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文檔簡介

1、CMC.泓域咨詢/人力資源規(guī)劃方案玄武巖纖維公司人力資源規(guī)劃方案目錄第一章 項(xiàng)目基本情況4一、 項(xiàng)目名稱及投資人4二、 結(jié)論分析4第二章 行業(yè)背景分析7第三章 人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核9一、 人力資源費(fèi)用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。9二、 審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本要求10第四章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制12一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類12二、 工作崗位分析13第五章 招聘評估指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)分析17一、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估17二、 人員錄用評估17第六章 應(yīng)聘者面試的組織與實(shí)施18一、 面試的基本程序18二、 面試的目標(biāo)19第七章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法23一、 培訓(xùn)需求循環(huán)評估

2、模型23二、 其他幾種模型24第八章 培訓(xùn)方法的選擇與應(yīng)用25一、 幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用25第九章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計(jì)34一、 績效考評指標(biāo)的類型34二、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則37第十章 績效考評系統(tǒng)40一、 績效管理的職責(zé)劃分40二、 績效考評主體的分類和比較43第十一章 崗位評價(jià)數(shù)據(jù)的處理52一、 崗位評價(jià)結(jié)果誤差的調(diào)整52第十二章 專項(xiàng)薪酬管理制度的起草55一、 起草單項(xiàng)薪酬制度文本的程序55第十三章 崗位評價(jià)數(shù)據(jù)的處理57一、 崗位評價(jià)結(jié)果誤差的調(diào)整57第十四章 勞動(dòng)爭議的協(xié)商與調(diào)解分析60一、 勞動(dòng)爭議處理的程序60二、 勞動(dòng)爭議概述60第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目名稱及投資人(一

3、)項(xiàng)目名稱玄武巖纖維公司(二)項(xiàng)目投資人xxx集團(tuán)有限公司(三)建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx(以選址意見書為準(zhǔn))。二、 結(jié)論分析(一)項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx(以選址意見書為準(zhǔn)),占地面積約36.00畝。(二)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。(三)投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資20283.96萬元,其中:建設(shè)投資15332.33萬元,占項(xiàng)目總投資的75.59%;建設(shè)期利息153.98萬元,占項(xiàng)目總投資的0.76%;流動(dòng)資金4797.65萬元,占項(xiàng)目總投資的23.65%。(四)資金籌措項(xiàng)目總投資20283.96萬元,根據(jù)資金籌

4、措方案,xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)13999.05萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額6284.91萬元。(五)經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):41200.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):31617.68萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):7022.01萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):27.03%。5、全部投資回收期(Pt):5.10年(含建設(shè)期12個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):12401.15萬元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積24000.00約36.00畝1.1總建筑面積426

5、90.24容積率1.781.2基底面積13680.00建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝407.262總投資萬元20283.962.1建設(shè)投資萬元15332.332.1.1工程費(fèi)用萬元13211.292.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元1736.172.1.3預(yù)備費(fèi)萬元384.872.2建設(shè)期利息萬元153.982.3流動(dòng)資金萬元4797.653資金籌措萬元20283.963.1自籌資金萬元13999.053.2銀行貸款萬元6284.914營業(yè)收入萬元41200.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元31617.68""6利潤總額萬元9362.68""7凈利

6、潤萬元7022.01""8所得稅萬元2340.67""9增值稅萬元1830.35""10稅金及附加萬元219.64""11納稅總額萬元4390.66""12工業(yè)增加值萬元14654.34""13盈虧平衡點(diǎn)萬元12401.15產(chǎn)值14回收期年5.10含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率27.03%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元15197.30所得稅后第二章 行業(yè)背景分析玄武巖纖維是一種新型無機(jī)環(huán)保綠色高性能纖維材料,它是由二氧化硅、氧化鋁、氧化鈣、氧化鎂、氧化鐵和二氧化鈦等氧化物組成

7、的玄武巖石料在高溫熔融后,通過漏板快速拉制而成的。玄武巖纖維不僅強(qiáng)度高,而且還具有電絕緣、耐腐蝕、耐高溫等多種優(yōu)異性能。此外,玄武巖纖維的生產(chǎn)廢棄物少,對環(huán)境污染小,且產(chǎn)品廢棄后可直接在環(huán)境中降解,無任何危害,因而是一種名副其實(shí)的綠色、環(huán)保材料。我國已把玄武巖纖維列為重點(diǎn)發(fā)展的四大纖維(碳纖維、芳綸、超高分子量聚乙烯、玄武巖纖維)之一。玄武巖纖維織品可制成氈、帶繩板、棒等,與樹脂結(jié)合還可制成多種復(fù)合材料,廣泛應(yīng)用于消防、環(huán)保、航空航天、軍工、汽車船舶制造、工程塑料及建筑等領(lǐng)域。目前國內(nèi)主要應(yīng)用于建筑結(jié)構(gòu)補(bǔ)強(qiáng)、道路交通和玻璃鋼三大領(lǐng)域,在道橋建設(shè)上正逐步取代鋼筋使用。中國目前已是世界第一大玄武巖

8、纖維生產(chǎn)國,在電窯爐技術(shù)方面也處于世界領(lǐng)先水平。在國內(nèi)四大高性能纖維中,玄武巖纖維也是目前唯一達(dá)到世界水平,部分超世界水平的纖維。盡管我國玄武巖纖維生產(chǎn)能力居世界第一,但是相對于國內(nèi)市場需求而言,仍存在較大的缺口。目前我國玻璃纖維產(chǎn)能約在500萬噸/年,碳纖維6萬噸/年;玄武巖纖維則不足1萬噸/年。未來,玄武巖纖維的應(yīng)用領(lǐng)域還將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大,市場需求還會(huì)持續(xù)增長,國內(nèi)玄武巖纖維產(chǎn)能產(chǎn)量還有待于進(jìn)一步快速提升。第三章 人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核一、 人力資源費(fèi)用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。1、制定控制標(biāo)準(zhǔn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施控制的基礎(chǔ)和前提條件。結(jié)合相關(guān)部門的有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身要求制定人工成本及管

