波士頓矩陣分析法

波士頓矩陣分析法~波士頓矩陣分析法~AAAAAA波士頓矩陣分析法~波士頓矩陣分析法波士頓矩陣是由波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup，BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位提供高額的潛在收益，以及哪個戰(zhàn)略事業(yè)單位是組織資源的漏斗.BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。"

波士頓矩陣通過市場增長率和市場占有率兩個維度對業(yè)務單位進行分析

?橫坐標表示相對市場份額,表示各項業(yè)務或產品的市場占有率和該市場最大競爭者的市場占有率之比。比值為1就表示此項業(yè)務是該市場的領先者。

?縱坐標為市場成長率，表明各項業(yè)務的年銷售增長率。具體坐標值可以根據行業(yè)的整體增長而定；

?圖中圓圈表示企業(yè)現有的各項不同的業(yè)務或產品，圓圈的大小表示它們銷售額的大小，圓圈的位置表示它們的成長率和相對市場份額所處的地位。

通過分析不同的業(yè)務單位在矩陣中的不同位置可以將業(yè)務單位分解為出4種業(yè)務組合。

（1）問題型業(yè)務（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）

處在這個位置中的是一些投機性產品，帶有較大的風險.這些產品可能利潤率很高,但占有的市場份額很小。這通常是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員,以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資,發(fā)展該業(yè)務？"這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大的增長.得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。

（2）明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額）

這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額,但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長,企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手.企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現金牛業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略。

（3）奶牛型業(yè)務（Cashcows,指低增長、高市場份額）

處在這個領域中的產品產生大量的現金,但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現金的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模,同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現金流。企業(yè)往往用現金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業(yè)務。現金牛業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額.

(4)劣狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額）

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的,劣狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營,但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，劣狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。劣狗型業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務,以便把資源轉移到更有利的領域.

業(yè)務或產品多從問題類開始，轉向明星類,進而成為金牛類，最終降為狗類。企業(yè)必須注意每項業(yè)務品變化,預測未來的市場變化，制定投資發(fā)展戰(zhàn)略。

下面我們通過一個案例來說明如何用波士頓矩陣來進行產品分析

案例：

華東某糖果企業(yè)（以下簡稱A企業(yè)），產品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖，產品的年銷售情況為：

分析步驟:

首先我們應該將產品在波士頓矩陣中按要求標明

分析：

一：單個產品分析

通過產品在波士頓矩陣中的位置，我們可以很清楚的看到不同產品所處的位置

奶牛類：水果糖、咖啡糖，這兩種產品市場增長率不高,但是市場相對占有率較高,可以為企業(yè)提供較好的利潤來源，這類產品通常并不需要進行過多的市場維護和資源投入,其產品銷量主要來自于消費者的習慣性消費，產品的自然流動性較好,但是這類產品要隨時注意競爭者的動態(tài)，以競爭為營銷策略的導向;

明星類：鮮奶糖、軟糖，這兩種產品處于高速增長期，需要企業(yè)投入較大的資源去扶持和提升,這類產品通常會有兩種情況，一種是產品隨行業(yè)性普遍的增長而增長，俗語說是“搭了順風船”，第二種是行業(yè)性沒有增長，而本企業(yè)產品在高速成長。兩種不同的增長必定是采用不用的營銷策略的，所以必須要分清楚。對于A企業(yè)來奶糖這個品類的增長是行業(yè)性的增長,那么奶糖的競爭相對來說較弱，資源投入也可以相對較小些，可以做些普通的促銷推廣工作就可以了，而軟糖這個品類是企業(yè)產品的增長，而非行業(yè)性增長，那么這個增長意味著A企業(yè)需要從競爭對手處搶奪市場份額,則資源投入相對來說要大得多，而能否保持持續(xù)增長也并不只是取決于A企業(yè)自身的市場資源投入,同時要考慮的因素還有競爭對手對于市場的投入情況，所以A企業(yè)的鮮奶糖可以為企業(yè)提供一定的現金流，而軟糖則是需要投入大量的資源，為企業(yè)貢獻的現金流和利潤相對來說就小很多了。所以對于這兩個產品來說,鮮奶糖是一個可以重點培養(yǎng)的產品，而軟糖則是應該是費用控制型的產品;

問題類：喉糖，這個產品有較高的市場增長率，但是市場占有率很低，通常這種增長更多的是行業(yè)性的增長，所以對于A企業(yè)來說，喉糖是一個機會，但是這個機會大小取決于競爭對手實力的強弱，資源投入的大小。A企業(yè)在喉糖的營銷策略方面應該是在企業(yè)資源條件具備的前提下重點投入,有效投入；

劣狗類：喜糖,對于A企業(yè)來說,喜糖是一個相對市場占有率很低，市場增長率也很低的產品，對于這個產品，A企業(yè)進行資源投入的成效也不大，所以喜糖這個產品對于A企業(yè)來說應該放棄.

對于所有的產品策略應該

二、產品規(guī)劃策略分析

結合產品的生命周期來看，企業(yè)最理想的狀態(tài)是沒有劣狗類產品,奶牛類產品、明星類產品占絕大多數，同時還應該有相當的問題類產品預備，那么，對于A企業(yè)來說,現在的產品結構是否合理，產品的中長期規(guī)劃應該如何去進行，這同樣在波士頓矩陣中可以分析出來.

