《沃爾瑪?shù)氖″X營銷模式》李飛

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中國零售研究中心項(xiàng)目“中國零售發(fā)展問題研究”

（100004003）項(xiàng)目研究成果清華大學(xué)文化經(jīng)濟(jì)研究院“文化營銷”項(xiàng)目研究成果20年來，我主要的研究方向?yàn)橛砂咐芯繕?gòu)建營銷理論，前10年關(guān)注“大而

強(qiáng)”公司的案例研究，后10年更加關(guān)注“小而美”公司的案例研究，但是對于沃

爾瑪公司的案例研究是一個(gè)例外，它是我一直關(guān)注并持續(xù)研究的案例，時(shí)間超過

了30年。1991年10月至1992年10月我在巴黎第八大學(xué)做訪問學(xué)者時(shí)，研究課題是

人類市場史，關(guān)注了沃爾瑪公司?；貒?，1996年我與當(dāng)時(shí)的同事周景姝老師合

著并出版了《連鎖王：連鎖經(jīng)營策劃與設(shè)計(jì)》一書，其中專門分析了沃爾瑪?shù)倪B

鎖成功之路。在20世紀(jì)90年代的10年里，我曾經(jīng)在《市場報(bào)》《中國改革報(bào)》

《中國經(jīng)營報(bào)》《北京青年報(bào)》《中國民航報(bào)》《為您服務(wù)報(bào)》等媒體開辟營銷

專欄，多次介紹沃爾瑪公司。當(dāng)然，這些都是描述性陳述，算是對沃爾瑪公司的

關(guān)注和學(xué)習(xí)，不能算是研究。2000年以后，我逐漸開始了由案例構(gòu)建營銷理論的研究，盡管初期對由案例

研究構(gòu)建理論的方法和邏輯我還不清晰，也沒聽說過“由案例研究構(gòu)建理論”這

句話，只是不自覺地走上了這條道路，其中多篇研究論文都是基于沃爾瑪公司的

案例研究，多本專著也分析了沃爾瑪公司的案例，其過程大體體現(xiàn)了我從事案例

研究和營銷定位理論構(gòu)建的歷程。2004年我和同事劉茜老師合作研究并發(fā)表了論文《市場定位戰(zhàn)略的綜合模型

研究》（刊載于《南開管理評論》2004年第5期），構(gòu)建了營銷定位的鉆石模型

（僅涉及狹義營銷概念）。2005年我和我的碩士生劉明葳及管理科學(xué)與工程系博

士生吳俊杰合作研究并發(fā)表了論文《沃爾瑪和家樂福在華市場定位的比較研究》

（刊載于《南開管理評論》2005年第3期），通過沃爾瑪和家樂福雙案例的對比研

究，構(gòu)建了零售營銷定位的鉆石模型，并于2006年出版了專著《鉆石圖定位法》

（經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社），書中有沃爾瑪公司的案例研究。2008年我出版了“李飛定位研究叢書”。叢書之一《定位地圖》（經(jīng)濟(jì)科學(xué)

出版社）提出了改進(jìn)的定位鉆石模型—定位地圖（在營銷定位鉆石模型的基礎(chǔ)上

增加了“基座”：流程構(gòu)建和資源整合），書中有沃爾瑪公司的案例分析；叢書

之二《定位案例》（經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社）比較系統(tǒng)地分析了沃爾瑪?shù)臓I銷定位地

圖。2010年之后，我逐漸轉(zhuǎn)向基于營銷定位模型的營銷哲學(xué)方面的案例研究，

2013年出版了《營銷定位》（經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社）一書，將之前的營銷定位地圖完

善為營銷定位瓶模型，在營銷定位地圖的基礎(chǔ)上增加了公司使命和目標(biāo)的內(nèi)容。

2016年我和我的博士生馬燕合作發(fā)表了論文《服務(wù)型品牌低價(jià)定位點(diǎn)的形成機(jī)理

—基于美國西南航空和沃爾瑪?shù)陌咐芯俊罚d于《技術(shù)經(jīng)濟(jì)》2016年第9

期）。2017年我開始了幸福營銷管理問題的研究，2018年完成了幸福營銷管理的理

論構(gòu)建部分，2019年開始進(jìn)行幸福營銷管理的案例研究，從中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：通過不同“屬性定位點(diǎn)—利益定位點(diǎn)”的路徑，都可以達(dá)到給顧客以幸福感的價(jià)

值定位點(diǎn)。例如，中川政七商店是通過“傳統(tǒng)工藝美物（屬性定位點(diǎn)）—愉悅感

（利益定位點(diǎn)）”，讓顧客感受到幸福（價(jià)值定位點(diǎn)）；迪士尼樂園是通過“超

期望的主題公園（屬性定位點(diǎn)）—快樂體驗(yàn)（利益定位點(diǎn)）”，讓游客感受到幸

福（價(jià)值定位點(diǎn)）；環(huán)意國際旅行社是通過“震撼心靈的旅游項(xiàng)目（屬性定位

點(diǎn)）—震撼人心的美的體驗(yàn)（利益定位點(diǎn)）”，讓顧客感受到幸福（價(jià)值定位

點(diǎn)）；沃爾瑪則是通過“價(jià)廉物好（屬性定位點(diǎn)）—省錢（利益定位點(diǎn)）”，讓

顧客感受到幸福（價(jià)值定位點(diǎn)）。由此，我分別將其概括為愉悅、快樂、美感和

省錢四種營銷模式，并決定完成相應(yīng)的四本案例研究專著，本書《沃爾瑪?shù)氖″X

營銷模式》是其中之一，《迪士尼的快樂營銷模式》（機(jī)械工業(yè)出版社，2021

年）和《300年老店的長青之道：日本中川政七商店的營銷模式》（機(jī)械工業(yè)出版

社，2021年）已先期出版，《環(huán)意旅行社的美感營銷模式》（書名暫定）將在未

來出版。實(shí)際上，這是一個(gè)幸福營銷管理研究系列，由四個(gè)幸福營銷管理的案例

研究（四本專著）及若干篇案例研究論文構(gòu)建了一個(gè)幸福營銷管理的理論框架

（一本專著—《幸福營銷管理》，機(jī)械工業(yè)出版社，2022年）。當(dāng)然這些都是題

外話了，回到正題上來。早年有的翻譯為“薩姆·沃爾頓”，現(xiàn)在絕大多數(shù)翻譯為“山姆·沃爾

頓”，本書采用“山姆·沃爾頓”的譯法。沃爾瑪是一家成功的零售公司，這是經(jīng)過一個(gè)甲子（60年）時(shí)間檢驗(yàn)的結(jié)果

（最早的線上商店至今不足30年的歷史，或許難以證明其是否會(huì)長久成功）。若從創(chuàng)始人山姆·沃爾頓1940年到彭尼公司做實(shí)習(xí)生算起，截至2022年，沃爾瑪

已有82年的歷史；若從山姆·沃爾頓1945年加盟并開設(shè)第一家本·富蘭克林雜貨

店算起，沃爾瑪已有77年的歷史；若從山姆·沃爾頓1962年創(chuàng)辦第一家沃爾瑪折

扣商店算起，沃爾瑪也有60年的歷史。近年來，面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、全渠

道、智能化等方面的沖擊，沃爾瑪公司面臨著巨大的挑戰(zhàn)和困難，從2018年開始

線下店鋪數(shù)量發(fā)展處于停滯的狀態(tài)，銷售額增長趨緩，利潤率出現(xiàn)了下滑的趨

勢。對此，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界出現(xiàn)了一些質(zhì)疑和唱衰沃爾瑪公司的聲音。其實(shí)仔細(xì)

研究后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪一直延續(xù)著它的成功，2014—2022年，沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)9

年在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中位居榜首，不僅如此，這9年除了2018、2019兩

個(gè)財(cái)年利潤不足100億美元之外，其他7年利潤每年都超過130億美元，平均每年利

潤率超過3%。與亞馬遜相比，沃爾瑪?shù)娜缿?zhàn)略僅是出發(fā)的起點(diǎn)不同而已，終

點(diǎn)卻相同（都是實(shí)現(xiàn)全渠道戰(zhàn)略，也都是平臺戰(zhàn)略和自營戰(zhàn)略相結(jié)合），亞馬遜

是從線上走向線下，沃爾瑪從線下走向線上，兩條路都是新路，都不好走，都需

要?jiǎng)?chuàng)新探索，短時(shí)間內(nèi)難分優(yōu)劣。其實(shí)也沒有必要分優(yōu)劣，我相信它們都能走得

很好，會(huì)成為世界零售業(yè)的“雙子星”。因此，對于學(xué)者來說，兩家公司都有研

究的巨大價(jià)值和意義。而對于全球無以計(jì)數(shù)的線下零售商來說，如何從線下走到

線上并最終有效實(shí)施全渠道戰(zhàn)略，或許研究沃爾瑪公司的意義更加重要。這是我

花費(fèi)筆墨研究沃爾瑪并寫一本沃爾瑪案例研究專著的第二個(gè)原因，第一個(gè)原因是

沃爾瑪適合作為幸福營銷管理研究的案例，其定位語就是“省錢、省心，好生

活”，而“美好生活”是“幸福生活”的同義詞。我花費(fèi)筆墨研究沃爾瑪并寫一本沃爾瑪案例研究專著的第三個(gè)原因，是目前

已有文獻(xiàn)缺乏對沃爾瑪營銷模式的系統(tǒng)研究。實(shí)際上，一家零售公司是否能持續(xù)

健康發(fā)展或者說持續(xù)成功，并非取決于是否開辦了線上商店，是否實(shí)施了全渠道

戰(zhàn)略，是否實(shí)施了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這些只不過是達(dá)成目標(biāo)的手段。其實(shí)最為核心的

影響因素是：是否能持續(xù)地給目標(biāo)顧客一個(gè)選擇或購買的理由，并讓他們持續(xù)地

感知到這個(gè)理由是真實(shí)存在的，與此同時(shí)，零售公司的收入必須大于成本，即能

獲得理想的利潤。這是沃爾瑪公司成功的根本原因，如何做到這一點(diǎn)，必須通過

系統(tǒng)地研究沃爾瑪?shù)臓I銷模式來回答。然而，已有很多分析沃爾瑪公司成功因素

的文獻(xiàn)，說法五花八門，流行的觀點(diǎn)是沃爾瑪實(shí)施了天天低價(jià)的策略，隨后一些

公司模仿沃爾瑪實(shí)施天天低價(jià)的策略，結(jié)果大多以失敗告終，進(jìn)而又有文獻(xiàn)說

“沃爾瑪，你學(xué)不會(huì)”。當(dāng)然，還有人說這是由于沃爾瑪具有獨(dú)特的企業(yè)文化，

或者高效率的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，或者及時(shí)的信息技術(shù)和數(shù)字化的應(yīng)用等。這些分析過

于表象和單一，其實(shí)沃爾瑪?shù)某晒κ侵T多因素（包括但不限于前述因素）有機(jī)組

合而成的省錢營銷模式作用或運(yùn)行的結(jié)果，持續(xù)省錢并讓目標(biāo)顧客感知到，是顧

客選擇和購買的理由，而持續(xù)省錢僅有天天低價(jià)是不夠的，沃爾瑪1962年開設(shè)的

第一家折扣商店的店鋪兩旁寫的兩句話是“天天低價(jià)”和“保證滿意”。保證滿

意的落地措施是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和無條件退換貨，因此沃爾瑪?shù)牟呗圆粌H是天天低