9、理費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn),要遵循合理、切實(shí)可行、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)仍瓌t。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是在正常生產(chǎn)情況下,相對于各職位、各員工制定的,要有一個(gè)適度的范圍。標(biāo)準(zhǔn)制定后,要組織人力資源管理人員在各部門進(jìn)行論證。如制定培訓(xùn)費(fèi)用時(shí),要和需進(jìn)行培訓(xùn)的部門進(jìn)行溝通,需要何種等級的培訓(xùn)以及達(dá)到何種目標(biāo),而后進(jìn)行市場調(diào)查等,以確定最優(yōu)的培訓(xùn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。2、人力資源費(fèi)用支出控制的實(shí)施。將控制標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目,在發(fā)生實(shí)際費(fèi)用支出時(shí)看是否是在既定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成目標(biāo)。對費(fèi)用支出實(shí)行過程控制,收集各種信息資料,并對其進(jìn)行加工整理,形成系統(tǒng)的人力資源費(fèi)用支出的控制材料。一般情況下,控制是在費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行中就開始的,會(huì)有一定難度,因?yàn)橛性S多不確定因素會(huì)

10、影響到預(yù)算的結(jié)果,致使人力資源費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際支出的差異擴(kuò)大,所以需要人力資源管理人員的努力,在預(yù)算與支出時(shí)遵守控制標(biāo)準(zhǔn),如有差異,及時(shí)作出反饋。3、差異的處理。經(jīng)分析得出的預(yù)算結(jié)果,如果和實(shí)際支出出現(xiàn)差異要盡快分析差異出現(xiàn)的原因,以實(shí)際情況為準(zhǔn)進(jìn)行全面的綜合分析,找出差異出現(xiàn)的項(xiàng)目,并作出進(jìn)一步調(diào)整,盡量消除實(shí)際支出與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。對人力資源費(fèi)用支出的控制是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程,只有持續(xù)進(jìn)行對比分析,并采取有效的改進(jìn)措施,才能最終消除差異。當(dāng)然,在預(yù)算與支出的平衡過程中,也存在標(biāo)準(zhǔn)制定不合理的情況,需要重新審核人力資源各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算,若是標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)不合理,則要考慮對控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。二、 審核

11、人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本要求人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核是指在一個(gè)生產(chǎn)周期內(nèi)對各項(xiàng)人力資源費(fèi)用的預(yù)算進(jìn)行審核,以保證其符合政府有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身發(fā)展的需求,并為企業(yè)人力資源下期費(fèi)用規(guī)劃提供依據(jù)。(一)確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的合理性人工成本及人力資源管理費(fèi)用的各項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)按照政府有關(guān)部門定期發(fā)布的工資指導(dǎo)線、消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)爭議處理辦法等參照指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算,同時(shí)兼顧企業(yè)自身發(fā)展情況,使企業(yè)人力資源費(fèi)用規(guī)劃具有合理性。(二)確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性審核的根本目的是保證人力資源費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性,人力資源管理人員應(yīng)當(dāng)掌握預(yù)算及核算的相關(guān)知識,對各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行審查,不僅是對數(shù)字重新核算,還要對各項(xiàng)

12、發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行分析,使人力資源費(fèi)用規(guī)劃具有準(zhǔn)確性。(三)確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的可比性各項(xiàng)人力資源費(fèi)用是不斷變化的,勞動(dòng)力市場價(jià)位、招聘培訓(xùn)價(jià)位等的變化需要定期進(jìn)行市場調(diào)查,形成同行業(yè)、各項(xiàng)目之間的比較、分析模式。通過對人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核過程,能夠完成一個(gè)生產(chǎn)周期內(nèi)本企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)劃與實(shí)際對比、分析,為企業(yè)人力資源費(fèi)用規(guī)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整提供依據(jù)。第四章 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查與組織結(jié)構(gòu)圖的繪制一、 企業(yè)人力資源規(guī)劃的分類(一)企業(yè)整體規(guī)劃企業(yè)具有整體性、長期性的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體計(jì)劃的核心,是

13、事關(guān)全局的關(guān)鍵性計(jì)劃。(二)企業(yè)組織規(guī)劃企業(yè)組織規(guī)劃是有關(guān)企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與再造的規(guī)劃,主要包括企業(yè)人力資源信息的采集、處理和應(yīng)用,組織結(jié)構(gòu)圖的繪制,組織結(jié)構(gòu)的調(diào)查、診斷和評價(jià),組織結(jié)構(gòu)模式的選擇、設(shè)計(jì)和調(diào)整,企業(yè)各個(gè)層級組織機(jī)構(gòu)的整合與變革,以及各個(gè)職能與業(yè)務(wù)部門職責(zé)的劃分與設(shè)置等內(nèi)容。(三)企業(yè)制度規(guī)劃企業(yè)制度規(guī)劃即企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃,它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的保證,也是企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)正常進(jìn)行的重要保證,包括人力資源管理制度體系的設(shè)計(jì),制度建設(shè)的程序與步驟人力資源制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理等內(nèi)容。(四)企業(yè)人員規(guī)劃企業(yè)人員規(guī)劃是對企業(yè)各類人員總量、

14、構(gòu)成、流動(dòng)和補(bǔ)充的整體規(guī)劃,包括人力資源現(xiàn)狀分析、工作崗位調(diào)查、人員分類與工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析、定崗定員與勞動(dòng)定額等基礎(chǔ)工作,以及各類人員的需求與供給預(yù)測、一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)供求平衡的主要舉措等內(nèi)容。與企業(yè)人員規(guī)劃相關(guān)的規(guī)劃,還包括人力資源費(fèi)用計(jì)劃。費(fèi)用計(jì)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費(fèi)用的整體規(guī)劃包括人力資源費(fèi)用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算,以及人力資源費(fèi)用控制等內(nèi)容。(五)職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃也稱職業(yè)規(guī)劃、生涯規(guī)劃或人生規(guī)劃,是對職業(yè)生涯乃至人生進(jìn)行持續(xù)、系統(tǒng)規(guī)劃的過程。一個(gè)完整的職業(yè)規(guī)劃一般由職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定和通道設(shè)計(jì)三個(gè)要素構(gòu)成,具體可以分為員工個(gè)入職業(yè)生涯規(guī)劃和組織職業(yè)生涯規(guī)劃兩大類。二、 工

15、作崗位分析(一)工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境,以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進(jìn)行系統(tǒng)研究,并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。(二)工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)中,每一個(gè)工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點(diǎn)、工作范圍、工作對象,以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,首先要對崗位存在的時(shí)間空間范圍作出科學(xué)界定,其次對崗位內(nèi)在活動(dòng)的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)分析,即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料,以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素,逐一進(jìn)行比較、分析

16、和描述,并作出必要的總結(jié)和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后,應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點(diǎn),明確崗位對員工的素質(zhì)要求,提出本崗位員工應(yīng)具備的資格和條件,如知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成果,按照一定的程序和標(biāo)準(zhǔn),以文字和圖表的形式加以表述,最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。(三)工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過工作崗位分析,掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動(dòng)態(tài)特點(diǎn),能夠系統(tǒng)提出有關(guān)人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求,并對本崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選

