核心骨干人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施方案

當(dāng)前人才狀況1高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員缺少提升空間，穩(wěn)定性差；缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識，提升潛力不足基層員工企業(yè)認(rèn)同度不高；對上級管理者認(rèn)同度不高；穩(wěn)定性差6.75%3.10%a)不滿足現(xiàn)有薪金水平和福利13.90%40.10%b)c)不適應(yīng)公司或部門環(huán)境工作量或工作壓力大15.35%d)e)沒有事業(yè)發(fā)展前景不滿意公司限政策或措施20.80%f)不認(rèn)同企業(yè)文化XX年因公司原因主動(dòng)離職的情況分析分析說明：因公司原因離職的，“薪酬福利”、“環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。當(dāng)前人才狀況人員使用與管理的不足人員選拔上技巧性、公平、公證性不足，考慮欠周全；

人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，老帶新意識不足；

人為因素導(dǎo)致調(diào)整過于頻繁，增加隱性成本，導(dǎo)致管理效率的下降；

缺乏與員工的溝通，不了解員工真實(shí)的需求和想法。當(dāng)前人才狀況公司各層級核心人才數(shù)量占比說明： 核心骨干人數(shù)為XX年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)； 各分公司共選拔出核心骨干XX人，占參評人數(shù)的XX％。其中職能部門XX人，占參評職能部門人數(shù)的XX％；門店XX人，占

XX年門店人數(shù)的XX％。當(dāng)前人才狀況6%11%25%33%25%總監(jiān)級

經(jīng)理/副經(jīng)理級

主管級

店長/副店級

核心員工級76%43%25%37%12%13%9%4%經(jīng)理級店長級主管級二線主管核心導(dǎo)購二線核心員工門店會(huì)計(jì)/出納XX年各級別核心人才比例總監(jiān)級變化狀況晉升降級主動(dòng)離職淘汰人數(shù)61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：XX年初XX共選拔核心骨干XXX人；以上數(shù)據(jù)取自17年1-12月份。XX年度XX體系整體晉升人數(shù)XXX人，占總?cè)藬?shù)比例的5％。從這個(gè)數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93％的晉升率還是好于公司整體晉升率。XX年度核心人才變化情況注：以上數(shù)據(jù)取XX系統(tǒng)數(shù)據(jù)；研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、倉儲及電商事業(yè)部的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含分公司數(shù)據(jù)。XX年度管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析按中心/部門分類平級調(diào)動(dòng)晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計(jì)平級調(diào)動(dòng)、晉升崗位數(shù)占比研發(fā)中心26482024%生產(chǎn)中心16178175835%營銷中采購部36482124%倉儲物流691183439%電商事業(yè)部36482129%財(cái)務(wù)14281513%人資07351518%行政9142103545%小計(jì)578328922605%26%26%43%原崗位3年以上

原崗位半年～1年原崗位1～3年原崗位半年以下分析：在17年度晉升和平級調(diào)動(dòng)的經(jīng)理級（含部門負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年。當(dāng)前人才狀況①?zèng)]有充足的人員儲備；②在管理人員調(diào)整時(shí)考慮得不夠長遠(yuǎn)和充分。XX年度分公司管理人員的異動(dòng)情況分析公司人才盤點(diǎn)2人才盤點(diǎn)目的1、辨識人才全方位評價(jià)公司各級人才，發(fā)現(xiàn)高潛力人才；2、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)不同管理者用同一把尺子評價(jià)人，