價(jià)，更是“天天價(jià)廉物好”，所以實(shí)現(xiàn)了讓顧客省錢。這就解釋了為什么很多公

司實(shí)施“天天低價(jià)”卻失敗，因?yàn)椤皟r(jià)廉物劣”不會(huì)真正讓顧客省錢，而顧客希

望的永遠(yuǎn)不是低價(jià)，而是物有所值，即省錢。那么，是否做到了“價(jià)廉物好”及

讓顧客“省錢”，企業(yè)就能保證長久地健康成長或者說成功了呢？否！一些線上

零售公司就是采取了這種“價(jià)廉物好”及讓顧客“省錢”的策略，但仍然破產(chǎn)倒

閉或者處在瀕臨破產(chǎn)倒閉的邊緣，這是由于公司持續(xù)虧損賠錢，其能力無法保證

在實(shí)現(xiàn)“價(jià)廉物好”基礎(chǔ)上的公司收入大于成本，而沃爾瑪則不然，通過流程構(gòu)

建和資源整合，在實(shí)施“價(jià)廉物好”的同時(shí)，毛利率仍然可以高達(dá)25%左右，純利

潤率高于3%?？梢姡鞒虡?gòu)建和資源整合也是營銷模式的重要組成部分，因此我

們需要用營銷定位瓶模型這一模式框架來分析沃爾瑪公司的營銷模式，以呈現(xiàn)沃

爾瑪公司成功的機(jī)理和邏輯。我花費(fèi)筆墨研究沃爾瑪并寫一本沃爾瑪案例研究專著的第四個(gè)原因，是想說

明案例研究的多樣性和有效性，以及二手?jǐn)?shù)據(jù)分析同樣可以得到非常有價(jià)值的研

究成果。這一觀點(diǎn)在《迪士尼的快樂營銷模式》一書的前言中已經(jīng)談到，這里進(jìn)

行一點(diǎn)必要的重復(fù)：一是不要歧視單案例研究，單案例研究可以或許更為適合構(gòu)

建理論，當(dāng)然其驗(yàn)證理論具有一定的局限性；二是不要歧視質(zhì)性研究，案例研究

可以只采取定量研究，也可以只采取質(zhì)性研究，還可以采取二者結(jié)合的方法，甚

至可以是簡單的案例描述方法，只要形成相應(yīng)的“數(shù)據(jù)—結(jié)論”證據(jù)鏈就可以；

三是不要歧視基于二手?jǐn)?shù)據(jù)的研究，沒有任何證據(jù)表明基于一手?jǐn)?shù)據(jù)的案例研究

質(zhì)量一定好于基于二手?jǐn)?shù)據(jù)的案例研究，案例研究質(zhì)量是受多種因素影響的，本

書就是基于二手?jǐn)?shù)據(jù)的研究，其中大量數(shù)據(jù)來源于沃爾瑪公司1972—2022年的公

司財(cái)報(bào)，它或許比一手?jǐn)?shù)據(jù)更加接近事實(shí)本身。最后需要說明的一點(diǎn)，仍然是重復(fù)《迪士尼的快樂營銷模式》前言的內(nèi)容，

本書是一本案例研究的學(xué)術(shù)專著，并非一本通俗讀物，因此對學(xué)術(shù)研究不感興趣的讀者，建議不要或者謹(jǐn)慎購買，如果不慎購買了，可以忽略第2章的內(nèi)容，或者

只讀第8章“研究結(jié)論”，以節(jié)省寶貴的時(shí)間。李飛2022年6月于北京零售營銷組合有六個(gè)要素：產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、店址、店鋪環(huán)境和傳播。哪

一個(gè)要素是最為重要的呢？應(yīng)該都重要，只是在不同的場景下，各個(gè)組合要素體

現(xiàn)的重要性不同罷了。因此，在實(shí)踐界和理論界流行著各種各樣的說法，諸如

“零售業(yè)經(jīng)營第一要素是店址，第二要素是店址，第三要素還是店址”，這是強(qiáng)

調(diào)店鋪位置的重要性，核心是滿足人們空間便利的需求。另外一種比較常見的說

法是“零售業(yè)經(jīng)營第一要素是價(jià)格，第二要素是價(jià)格，第三要素還是價(jià)格”，這

是強(qiáng)調(diào)零售價(jià)格的重要性，核心是滿足人們省錢的需要。在交通發(fā)達(dá)、店鋪數(shù)量

多而普及的今天，店鋪位置選擇的重要性相比之前大大降低了，而低價(jià)成為零售

業(yè)經(jīng)營中常見的競爭手段。戰(zhàn)略學(xué)者邁克爾·波特也將低成本戰(zhàn)略或低價(jià)戰(zhàn)略作

為打造競爭優(yōu)勢的三大戰(zhàn)略之一。但是，實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略有機(jī)遇，更有挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)

大于機(jī)遇，因而實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略沒有人們想象的那樣簡單、容易和有效。正是由于

對低價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施邏輯的忽略，一些熱衷于低價(jià)格戰(zhàn)略的零售商或品牌商陷入了困

境。在競爭激烈的市場上，零售企業(yè)難以（也不必）在營銷組合要素（產(chǎn)品、服

務(wù)、價(jià)格、店址、店鋪環(huán)境和傳播）各個(gè)方面都做得出色，在其中一個(gè)方面做得

出色，就可以造就一個(gè)成功的公司，其中低價(jià)格是被普遍應(yīng)用的戰(zhàn)略之一，甚至

還出現(xiàn)了低價(jià)戰(zhàn)略的極致狀態(tài)—免費(fèi)，并在免費(fèi)的基礎(chǔ)上提供“紅包”饋贈(zèng)。這

明顯違背了交易的基本規(guī)律，交易的基本規(guī)律是：賣者把商品提供給買者，買者

把貨幣提交給賣者，絕不是將商品提供給買者的同時(shí)，也把貨幣交付給買者。違

背這一規(guī)律，面臨困境是自然而然的事情了，那種通過“羊毛出在豬身上”的方

法轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的想法，十有八九也是不靠譜的。采取低價(jià)戰(zhàn)略的公司，通常有四種類型：一是穩(wěn)定低價(jià)，即價(jià)格從始至終穩(wěn)

定在比較低的水平上，例如沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r(jià)；二是先低后高，即先以低于競爭

對手的價(jià)格切入市場，一旦顧客形成購買習(xí)慣，再提升價(jià)格到正?；蜉^高的水

平，例如共享單車以免費(fèi)騎行切入市場，而后逐漸提升價(jià)格；三是先高后低，即

先以較高價(jià)格吸引個(gè)別意見領(lǐng)袖購買，用其帶動(dòng)追隨者購買，而后逐漸降低價(jià)

格，時(shí)尚品就是這種情況；四是頻繁降價(jià)促銷，家樂福超市就屬于這種類型。我

們這里討論的低價(jià)戰(zhàn)略，主要是前兩種類型，它們屬于非常典型的低價(jià)戰(zhàn)略。本

書后面出現(xiàn)的“低價(jià)戰(zhàn)略”，就是指這兩種類型，不再進(jìn)行另外的注解和說明。從市場上看，低價(jià)并非自然就會(huì)取得理想的效果，它容易使企業(yè)陷入銷量少

和不賺錢這兩種困境。凡客誠品、韓都衣舍、瑞幸咖啡以及一些國產(chǎn)啤酒品牌等都曾經(jīng)陷入其中至少一種困境，目前仍然有許多互聯(lián)網(wǎng)零售平臺公司行進(jìn)在陷入

這種困境的旅途之中。下面我們詳細(xì)分析下這兩種困境的成因。一是銷量少。低價(jià)戰(zhàn)略的重要目的是薄利多銷，但是薄利并不一定多銷。因

為顧客永遠(yuǎn)購買的不是低價(jià)或者高價(jià)，顧客購買的是物有所值，物有所值才能真

正實(shí)現(xiàn)省錢，省錢才會(huì)購買和重復(fù)購買。近些年，不少互聯(lián)網(wǎng)公司雖然采取了低

價(jià)戰(zhàn)略，但是并沒有實(shí)現(xiàn)理想的銷售額增長，更沒有實(shí)現(xiàn)銷售額的持續(xù)增長，原

因在于其中有些屬于虛假低價(jià)，更多的是僅有低價(jià)，沒有向顧客提供質(zhì)量和功能

能滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)，店址、店鋪環(huán)境和傳播也沒有達(dá)到顧客樂于接受的

水平。這等于沒有給顧客一個(gè)選擇和購買的理由，自然不會(huì)產(chǎn)生理想的銷售額。一些公司發(fā)現(xiàn)低價(jià)并沒有取得理想的效果，就在低價(jià)的同時(shí)再輔以轟炸性廣

告，但是這些措施是把錢給了廣告商，并沒有給到顧客，因此顧客沒有感受到物

有所值，不僅不會(huì)帶來銷售額的增加，反而會(huì)雪上加霜，帶來巨額虧損，使企業(yè)

陷入不賺錢的困境。二是不賺錢。低價(jià)或許可以多銷，但是多銷并不一定賺錢。盡管有些公司采

取低價(jià)戰(zhàn)略賺了錢，諸如沃爾瑪、西南航空等公司，但還有不少公司規(guī)模擴(kuò)張很

快，卻處于長期虧損狀態(tài)，很多線上零售公司和提供共享服務(wù)的公司就是這種情

況。虧損的原因是多方面的，其中有的公司就是忽視了低價(jià)格所依據(jù)的內(nèi)在基

礎(chǔ)，盡管經(jīng)營規(guī)模達(dá)到了幾十億、數(shù)百億，甚至數(shù)千億，由于經(jīng)營成本過高，加

之沒能實(shí)現(xiàn)“羊毛出在豬身上”的設(shè)想，仍然無法彌補(bǔ)為顧客提供低價(jià)帶來的虧

空。它們可以清晰地界定顧客最為關(guān)注的低價(jià)，但是由于缺乏對自身資源和能力

的準(zhǔn)確判斷，可以在短期實(shí)現(xiàn)顧客的利益，卻無法實(shí)現(xiàn)自己的盈利。長久競爭優(yōu)

勢最為重要的特征之一就是盈利，否則可以被認(rèn)定還沒有形成競爭優(yōu)勢。當(dāng)然有

的公司的出發(fā)點(diǎn)就不是長期盈利，而是通過短期流量的迅速增加推高市值，從而

將公司賣個(gè)好價(jià)錢，或是“割”股民的“韭菜”。無論何種情況，即使能實(shí)現(xiàn)品

牌擁有者個(gè)人的巨大利益，最終都會(huì)使公司陷入長期賠錢的困境，不僅使品牌價(jià)

值受損，還傷害了大多數(shù)人的利益，絲毫不值得羨慕、贊美和尊敬。那些通過

“擊鼓傳花”的方法把自己的高市值的爛品牌賣個(gè)好價(jià)錢，絕對不是營銷的成

功，反而是對營銷的褻瀆，那根本不是營銷，是騙局，只是比街頭騙子的手段更

加高明和隱晦一些罷了。出現(xiàn)前述問題的原因是多方面的，其中一個(gè)重要原因是缺乏整體營銷視角的

研究，即使是那些基于整體營銷視角的討論，也缺乏理論性和系統(tǒng)性的嚴(yán)謹(jǐn)分

析，主要體現(xiàn)在以下幾方面。（1）理論研究不夠。已有的經(jīng)驗(yàn)主義研究，大多是對沃爾瑪、家樂福、西南

航空公司、拼多多、淘寶特價(jià)等實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略公司和品牌的描述性研究，在此基

礎(chǔ)上提出了一些低價(jià)戰(zhàn)略成功（其中有些公司和品牌還不算是成功）的影響因素，但是理論性不夠，對低價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的機(jī)理缺乏令人信服的揭示，即沒有清晰

地回答在什么情境下應(yīng)該實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略，或者說實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略的條件是什么。（2）缺乏系統(tǒng)思維。已有的實(shí)證主義研究，一方面是對顧客等相關(guān)人士行為