17、人用人方面有了客觀的依據(jù),經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估,為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才,使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實(shí)現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、考核、晉級和升職,如果缺乏科學(xué)的依據(jù),將會(huì)挫傷各級員工的積極性,使企業(yè)的各項(xiàng)工作受到嚴(yán)重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果,人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),以及晉職晉級的具體條件,提高員工績效考評和晉升的科學(xué)性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析,可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié),反映工作設(shè)計(jì)和崗位配置中不合理不科學(xué)的部

18、分,發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動(dòng)安全、加重員工的勞動(dòng)強(qiáng)度和工作負(fù)荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素,有利于改善工作設(shè)計(jì),優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境和工作條件,使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作,最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作興趣,充分激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動(dòng)性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進(jìn)行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。每個(gè)企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃,并且要根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)總的任務(wù)量、工作崗位變動(dòng)的情況和發(fā)展趨勢,進(jìn)行中長期的人才供給與需求預(yù)測。工作崗位分析所形成的工作說明書,為企業(yè)有效進(jìn)行人才預(yù)測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實(shí)施計(jì)劃提供了重要的前提

19、。5、工作崗位分析是工作崗位評價(jià)的基礎(chǔ),而工作崗位評價(jià)又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此,可以說,工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵(lì)性的薪酬制度準(zhǔn)備了條件。此外,工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件,充分了解本崗位在整個(gè)組織中的地位和作用,明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線,以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景,更有利于員工“量體裁衣”,結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃,精神愉快地投身于本職工作。總之,工作崗位分析無論對我國宏觀社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第五章 招聘評估指標(biāo)的

20、統(tǒng)計(jì)分析一、 人員招聘數(shù)量與質(zhì)量評估企業(yè)通過對各類人員招聘數(shù)量情況的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行評估,可以分析在員工數(shù)量上滿足或不滿足需求的情況,查明具體產(chǎn)生的原因,有利于找出招聘活動(dòng)中的薄弱環(huán)節(jié)。同時(shí),通過人員招聘數(shù)量與招聘計(jì)劃進(jìn)行比較,也能為人力資源規(guī)劃的修訂提供依據(jù)。而人員招聘質(zhì)量評估是對員工的工作績效行為、實(shí)際能力、工作潛力的評估,它是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗(yàn)的另一個(gè)重要方面。人員招聘質(zhì)量評估既有利于改進(jìn)招聘方式和方法,又能為企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)、績效評估等人力資源管理項(xiàng)目提供重要的信息和依據(jù)。二、 人員錄用評估人員錄用評估是對招聘工作有效性檢驗(yàn)的一個(gè)重要方面。但是,這種說法未必完全正確,還要看應(yīng)

21、聘者的整體素質(zhì)水平。試想,相同的錄用比,一個(gè)是在高級人才市場招聘,一個(gè)是在初級人才市場招聘,那錄用者的素質(zhì)顯然不會(huì)一樣高。第六章 應(yīng)聘者面試的組織與實(shí)施一、 面試的基本程序面試是一種操作難度較高的測評形式,隨意性較大,一般人難以掌握,或者說由于沒有掌握面試的程序以及面試的技巧,而達(dá)不到面試應(yīng)有的效果。為了改進(jìn)這一點(diǎn),使面試能夠被一般水平的人操作,提高面試的質(zhì)量與可比性,在實(shí)施中應(yīng)掌握面試的程序和技巧。(一)面試前的準(zhǔn)備階段本階段包括確定面試的目的、科學(xué)設(shè)計(jì)面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時(shí)間和地點(diǎn)等。面試考官要事先確定需要面試的事項(xiàng)和范圍,寫出提綱,并且在面試前要詳細(xì)了解應(yīng)聘者的資料,

22、發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個(gè)性、社會(huì)背景及對工作的態(tài)度、有無發(fā)展?jié)摿Φ取#ǘ┟嬖囬_始階段面試時(shí)應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問,如工作經(jīng)歷、文化程度等,然后過渡到其他問題,以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。這樣能營造和諧的面談氣氛,有利于觀察應(yīng)聘者的內(nèi)外表現(xiàn),以求全面客觀地了解應(yīng)聘者。(三)正式面試階段面試考官采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息,進(jìn)一步觀察和了解應(yīng)聘者。此外,還應(yīng)該察言觀色,密切注意應(yīng)聘者的行為與反應(yīng),對所提的問題、問題間的變換、問話時(shí)機(jī)以及對方的答復(fù)都要多加注意。所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請表中發(fā)現(xiàn)的疑點(diǎn),先易后難逐一提出,盡量營造和諧自然的環(huán)境。(四)面試結(jié)束階段在面試結(jié)束之前,在面試考官確

23、定問完了所有預(yù)計(jì)的問題之后,應(yīng)該給應(yīng)聘者一個(gè)機(jī)會(huì),詢問應(yīng)聘者是否有問題要問,是否有要加以補(bǔ)充或修正錯(cuò)誤之處。不管錄用還是不錄用,均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某對象是否錄用有分歧意見時(shí),不必急于下結(jié)論,還可安排第二次面試。同時(shí),要整理好面試記錄表。(五)面試評價(jià)階段面試結(jié)束后,面試考官應(yīng)根據(jù)面試記錄表對應(yīng)聘人員進(jìn)行評估。評估可采用評語式評估,也可采用評分式評估。評語式評估的特點(diǎn)是可對應(yīng)聘者的不同側(cè)面進(jìn)行深入評價(jià),能反映出每個(gè)應(yīng)聘者的特征,但缺點(diǎn)是應(yīng)聘者之間不能進(jìn)行橫向比較。評分式評估則是對每個(gè)應(yīng)聘者相同的方面進(jìn)行比較,其特點(diǎn)正好與評語式評估相反二、 面試的目標(biāo)由于面試是考官與應(yīng)聘者雙方相互

24、交流的過程,因此,面試涉及雙方的目標(biāo)。1、對面試考官而言,其作為企業(yè)的代表,應(yīng)完成企業(yè)賦予的考評、挑選的任務(wù),為了使面試活動(dòng)成功完成,一般應(yīng)明確以下目標(biāo)。(1)創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛,使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的實(shí)際水平。(2)讓應(yīng)聘者更加清楚地了解應(yīng)聘單位的發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等。(3)了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)。(4)決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。2、對應(yīng)聘者而言,應(yīng)聘者雖然在選擇環(huán)節(jié)處于弱勢地位,但也有挑選的權(quán)利,希望通過面試過程進(jìn)一步了解用人單位、應(yīng)聘崗位,最終作出自己的決定。一般來說,應(yīng)聘者應(yīng)明確以下目標(biāo)。(1)創(chuàng)造一個(gè)融洽的會(huì)談氣氛,盡量展現(xiàn)出