展示并提升管理者的識人用人水平；

3、銜接戰(zhàn)略真正將人力資源與戰(zhàn)略連接在一起。一流的管理團(tuán)隊(duì)干部培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評、評價(jià)任免、推薦年綜合考評制業(yè)績評估素質(zhì)評價(jià)溝通/反饋制業(yè)績評估素質(zhì)評價(jià)培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)任免審批后備人才庫XX十六格圖人才盤點(diǎn)考核/選拔管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念企業(yè)文化表象的潛在的知識、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為潛能例，自信素質(zhì)例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意江山易改本性難移知識、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為潛能通過培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平；潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。素質(zhì)因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。冰山模型管理人員素質(zhì)模型能力/性格行為/價(jià)值觀經(jīng)驗(yàn)/成就專業(yè)/通用專業(yè)知識通用知識財(cái)務(wù)市場流程員工管理專業(yè)經(jīng)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)*（關(guān)鍵崗）只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn)管理人員素質(zhì)模型能力/性格行為/價(jià)值觀經(jīng)驗(yàn)/成就專業(yè)/通用驅(qū)動(dòng)力獨(dú)立性主動(dòng)性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵(lì)能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作能力誠信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、全局觀（慎重使用）管理導(dǎo)向切分線（關(guān)注成長）Da暫用Ca可用Ba可重用Aa可重用Db暫用Cb可用Bb可用Ab可重用Dc不用Cc可用Bc可用Ac可用Dd不用Cd不用Bd暫用Ad暫用差D一般C良好B優(yōu)秀A綜合素質(zhì)工作業(yè)績優(yōu)秀a良好b一般c差d員工素質(zhì)模型評價(jià)結(jié)果分類圖核心人才選拔—入選條件評估前12個(gè)月，個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人；評估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門經(jīng)理；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售超過目標(biāo)任務(wù)的。評估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處罰10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過處罰20分的個(gè)人；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到80％的人員；評估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門經(jīng)理；必備條件入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。素質(zhì)模型評價(jià)為“可重用”；優(yōu)先進(jìn)入條件不得進(jìn)入情況核心人才選拔—工作分工總部人資中心負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干選拔工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定

負(fù)責(zé)全國核心骨干選拔工作的推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍的檢視核心人才選拔—工作分工分公司人資部負(fù)責(zé)組織分公司范圍內(nèi)核心人才選拔工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施；負(fù)責(zé)對分公司各部門提報(bào)的核心人才進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)。核心人才選拔—工作分工公司各業(yè)務(wù)中心/部門負(fù)責(zé)組織分公司范圍內(nèi)核心人才選拔工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施；負(fù)責(zé)對分公司各部門提報(bào)的核心人才進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)。核心人才選拔—員工訪談2、分公司總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調(diào)本公司內(nèi)的各級總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級部門選定的核心人才進(jìn)行訪談、盤點(diǎn)。1、根據(jù)每半年度的評估結(jié)果，選定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員；1）工狀態(tài)及心態(tài)；

2）改進(jìn)建議和意見；

3）來的發(fā)展方向；

4）根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃。5）6）了解分公司整體的團(tuán)隊(duì)氛圍，了解員了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出了解員工未來發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長，并了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工；

了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。核心人才選拔—員工訪談人才盤點(diǎn)圓桌會(huì)議觀摩人全面了解隔級下級觀察下屬的團(tuán)隊(duì)管理水平、跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作風(fēng)格；輔導(dǎo)下屬，建立人才管理氛圍的機(jī)會(huì)。主持人HR真正成為業(yè)務(wù)伙伴的機(jī)會(huì)；提升HR的人才管理能力和視角。參與人面對面提供反饋，更有利于未來跨部門合作；更加了解兄弟部門的工作。盤點(diǎn)人展現(xiàn)并提升個(gè)人識人用人水平的機(jī)會(huì)；站在更高層次對團(tuán)隊(duì)人才行程全景圖；獲得更多發(fā)展下屬的武器。人才梯隊(duì)搭建3人才梯隊(duì)搭建目標(biāo)培養(yǎng)人才、優(yōu)化隊(duì)伍提高企業(yè)核心競爭力發(fā)展通道及分類具體計(jì)劃決策層、高管層繼任計(jì)劃管理層干部儲備計(jì)劃基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃人才梯隊(duì)規(guī)劃及管理思路1、發(fā)現(xiàn)人才，提供智力支持；2、培養(yǎng)人才，適應(yīng)市場發(fā)展；3、優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)核心競爭力。搭建人才梯隊(duì)目標(biāo)素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)管理能力核心能力專業(yè)能力通用素質(zhì)指核心價(jià)值觀、企業(yè)文化的反映，為全體員工共有人才梯隊(duì)發(fā)展通道說明：