的心理實(shí)驗(yàn)，得出的研究結(jié)果，可以描述顧客在購買產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)的價(jià)格敏感

性；另一方面是對企業(yè)價(jià)格決策行為的數(shù)學(xué)模型推導(dǎo)，可以得出低價(jià)戰(zhàn)略的某些

影響因素和決策機(jī)制。但是，這兩個(gè)方面的研究主要是一些零散的、限制性的、

非系統(tǒng)化的影響因素的歸納，缺乏對整體營銷系統(tǒng)性決策的討論，其研究結(jié)果與

現(xiàn)實(shí)場景的復(fù)雜性相差甚遠(yuǎn)，基本停留在術(shù)（方法和短期視角）的層面，缺乏道

（規(guī)律和長期視角）的層面的思考，例如低價(jià)格策略與低價(jià)格戰(zhàn)略有何區(qū)別；低

價(jià)格戰(zhàn)略的目的是增加銷售還是盈利；在實(shí)施低價(jià)格戰(zhàn)略時(shí)是將顧客視為忽悠的

對象，還是購買者，還是消費(fèi)者，還是生活者；等等。不回答這些問題的研究，

其研究成果對企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)略實(shí)際決策的指導(dǎo)意義就極大地弱化了。（3）存在巨大爭議。已有的很多研究，雖然反復(fù)強(qiáng)調(diào)低價(jià)戰(zhàn)略的必要性和實(shí)

施方法，但是很少討論其實(shí)施的必備條件，即可能性問題，似乎實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略是

企業(yè)決策者手中的萬花筒，隨便一搖就會(huì)出現(xiàn)自己滿意的圖景來。事實(shí)證明，并

非如此。盡管有些研究給出了“低成本”的條件，即低價(jià)格戰(zhàn)略實(shí)施的前提條件

是低成本運(yùn)營，但是很快被一些專家質(zhì)疑，他們認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“羊毛也

可以出在豬身上”，由他人承擔(dān)己方高成本運(yùn)營的部分費(fèi)用，己方也可以實(shí)施低

價(jià)格戰(zhàn)略。更有一些投資公司，秉承“流量至上”理念，不考慮低成本，只要能

帶來高流量，帶來投資市場高估值就可以。總之，對于低價(jià)戰(zhàn)略所必備的條件遠(yuǎn)

未達(dá)成一致?？梢?，無論在實(shí)踐上，還是在理論上，都沒有解決低價(jià)戰(zhàn)略的營銷模式的形

成和選擇機(jī)理問題。實(shí)際上，低價(jià)戰(zhàn)略的選擇機(jī)理，就是低價(jià)戰(zhàn)略營銷模式的形

成機(jī)理問題，換句話說，企業(yè)是否選擇低價(jià)戰(zhàn)略，需要判斷其能否實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略

的營銷模式，這不僅涉及價(jià)格營銷組合要素的問題，還與其他營銷組合要素、業(yè)

務(wù)流程、有形資源、無形資源密切相關(guān)。因此，我們對這個(gè)問題進(jìn)行系統(tǒng)研究，

期待建立一個(gè)低價(jià)戰(zhàn)略營銷模式形成或選擇的機(jī)理模型，探索成功的低價(jià)戰(zhàn)略營

銷模式的特征及形成路徑。盡管已有關(guān)于低價(jià)戰(zhàn)略的研究成果豐碩，也有一定的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義，

但仍然是不完整的，需要補(bǔ)充營銷視角的理論性和系統(tǒng)化研究，也就是基于營銷

管理模式（簡稱營銷模式）的研究。李飛.迪士尼的快樂營銷模式[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2021：14-20.在《迪士尼的快樂營銷模式》一書中，我們已經(jīng)給出營銷模式的定義：“營

銷模式是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)確定的營銷目標(biāo)，在顧客層面構(gòu)建的與目標(biāo)顧客和定位

點(diǎn)相匹配的營銷組合模式，以及根據(jù)營銷組合模式構(gòu)建的業(yè)務(wù)流程模式，還有根據(jù)業(yè)務(wù)流程模式形成的企業(yè)資源模式。”這種模式的核心是營銷定位點(diǎn)的選擇

和實(shí)現(xiàn)，即給顧客一個(gè)選擇的理由并讓他們感知到這一個(gè)理由是真實(shí)存在的。李飛，馬燕.服務(wù)型品牌低價(jià)定位點(diǎn)的形成機(jī)理—基于美國西南航空和沃爾瑪

的案例研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2016（9）：35-42.低價(jià)是公司或品牌競爭優(yōu)勢的一種表現(xiàn)，歸類為屬性定位點(diǎn)。屬性定位點(diǎn)是

指優(yōu)于競爭對手且目標(biāo)顧客關(guān)注的某一營銷組合要素整體或是某一要素的某個(gè)維度。這些屬性定位點(diǎn)能夠讓顧客感知到，進(jìn)而促進(jìn)銷售額的增長，但是是否盈

利，還需要看這個(gè)定位點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)能否讓企業(yè)的運(yùn)營成本低于收入。要使定位點(diǎn)帶

來源源不斷的銷售額和利潤，必須形成一個(gè)商業(yè)模式系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)一方面要保

證定位點(diǎn)（顧客利益）的實(shí)現(xiàn)，另一方面還要保證收入大于成本（企業(yè)利益）的

實(shí)現(xiàn)，這是選擇某一個(gè)定位點(diǎn)的理由。在理論上，這是一個(gè)屬性定位點(diǎn)選擇機(jī)理

的問題。盡管學(xué)者們對于營銷組合模式的內(nèi)涵、外延、類型和形成進(jìn)行了一些討

論，但是大多是基于消費(fèi)者利益視角的分析，很少進(jìn)行基于企業(yè)盈利視角的內(nèi)部

系統(tǒng)（定位點(diǎn)選擇的另外一個(gè)重要依據(jù)）的分析。因此，在低價(jià)定位點(diǎn)模式的選

擇機(jī)理問題上，理論上存在一個(gè)“縫隙”：在什么情況下，確定的低價(jià)定位點(diǎn)既

可以實(shí)現(xiàn)顧客的利益，又可以保證企業(yè)獲得理想的利潤？這里需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：低價(jià)戰(zhàn)略的核心是省錢，而不是低價(jià)本身（因?yàn)閮r(jià)廉物

劣并不會(huì)讓顧客省錢）。因此，我們需要探索的不是低價(jià)營銷模式，而是省錢營

銷模式。這可以從兩個(gè)方面得到證明：一是從顧客方面，其購買理由不是低價(jià)，

而是省錢（基礎(chǔ)是物有所值或物超所值），低價(jià)是絕對值概念，省錢是相對值概

念，低價(jià)而不值，不是省錢，而是費(fèi)錢，顧客也不會(huì)購買，而省錢主要是通過以

低價(jià)為核心的營銷模式實(shí)現(xiàn)的；二是從企業(yè)方面，省錢是指降低成本，主要是降

低運(yùn)營和資源使用的成本，這可以通過提高效率和減少支出來實(shí)現(xiàn)，以保證公司

花費(fèi)的總成本低于公司的總收入，贏得利潤，以使公司健康持續(xù)發(fā)展。簡言之，

省錢營銷模式的核心特征就是“兩省”，即營銷者通過自己省錢（降低運(yùn)營成

本）讓顧客省錢。在低價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)踐中，存在以省錢定位點(diǎn)的選擇和實(shí)現(xiàn)為核心的營銷模式問

題，其核心是研究省錢營銷模式及其形成和成長機(jī)理。因此，我們試圖通過案例

分析對這種模式進(jìn)行探索性研究。如果我們真的構(gòu)建出一種新的省錢營銷模式及

其形成和成長機(jī)理模型，可以豐富已有價(jià)格理論和營銷管理理論，同時(shí)該理論模

型不僅可以指導(dǎo)零售企業(yè)的營銷管理，還可以將其延伸至其他行業(yè)當(dāng)中，進(jìn)而建

立具有通用性的省錢營銷管理模式，其意義無疑是相當(dāng)深遠(yuǎn)的。隨著全渠道營銷的發(fā)展和競爭導(dǎo)向時(shí)代的來臨，通過低價(jià)打造競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)

略被越來越多的企業(yè)采用，但是諸多公司陷入了銷量少、不賺錢或者銷量大、不

賺錢的困境。然而，現(xiàn)實(shí)的對策建議和理論框架并沒有給出有效的解決方案。這為我們的研究問題提供了“縫隙”，即探索顧客購買產(chǎn)品和服務(wù)的理由，并讓顧

客真實(shí)感到這個(gè)理由存在，這個(gè)理由聚焦于省錢，而非低價(jià)。問題的本質(zhì)是省錢

（而非低價(jià)）營銷模式的建立和完善，從理論上是省錢營銷模式的形成和成長機(jī)

理。該研究成果不僅可以解釋企業(yè)實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略成敗的根本性原因，還可以為避

免實(shí)施低價(jià)戰(zhàn)略走入誤區(qū)提供思路，具有重要的理論意義和實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值。本章按照研究框架、研究問題、研究方法、研究對象、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析的順序

來討論研究設(shè)計(jì)。我們探討省錢營銷模式問題，需要在“省錢”“營銷模式”等概念的基礎(chǔ)上，建立

一個(gè)“省錢營銷模式形成及成長”的研究框架。（1）什么是省錢？“省”的反義詞是“費(fèi)”，其本意是“節(jié)約”的意思，因此

“省錢”的含義是節(jié)約錢，或者少花錢。我們這里所使用的“省錢”一詞，在用于營銷

模式研究的時(shí)候具有獨(dú)特的含義，即通過交易在給顧客帶來利益或好處的同時(shí)，省了

錢，不包括不花錢的“省錢”。具體來說，省錢是指顧客在購買和消費(fèi)某一商家（或品

牌）產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，與其他商家（或品牌）相比，在獲得同樣利益或好處的情況

下，花了更少的錢。第一，這里“省錢”的含義不是指“不花錢”，盡管不花錢也是省錢，但是這種省

錢沒有伴隨交易，顧客無法評價(jià)在交易中自己獲得利益的多與少，以及獲得同等利益時(shí)

花費(fèi)的錢的多與少，因此不屬于我們研究的范疇。第二，這里“省錢”的含義也不是僅指“價(jià)格低”，價(jià)格低不一定能讓顧客省錢，

如果產(chǎn)品因質(zhì)量差而低價(jià)，表面上看顧客省了錢，但是實(shí)際上顧客并沒有省錢，反而是

多花了錢，花錢買了沒用或者效用不好的東西；或者產(chǎn)品質(zhì)量好而低價(jià)，但商家停車場

收費(fèi)昂貴，服務(wù)態(tài)度惡劣，店鋪位置很遠(yuǎn)，也沒有讓顧客真正省錢。第三，這里“省錢”的含義更不是指“價(jià)格高”，價(jià)格高而產(chǎn)品質(zhì)量更高，也會(huì)通

過物超所值來省錢，但這不是我們希望討論的“以價(jià)格為核心”的營銷模式，而是另外

一種“以產(chǎn)品或其他營銷組合要素為核心”的營銷模式?？梢?，我們這里定義的省錢是與競爭對手比較的結(jié)果，具有以下三大特征：一是價(jià)

格低于競爭對手；二是產(chǎn)品、服務(wù)、店址、店鋪環(huán)境、傳播等給顧客帶來的利益好于或

者相似于競爭對手；三是顧客購買和消費(fèi)該品牌比購買和消費(fèi)競爭對手品牌更加省錢。李飛.迪士尼的快樂營銷模式[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2021：5.（2）什么是營銷模式？由前述可知，我們在《迪士尼的快樂營銷模式》一書中已