25、自己的實(shí)際水平。(2)有充分的時(shí)間向面試考官說明自己具備的條件。(3)希望被理解、被尊重,并得到公平對待。(4)充分了解自己關(guān)心的問題。(5)決定是否愿意來該單位工作等。從面試考官和應(yīng)聘者雙方的面試目標(biāo)中可以看出以下三點(diǎn)。首先,面試考官和應(yīng)聘者的面試目的并不完全相同,這是由雙方所處的位置決定的。其次,面試考官和應(yīng)聘者之間是雙向選擇的關(guān)系,雙方最終都會(huì)作出自己的判斷和決策。最后,在面試活動(dòng)中,由于面試考官始終處于主導(dǎo)地位,因此,考官在安排、組織和實(shí)施面試的過程中,除了要達(dá)到預(yù)定的面試目標(biāo)外,還要幫助應(yīng)聘者順利完成預(yù)定的面試程序3、圍繞面試目標(biāo)應(yīng)進(jìn)行的必要說明。面試開始,作為考官應(yīng)當(dāng)向應(yīng)聘者作簡要

26、說明,這有利于應(yīng)聘者了解面試的目的和程序,以保持應(yīng)聘者的自信。例如,對面試進(jìn)行文字記錄或錄音,可以作如下解釋說明:“面試過程中我們要做一些記錄,為的是不遺忘你所告訴我們的任何信息。所以當(dāng)我們低下頭時(shí),不要以為這是不感興趣,我們只想確保記住你的談話內(nèi)容?!庇秩?,為了保證面試的順利進(jìn)行,必須考慮速度問題,可以這樣向應(yīng)聘者說明:“由于面試要考察的內(nèi)容較多,為確保你有機(jī)會(huì)回答所有的問題,有時(shí)我們可能會(huì)打斷你的談話,然后提出下一個(gè)問題,希望你能夠正確理解我們的做法和目的?!庇袝r(shí)面對非常健談的應(yīng)聘者,即使要多次打斷其談話,也要確保面試的正常進(jìn)行,掌握好面試的速度。第七章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法一、 培

27、訓(xùn)需求循環(huán)評估模型培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型是指對員工培訓(xùn)需求提供一個(gè)連續(xù)的反饋信息流,以用來周而復(fù)始地估計(jì)培訓(xùn)需求。在每個(gè)循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個(gè)人層面進(jìn)行分析。具體而言,培訓(xùn)需求循環(huán)評估模型需要解決三個(gè)層面的問題。(一)組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求,以保證培訓(xùn)計(jì)劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。因此,組織整體層面的培訓(xùn)需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進(jìn)行培訓(xùn)。在這一過程中,需要對組織的外部環(huán)境和內(nèi)部氣氛進(jìn)行分析,這包括政府的產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)的生產(chǎn)率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等,關(guān)鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標(biāo)與培訓(xùn)需求之

28、間的聯(lián)系。在組織分析層面,組織高層的重視和投入是培訓(xùn)計(jì)劃成功與否的重要決定因素,因?yàn)橛行У呐嘤?xùn)與組織的目標(biāo)直接相關(guān)。(二)作業(yè)層面的分析作業(yè)層面的分析需要確定培訓(xùn)的內(nèi)容,即員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技術(shù)和能力。該分析包括系統(tǒng)收集反映工作特性的數(shù)據(jù),并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù),制定每個(gè)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價(jià)、質(zhì)量控制報(bào)告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)需求評估提供了重要信息。(三)員工個(gè)人層面的分析員工個(gè)人層面的分析是將員工目前的實(shí)際工作績效與企業(yè)員工績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,或?qū)T工現(xiàn)有的技能水平與預(yù)期未來對員工技能的要求進(jìn)行比照,發(fā)

29、現(xiàn)兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測試以及員工個(gè)人填寫的培訓(xùn)需求問卷。為評估培訓(xùn)的結(jié)果和未來培訓(xùn)的需要,對培訓(xùn)需求的分析要形成制度。這種評估模型的優(yōu)勢在于:從組織整體到員工個(gè)人全面分析培訓(xùn)需求,避免發(fā)生遺漏;提供了循環(huán)方案,使培訓(xùn)需求分析成為定期進(jìn)行的工作,問及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個(gè)層面上的培訓(xùn)需求,使培訓(xùn)工作成為企業(yè)一項(xiàng)長期性制度。這種評估模型也存在著不足,主要是工作量大,需要專門人員定期進(jìn)行,同時(shí)需要管理者和員工的積極支持和參與。二、 其他幾種模型除上述四種培訓(xùn)需求模型外,還有任務(wù)一績效分析模型、培訓(xùn)需求差距分析模型以及勝任力特征分析模型等。第八章 培訓(xùn)方法的

30、選擇與應(yīng)用一、 幾種常用培訓(xùn)方法的應(yīng)用(一)案例分析法的操作程序1、培訓(xùn)前的準(zhǔn)備工作。培訓(xùn)者根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)對象確定培訓(xùn)課程的具體內(nèi)容,并從平時(shí)積累的案例中選擇適當(dāng)?shù)陌咐鳛檠杏憙?nèi)容,同時(shí)制訂培訓(xùn)計(jì)劃,確定培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)。2、培訓(xùn)前的介紹工作。介紹工作包括培訓(xùn)者自我介紹,案例分析法的基本內(nèi)容、特點(diǎn),案例分析法應(yīng)用時(shí)應(yīng)注意的問題及應(yīng)用后期望達(dá)到的效果,本次培訓(xùn)課程的計(jì)劃安排,學(xué)員的自我介紹,學(xué)員分組等。3、案例討論。先由培訓(xùn)者展示案例資料,讓學(xué)員了解、熟悉案例內(nèi)容各小組再分別研討案例,確定核心問題,并通過討論選擇最佳方案,最后全體討論解決問題的方案。4、分析總結(jié)。培訓(xùn)者就案例內(nèi)容及解決方案進(jìn)行

