《戰(zhàn)略管理》期末考試提

1、與成本領(lǐng)先和差別化戰(zhàn)略不同，聚焦戰(zhàn)略是針對某一細(xì)分市場而進(jìn)行的活動。2、兼并與收購戰(zhàn)略在塑造相關(guān)企業(yè)的聯(lián)系上不如戰(zhàn)略聯(lián)盟或者合作關(guān)系那么持久，購自主權(quán)。3、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略要在追求低成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢兩者之間以及追求廣大的市場整體和某一狹小的細(xì)分市場兩者之間進(jìn)行權(quán)衡。4、當(dāng)公司與競爭者在價格基礎(chǔ)上進(jìn)行競爭的時候，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不是一個很好的方法。5、外包雖然有一定的風(fēng)險，但是卻可以使企業(yè)集中于最核心的業(yè)務(wù)，因此，有助于企業(yè)發(fā)展自己的核心競爭力。6、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略反映了一家公司對于為顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)的信念。7、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的采用者可以通過持續(xù)的提高效率來對潛在的進(jìn)入者制造壁壘。8、差別化戰(zhàn)略可能會意味著在提高可靠性、耐久性、方便性和舒9、只要產(chǎn)品是差異化的，就會給企業(yè)帶來很高的溢價價值。10、持久的差別化通常同獨(dú)特的核心能力、獨(dú)特的競爭能力以及對價值鏈活動的杰出管理緊密相聯(lián)。16、聚焦戰(zhàn)略的風(fēng)險在于處于狹窄的細(xì)分市場中的顧客可能在需求上會變得與普通的一般顧客需求相同。18、垂直一體化可以是參與行業(yè)價值鏈的所有階段，也可以是進(jìn)入整個行業(yè)價值鏈的某些階段。19、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是在實(shí)施上最為困難的一種戰(zhàn)略，因?yàn)樯圆恍⌒木蜁萑氲教幱诓顒e化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之間的局面。20、企業(yè)兼并自己的零售商被稱為后向整合，反之，如果兼并自己的供應(yīng)商，則被稱為前向整合。22、外包指的企業(yè)的某些活動，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動，而非自己來做。23、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的是尋求最佳的業(yè)務(wù)組合定位，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之24、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須依賴于建立一種以低成本為核25、公司的實(shí)踐都在表明，放棄一體化，集中精力于范圍更加狹窄的行業(yè)價值鏈的活動部分，是一種更為靈活的競爭戰(zhàn)略。26、當(dāng)通過集合兩個或更多組織的資源和能力能夠?yàn)橐粋€組織帶來更多的資源和競爭性資產(chǎn)，使之成為一名強(qiáng)有力的市場競爭者時，合資是沒有意義的。27、相關(guān)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指進(jìn)入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)。28、對于一個單業(yè)務(wù)公司而言，公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是合二29、波士頓矩陣常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的利30、當(dāng)各業(yè)務(wù)的價值鏈活動間存在競爭性的有價值的聯(lián)系時，它們就是相關(guān)的。如果各自的價值鏈中沒有共同的相似點(diǎn)或互補(bǔ)性，那32、跨國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的顯著特點(diǎn)是業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣33、公司緊縮戰(zhàn)略是指將多元化的范圍減少到少數(shù)34、一個公司多元化程度越高，經(jīng)理們越是難以對每個子公司進(jìn)行監(jiān)察和盡早的發(fā)現(xiàn)問題，也越難以形成評價每個經(jīng)營行業(yè)吸引力和競爭環(huán)境的真正技能。