經(jīng)進(jìn)行了比較詳細(xì)的說明和討論，并給出了營銷模式的定義：“營銷模式是指企業(yè)為了

實(shí)現(xiàn)確定的營銷目標(biāo)，在顧客層面構(gòu)建的與目標(biāo)顧客和定位點(diǎn)相匹配的營銷組合模式，

以及根據(jù)營銷組合模式構(gòu)建的業(yè)務(wù)流程模式，還有根據(jù)業(yè)務(wù)流程模式形成的企業(yè)資源模式?！睜I銷模式，其實(shí)是營銷管理模式的簡稱，因此自然包括營銷管理框架的內(nèi)

容：公司使命、營銷目標(biāo)、目標(biāo)顧客、營銷定位、營銷定位實(shí)現(xiàn)（營銷組合模式）、營銷組合實(shí)現(xiàn)（流程和資源模式）等?；谶@些框架內(nèi)容而形成的不同組合形態(tài)，就構(gòu)成

了不同的營銷模式。我們僅以定位點(diǎn)為標(biāo)志進(jìn)行分類，就會(huì)出現(xiàn)多種多樣的營銷模式。

例如，依據(jù)屬性定位點(diǎn)，就會(huì)有以產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、服務(wù)卓越、價(jià)格低廉、分銷便利、傳播真

實(shí)等為核心的營銷模式；依據(jù)利益定位點(diǎn)，就會(huì)有以省錢、省心、健康、快樂等為核心

的營銷模式；依據(jù)價(jià)值定位點(diǎn)，就會(huì)有以愛、尊重、幸福等為核心的營銷模式。條條大

路通羅馬，如果成功創(chuàng)建了其中任何一種營銷模式，一般都會(huì)取得卓越的績效。李飛.迪士尼的快樂營銷模式[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2021：21.（3）省錢營銷模式的研究框架。營銷模式提出了“公司使命—營銷目標(biāo)—目標(biāo)顧

客—營銷定位—營銷組合—營銷流程構(gòu)建—營銷資源整合”的決策程序，“省錢”是指

為顧客在購買和消費(fèi)過程中帶來的實(shí)實(shí)在在的省錢利益，購買和消費(fèi)過程為省錢營銷模

式研究奠定了一定基礎(chǔ)。本質(zhì)上，省錢營銷模式的研究框架是在確定實(shí)現(xiàn)為顧客省錢營

銷目標(biāo)的基礎(chǔ)上，探索“在營銷過程或框架的每個(gè)環(huán)節(jié)，是否以及如何體現(xiàn)為顧客省錢

的追求，是否實(shí)現(xiàn)了語為心聲、言行一致”。同時(shí)，我們關(guān)注的是省錢營銷模式的形成

和成長（成長是可持續(xù)的表現(xiàn)）問題，因此需要進(jìn)行縱向歷史研究，借鑒已有的關(guān)于迪士尼快樂營銷模式形成和成長機(jī)理的歷史研究思路，我們將研究分為三個(gè)階段：省

錢營銷模式形成（建立）階段、省錢營銷模式完善（成長）階段、省錢營銷模式復(fù)制

（持續(xù)）階段。我們將這些內(nèi)容綜合起來，可以構(gòu)建一個(gè)省錢營銷模式形成和成長的研

究框架（見圖2-1）。我們研究的核心問題是探索省錢營銷模式的形成和成長機(jī)理，從而構(gòu)建一個(gè)省錢營

銷理論。這個(gè)核心問題需要研究三個(gè)（階段）子問題：一是省錢營銷模式是如何形成

的；二是省錢營銷模式是如何完善的；三是省錢營銷模式是如何復(fù)制的。三個(gè)階段需要

回答七個(gè)層面的兩個(gè)問題：是怎樣的，是如何形成的。因此，本研究需要具體回答三個(gè)

階段的共14個(gè)問題（見表2-1）?！鴪D2-1省錢營銷模式形成和成長的研究框架▼表2-1省錢營銷模式三個(gè)階段的14個(gè)問題呂力.管理學(xué)案例研究方法[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2013：5.

李飛，路倩.案例研究：適合構(gòu)建管理的中國理論嗎—關(guān)于由案例構(gòu)建理論問題的

討論述評[J].中國零售研究，2011（4）：117-140.本研究的主要目的在于提出和構(gòu)建營銷模式理論?！皩?shí)證研究方法（PositivisticMethods）的目的是驗(yàn)證理論，實(shí)證研究不能提出理論”，因此在構(gòu)建理論方面具有

較大局限性，而屬于經(jīng)驗(yàn)主義方法（EmpiricalMethods）的案例研究，則被認(rèn)為是構(gòu)建理論的重要方法。因此，我們采取案例研究的方法。李飛，路倩.案例研究：適合構(gòu)建管理的中國理論嗎—關(guān)于由案例構(gòu)建理論問題的

討論述評[J].中國零售研究，2011（4）：117-140.“案例研究就是對真實(shí)場景下的單個(gè)或多個(gè)案例進(jìn)行研究，‘真實(shí)場景’是指現(xiàn)象

本身融合在背景當(dāng)中，‘案例’是指研究者選擇的真實(shí)（而非假設(shè)的）研究對象，‘研

究’是指確定研究問題、搜集數(shù)據(jù)、運(yùn)用數(shù)據(jù)對案例進(jìn)行分析、最終得出結(jié)論的過程”。殷.案例研究：設(shè)計(jì)與方法原書第5版[M].周海濤，史少杰，譯.重慶：重慶大學(xué)出

版社，2017：66.SIGGELKOWN.Persuasionwithcasestudies[J].Theacademyofmanagement

journal，2007，50（1）：20-24.同時(shí)，案例研究可以分為不同樣本的橫向?qū)Ρ妊芯亢屯粯颖镜目v向?qū)Ρ妊芯?。?/p>

錢營銷模式形成和成長機(jī)理的研究，需要分析一個(gè)相對較長的時(shí)間段，屬于歷史視角的

縱向?qū)Ρ劝咐芯浚斑@樣的研究將能揭示所要研究的案例是如何隨著時(shí)間的變化而發(fā)

生變化的。設(shè)定理想的時(shí)間間隔，將有助于反映出待研究案例在各個(gè)階段的變化情況”，它適合進(jìn)行單案例研究。單案例也能夠提供非常有說服力的例證，特別是當(dāng)

研究對象具有獨(dú)特性時(shí)，就有單獨(dú)研究它的必要，也難有第二個(gè)案例供我們選擇?？梢?，本研究屬于構(gòu)建理論的探索性研究，是一個(gè)歷史過程的比較研究。無論是從研究方法的適應(yīng)性方面還是從可能性方面來看，本研究可以或者只能采取單案例研究方

法。基于研究問題的需要，研究對象選擇的標(biāo)準(zhǔn)如下：①經(jīng)營績效長期健康成長（銷售

額和利潤額持續(xù)增加）；②被公認(rèn)為是一家實(shí)施省錢管理或省錢營銷的公司；③可以獲

得所需要的研究數(shù)據(jù)。根據(jù)研究對象選擇的標(biāo)準(zhǔn)和單案例研究的方法，我們選擇的研究

對象為沃爾瑪公司，我們將研究沃爾瑪公司60年的發(fā)展歷史（1962—2021年），以及創(chuàng)

始人山姆·沃爾頓在這之前的零售業(yè)經(jīng)營史（1940—1961年）。（1）選擇依據(jù)之一：沃爾瑪公司的經(jīng)營業(yè)績長期健康成長。沃爾瑪是一家成立于

1962年的美國跨國零售集團(tuán)，至今一直健康成長。我們僅僅列舉沃爾瑪幾個(gè)年份（年份

是指財(cái)年，上一年的2月1日至本年的1月31日）的營業(yè)收入、利潤額和店鋪數(shù)量進(jìn)行說

明，見表2-2。表2-21970—2020年每10年沃爾瑪公司的經(jīng)營業(yè)績資料來源：沃爾瑪公司各個(gè)相關(guān)年度的年報(bào)。2010年之后，雖然受到線上零售商的沖擊，但是從2011年至2020年的10年里，沃爾

瑪在大多數(shù)年份都居于世界500強(qiáng)的第一位，利潤額也是名列前茅。2020年8月10日，財(cái)

富中文網(wǎng)發(fā)布了2020年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，沃爾瑪以5239.64億美元的營收規(guī)模繼

續(xù)位居世界500強(qiáng)榜首，是電商巨頭亞馬遜2805.22億美元營收規(guī)模的近2倍。沃爾瑪實(shí)

現(xiàn)的凈利潤為148.81億美元，亞馬遜實(shí)現(xiàn)的凈利潤為115.88億美元，無論是營收還是利

潤，沃爾瑪都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過亞馬遜。截至2021財(cái)年，沃爾瑪在全球范圍內(nèi)的所有員工數(shù)量只

有220萬，平均一個(gè)沃爾瑪員工一年就為公司創(chuàng)造了23.8萬美元的營收，表明沃爾瑪?shù)?/p>

管理效率非常高。為了擴(kuò)大銷售規(guī)模，沃爾瑪公司一面擴(kuò)大店鋪的面積，一面在其他地

區(qū)開設(shè)分店，增加門店數(shù)量，此外還開設(shè)了網(wǎng)上店鋪。2020年底，沃爾瑪在全球15個(gè)國

家擁有11000家線下店鋪，有購物廣場、山姆會(huì)員店、折扣商店、社區(qū)商店四種零售業(yè)

態(tài)。沃爾瑪屬于家族企業(yè)，2022年沃爾頓家族控股為48%。沃爾瑪公司被視為全球零售

公司中的典范，常常被全球性媒體評為最受贊賞和最受尊重的公司。在2021年8月2日，

財(cái)富中文網(wǎng)公布了2021年世界500強(qiáng)榜單，沃爾瑪以5591.51億美元營業(yè)收入繼續(xù)排列在

第一位，利潤為135.10億美元，而亞馬遜以營收3860.64億美元居第三位，利潤額為213.31億美元，超過了沃爾瑪，這表明沃爾瑪處于全渠道零售的轉(zhuǎn)型過程中。（2）選擇依據(jù)之二：沃爾瑪公司是實(shí)施省錢營銷的公司。通過對相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行分

析，可以從三個(gè)方面驗(yàn)證沃爾瑪是一家為顧客提供省錢利益的零售公司。沃爾頓，休伊.富甲美國：零售大王沃爾頓自傳[M].沈志彥，等譯.上海：上海譯文

出版社，2001：250.索德奎斯.沃爾瑪不敗之謎：沃爾瑪全球前副董事長揭密[M].任月園，譯.北京：中

國社會(huì)科學(xué)出版社，2009：130-131.從公司領(lǐng)導(dǎo)人的角度看，頻繁倡導(dǎo)為顧客省錢。創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在其自傳中曾

經(jīng)自豪地談到為顧客省錢的問題：“我也確信沒有幾家公司能像沃爾瑪一樣。我們提高了我們顧客的生活水平，為他們節(jié)約數(shù)以億計(jì)的美元。”沃爾瑪全球前副董事長唐·

索德奎斯（DonSoderquisit）認(rèn)為：“天長日久，在沃爾瑪買東西會(huì)少花很多錢，從

而大大地減少顧客的生活開支……我們在想方設(shè)法把商品賣便宜，而不是賣貴。為什么呢？因?yàn)槲覀兪穷櫩偷拇砣恕！痹谖譅柆數(shù)牡陜?nèi)外廣告中和配送貨車的車廂上，我

們經(jīng)常能看到“天天低價(jià)”和“為顧客省錢”的文字。貝里達(dá)爾.沃爾瑪策略[M].曾琳，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006：64.