31、總結(jié),并針對本次培訓(xùn)課程的學(xué)習(xí)要點(diǎn)進(jìn)行總結(jié),對討論質(zhì)量作出評價(jià)。5、案例編寫的步驟。案例一般包括說明(如目的、對象、使用建議、作者等內(nèi)容)、正文、附件(如數(shù)據(jù)、圖表、有關(guān)規(guī)章制度、有關(guān)背景知識等)、思考題。簡單的案例至少要包括正文和思考題,其中正文一般按照事件發(fā)展的順序展開,對于復(fù)雜的案例還應(yīng)先介紹事件發(fā)生的背景;思考題可以不止一道,提問方式也可多種多樣,如“你認(rèn)為案例中主人公的行為有無不妥之處”“針對A公司的問題應(yīng)采取什么對策”等。具體編寫步驟如下。(1)確定培訓(xùn)目的。案例的編寫要以培訓(xùn)目的為依據(jù),培訓(xùn)目的應(yīng)當(dāng)具體、明確。(2)收集信息。信息的來源一般有四個(gè):一是公開出版發(fā)行的報(bào)刊書籍,二是

32、內(nèi)部的文件資料,三是有關(guān)人員的敘述,四是自己的經(jīng)歷。如果僅依據(jù)公開的報(bào)刊書籍而不進(jìn)行深入調(diào)查,很難編寫出高水平的案例。(3)寫作。事件的起因、發(fā)展、結(jié)果應(yīng)忠于事實(shí),引用的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確(不便于公開的除外)涉及的機(jī)構(gòu)和人名可隱去。如果案例需要公開,應(yīng)征得有關(guān)機(jī)構(gòu)、人員的同意。(4)檢測。請不熟悉案例的人或經(jīng)驗(yàn)豐富的人來審閱案例,看其是否存在缺陷或遺漏。(5)定稿。根據(jù)審閱者的意見對案例進(jìn)行修改,最后定稿。(二)事件處理法的操作程序1、準(zhǔn)備階段。(1)指導(dǎo)者確定培訓(xùn)對象及人數(shù)。(2)指導(dǎo)者確定議題的大致范圍,范圍不宜過細(xì),以免學(xué)員無話可說。每位學(xué)員根據(jù)議題制作個(gè)人親歷案例。(3)指導(dǎo)者將學(xué)員分組,每組

33、5-6人。(4)確定會(huì)議地點(diǎn)和會(huì)議時(shí)間。(5)指導(dǎo)者應(yīng)準(zhǔn)備的知識包括個(gè)案研究法的一般方法、實(shí)施要點(diǎn)及其他應(yīng)用個(gè)案研究法進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)注意的問題,事件處理法特有的方法、注意點(diǎn)、背景特色以及會(huì)議后的評價(jià)。2、實(shí)施階段。(1)指導(dǎo)者向各小組成員介紹事件處理法實(shí)施概要、背景特色及注意事項(xiàng)。(2)各小組簡單介紹小組成員所提出的個(gè)案,包括問題名稱及發(fā)生狀況。(3)從較容易討論的內(nèi)容開始,由指導(dǎo)者或組長排定討論程序。(4)各組開始進(jìn)行討論。先提出個(gè)案,由各組員收集實(shí)情。個(gè)案制作者在討論其制作的個(gè)案時(shí),應(yīng)作為這一輪討論的主持人,其他組員收集實(shí)情時(shí)可質(zhì)詢主持人。發(fā)現(xiàn)問題時(shí),組員相互討論,并闡述個(gè)人的解決方法。組長

34、或指導(dǎo)者組織學(xué)員進(jìn)行評價(jià),討論“學(xué)到些什么”。3,實(shí)施要點(diǎn)。(5)指導(dǎo)者確定的議題范圍不宜過細(xì),以免學(xué)員沒有問題可討論;若議題涉及問題太少,則不能充分實(shí)現(xiàn)公司情報(bào)的共有化利用。(6)學(xué)員編制個(gè)人親歷案例時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng):這一案例應(yīng)該是學(xué)員親身經(jīng)歷的問題中最難解決的一個(gè)實(shí)例;應(yīng)盡可能是最近發(fā)生的;應(yīng)是工作上經(jīng)常發(fā)生的,難以判斷、把握和處理,不能任其再次發(fā)生的;要簡單敘述該案例的原委。由于提出個(gè)案是為介紹給其他小組,增加彼此的經(jīng)驗(yàn),因此不管成功還是失敗的例子都可以選擇,但必須選擇自己親身經(jīng)歷的案例。個(gè)案分析表可參。(7)各組討論時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng):學(xué)員自主討論,指導(dǎo)者不參加討論;自主討論時(shí),必須明確討論

35、目標(biāo),并注意時(shí)間的控制,每個(gè)個(gè)案進(jìn)行時(shí)間為3040分鐘;主持人在回答組員咨詢時(shí),應(yīng)回答事件發(fā)生前的背景情況,而(8)在討論“學(xué)到些什么”時(shí),需多花費(fèi)一些時(shí)間。(三)頭腦風(fēng)暴法的操作程序1、準(zhǔn)備階段。教師應(yīng)事先對所議問題進(jìn)行一定的研究,弄清問題的實(shí)質(zhì),找到問題的關(guān)鍵,設(shè)定解決問題所要達(dá)到的目標(biāo)。同時(shí)選定參加會(huì)議人員,一般以5-10人為宜。然后將會(huì)議的時(shí)間、地點(diǎn)、所要解決的問題、可供參考的資料和設(shè)想、需要達(dá)到的目標(biāo)等事宜一并提前通知與會(huì)人員,讓大家做好充分準(zhǔn)備。2、熱身階段。這個(gè)階段的目的是創(chuàng)造一種自由、寬松、祥和的氛圍,使大家得以放松,進(jìn)入一種無拘無束的狀態(tài)。主持人宣布開會(huì)后,先說明會(huì)議的規(guī)則,

36、然后談點(diǎn)有趣的話題或問題,讓大家的思維處于輕松和活躍的狀態(tài)。3、明確問題。主持人簡要介紹有待解決的問題。介紹時(shí)須簡潔、明確不可過分周全,否則,過多的信息會(huì)限制人的思維,干擾思維的創(chuàng)新性。作為啟發(fā)思想的開端,教師通常要給學(xué)生10-15分鐘的時(shí)間進(jìn)行頭腦風(fēng)暴(或震蕩)。4、記錄參加者的思想。經(jīng)過一段時(shí)間的思考后,大家對問題已經(jīng)有了較深程度的理解。這時(shí),為了使大家具有新思維,能夠從新的角度思考問題,需認(rèn)真記錄每人提供的建議,從中篩選出一些思想,并把這些思想用幻燈片或在黑板上呈現(xiàn)出來。思想的記錄很重要,因?yàn)橛涗浵碌乃枷肽茯?yàn)證團(tuán)體的思想成果。由于許多參加者通常需在同時(shí)提出許多建議,一次性記錄所有這些思想