38、范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的共同點(diǎn)在于兩者都包括了為企業(yè)39、公司進(jìn)入新行業(yè)時可以選擇的戰(zhàn)略包括收購、兼40、企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)性越大，基于更低成本基礎(chǔ)上創(chuàng)立競爭優(yōu)勢的潛力也更大。41、從廣義來看，公司治理是指如何解決公司股東與高層管理人員之間的關(guān)系42、狹義的公司治理是指用以處理不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一整套制度安排。43、所有權(quán)集中會進(jìn)一步加劇公司的代理44、符合環(huán)境要求的公司治理模式可以有效地約束和引導(dǎo)戰(zhàn)略決策的生成，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策得到如期的實(shí)施。46、委托代理理論有一個重要的前提：人是理性的和自利的，因此在股東與經(jīng)理人員形義。47、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是造成代理問題出現(xiàn)的根本48、擁有大比例內(nèi)部董事的董事會往往會缺乏對于經(jīng)理49、高管的報酬會有效的約束管理人員的戰(zhàn)略決策51、大股東對于公司治理的作用主要是通過實(shí)53、董事會代表股東，直接介入公司經(jīng)營的公司權(quán)力機(jī)構(gòu)，對企業(yè)和經(jīng)理人員都有著直接控制的作用。54、從世界來看，董事會越來越注意運(yùn)用股權(quán)和職權(quán)作為激勵，以謀55、一個經(jīng)濟(jì)高效的公司必須采取在不同利益相關(guān)者間取得57、日本的董事會很少有外部董事，而是實(shí)行經(jīng)理人員與董事交叉兼職，決策者與執(zhí)行者合為一體的結(jié)構(gòu)。60、非執(zhí)行董事是指與公司沒有任何關(guān)系的董事，如個專家或政府官員等等。61、真正能夠保持獨(dú)立的董事會代表股東，直接介入公司經(jīng)營的公司權(quán)力機(jī)構(gòu)，對企業(yè)和經(jīng)理人員都有著直接控制的作用，可以大大減輕代理問題。62、從公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)來看，德國體系層次督機(jī)構(gòu)職能偏弱。并且促進(jìn)了對公司愿景、業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)略的深刻認(rèn)識。64、通常，在一個完善的公司治理市場上，一個企業(yè)與對手相比的糟糕的業(yè)績是企業(yè)內(nèi)部治理失敗的標(biāo)志，這種情況下，外部治理機(jī)制就會被啟動。65、美國、英國、加拿大這樣以自由市場經(jīng)濟(jì)為主的國家，更強(qiáng)調(diào)國家或社團(tuán)的作用；以日本和德國這樣的社會市場經(jīng)濟(jì)或社團(tuán)經(jīng)濟(jì)為主的國家更強(qiáng)調(diào)市場的作用。66、高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部67、扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。68、某家公司圍繞研究與開發(fā)、工程、生產(chǎn)、技術(shù)服務(wù)、財務(wù)會計等進(jìn)行組織，這是一種典型的事業(yè)部組織。69、矩陣結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是職能部門與事業(yè)部71、戰(zhàn)略經(jīng)營單位盡管會在業(yè)務(wù)層次的經(jīng)理和主要領(lǐng)導(dǎo)人間形成一種管理層，然而它卻會改善戰(zhàn)略規(guī)劃，并可以改善與各業(yè)務(wù)高層管理人員的合作。72、在激勵方面，扁平組織中的管理人員在行使權(quán)力時，往往會受到各種限制。而在高長型結(jié)構(gòu)中，一般管理人員擁有較大的職權(quán)，并可對自己的職責(zé)負(fù)責(zé)。73、當(dāng)生產(chǎn)、顧客、技術(shù)、地理、職能領(lǐng)域、業(yè)務(wù)過程和市場細(xì)分等重要因素中的至少兩個因素有著大體相同的優(yōu)先權(quán)時，矩陣型組織是一種有效的結(jié)構(gòu)形式。75、如果公司文化與企業(yè)戰(zhàn)略一致，文化對于戰(zhàn)略實(shí)79、每種技術(shù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件都有自己的經(jīng)驗(yàn)曲線，它們的成本下降速度是不一樣的。