1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；

2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)。綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類總經(jīng)理常務(wù)副總中心總監(jiān)/副總分公司總/副總決策層高管層分公司總監(jiān)，總部部門經(jīng)理/副經(jīng)理，分公司部門經(jīng)理/副經(jīng)理部門經(jīng)理店長管理層店長、副店長IT主管、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)、法務(wù)、人資主管、專員等；門店主管、核心高級銷售。執(zhí)行層指在分公司總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分公司總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技能的人才。綜合管理型專業(yè)管理型專業(yè)技術(shù)型指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。人才類型說明人才梯隊(duì)規(guī)劃及管理思路根據(jù)各層級人員管理的不同思路，將人才梯隊(duì)的搭建細(xì)分為：指揮層、高管層繼任計(jì)劃管理層干部儲備計(jì)劃基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃為保證人才梯隊(duì)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)及管理到位，細(xì)分關(guān)注層級： 總部負(fù)責(zé)分公司總監(jiān)（含）及以上、分公司總經(jīng)理、總部經(jīng)理（含）及以上崗位的梯隊(duì)人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和管理；總部負(fù)責(zé)總部基層骨干人員的關(guān)注和管理； 分公司負(fù)責(zé)分公司經(jīng)理、門店店長崗位梯隊(duì)人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和管理；分公司負(fù)責(zé)基層骨干人員的關(guān)注和管理；XX公司人才梯隊(duì)規(guī)劃決策層、高管層繼任計(jì)劃涉及崗位：

綜合管理類：總經(jīng)理、常務(wù)副總、分公司總經(jīng)理專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：

綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷；

專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷；

上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊(duì)考核排名均未落入全國后30%，所負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30％；

本人無重大違規(guī)違紀(jì)行為。決策層、高管層繼任計(jì)劃—發(fā)展通道說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。綜合管理類職級總經(jīng)理常務(wù)副總中心總監(jiān)專業(yè)管理類分公司總中心副總發(fā)展通道決策層、高管層繼任計(jì)劃—選定方法根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單執(zhí)委員會(huì)與相關(guān)人員溝通確認(rèn)繼任人員名單（

各崗位1～

2人）選定方法管理層干部儲備計(jì)劃涉及崗位：綜合管理類：分公司總經(jīng)理、店長專業(yè)管理類：分公司總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分公司部門經(jīng)理，副經(jīng)理參選條件：①入選核心人才；②本職級任職滿二年；③所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%.管理層干部儲備計(jì)劃—發(fā)展通道說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級；

2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。分公司總經(jīng)理綜合管理類市場督導(dǎo)分公司總監(jiān)總部經(jīng)理店長大區(qū)經(jīng)理副店長總部副經(jīng)理專業(yè)管理類分公司經(jīng)理總部主管分公司副經(jīng)理職級發(fā)展通道選定方法——儲備人員的確認(rèn)：1、根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲備人員的管理層自行提報(bào)人員名單；2、總部各中心負(fù)責(zé)審核、確認(rèn)分公司總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單；3、分公司負(fù)責(zé)審核、確認(rèn)分公司經(jīng)理級、店長崗位儲備人員名單；4、其他崗位由各分公司人資審核，分公司中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)；5、各崗位2～4人。管理層干部儲備計(jì)劃—選定方法基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃??下人員?總部部門副經(jīng)理以下人員分公司職能部門副經(jīng)理以分公司門店店長以下人員參選條件為核心人才；本職級任職滿一年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%；涉及崗位基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃—選定方法1、選定方法：

素質(zhì)模型考評：直接上級評價(jià)2、骨干人員的確認(rèn)：

根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員。總部：由直接上級提報(bào)，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批確認(rèn)；

分公司：由直接上級提報(bào)，人資經(jīng)理、人資總監(jiān)審核把關(guān)、分公司總簽字確認(rèn)。人才梯隊(duì)管理4人才盤點(diǎn)晉升與發(fā)展溝通與反饋培養(yǎng)發(fā)展人才選拔參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員人才盤點(diǎn):業(yè)績、素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)溝通反饋制：業(yè)績回顧素質(zhì)評價(jià)培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)人才選拔：根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績突出”的骨干人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員晉升與發(fā)展：根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報(bào)合適的晉升人員。參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員根據(jù)人才盤點(diǎn)每個(gè)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi)人才梯隊(duì)管理—工作閉環(huán)環(huán)節(jié)一：人才盤點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級別職級學(xué)歷血型性格優(yōu)勢方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評價(jià)前期業(yè)績評價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃17年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿?、本崗位重點(diǎn)關(guān)注和重用的人員。人才梯隊(duì)管理—環(huán)節(jié)要點(diǎn)培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)上級主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進(jìn)行反饋。職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識和技能。項(xiàng)目參與員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)員工通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等。環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展人才梯隊(duì)管理—培養(yǎng)與發(fā)展發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)定在職指導(dǎo)培訓(xùn)輪崗自我學(xué)習(xí)項(xiàng)目參與職責(zé)擴(kuò)大培訓(xùn)對象：職能部門主管級、門店主管級以上（含）的待晉升人員。培訓(xùn)時(shí)間：提出晉升申請至代理期結(jié)束前?！?+4”是什么：