37、在人力和物力上是不允許的,因此需要排除一些建議。會(huì)后通過對記錄的整理和歸納,找出富有創(chuàng)意的見解,以及具有啟發(fā)性的表述,供下一步暢談時(shí)參考。5、暢談階段。暢談是頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)意階段。為了讓大家暢所欲言,需要制定的規(guī)則有:第一,不要私下交談,以免分散注意力;第二,不妨礙及評論他人發(fā)言,每人只談自己的想法;第三,發(fā)表見解時(shí)要簡單明了,一次發(fā)言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這些規(guī)則,隨后引導(dǎo)大家自由發(fā)言、自由想象,使彼此相互啟發(fā)、相互補(bǔ)充,真正做到知無不言、言無不盡、暢所欲言,然后將會(huì)議發(fā)言記錄進(jìn)行整理。6、解決問題。在綜合大家的意見后,將大家的想法整理成若干方案,經(jīng)過多次反復(fù)比較和優(yōu)中擇優(yōu),最

38、后確定1-3個(gè)最佳方案。這些方案往往是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合,是大家的集體智慧綜合作用的結(jié)果,進(jìn)而提出最終解決問題的可行性方案。(四)高績效團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)課程1、拓展目標(biāo):成熟團(tuán)隊(duì)已經(jīng)存在,如何進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)的績效是本課程重點(diǎn)解決的問題。本課程從項(xiàng)目的安排上揭示了一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)必備的條件和人員要求,使學(xué)員從項(xiàng)目的體驗(yàn)中領(lǐng)悟本團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢和不足,了解改善的方法。2、適宜人群:需要提升團(tuán)隊(duì)競爭力的企業(yè)、組織或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。(五)有效溝通標(biāo)準(zhǔn)課程1、拓展目標(biāo):溝通是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基本保障,團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的各種問題有50%以上是因?yàn)闇贤ㄕ系K所致。本課程從溝通的六大要素入手,建立學(xué)員的溝通意識,培養(yǎng)良好的溝通習(xí)慣,揭示溝通中可

39、能發(fā)生的障礙,使學(xué)員掌握常用的溝通技巧。2、適宜人群:公司全員或在溝通方面有明顯障礙的組織。(六)提升領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)課程1、拓展目標(biāo):專業(yè)調(diào)查表明,60%5S%的員工認(rèn)為工作中最糟糕和最大的壓力來自他們的直接上司。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)才能重點(diǎn)影響一個(gè)組織的健康發(fā)展。本課程是專門針對企業(yè)高層設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力課程,涉及領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)中的四個(gè)共性:目標(biāo)、觀察、跟蹤、反饋。通過對團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)中各種現(xiàn)象的模擬,使管理者了解自己的行為所產(chǎn)生的影響,并體驗(yàn)行為改變所產(chǎn)生的后果。2、適宜人群:各個(gè)公司的中層管理人員、高層管理人員及希望在此方面有所了解的人群。(七)潛能激發(fā)及員工素質(zhì)提升標(biāo)準(zhǔn)課程1、拓展目標(biāo):激發(fā)潛能,釋放激情。使學(xué)員在

40、完成項(xiàng)目的過程中挑戰(zhàn)自己的心理和體能極限,張揚(yáng)個(gè)性,塑造自信、健康的心態(tài)。適宜人群:公司全員。(八)營銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)課程1、拓展目標(biāo):針對營銷人員的特點(diǎn)和工作特性,發(fā)展他們自信、應(yīng)對壓力、處理復(fù)雜問題、競爭能力、應(yīng)變等方面的素質(zhì),鼓舞士氣并有效提升營銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。2、適宜人群:營銷團(tuán)隊(duì)。(九)企業(yè)文化認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)課程1、拓展目標(biāo):如何使員工對企業(yè)文化有正確認(rèn)識并順利融入,該企業(yè)內(nèi)部共有并推崇的一套價(jià)值觀和邏輯準(zhǔn)則需要全體員工的理解和執(zhí)行。需要企業(yè)高層的配合才能完成適用于本企業(yè)的企業(yè)文化融入課程。2、適宜人群:公司全員。(十)危機(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)課程1、拓展目標(biāo):通過大型情境模擬項(xiàng)目,使員工親身體驗(yàn)面臨危機(jī)

41、的反應(yīng)和有效處理危機(jī)的要點(diǎn),給企業(yè)一個(gè)無風(fēng)險(xiǎn)的危機(jī)應(yīng)對模擬演習(xí)。由此測試并改善企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)意識和危機(jī)處理能力。2、適宜人群:公司全員。(十一)拓展客戶關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)課程1、拓展目標(biāo):旨在增進(jìn)企業(yè)與客戶之間的友誼,從而更好地合作和發(fā)展。與客戶之間良好的合作關(guān)系是保證相互之間業(yè)務(wù)正常進(jìn)行的決定性因素,為什么大家不共同走出去拓展一下呢?這里通過精挑細(xì)選的項(xiàng)目,企業(yè)和企業(yè)的客戶可以走得更近,讓大家超越平常的業(yè)務(wù)關(guān)系,建立真正的友誼。2、適宜人群:雙方有商業(yè)合作關(guān)系,需要充分合作互補(bǔ)的團(tuán)體。(十二)年會(huì)課程1、拓展目標(biāo):借助企業(yè)年會(huì)中總結(jié)、表彰、激勵(lì)的氛圍,專門設(shè)計(jì)適合本企業(yè)年會(huì)需要的拓展項(xiàng)目貫穿其中,使年

42、會(huì)更能體現(xiàn)企業(yè)文化特征,讓員工為自己是企業(yè)一分子而驕傲,激發(fā)員工為公司創(chuàng)造更大業(yè)績的主觀意識。2、課程長度:按客戶的實(shí)際要求設(shè)定。3、適用環(huán)境:野外環(huán)境。(十三)休閑野營1、拓展目標(biāo):感受自然,修養(yǎng)身心,愛護(hù)自然,保護(hù)環(huán)境。讓大家在大自然中輕松體驗(yàn),享受人生,享受自然,體驗(yàn)自我。增強(qiáng)環(huán)保意識,愛護(hù)動(dòng)物。2、適宜人群:利用短暫的時(shí)間,進(jìn)入大自然放松身心,緩解疲憊,以便更好地進(jìn)入新工作狀態(tài)的人群。第九章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計(jì)一、 績效考評指標(biāo)的類型績效考評指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計(jì)績效考評系統(tǒng)中的考評指標(biāo),我們應(yīng)熟悉各種考評指標(biāo)的分類方式,并將各類考評指標(biāo)納入績效考評系統(tǒng)中。(一)績效可以分