80、如果供應(yīng)商為之提供產(chǎn)品的廠商是其大客戶的話，那么供應(yīng)商在產(chǎn)品供應(yīng)的價格及其它方面上的優(yōu)勢往往也會更大。81、企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手的成本，便擁有競爭優(yōu)勢。82、標(biāo)竿學(xué)習(xí)不僅可以將一家公司的成本與其競爭對手的成本進(jìn)行比較，而且還可以將對那些最重要的活動或者對競爭最有意義的指標(biāo)進(jìn)行比較。84、核心能力與能力的區(qū)別在于：核心能力對公司的競爭力和贏利能力起著至關(guān)重要的作用而不是次要作用。A會增加公司在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險B企業(yè)需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力。C降低公司在滿足顧客對產(chǎn)品種類方面的需求的靈活性2、當(dāng)沃爾瑪公司通過執(zhí)行——戰(zhàn)略，成功的與其它的商場類勢。A以最低的競爭性價格提供顧客所接受的產(chǎn)品B提供具有廉價特征的產(chǎn)品，所以商品的價格比較低廉C提供獨(dú)特的產(chǎn)品，從而顧客愿意為其支付高價。D集中在一些獨(dú)特的特征，因此顧客愿意支付高價。A持續(xù)地面對新進(jìn)入者的威脅B借之避開替代品的挑戰(zhàn)C集中于自身的成本結(jié)構(gòu)而不是競爭者的成本結(jié)構(gòu)B全面的客戶服務(wù)A成為行業(yè)中最低成本的供應(yīng)商B避免被困在差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之間C滿足特定細(xì)分市場的需求D提供具有獨(dú)特特征的產(chǎn)品，為此顧客愿意支付額外的價格A收取產(chǎn)品的高價C建立購買者的品牌忠誠B分?jǐn)偸袌鲩_拓的風(fēng)險C產(chǎn)品互補(bǔ)，因而可以相互學(xué)習(xí)A外部供應(yīng)商的成本可能會更低B公司可以集中精力在核心業(yè)務(wù)上C公司可以降低企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，提高靈活性A將任何價值鏈的活動采取外包B只是將輔助活動進(jìn)行外包C只是將主要活動外包A只與成本領(lǐng)先相關(guān)B只與差別化有關(guān)A只提供基本的的產(chǎn)品或服務(wù)B對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造C擴(kuò)大生產(chǎn)，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)A未來不會被廣泛采用B將使企業(yè)更加迅速的適應(yīng)變化C會降低企業(yè)的反應(yīng)能力A降低購買者使用該產(chǎn)品或服務(wù)的總成本，例如提供全面的服務(wù)C從非經(jīng)濟(jì)或者無形的角度提高購買者的滿意度。例如個性化品牌的建立A將價值鏈中的主要活動進(jìn)行B將價值鏈中的輔助活動C可能將許多活動或者是A制定進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域的步驟B提高公司進(jìn)入的經(jīng)營領(lǐng)域的整體業(yè)績并努力挖掘協(xié)同的潛力C將公司資源投入到最有吸引力的業(yè)務(wù)A公司更清楚“我們是誰，我們做什么?”C公司經(jīng)理們可以專心地堅持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)獲利能力會更高D公司中的高層領(lǐng)導(dǎo)能夠直接接觸核心業(yè)務(wù)并對其運(yùn)作有深入的知識A將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運(yùn)作，降低成本B在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)；C以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動。B合并業(yè)務(wù)價值鏈活動的某些部分C共享已創(chuàng)立的品牌名稱A購買者和供應(yīng)商B新進(jìn)入者和替代品——戰(zhàn)略A為某項(xiàng)業(yè)務(wù)確定名明確的戰(zhàn)略B在各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間努力建立起獨(dú)立關(guān)系C為多個業(yè)務(wù)制定綜合的戰(zhàn)略A公司的業(yè)務(wù)活動之間缺少聯(lián)系B公司的業(yè)務(wù)之間有適量的聯(lián)系C公司的業(yè)務(wù)之間有很多的聯(lián)系A(chǔ)事業(yè)部經(jīng)理共享控制權(quán)B業(yè)務(wù)單元之間的范圍經(