羅伯茨，伯格.向世界零售巨頭沃爾瑪學(xué)應(yīng)變之道[M].崔璇，譯.北京：中國電力出

版社，2014：72.索德奎斯.沃爾瑪不敗之謎：沃爾瑪全球前副董事長揭密[M].任月園，譯.北京：中

國社會(huì)科學(xué)出版社，2009：122.克勞福德，馬修斯.卓越的神話：為什么大公司從不試圖在所有方面都做到最好？

[M].許效禮，王傳宏，譯.北京：中信出版社，2002：53.從目標(biāo)顧客的角度看，他們感受到了在沃爾瑪購物會(huì)省錢。正如有專家評論道：

“第一家沃爾瑪?shù)觊_業(yè)的時(shí)候，即打出了‘天天平價(jià)’的口號，而且在以后的幾十年中

一直貫徹執(zhí)行，在消費(fèi)者中贏得了良好的聲譽(yù)，也使其自身保持了長盛不衰的競爭力。”另有專家認(rèn)為：“為什么美國人花在食品上的錢一年比一年少呢？你可能已經(jīng)

在想，一定是沃爾瑪在其中發(fā)揮了作用。事實(shí)上，據(jù)推測，沃爾瑪使得消費(fèi)物價(jià)的年上漲率降低了0.1%～0.2%?！币虼耍薪?jīng)濟(jì)學(xué)家得出結(jié)論：“沃爾瑪?shù)拇嬖趯τ诘褪杖氲拿绹耸羌蠛檬?。他們可以把錢花得更值，買下原本買不了的東西?！边€有學(xué)者

直接進(jìn)行了消費(fèi)者調(diào)查，顧客認(rèn)為沃爾瑪不僅價(jià)格低，關(guān)鍵是誠實(shí)，令人相信，“他們

一貫得到的是低價(jià)—也許不是最低價(jià)，但對他們希望購買的商品來說，是一種公平的價(jià)格，免去了剪優(yōu)惠券或?yàn)榱速I最劃算的商品而開車跑遍全城的麻煩”?？铝炙?，波勒斯.基業(yè)長青：企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準(zhǔn)則[M].真如，譯.北京：中信出版

社，2006：75.克勞福德，馬修斯.卓越的神話：為什么大公司從不試圖在所有方面都做到最好？

[M].許效禮，王傳宏，譯.北京：中信出版社，2002：58.從第三方研究者的角度看，很多人認(rèn)為沃爾瑪實(shí)施了“低價(jià)—省錢”戰(zhàn)略。1988—

1994年，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯曾經(jīng)對全球高瞻遠(yuǎn)矚的公司進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)被認(rèn)

為卓越的43家公司已經(jīng)有32家面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，因此卓越并不等于基業(yè)長青，隨后他們選

擇了18家持續(xù)成功、高瞻遠(yuǎn)矚的公司進(jìn)行研究，其中就包括沃爾瑪公司，他們認(rèn)為，沃

爾瑪?shù)氖姑褪菫轭櫩吞峁┪镉兴档纳唐?，即用比較低的價(jià)格和比較多的商品選擇改善人們的生活。這里不僅強(qiáng)調(diào)了低價(jià)，還強(qiáng)調(diào)了比較多的商品選擇，目標(biāo)是物有所

值，在本質(zhì)上是省錢，假如低價(jià)而質(zhì)次，也不能實(shí)現(xiàn)為顧客省錢。另一項(xiàng)針對消費(fèi)者的

研究也證明了類似的結(jié)論，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格并非總是最低的，但是與其經(jīng)營的商品、店鋪

環(huán)境和服務(wù)等相適應(yīng)，體現(xiàn)出來的是誠實(shí)和公平的價(jià)格，這樣顧客才會(huì)感覺到真正會(huì)省

錢。這里最為關(guān)鍵的不是價(jià)格最低，而是“得讓消費(fèi)者實(shí)實(shí)在在地覺得在沃爾瑪購物不會(huì)被敲竹杠”。（3）選擇依據(jù)之三：沃爾瑪公司的數(shù)據(jù)具有可獲得性。一方面，由于沃爾瑪公司

為上市公司，有大量公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略發(fā)展數(shù)據(jù)以及組織結(jié)構(gòu)變化數(shù)據(jù)等；另一方

面，由于沃爾瑪公司從優(yōu)秀到卓越，從卓越到基業(yè)長青，成為全球成功公司的榜樣，近60年來吸引了媒體、學(xué)者、企業(yè)等多方面專家的關(guān)注和研究，積累了大量、可輕易獲得

的數(shù)據(jù)資料。這些為我們的深入研究提供了必備條件和可能性。殷.案例研究：設(shè)計(jì)與方法原書第5版[M].周海濤，史少杰，譯.重慶：重慶大學(xué)出

版社，2017：143.本研究屬于縱向歷史視角的案例研究，而“歷史研究法的史實(shí)都過于久遠(yuǎn)，現(xiàn)在很難找到證據(jù)來源，比如很難直接觀察一個(gè)現(xiàn)象，或訪談主要當(dāng)事人”。因此，我們

主要采取二手?jǐn)?shù)據(jù)的采集方法。不過，為了增加數(shù)據(jù)的可靠性，我們也進(jìn)行了一些一手

數(shù)據(jù)的采集作為補(bǔ)充。二手?jǐn)?shù)據(jù)采集包括：①企業(yè)公開（正式出版）的文獻(xiàn)，如歷史、事件、評論等方面

的內(nèi)容；②企業(yè)創(chuàng)始人接受媒體采訪或人物專訪的文獻(xiàn)；③第三方的評論性文獻(xiàn)。上述

三種路徑收集的文獻(xiàn)包括文字、圖片、錄音及視頻等，涉及數(shù)字和非數(shù)字兩種形式，形

成的文獻(xiàn)超過300多萬字（其中相關(guān)中英文書籍近28本），反映山姆·沃爾頓家庭史和

沃爾瑪公司歷史的時(shí)間跨度超過80年（1940—2021年）。一手?jǐn)?shù)據(jù)采集包括：①對沃爾瑪?shù)赇佭M(jìn)行實(shí)地考察，涉及美國和中國的沃爾瑪?shù)?/p>

鋪，歷史跨度為20余年，總次數(shù)為8次；②與沃爾瑪公司高層進(jìn)行座談，時(shí)間跨度為16

年，訪談對象有沃爾瑪全球CEO（首席執(zhí)行官），以及中國區(qū)總裁、副總裁和高級經(jīng)理

等，總次數(shù)為8次；③對沃爾瑪中國顧客滿意度進(jìn)行問卷調(diào)查，時(shí)間為2005—2007年，

搜集了沃爾瑪中國顧客滿意度的詳細(xì)數(shù)據(jù)，以及競爭對手的數(shù)據(jù)等；④搜集了沃爾瑪公

司的完整年報(bào)（1972—2022年），時(shí)間跨度為50年，詳細(xì)并真實(shí)地記錄了沃爾瑪公司的

發(fā)展歷史，成為我們研究沃爾瑪?shù)闹匾墨I(xiàn)。李飛.迪士尼的快樂營銷模式[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2021：31.對于數(shù)據(jù)分析，我們繼續(xù)采用在《迪士尼的快樂營銷模式》研究中創(chuàng)建的“問題回

答法”，即“通過反復(fù)閱讀文獻(xiàn)筐（即研究所用的全部文獻(xiàn)的綜合）中的文獻(xiàn)，提取與

研究框架和研究問題相關(guān)的語句，回答其‘是怎樣的和是如何形成的’，最后對這些結(jié)果進(jìn)行歸納和提煉，回歸理論，形成最終的研究結(jié)論”。具體分為三個(gè)步驟：第一步，建立數(shù)據(jù)文獻(xiàn)筐，將文獻(xiàn)收集和實(shí)際觀察的數(shù)據(jù)（形式不限）進(jìn)行初步篩

選，去除掉與研究主題不直接相關(guān)的資料，形成數(shù)據(jù)文獻(xiàn)筐。第二步，反復(fù)閱讀文獻(xiàn)，找尋與圖2-1研究問題有關(guān)的文字和語句，一一回答表2-1

列出的三個(gè)階段七個(gè)層面的14個(gè)問題，確定各個(gè)階段的營銷模式構(gòu)成要素的表現(xiàn)，并探

索各個(gè)構(gòu)念之間的因果關(guān)系，以形成三個(gè)階段靜態(tài)的營銷模式雛形。第三步，進(jìn)一步閱讀文獻(xiàn)，探索三個(gè)階段營銷模式之間的演進(jìn)軌跡，最終得出省錢

營銷模式的形成和成長機(jī)理，在結(jié)論分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建相應(yīng)的理論模型。由于相關(guān)文獻(xiàn)多而雜，常常會(huì)出現(xiàn)對于同一件事情有不同描述的情形。在這種情況

下，我們采取的認(rèn)定順序是：首先看重歷史文獻(xiàn)本身的描述，例如當(dāng)時(shí)的圖片、報(bào)紙、

文件等呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)；其次看重創(chuàng)始人山姆·沃爾頓及家人、公司重要領(lǐng)導(dǎo)人的陳述；再

次看重沃爾瑪發(fā)展過程中當(dāng)事人的描述；最后看重第三方專家及新聞媒體的描述和分

析。殷.案例研究：設(shè)計(jì)與方法原書第5版[M].周海濤，史少杰，譯.重慶：重慶大學(xué)出

版社，2017：56.為了保證案例研究結(jié)果的真實(shí)性和可信性，需要在案例研究過程中進(jìn)行規(guī)范性和嚴(yán)謹(jǐn)性控制，保證構(gòu)念效度、內(nèi)在效度、外在效度和信度。本研究在這4個(gè)方面進(jìn)行了

具體的控制和檢驗(yàn)（見表2-3）。如果數(shù)據(jù)出現(xiàn)相悖的結(jié)論，我們進(jìn)行仔細(xì)甄別，接受

或采信絕大多數(shù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的結(jié)果，放棄偶然出現(xiàn)的數(shù)據(jù)含義，努力形成三角或四角、五

角證據(jù)鏈。表2-3實(shí)現(xiàn)效度和信度指標(biāo)的研究策略注：表中“√”表示做了，“×”表示未做。營銷模式的基本構(gòu)成要素包括“公司使命—營銷目標(biāo)—目標(biāo)顧客—營銷定位—營銷

組合—營銷流程構(gòu)建—營銷資源整合”等七項(xiàng)內(nèi)容，這些內(nèi)容的不同表現(xiàn)和組合狀態(tài)構(gòu)

成了不同的營銷模式。因此，省錢營銷模式就是以“為顧客省錢”為公司營銷目標(biāo)的內(nèi)

容，通過“語為心聲、言行一致”的一系列營銷決策行為，最終形成的“公司使命—營

銷目標(biāo)—目標(biāo)顧客—營銷定位—營銷組合—營銷流程構(gòu)建—營銷資源整合”的表現(xiàn)和組

合狀態(tài)。省錢營銷模式的形成和成長研究框架包括如下內(nèi)容：在省錢營銷模式形成（建

立）、省錢營銷模式完善（成長）、省錢營銷模式復(fù)制（持續(xù)）等三個(gè)階段的“公司使

命—營銷目標(biāo)—目標(biāo)顧客—營銷定位—營銷組合—營銷流程構(gòu)建—營銷資源整合”七項(xiàng)

內(nèi)容的組合狀態(tài)。由此得出該研究前述七個(gè)方面的14個(gè)問題，重點(diǎn)回答“是怎樣的”和

“是如何形成的”兩個(gè)核心問題，前者反映營銷模式類型及特征，后者反映該模式的形

成機(jī)理。在確定研究框架和研究問題的基礎(chǔ)上，我們討論了運(yùn)用的研究方法、案例選擇、數(shù)

據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析、效度和信度檢驗(yàn)問題。①本研究選擇單案例研究方法；②以沃爾瑪

公司為研究對象；③運(yùn)用二手?jǐn)?shù)據(jù)和一手?jǐn)?shù)據(jù)采集相結(jié)合的方法，以二手?jǐn)?shù)據(jù)為主、一