43、為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個(gè)維度,與此相對應(yīng),績效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。具體而言,能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標(biāo),如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等,往往采用定性的方式進(jìn)行考評;態(tài)度指標(biāo)主要針對那些對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)度進(jìn)行考評,常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識、合作意識、紀(jì)律性等,其考評也主要采取定性的方式;能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程,而業(yè)績指標(biāo)則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心,可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個(gè)方面進(jìn)行衡量,往往采用定量的方式進(jìn)行考評。(二)績效的重要程度根

44、據(jù)績效的重要程度,可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、一般績效指標(biāo)和否決指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系,體現(xiàn)了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)雖然重要,但并非績效指標(biāo)的全部,尤其是對于一些支持性部門,如辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源部等,它們的績效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略,更多的是來自部門的職能或職責(zé)。因此在實(shí)際應(yīng)用中,除了對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評,還應(yīng)該將一些重要的其他指標(biāo)引入績效指標(biāo)體系中,我們將這些指標(biāo)稱為一般績效指標(biāo)。一般績效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo),體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求,它來源于部門或個(gè)人的職責(zé),

45、是關(guān)鍵績效指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的保障。此外,還有一類指標(biāo)被稱為否決指標(biāo),如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好,將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè),雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤,而不是安全問題,但是安全工作是至關(guān)重要的,一旦出現(xiàn)安全問題,將會(huì)給員工的人身安全、企業(yè)的財(cái)產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響,有時(shí)候甚至是致命的打擊。所以,生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標(biāo),即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題,則直接否決其本年度所有工作績效成績,其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評成績?yōu)榱悖静块T的績效獎(jiǎng)金為零。(三)績效的可量化程度根據(jù)指標(biāo)的可量化程度,可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思義,定量指

46、標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析形成考評結(jié)果的指標(biāo),如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等,其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。一般而言,我們要求績效考評指標(biāo)要盡量量化,這樣有助于客觀地對指標(biāo)進(jìn)行考評,但是有很多績效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量,我們稱為定性指標(biāo)。具體而言,定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析考評內(nèi)容,需對考評對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果,常見的定性指標(biāo)主要是能力類或態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的考評盡量客觀,常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換,具體方式是將定性指標(biāo)設(shè)定出不同級別的考評標(biāo)準(zhǔn),并對每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述,為考評主體在考評該指標(biāo)時(shí)提供有效參考。(四)考評的屬性根據(jù)被考評的屬性,

47、可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)主觀判斷指標(biāo)是指需要由考評主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對被考評者績效進(jìn)行打分的指標(biāo),而客觀考評指標(biāo)則無須考評主體進(jìn)行考評,有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言,定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo),而定量指標(biāo)則屬于客觀考評指標(biāo)。但是有時(shí)候也不盡然,有一些定量指標(biāo)也可能需要運(yùn)用主觀判斷的方式進(jìn)行考評,如滿意度指標(biāo),雖然屬于定量指標(biāo),但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標(biāo)進(jìn)行考評,再對主觀判斷結(jié)果量化計(jì)分得出結(jié)果,因此這個(gè)定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。區(qū)別主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)有助于盡可能科學(xué)地考評各類指標(biāo),對科學(xué)選擇考評主體具有積極指導(dǎo)意義。二、 績效目標(biāo)設(shè)置的原則績效目標(biāo)簡單地講就是績

48、效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的綜合形式,即組織希望員工各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)到的預(yù)期程度。為了確??冃繕?biāo)切實(shí)有效,在績效目標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要把握好SMART原則。(一)明確具體的(Specific)明確具體,是指績效目標(biāo)應(yīng)該盡可能明細(xì)化、具體化??冃繕?biāo)對員工的工作具有引導(dǎo)作用,組織只有將對員工的績效要求表達(dá)得明確而具體,才能夠更好地激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),并能夠引導(dǎo)員工全面地實(shí)現(xiàn)管理者的績效期望。(二)可衡量的(Measurable)設(shè)定績效目標(biāo)是為了能夠根據(jù)計(jì)劃控制員工的行為,因此,目標(biāo)必須可以衡量才能夠?qū)T工的行為進(jìn)行有效反饋。可衡量,就是可以將員工實(shí)際的績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)相比較,也就是說績效目標(biāo)應(yīng)該提供一種可供比較

49、的標(biāo)準(zhǔn),如客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)為“24小時(shí)內(nèi)答復(fù)投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”。績效目標(biāo)的可衡量特征與績效標(biāo)準(zhǔn)和績效評價(jià)指標(biāo)的可衡量特征是密切相關(guān)的,這三者的可衡量特征決定了績效評價(jià)和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是,可衡量并不一定要絕對的量化。(三)有行為導(dǎo)向的(Acion-oriented)績效目標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)員工的行為,因此目標(biāo)應(yīng)具有行為導(dǎo)向的特征。這實(shí)際上是要求績效目標(biāo)不應(yīng)該僅僅是一個(gè)能夠衡量的最終結(jié)果,還應(yīng)該包含對員工在實(shí)現(xiàn)該績效結(jié)果的過程中應(yīng)有的行為約束。舉例來說,我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達(dá)到.水平”的目標(biāo),還應(yīng)該在目標(biāo)中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項(xiàng)以上”等對行

50、為進(jìn)行引導(dǎo)的內(nèi)容。(四)切實(shí)可行的(Realistic)之所以要針對員工個(gè)人的實(shí)際情況制定績效目標(biāo),就是要向員工提出一個(gè)切實(shí)可行的工作方向和目標(biāo),以激發(fā)員工更好地實(shí)現(xiàn)管理者對他的期望。實(shí)際上,目標(biāo)切實(shí)可行并不僅僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實(shí)際的目標(biāo),還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。過高的目標(biāo)會(huì)使員工失去信心、失去動(dòng)力,而太低的目標(biāo)則無法使員工發(fā)揮應(yīng)有的水平。切實(shí)可行是在這兩者之間尋找到一個(gè)最好的平衡點(diǎn),找到一個(gè)員工通過努力可以達(dá)到的可行的績效水平。(五)受時(shí)間和資源限制的(Timeandresourceconstrained)績效目標(biāo)應(yīng)帶有時(shí)限要求和資源