jīng)濟(jì)A公司缺少大部分或全部進(jìn)行有效競爭所需的技術(shù)；B行業(yè)中原有的公司對新進(jìn)入者打開市場的努力反應(yīng)遲緩；C增加新的生產(chǎn)能力會給該行業(yè)的供需平衡帶來負(fù)面影響；B進(jìn)入的是一個企業(yè)單獨(dú)運(yùn)作時不經(jīng)濟(jì)或有風(fēng)險的經(jīng)營C公司對于新業(yè)務(wù)的進(jìn)入不涉及到進(jìn)口份額、關(guān)稅和文化壁壘的時候A分享共同的技術(shù)B將技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)A產(chǎn)品有著相同的顧客B共同的中間商和零售商C相似的營銷和促銷方式A不同的業(yè)務(wù)間有機(jī)會在管理經(jīng)驗(yàn)方面存在共享B不同的業(yè)務(wù)間有機(jī)會在生產(chǎn)過程方面存在共享C不同的業(yè)務(wù)間有機(jī)會在市場銷售過程方面存在共享D不同的業(yè)務(wù)間有機(jī)會在技術(shù)轉(zhuǎn)移方面存在共享A業(yè)務(wù)之間達(dá)到規(guī)模效應(yīng)B實(shí)現(xiàn)財力資源的最大化利用C業(yè)務(wù)之間獲得范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)B使用共同品牌B明星業(yè)務(wù)。B明星業(yè)務(wù)。B明星業(yè)務(wù)。B明星業(yè)務(wù)。ABCD明星業(yè)務(wù)。A市場增長率/業(yè)務(wù)的相對市B業(yè)務(wù)的相對市場份額C業(yè)務(wù)的市場份額/市A確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)對于公司市場份額B確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)對于公司C確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)對于公司B明星業(yè)務(wù)。么A它是在利用與管理經(jīng)驗(yàn)相關(guān)的戰(zhàn)略匹B它是在利用與技術(shù)相關(guān)的戰(zhàn)D它是在利用與運(yùn)作相關(guān)的戰(zhàn)用：A剝離戰(zhàn)略A管理者追求市場機(jī)會D管理者降低企業(yè)成本A另外一方?jīng)Q策的權(quán)力A治理關(guān)系D高層管理者的團(tuán)隊(duì)利益和所有者A約束經(jīng)理人員的日常D對于企業(yè)重大的決策進(jìn)行A注重企業(yè)所有的相關(guān)利益者B認(rèn)為企業(yè)是社會的有C企業(yè)的內(nèi)部利益相關(guān)者比外D企業(yè)不能僅注重股東利A每個部門缺乏遠(yuǎn)見，建立跨職能能力非常困難。B職能部門的成員通常對本部門保持高度忠誠，排斥其他部門的利益。C各職能部門優(yōu)先發(fā)展本部門更高水平的技A權(quán)力下放有利于對環(huán)境做出快速反應(yīng)。B戰(zhàn)略的制定與實(shí)施更切合于事業(yè)部的特定環(huán)境。C各事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確。A職能制A戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部的分支之間沒有任何關(guān)聯(lián)，完B戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部的分支可能會面對相C戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部的分支會存在密切相關(guān)的價值鏈活動，D戰(zhàn)略經(jīng)營單位內(nèi)部的分支可能會強(qiáng)調(diào)同B聯(lián)絡(luò)經(jīng)理-C戰(zhàn)略經(jīng)營單位D項(xiàng)目經(jīng)理D兩者間的關(guān)系很難說清A事業(yè)部結(jié)構(gòu)B戰(zhàn)略經(jīng)營單位C簡單結(jié)構(gòu)D矩陣結(jié)構(gòu)A矩陣結(jié)構(gòu)B簡單結(jié)構(gòu)C事業(yè)部結(jié)構(gòu)D職能結(jié)構(gòu)A企業(yè)在實(shí)施某一戰(zhàn)略時，不同形式的組織結(jié)構(gòu)有著不同的效率。B企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持盡量長時間的穩(wěn)定性。C企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著自己的生命周期。改變組織結(jié)構(gòu)。A各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭。B