手?jǐn)?shù)據(jù)為輔；④應(yīng)用問題回答技術(shù)進(jìn)行分析，通過反復(fù)閱讀文獻(xiàn)筐的文獻(xiàn)，提取與研究

框架和研究問題相關(guān)的語句，回答其“是怎樣的和是如何形成的”；⑤保證一定的效度

和信度，為了保證案例研究結(jié)果的真實(shí)性和可信性，在案例研究過程中進(jìn)行規(guī)范性和嚴(yán)

謹(jǐn)性控制，保證構(gòu)念效度、內(nèi)在效度、外在效度和信度得以實(shí)現(xiàn)。我們研究的問題是省錢營銷模式的形成、完善和復(fù)制的過程及機(jī)理。這樣，我們面

對的第一個(gè)研究問題就是如何劃分沃爾瑪公司省錢營銷模式發(fā)展的三個(gè)階段。在此基礎(chǔ)

上，我們通過案例研究來具體描述這三個(gè)階段的發(fā)展特征。本章我們首先探討沃爾瑪發(fā)

展階段的劃分標(biāo)志，然后提出沃爾瑪省錢營銷模式發(fā)展的三個(gè)階段。關(guān)于企業(yè)發(fā)展歷史的研究，有著諸多的文獻(xiàn)和不同的視角，因此也有了不同的發(fā)展

階段劃分方法。李飛.迪士尼的快樂營銷模式[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2021：36.（1）以領(lǐng)導(dǎo)人更迭為標(biāo)準(zhǔn)的劃分?！斑@種劃分方法一般用于研究領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)以及

對于公司發(fā)展的影響等問題，或者進(jìn)行一般的歷史描述，或者進(jìn)行專題研究時(shí)描述不同領(lǐng)導(dǎo)人帶來的變化?！蔽覀円訡EO更迭為標(biāo)志，可以將沃爾瑪?shù)陌l(fā)展分為5個(gè)階段

（見表3-1）。表3-1沃爾瑪公司歷任CEO名錄注：表中領(lǐng)導(dǎo)人任職時(shí)間以年報(bào)公布的信息為準(zhǔn)，由于年報(bào)是財(cái)年（上年2月1日至

本年1月31日）數(shù)據(jù)，因此任職時(shí)間有時(shí)反映的是上一年的情況。（2）以公司發(fā)展主要業(yè)態(tài)變化為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。1945年山姆·沃爾頓開始加盟本·

富蘭克林特許雜貨商店（又叫5美分和10美分商店），如果將沃爾瑪公司的發(fā)展歷史前

移至此的話，應(yīng)該有將近80年的發(fā)展歷史了，早期除了使用富蘭克林的店鋪名稱之外，

還使用過家族姓氏沃爾頓。使用沃爾瑪?shù)拿Q開設(shè)自己的店鋪，源于1962年開設(shè)的折扣商店。由于山姆·沃爾頓經(jīng)營的雜貨商店是折扣商店的基礎(chǔ)，具有傳承的清晰脈絡(luò)，因

此我們梳理沃爾瑪公司歷史時(shí)，追溯至1945年開始的雜貨商店經(jīng)營時(shí)代?？v觀沃爾瑪公司近80年的發(fā)展歷史，先后發(fā)展了雜貨商店、折扣商店、倉儲(chǔ)商店、

超級中心、社區(qū)商店、線上商店、全渠道商店七種業(yè)態(tài)，就此可以將其發(fā)展分為相應(yīng)的

七個(gè)階段。這里需要強(qiáng)調(diào)的是，并非一種新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)之后，就完全取代了舊的業(yè)態(tài)，

而是與之在短期或長期并存發(fā)展，只不過新的業(yè)態(tài)在該期發(fā)展得更加迅速或僅僅說明是

新業(yè)態(tài)（如社區(qū)商店）而已。目前，沃爾瑪除了停止經(jīng)營雜貨商店之外，主要保持著其

他六種業(yè)態(tài)的經(jīng)營。在國際市場上，由于顧客需求的千差萬別，沃爾瑪還經(jīng)營著超級市

場、特級市場、雜貨折扣商店、百貨商店、餐飲店等多種零售業(yè)態(tài)。1）雜貨商店階段（1945—1961年）。1945年9月1日，山姆·沃爾頓的第一家店鋪

開張營業(yè)，這是一家加盟本·富蘭克林特許雜貨連鎖體系的已有店鋪，該業(yè)態(tài)主要經(jīng)營

日常生活用的非食品，價(jià)格區(qū)間在幾美分到1美元不等，被稱為“5美分和10美分商

店”，店鋪名稱為“本·富蘭克林商店”（BenFranklinStores），店招牌兩側(cè)分別

有“5美分和10美分”和“1美元和1美元以上”的文字。這家店鋪位于阿肯色州的新港

小城，該城人口僅有7000人，店鋪面積不足500平方米。該店歸屬于巴特勒兄弟公司創(chuàng)

建的連鎖體系，山姆·沃爾頓花費(fèi)2.5萬美元從一加盟者手中將其租下，經(jīng)營租期為5

年。5年租期到期后，原店主以5萬美元收回店鋪和相應(yīng)的特許經(jīng)營權(quán)，交由自己的兒子

經(jīng)營。1950年山姆·沃爾頓全家搬到本頓維爾鎮(zhèn)，以5.5萬美元買下名為哈里遜的雜貨

店，命名為“沃爾頓5美分-10美分商店”（Wolton's5-10）來經(jīng)營，1952年又在費(fèi)耶

特維爾開辦了第二家“沃爾頓5美分-10美分商店”，到1960年他已擁有15家店鋪，營業(yè)

總額達(dá)到140萬美元。1961年左右，山姆·沃爾頓在密蘇里州的圣羅伯特嘗試開設(shè)更大

規(guī)模的“沃爾頓家庭中心”（Walton'sFamilyCenter），營業(yè)面積為1200平方米（后

來擴(kuò)大到2000平方米），年銷售額達(dá)到了200萬美元，超過了已有15家小店鋪銷售額的

總和，因此接著開辦了第二家、第三家沃爾頓家庭中心。這使山姆·沃爾頓有了開設(shè)更

大店鋪的想法。2）折扣商店階段（1962—1982年）。1962年7月2日，沃爾瑪?shù)牡谝患艺劭凵痰暝?/p>

羅杰斯城開業(yè)。1964年8月，沃爾瑪?shù)牡诙艺劭凵痰暝诎⒖仙莸男〕枪锷_業(yè)。

同年，沃爾瑪?shù)牡谌业暝诹_杰斯城附近的春谷鎮(zhèn)開業(yè)。三家店都取得了成功。這使山

姆·沃爾頓最終下決心發(fā)展折扣商店，但在20世紀(jì)60年代發(fā)展速度較慢。1965年新開1

家店，1966年2家，1967年2家，1968年5家，1969年5家。到60年代末，沃爾瑪有18家折

扣店。1970年10月1日，沃爾瑪公司股票上市，籌措資金495萬美元，取得了發(fā)展的資

金，從此其擴(kuò)張速度開始加快。1971年，沃爾瑪新開店6家，折扣店總店鋪數(shù)達(dá)25家。

在70年代，沃爾瑪公司開店的速度加快。1980年沃爾瑪折扣店已從1970年的18家發(fā)展到

276家，平均每年以26家的速度發(fā)展。進(jìn)入80年代以后，沃爾瑪繼續(xù)提速，1983年收購

了一家經(jīng)營虧損的折扣店公司，增加了近百家店鋪。從此，沃爾瑪通過自建和購并兩種

方法，以每年新增100家店鋪的速度發(fā)展。1983年，沃爾瑪有550家折扣商店。1平方英尺≈0.09平方米。2022年4月，沃爾瑪官方網(wǎng)站（）對沃爾瑪折扣商

店的解釋是：山姆·沃爾頓1962年在阿肯色州的羅杰斯城開設(shè)第一家折扣店，規(guī)模小于超級中心，店鋪聘用大約200名員工，在大約106000平方英尺的明亮開放空間內(nèi)提供

電子產(chǎn)品、服裝、玩具、家居用品、健康和美容用品、硬件等商品。3）倉儲(chǔ)商店階段（1983—1987年）。1983年，沃爾瑪公司在俄克拉何馬州開設(shè)了

第一家倉儲(chǔ)商店—山姆會(huì)員店。從此，沃爾瑪公司在高速發(fā)展折扣商店的同時(shí)，開始發(fā)

展新的倉儲(chǔ)商店業(yè)態(tài)。1984年沃爾瑪已有3家倉儲(chǔ)商店，1985年11家，1986年43家，

1987年49家。1990年沃爾瑪公司年報(bào)顯示，擁有折扣商店1402家，倉儲(chǔ)商店123家。到

1990年年底其銷售額達(dá)326億美元，超過西爾斯，成為美國最大的零售商。同時(shí)，凈利

潤達(dá)13億美元。2022年4月，沃爾瑪官方網(wǎng)站對沃爾瑪倉儲(chǔ)商店（即山姆會(huì)員店）的解釋是：山姆

·沃爾頓在1983年開設(shè)了第一家山姆會(huì)員店，以幫助小企業(yè)主節(jié)省批量購買商品的費(fèi)

用。自那以后，山姆會(huì)員店迅速發(fā)展，通過美國近600家會(huì)員店鋪、200多家國際會(huì)員

店、SamsC和移動(dòng)應(yīng)用程序?yàn)榧彝ズ推髽I(yè)家提供服務(wù)。如今，山姆會(huì)員店致力于

成為顧客最喜愛的店鋪，使會(huì)員隨時(shí)隨地在購買批量商品時(shí)省錢，并獲得意想不到的驚

喜。4）超級中心階段（1988—1997年）。超級中心，英文為supercenter，沃爾瑪公司

將其稱作“購物廣場”。1988年戴維·格拉斯出任公司首席執(zhí)行官，同年首家沃爾瑪購

物廣場業(yè)態(tài)在密蘇里州的華盛頓開業(yè)，從此沃爾瑪開始了折扣商店、倉儲(chǔ)商店和購物廣

場三種零售業(yè)態(tài)并存發(fā)展。1994年有購物廣場68家，1995年為143家，1997年為370家

（其中美國本土344家）。同時(shí)，1997年沃爾瑪有折扣商店2209家（其中美國本土1960

家）、倉儲(chǔ)商店475家（其中美國本土436家）。2022年4月，沃爾瑪官方網(wǎng)站對沃爾瑪超級中心（又稱購物廣場）的解釋是：沃爾

瑪于1988年創(chuàng)建購物廣場，占地約182000平方英尺，雇用約300名員工。沃爾瑪購物廣

場提供一站式購物體驗(yàn)，將雜貨店與新鮮農(nóng)產(chǎn)品、面包店、熟食店和乳制品與電子產(chǎn)

品、服裝、玩具和家居用品結(jié)合在一起。大多數(shù)購物廣場24小時(shí)營業(yè)，其中也可能包括

專賣店。5）社區(qū)商店階段（1998—2010年）。1998年沃爾瑪創(chuàng)辦了社區(qū)商店，當(dāng)年就在阿

肯色州開辦了3家社區(qū)商店。從此，沃爾瑪開始經(jīng)營折扣商店、倉儲(chǔ)商店、購物廣場、

社區(qū)商店四種零售業(yè)態(tài)。2006年財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪擁有折扣商店2640家（其中美國本土

1209家）、購物廣場2396家（其中美國本土1980家）、倉儲(chǔ)商店670家（其中美國本土

567家）、社區(qū)商店435家（其中美國本土100家）。2010年財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪全球共有

