩個(gè)過程相互結(jié)合,形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級體系.目標(biāo)管理的要素目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí)，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限,以及每一階段任務(wù)完成的期限?？冃Х答佒覆粩嗟亟o予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展,掌握工作的進(jìn)度,從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正，最終如期完成目標(biāo)。效果評價(jià)目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)，但是不能從目標(biāo)管理的普及型推斷它的有效性。目標(biāo)管理實(shí)施的效果有時(shí)候并不符合管理者的期望，不過，許多問題往往不在于目標(biāo)管理本身，而在于其他因素.考點(diǎn)二參與管理參與管理的概念參與管理的含義參與管理是指讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán).實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長，提高其對工作的興趣,而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通,有利于決策的執(zhí)行.它同時(shí)也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一。管理者將權(quán)力與員工分享的原因當(dāng)工作復(fù)雜時(shí),管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)?，F(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。參與決策可以使參與者對做出的決定有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣、更有意義.推行參與管理要有成效必須符合的條件在行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間來進(jìn)行參與員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)員工必須具有參與的能力，如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅組織文化必須支持員工參與質(zhì)量監(jiān)督小組質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式,通常由八位到十位員工及一名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會(huì)，討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實(shí)施。其成員必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，還要擅長與他人溝通并宣傳各種策略.參與管理的具體應(yīng)用參與管理符合雙因素理論的主張，即提高工作本身的激勵(lì)作用，給予員工成長、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì).從ERG理論來看，參與管理有助于滿足員工對責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長以及自尊的需要。越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格.考點(diǎn)三績效薪金制績效薪金制的概念含義績效薪金制指將績效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅等。內(nèi)涵績效可以是個(gè)人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶?shí)施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。計(jì)件工資通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（每件產(chǎn)品的報(bào)酬）,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益聯(lián)系在一起，分紅既可以是現(xiàn)金,也可以是股權(quán)?？冃浇鹬仆谕碚摫容^密切。優(yōu)點(diǎn)績效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)在于它可以減少管理者的工作量,因?yàn)閱T工為了獲取更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督.績效薪金制的應(yīng)用績效薪金制在現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。對于普通員工,同樣也可采用紅利薪金