51、限制,如“在A時(shí)間內(nèi),投入不超過10000元使s指標(biāo)增長30%”,而不是“在一定時(shí)間內(nèi),在合理投入的情況下使S指標(biāo)增長30%”。這種時(shí)間和資源限制實(shí)際上是對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式的一種引導(dǎo)。對于被授予權(quán)限較大的員工來說,制定他們的績效目標(biāo)時(shí)行為引導(dǎo)可能會(huì)較少一點(diǎn),但時(shí)間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時(shí)間或資源的限制,都有一個(gè)程度的問題。在目標(biāo)一定的情況下,這一程度應(yīng)該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外,我們往往會(huì)根據(jù)需要制定分階段的分目標(biāo)。不論是整個(gè)績效計(jì)劃中的總目標(biāo)還是分階段的分目標(biāo),每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)受到時(shí)間和資源的限制。第十章 績效考評系統(tǒng)一、 績效管理的職責(zé)劃分

52、在績效管理實(shí)際運(yùn)行過程中所涉及的各個(gè)相關(guān)主體所承擔(dān)的職責(zé)是各不相同的。(一)各級管理人員的職責(zé)各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用,而由于績效管理是逐級實(shí)施,因此不同級別的人員所承擔(dān)的職責(zé)也不盡相同。1、高層主管的職責(zé)。(1)確定部門主管績效指標(biāo)。一般是通過溝通討論的方式,與分管部門主管就績效指標(biāo)的內(nèi)容達(dá)成一致意見。(2)績效考評。對分管部門的績效進(jìn)行評價(jià),得出各個(gè)部門主管的績效結(jié)果,并指出優(yōu)點(diǎn)和需改進(jìn)之處。(3)績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價(jià)結(jié)果要進(jìn)行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通,共同確定每個(gè)部門主管未來一個(gè)考評周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計(jì)劃措施,2、部門主

53、管的職責(zé)。(1)確定班組主管績效指標(biāo)。通過與班組主管溝通設(shè)定每個(gè)班組的績效指標(biāo)。(2)績效考評信息采集。按照設(shè)定的考評指標(biāo),根據(jù)績效完成時(shí)間和績效指標(biāo)如實(shí)記錄各班組績效完成的情況。(3)績效考評。對下屬班組主管的績效進(jìn)行評價(jià),得出各個(gè)班組主管的績效結(jié)果,并指出優(yōu)點(diǎn)和需改進(jìn)之處。(4)績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價(jià)結(jié)果要進(jìn)行反饋面談。通過與班組主管面談和溝通,共同確定每個(gè)班組主管未來一個(gè)考評周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計(jì)劃措施。3、班組主管的職責(zé)。效指標(biāo)(1)確定下屬員工績效指標(biāo)。通過與下屬員工溝通設(shè)定每個(gè)班組的績(2)績效考評信息采集。按照設(shè)定的考評指標(biāo),根據(jù)績效完成時(shí)間和績效指標(biāo)如

54、實(shí)記錄各班組績效完成的結(jié)果情況。(3)績效考評。對下屬員工的績效進(jìn)行評價(jià),得出各個(gè)下屬員工的績效結(jié)果,并指出優(yōu)點(diǎn)和需改進(jìn)之處。(4)績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價(jià)結(jié)果要進(jìn)行反饋面談。通過與員工的面談和溝通,共同確定每個(gè)員工未來一個(gè)考評周期工作改進(jìn)、能力提高的具體計(jì)劃措施。(二)人力資源部門的職責(zé)盡管績效管理的實(shí)施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員的職責(zé),但企業(yè)人力資源管理部門對績效管理也負(fù)有貫徹實(shí)施與改進(jìn)完善的重要責(zé)任。1、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績效管理制度,并向有關(guān)部門建議推廣。2、在本部門認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度,以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度,說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義

55、、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度,培訓(xùn)實(shí)施績效管理的人員。5、收集反饋信息,包括存在的問題、難點(diǎn)、批評與建議,記錄和積累有關(guān)資料,提出改進(jìn)方案和措施。6、根據(jù)績效管理的結(jié)果,制訂相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃,并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益,因此,掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個(gè)重要目標(biāo)。員工績效管理就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的人力資源管理的重要措施??冃Ч芾硎峭ㄟ^運(yùn)用科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法,對員工的績效、能力、崗位適應(yīng)度等進(jìn)行全面考評的過程。企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)員工積極看待考核和考評,它不是處分員工的方式,也不是員工抱

56、怨工資、工作條件和同事的機(jī)會(huì)。在組織績效管理的過程中,應(yīng)深入討論員工各方面的工作表現(xiàn)、工作能力、發(fā)展前景以及進(jìn)行系統(tǒng)性和有針對性的培訓(xùn)需求分析,并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。二、 績效考評主體的分類和比較(一)績效考評主體的含義和分類1、考評主體的含義。績效考評主體有廣義與狹義之分。廣義上的績效考評主體既包括組織內(nèi)部被考評者的上級、同級和下屬,以及被考評者自己,也包括外部客戶及利益相關(guān)者。特別是在采用360度考評模式時(shí),被考評者也以考評者的身份對自己進(jìn)行考評,從這一意義上看,被考評者也是績效考評主體之一。狹義上的績效考評主體是指對考評對象作出評價(jià)的人,可分為組織內(nèi)部的考評者與組織外部的考評者。內(nèi)部考評

57、者包括被考評者的上級、同級和下級,外部考評者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。在績效管理體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行的過程中,績效考評主體的選擇和確定,就是要回答“誰負(fù)責(zé)考評誰”的問題,即根據(jù)企業(yè)績效管理的要求,正確界定誰是考評者、誰是被考評者。2、績效考評的分類??冃Э荚u根據(jù)所選擇的考評主體不同,可以作出以下區(qū)分。(1)上級考評。在大多數(shù)組織中,上級考評是最常用的考評方式。研究表明,目前大約有98%的組織將績效考評視為員工的直接上級的責(zé)任。這是由于員工的直接上級通常是最熟悉下屬工作情況的人,而且比較熟悉考評的內(nèi)容。同時(shí)對于直接上級而言,績效考評作為績效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié),為他們提供了一種監(jiān)督和引導(dǎo)員工行為的手段,從而可以幫助他們促進(jìn)部門或團(tuán)隊(duì)工作的順利開展。如果直接上級沒有進(jìn)行績效考評的權(quán)力,將會(huì)削弱他們對下屬的控制力。另外,績效管理的開發(fā)目的與員工的上級對其進(jìn)行培訓(xùn)與技能開發(fā)的工作是一致的,員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓(xùn)制度

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