8416家店鋪，其中，美國本土有4304家店鋪，其結(jié)構(gòu)為折扣商店803家、倉儲(chǔ)商店596

家、購物廣場2747家、社區(qū)商店158家；國外有店鋪4112家，其結(jié)構(gòu)為折扣商店973家、

購物廣場526家、超級市場844家、特級市場650家、其他1119家（主要分布在巴西和墨

西哥，業(yè)態(tài)主要有倉儲(chǔ)商店、雜貨和折扣商店、餐飲店和百貨商店等）。2022年4月，沃爾瑪官方網(wǎng)站對沃爾瑪社區(qū)商店的解釋是：沃爾瑪社區(qū)商店創(chuàng)建于

1998年，是為需要藥房、平價(jià)雜貨和商品的社區(qū)提供的一個(gè)占地面積較小的選擇。每家

店鋪約有38000平方英尺，員工多達(dá)95名。沃爾瑪社區(qū)商店提供新鮮農(nóng)產(chǎn)品、肉類和奶

制品、面包和熟食、家庭用品、健康和美容輔助用品，其中還有藥房。6）線上商店階段（1996—2010年）。1996年，沃爾瑪通過“沃爾瑪在線”

（WalMartOn-line）開始了線上零售業(yè)務(wù)。2000年1月1日，沃爾瑪重新推出網(wǎng)站

（WalM，2008年之后更名為W）。最初的線上零售模式是在位于阿肯

色州本頓維爾的公司內(nèi)部進(jìn)行運(yùn)營的。2000年推出的沃爾瑪網(wǎng)站的運(yùn)營設(shè)在加利福尼亞

州的帕洛阿爾托，這里是硅谷龐大的信息和技術(shù)人才庫的中心。2000年底，沃爾瑪公司總裁兼首席執(zhí)行官李·斯科特曾經(jīng)邀請貝佐斯來到沃爾瑪總部，商量合作或收購事宜，

但未能達(dá)成協(xié)議。直到2007年，沃爾瑪推出線上購買、線下店鋪可以提貨的線下線上融

合的措施，這種融合帶有全渠道零售的初級特征，當(dāng)時(shí)還沒有全渠道零售的概念，因此

這被稱為跨渠道零售。7）全渠道商店階段（2011年至今）。2014年董明倫就任沃爾瑪公司CEO，明確提出

在全世界最大的零售企業(yè)內(nèi)部建造一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，由此深化了全渠道零售戰(zhàn)略，采取

了自建和收購兩種途徑發(fā)展線上零售業(yè)。2015年財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪已經(jīng)在11個(gè)國家建立

了專門的沃爾瑪線上零售網(wǎng)站，全球線上零售額達(dá)到122億美元，增長了22%，線上銷售

的品種增加了60%，達(dá)到800萬種，第四季度假日期間線上網(wǎng)站流量的70%來自移動(dòng)終

端，2016財(cái)年將在美國建立面積為120萬平方英尺的電子商務(wù)運(yùn)營中心（E-Commerce

Center）。2015年，沃爾瑪花費(fèi)11億美元對其線上零售網(wǎng)站以及購物App進(jìn)行全面提

升。2016年6月，沃爾瑪支付（WalmartPay）落地旗下所有店鋪，并為網(wǎng)購用戶提供兩

日免費(fèi)送達(dá)。2017年7月，沃爾瑪開啟了名為“8號店”（StoreNo.8）的科技孵化器，

專門為其電商及新零售發(fā)展提供技術(shù)儲(chǔ)備和支持。2018年2月，公司從沃爾瑪商店

（WalMartStores）改名為沃爾瑪公司（Walmart），以反映顧客購物方式的變化，開

啟線上線下全渠道融合的方式。2019年12月，沃爾瑪宣布與Nuro合作開發(fā)無人車送貨服

務(wù)，低成本覆蓋最后一公里。截至2019年底，沃爾瑪在美國擁有約3100個(gè)取貨點(diǎn)及1600

個(gè)支持送貨服務(wù)的商店，并且數(shù)量還在不斷增長。2020年，沃爾瑪又和著名的零售服務(wù)企業(yè)Shopify達(dá)成了合作，此后在Shopify建立

網(wǎng)站的企業(yè)將可以直接導(dǎo)入沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站。同時(shí)，沃爾瑪連續(xù)購并了一些線上零售商，

這使沃爾瑪成為美國第二大線上零售商。據(jù)PYMNTS的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪與亞馬遜的線上

零售額分別占美國線上零售額的比例如下：2018年為3.5%和44.3%，2019年為4.2%和46.1%，2020年為5.6%和53.1%，2021年為6.2%和56.7%。呂一林.美國沃爾瑪：世界零售第一[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2000：4-30.（3）以公司發(fā)展年代為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。有學(xué)者梳理了沃爾瑪公司的發(fā)展歷史，以10

年為一個(gè)階段，將其發(fā)展分為20世紀(jì)60年代、70年代、80年代和90年代四個(gè)階段（由于該項(xiàng)研究截至20世紀(jì)末，因此沒有涉及21世紀(jì)的發(fā)展情況）。1）20世紀(jì)60年代，區(qū)域性零售商。1962年7月2日，第一家名為沃爾瑪?shù)恼劭凵痰?/p>

在本頓維爾附近的羅杰斯城開業(yè)，初期營業(yè)面積僅有1500平方米。1964—1967年每年以

1～2家的速度開設(shè)新店，1968年和1969年則以每年5家店鋪的速度進(jìn)行擴(kuò)張。截至1970

財(cái)年，沃爾瑪已有14家“5美分-10美分商店”和18家折扣商店，店鋪分布在阿肯色州、

密蘇里州、俄克拉何馬州和路易斯安那州四個(gè)州，大多數(shù)位于阿肯色州。折扣商店的面

積從1000平方米到4000平方米不等，多數(shù)在3000平方米左右。初期店鋪還有些開設(shè)在

3000人左右的城鎮(zhèn)上，到了1970財(cái)年，所有分店都位于人口在5000到2.5萬的小鎮(zhèn)上。

該階段主要是探索折扣商店的經(jīng)營模式，店鋪主要分布在阿肯色州西北角的本頓維爾鎮(zhèn)

周邊，從輻射范圍看，可以將沃爾瑪形容為“本頓維爾鎮(zhèn)”級零售商。2）20世紀(jì)70年代，跨區(qū)域零售商。面臨20世紀(jì)60年代美國折扣商店激烈競爭的環(huán)

境，快速成長成為取得競爭優(yōu)勢的重要方法。1970年10月1日沃爾瑪公司上市，籌集到

擴(kuò)張規(guī)模的資金。隨后，沃爾瑪開始從本頓維爾周邊的小鎮(zhèn)向更多的州區(qū)擴(kuò)張。1972年

財(cái)報(bào)顯示，該財(cái)年沃爾瑪?shù)赇仈?shù)為51家，輻射區(qū)域?yàn)榘⒖仙荨⒚芴K里州、俄克拉何馬

州、路易斯安那州和堪薩斯州五個(gè)州。1973財(cái)年沃爾瑪進(jìn)入第6個(gè)州（田納西州），1975財(cái)年進(jìn)入第7個(gè)州（肯塔基州）、第8個(gè)州（密西西比州），1976財(cái)年進(jìn)入第9個(gè)州

（得克薩斯州），1978財(cái)年進(jìn)入第10個(gè)州（伊利諾伊州），1980財(cái)年進(jìn)入第11個(gè)州（亞

拉巴馬州）。1971財(cái)年至1980財(cái)年，沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤均以每年40%的速度增

長。截至1980財(cái)年，沃爾瑪分店數(shù)已達(dá)276家，年?duì)I業(yè)收入12.48億美元，利潤額4100萬

美元。該階段沃爾瑪已經(jīng)成為美國知名的跨區(qū)域（分布在美國中西部11個(gè)州）零售商，

進(jìn)入美國零售50強(qiáng)的行列，居第33位。3）20世紀(jì)80年代，全國性零售商。20世紀(jì)80年代，沃爾瑪通過自建店鋪和購并兩

種方式，由美國中西部向全國進(jìn)行擴(kuò)張。1990年財(cái)報(bào)顯示，沃爾瑪在全美29個(gè)州共開設(shè)

了1528家店鋪，其中1399家折扣商店、123家倉儲(chǔ)商店、6家超級中心，營業(yè)面積達(dá)到了

1000萬平方米，銷售額達(dá)到258.11億美元，利潤額為10.76億美元，成為全美第三大零

售公司。根據(jù)沃爾瑪公司年報(bào)（每年口徑并不完全一致），沃爾瑪將市場分為美國本土市場

和國際市場（也稱海外市場，2011年之前海外市場包括外國市場和波多黎各市場；自

2011年起，海外市場專指外國市場，波多黎各作為美國本土市場統(tǒng)計(jì)）。4）20世紀(jì)90年代，世界級零售商。20世紀(jì)90年代，沃爾瑪不僅在美國進(jìn)行高速擴(kuò)

張，而且開始向國外發(fā)展。1991年初，沃爾瑪超過西爾斯百貨公司，成為美國第一大零

售商，銷售額為326億美元；凱馬特居第二位，銷售額為321億美元；西爾斯公司則由第

一位降至第三位，銷售額為319億美元。三者可以說是并駕齊驅(qū)。盡管沃爾瑪創(chuàng)始人山

姆·沃爾頓在1992年因病去世，但是沒有影響沃爾瑪國際化的步伐。2000年財(cái)報(bào)顯示，該財(cái)年沃爾瑪已有3996家店鋪，分布在美國50個(gè)州及海外波多黎各（美國自治邦）、

加拿大、阿根廷、巴西、墨西哥、中國、韓國、德國、英國等9個(gè)國家或地區(qū)，其中，

美國本土有2992家（折扣商店1801家，山姆會(huì)員店463家，超級中心721家，社區(qū)商店7

家），海外有1004家（折扣商店572家，超級中心383家，倉儲(chǔ)商店49家）。沃爾瑪在

1999年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)公司排行榜上居第二位，第一位為美國通用汽車公司。彭劍鋒，孟澤元.從鄉(xiāng)村小店到世界零售巨頭：全方位剖析沃爾瑪成功歷程[M].北

京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010：3.（4）以公司擴(kuò)展空間范圍為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。有學(xué)者根據(jù)沃爾瑪公司擴(kuò)展的空間范

圍，將其發(fā)展分為小鎮(zhèn)起家、區(qū)域霸主、美國第一和國際化發(fā)展四個(gè)階段（見表3-2）。這種劃分方法雖然與按照時(shí)間年代劃分有所不同，但是在內(nèi)容上具有一定的相

似性，前者是按照時(shí)間說發(fā)展，后者是按照發(fā)展說時(shí)間，不過階段分期上存在差異。表3-2沃爾瑪發(fā)展的四個(gè)階段1）小鎮(zhèn)起家階段（1940—1962年）。在該階段，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓開始了零售

業(yè)經(jīng)營的生涯，1940年開始在彭尼公司實(shí)習(xí)，1945年9月1日開始經(jīng)營第一家店鋪，為

“5美分-10美分商店”雜貨店業(yè)態(tài)，5年租期到期后，原店主收回店鋪交由自己的兒子

經(jīng)營。1951年山姆·沃爾頓全家搬到本頓維爾鎮(zhèn)，買下名為哈里遜的雜貨店，命名為

“沃爾頓5美分-10美分商店”來經(jīng)營，1952年又在費(fèi)耶特維爾開辦了第二家“沃爾頓5

美分-10美分商店”，到1960年已有15家店鋪。后來又嘗試開設(shè)更大規(guī)模的“沃爾頓家

庭中心”。經(jīng)過10多年的零售經(jīng)驗(yàn)積累，1962年終于開辦了名為“沃爾瑪”的折扣商

店。2）區(qū)域霸主階段（1962—1980年）。該階段與前文“以公司發(fā)展年代為標(biāo)準(zhǔn)的劃

分”的第一、第二兩個(gè)階段內(nèi)容相似，不再贅述。3）美國第一階段（1981—1990年）。該階段與前文“以公司發(fā)展年代為標(biāo)準(zhǔn)的劃