A企業(yè)產品規(guī)劃圖

對于A企業(yè)來說,產品規(guī)劃應該做好這么幾件事情

A。對于喜糖，進行詳細的財務分析，在虧損的前提下將其淘汰;

B。如何提高喉糖的市場占有率，將其從問題產品轉變?yōu)槊餍钱a品；

C.對于軟糖和鮮奶糖，應該在穩(wěn)定競爭的前提下將降低費用率,使其能為A企業(yè)提供較好的盈利能力;

D。A企業(yè)問題產品太少，無法支撐企業(yè)的長期發(fā)展，必須盡快的研發(fā)新產品上市，使產品的更新換代可以更加及時.

通過以上案例我們可以看出，營銷人員掌握波士頓矩陣的分析方法是非常有用的，他可以從宏觀方面對營銷人員進行指導，在對產品進行梳理和產品營銷策略制訂的時候具有非常有效的方向指引作用.但是波士頓矩陣并不能代替全部的產品分析方法，而且波士頓矩陣分析法同樣也有缺陷,所以營銷人員應該定性的、定量的多種分析法相結合,這樣才能建立從宏觀到微觀，從策略到執(zhí)行，科學的、完整的、可行的營銷思路。波士頓矩陣（BCGMatrix）波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等模型介紹制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由HYPERLINK”http：///wiki/％E6％B3％A2%E5％A3％AB％E9％A1%BF％E5％92%A8％E8％AF％A2％E9％9B％86%E5%9B％A2"\o"波士頓咨詢集團"波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup,BCG）在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。"如此看來，BCG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現企業(yè)的現金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。（1）問題型業(yè)務（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高,但占有的市場份額很小.這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠,增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場,并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入.“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務?"這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略,目的是擴大SBUs的市場份額,甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略.如何選擇問題型業(yè)務是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然後需要投入的資源占的寬度不太多的方案.（2)明星型業(yè)務（stars,指高增長、高市場份額）這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者,它將成為公司未來的現金牛業(yè)務.但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資,以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛,導致做出錯誤的決策.這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現金牛的恒星上.同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現金牛業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略。（3）現金牛業(yè)務(Cashcows，指低增長、高市場份額）處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的.這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現金的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現金流。企業(yè)往往用現金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業(yè)務?，F金牛業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略,目的是保持SBUs的市場份額。(4）瘦狗型業(yè)務(Dogs，指低增長、低市場份額）這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的,瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略,目的在于出售或清算業(yè)務,以便把資源轉移到更有利的領域.WhyBCGMatrix?BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略問題.該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效。[\o”編輯段落:模型的重要假設"編輯］模型的重要假設早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，\o"波士頓咨詢公司”波士頓咨詢公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現-—\o"經驗曲線”經驗曲線。經驗曲線的基本結論是:“經驗曲線是由學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應構成的.”“每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20％到30％."

“經驗曲線本質上是一種現金流量模式?！币驗橐?guī)模是學習與分工的函數,所以可以用規(guī)模來代表經驗曲線中的學習和分工成份.

企業(yè)某項業(yè)務的市場份額越高，體現在這項業(yè)務上的經驗曲線效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務的市場份額是競爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍,那么這個企業(yè)在這項業(yè)務上就具有較之競爭者20—30％的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。BCG認為市場份額能導致利潤,這其實就是“HYPERLINK”http：///wiki/％E5％9F％BA％E6％9C%AC％E7％AB％9E％E4%BA％89%E6％88%98％E7％95%A5”成本領先戰(zhàn)略”。BCG一直認為規(guī)模優(yōu)勢很重要,BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。［\o”編輯段落:如何用模型來分析”編輯］如何用模型來分析

（1）評價各項業(yè)務的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發(fā)展前景的。這一步的數據可以從企業(yè)的經營分析系統中提取.（2）評價各項業(yè)務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數據.計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。（3）表明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置.具體方法是以業(yè)務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務，或太少的明星類和金牛類業(yè)務。例如有三項的問題業(yè)務,不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展;只有一個現金牛業(yè)務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務，這是沉重的負擔.（4)確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線,從而將“市場增長率"劃分為高、低兩個區(qū)域。比較科學的方法有兩種：A。把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點B。把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素後）。(5）確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。BCG的布魯斯認為,這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際,而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象。"按照布魯斯的觀點,市場份額之比小于2,競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業(yè)務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其後的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣,由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于一個象限中或位于矩陣的中間區(qū)域,難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析,這些數字范圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業(yè)務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標準線的確定。一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者的市場份額;需要說明的是,當本企業(yè)是市場領導者時,這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內排行老二的企業(yè)。[HYPERLINK”http：///w/index。php？title=%E6%B3%A2％E5%A3％AB%E9%A1％BF％E7%9F%A9%E9％98％B5&action=edit§ion=4”\o”編輯段落:BCG矩陣的局限性"編輯］BCG矩陣的局限性HYPERLINK”http：///wiki/％E7%A7％91％E5％B0％94%E5%B0%BC%E5％92％A8％E8％AF%A2％E5%85％AC％E5%8F％B8"\o”科爾尼咨詢公司”科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。另一方面，BCG矩陣還假設這些業(yè)務是獨立的，但是許多公司的業(yè)務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務，那么金牛類業(yè)務也會受到影響。其實還有很