分”的第三階段內(nèi)容相似，不再贅述。4）國際化發(fā)展階段（1991年至今）。在該階段，沃爾瑪實(shí)施了國際化發(fā)展戰(zhàn)略，

經(jīng)過20年左右的發(fā)展，使海內(nèi)外店鋪數(shù)平分秋色。1993年財(cái)報(bào)顯示，該財(cái)年沃爾瑪海外

商店的數(shù)量只有10家，僅僅分布在墨西哥一個(gè)國家。2010年財(cái)報(bào)顯示，該財(cái)年沃爾瑪已

經(jīng)在海外波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、智利、中國、哥斯達(dá)黎加、薩爾瓦多、危

地馬拉、洪都拉斯、印度、日本、墨西哥、尼加拉瓜、英國等15個(gè)國家或地區(qū)擁有8416

家店鋪，其中，美國本土有4304家（折扣商店803家，山姆會(huì)員店596家，超級中心2747

家，社區(qū)商店158家），海外有4112家（折扣商店973家，超級中心526家，超級市場844

家，特級市場650家，其他1119家，包括倉儲(chǔ)商店、折扣雜貨店和飯店等）。梁換林.山姆大叔的沃爾瑪[M].長春：吉林出版集團(tuán)有限責(zé)任公司，2014：3-6.（5）以公司成長特征為標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分。有學(xué)者根據(jù)沃爾瑪公司成長的特征差異，將

其發(fā)展分為醞釀期（1940—1962年）、初創(chuàng)期（1962—1980年）、擴(kuò)張期（1981—1990年）和全球化期（1991—2009年）4個(gè)階段。這種發(fā)展階段的劃分，時(shí)間分期與第四

種分類方法完全相同，各個(gè)階段具體描述內(nèi)容也大體一致，只是對于各個(gè)發(fā)展階段的命

名不同而已。因此，這里不再贅述。由前述可知，根據(jù)不同的研究目的，選擇不同的發(fā)展階段劃分標(biāo)準(zhǔn)，自然就有不同

發(fā)展階段的理論。由于本研究關(guān)注的是省錢營銷模式的發(fā)展歷程，自然有著自己的劃分

標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果。李飛.迪士尼的快樂營銷模式[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2021：43-44.（1）營銷模式發(fā)展三個(gè)階段及劃分標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于這個(gè)問題，我們在《迪士尼的快樂

營銷模式》一書中已有過討論，我們重復(fù)相關(guān)內(nèi)容用于分析省錢營銷模式。營銷模式發(fā)展分為三個(gè)階段：形成（建立）、完善（成長）和復(fù)制（持續(xù)）。如果

我們把營銷模式分為不可復(fù)制和可復(fù)制兩種類型，那么可復(fù)制營銷模式發(fā)展的一般軌跡

就包括這三個(gè)階段。例如迪士尼、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、星巴克、7-11便利店等，初期都是

建立了一種營銷模式，然后對這種模式進(jìn)行完善，達(dá)到可復(fù)制的樣板店標(biāo)準(zhǔn)，接下來再

對這個(gè)樣板店進(jìn)行復(fù)制，使其實(shí)現(xiàn)低成本地快速擴(kuò)張。因此，省錢營銷模式同樣需要經(jīng)

歷形成、完善和復(fù)制三個(gè)階段。1）省錢營銷模式形成階段。它是指公司有意識或無意識地建立了省錢營銷模式的

雛形。雛形的含義是營銷管理的主要要素圍繞著“省錢”進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)施，但是仍然有

一些要素脫離了這個(gè)目標(biāo)，組織行為會(huì)出現(xiàn)不一致，運(yùn)營過程會(huì)受到干擾，同時(shí)基本限

于一個(gè)領(lǐng)域，甚至一個(gè)品牌、一家店鋪、一種商品或服務(wù)等。模式本身及適用情境都需

要進(jìn)一步磨合和完善。2）省錢營銷模式完善階段。它是指公司有意識地對省錢營銷模式進(jìn)行完善，建立

了省錢營銷模式的樣板或模板。模板的含義是指這種營銷模式具備了可復(fù)制的條件或標(biāo)

準(zhǔn)，按此模式公司可以進(jìn)行順暢運(yùn)營，不僅可以在原領(lǐng)域進(jìn)行復(fù)制，同時(shí)也進(jìn)行了跨領(lǐng)

域的復(fù)制實(shí)驗(yàn)，并證明是有效的。3）省錢營銷模式復(fù)制階段。它是指公司有意識地對省錢營銷模式進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制

（完善階段是小規(guī)模復(fù)制，復(fù)制的目的是完善模式），復(fù)制不是100%地照搬，在復(fù)制過

程中有適應(yīng)性調(diào)整。大規(guī)模的含義是在多業(yè)態(tài)、多地區(qū)進(jìn)行復(fù)制并取得理想業(yè)績。用一個(gè)成語來概括這三個(gè)階段，就是“一本萬利”。在這里，這個(gè)成語除了“本錢

小，利潤大”的傳統(tǒng)解釋之外，還需要加上另外一種解釋：用工匠精神建立和完善一個(gè)

可以復(fù)制的“本”，然后對這個(gè)“本”進(jìn)行萬次的“利用（復(fù)制）”，利用一次，賺一

次錢，發(fā)展一次；利用一次，賺一次錢，發(fā)展一次。這就是高級或者說好的（是指可以

復(fù)制的）營銷模式的發(fā)展過程。（2）沃爾瑪省錢營銷模式發(fā)展的三個(gè)階段。按照前述營銷模式發(fā)展三階段的劃分

標(biāo)準(zhǔn)，我們對沃爾瑪公司省錢營銷模式發(fā)展階段進(jìn)行了時(shí)間的區(qū)隔。1）沃爾瑪省錢營銷模式的形成階段：1940—1970年（大約30年的時(shí)間）。之所以

將沃爾瑪省錢營銷模式的形成階段限定在這個(gè)時(shí)間段，是因?yàn)樵谶@個(gè)階段沃爾瑪營銷模

式的兩個(gè)特征：一是通過雜貨商店的經(jīng)營發(fā)現(xiàn)了省錢營銷模式，并把該模式復(fù)制于折扣

商店，形成了折扣商店的省錢營銷模式，接著在折扣商店業(yè)態(tài)進(jìn)行一定數(shù)量的復(fù)制，取得了非常好的業(yè)績；二是當(dāng)時(shí)的省錢營銷模式并非很成熟，有諸多待完善之處，同時(shí)僅

限于雜貨商店和折扣商店業(yè)態(tài)的30家左右的店鋪，未知能否在其他業(yè)態(tài)進(jìn)行復(fù)制。參見1977年沃爾瑪公司年報(bào)。呂一林.美國沃爾瑪：世界零售第一[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2000：43.1940—1961年是探索低價(jià)銷售的雜貨店時(shí)代。1940年6月3日，山姆·沃爾頓在密蘇

里大學(xué)工商管理專業(yè)畢業(yè)后的第三天，就到位于艾奧瓦州達(dá)摩因的彭尼公司分店上班，

月薪75美元，持續(xù)了18個(gè)月，學(xué)習(xí)了諸多的零售經(jīng)營知識。之后他去服兵役，直至1945

年戰(zhàn)爭結(jié)束。1945年9月1日，山姆·沃爾頓開始經(jīng)營自己的店鋪，為富蘭克林特許經(jīng)營

“5美分-10美分商店”，經(jīng)營面積不足500平方米，店鋪招牌兩側(cè)分別寫有“5美分和10

美分”和“1美元和1美元以上”，帶有明顯的低價(jià)零售店特征并取得了巨大成功。1946

年，山姆·沃爾頓的弟弟巴德·沃爾頓在密蘇里的凡爾賽勒斯開設(shè)了一家相似的店鋪。1951年，山姆·沃爾頓將低價(jià)經(jīng)營模式復(fù)制于第3家店鋪，經(jīng)營面積不足200平方米，

店鋪名稱用自己家族的姓氏，改為“沃爾頓5美分-10美分商店”，店鋪位于后來成為沃

爾瑪大本營的本頓維爾鎮(zhèn)，嘗試自己獨(dú)立采購，大大降低了從本·富蘭克林連鎖總部進(jìn)

貨的成本，傭金從貨款的25%降低到5%，因而可以以低于其他店鋪很多的價(jià)格銷售，并

采取了當(dāng)時(shí)很少店鋪采取的開架售貨方式，自然取得了成功。接著，山姆·沃爾頓將這

種盡可能低價(jià)的開架售貨模式復(fù)制到更多的“沃爾頓5美分-10美分商店”，1962年總店

鋪數(shù)量達(dá)到了15家（都屬于本·富蘭克林特許雜貨商店的加盟店），營業(yè)總額達(dá)到了

140萬美元。對此，有專家評價(jià)：“顯然，從這時(shí)起，山姆就深諳了繞過批發(fā)，直接從

生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，降低交易成本，從而降低商品售價(jià)的竅門，并把此原理用到了未來沃爾瑪折扣商店的經(jīng)營上?！边@為后來沃爾瑪公司省錢營銷模式的形成埋下了伏筆。不

過，從1945年山姆·沃爾頓開設(shè)第一家店鋪到1962年17年的時(shí)間里，平均一年僅開不到

一家店鋪，速度還是比較緩慢的，同時(shí)幾百平方米小雜貨店也出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸，未來

發(fā)展存在著很大的不確定性，這些表明此時(shí)省錢營銷模式處于未形成的萌芽狀態(tài)。1962—1970年是省錢營銷模式形成的折扣商店時(shí)代。1962年7月2日，第一家名為沃

爾瑪?shù)恼劭凵痰暝诒绢D維爾附近的羅杰斯城開業(yè)，經(jīng)營面積擴(kuò)大到1500平方米，復(fù)制了

原有“5美分-10美分”商店的低價(jià)經(jīng)營模式的核心內(nèi)容，形成了折扣商店的省錢營銷模

式的雛形，幾家店鋪復(fù)制成功之后，公司開始將這個(gè)雛形在更多的折扣商店進(jìn)行快速復(fù)

制，這也取得了成功，標(biāo)志著省錢營銷模式的形成。1972年財(cái)報(bào)顯示，1968財(cái)年店鋪數(shù)

為24家，1964—1967財(cái)年每年以1～2家的速度開設(shè)新店，1969財(cái)年店鋪數(shù)為27家，1970

財(cái)年為32家，1971財(cái)年為38家，復(fù)制速度明顯加快。這些店鋪主要開設(shè)在小城鎮(zhèn)，人口

數(shù)量在5000到2.5萬人，商店面積從1000平方米到4000平方米不等，多數(shù)在3000平方米

左右。該階段主要是探索并形成了折扣商店的省錢營銷模式，店鋪主要分布在阿肯色州

西北角的本頓維爾鎮(zhèn)周邊，從輻射范圍看，可以將沃爾瑪形容為“本頓維爾鎮(zhèn)”級零售

商。這些店鋪幾乎都取得了成功，1962年沃爾瑪?shù)赇仈?shù)為15家，營業(yè)額為140萬美元，

到了1970財(cái)年店鋪數(shù)達(dá)到了32家（18家折扣商店和14家雜貨商店），營業(yè)額達(dá)到了3086

萬美元，利潤額達(dá)到了118萬美元，分布在美國的4個(gè)州。因此，我們判斷此時(shí)沃爾瑪形

成了省錢營銷模式，形成的載體為折扣商店，但是不可否認(rèn)，前期“5美分-10美分”商

店的低價(jià)經(jīng)營