HR-你的培訓離專業(yè)化還有多遠下篇可編輯范本

四川名仕財智企業(yè)管理顧問有限公司武漢分公司地址：武漢漢口江漢區(qū)青年路155號長源大廈2502室電話：027—63607117傳真：027—63607119四川名仕財智企業(yè)管理顧問有限公司武漢分公司地址：武漢漢口江漢區(qū)青年路155號長源大廈2502室電話：027—63607117傳真：027—63607119名仕領袖學院武漢分公司201１年8月１4日網(wǎng)絡資料整理者:名仕領袖學院楊家明“培訓”時下已經(jīng)不是一個新鮮詞匯,將“培訓”轟轟烈烈大干一場的公司不在少數(shù)。但是,當ＨＲ深入培訓模塊，并逐步走向成熟的過程中，會發(fā)現(xiàn)“培訓”遠比我們想象的難以掌控,這其中會遭遇很多困惑與難題，讓ＨＲ舉步維艱、糾結忐忑，有些甚至是在一片熱鬧聲中踏進了培訓的“死胡同”。為避免這種尷尬，本期專題就為ＨR答“疑”解“惑＂,讓我們離“專業(yè)”更近一步.

ＨＹPERＬINK"http:/／bｌoｇ。hr。cｏ／ｈtml/０２/n—89６02.html”\ｔ”_blaｎk”請讓企業(yè)的利潤“最大化”?培訓聽課不是企業(yè)要的結果,培訓的真正目的是要讓企業(yè)利潤最大化，上課只是過程，增值才是結果。所以，教室并不是學習的地方，離開教室后的行動才是學習真正的開始……[HYPERLINK”hｔtｐ://blog.hr。ｃ／ｈtｍl/02/ｎ-８96０2。htmｌ＂\t”_blank"詳細］?HYＰＥＲLINK＂http:/／bｌ/htｍl/０3/n-８９6０3。html"＼ｔ”_blanｋ”請剝去培訓的“漂亮外觀”?這里所謂的外觀是指什么呢？看到這些培訓時大家會覺得非常新鮮、非常的有趣，課堂效果非常的活躍，甚至有些培訓使用一些特別的激勵手段，以致人們的狀態(tài)可以用瘋狂來形容。然而，這些花哨的培訓，時常會伴隨許多問題。[ＨYPERLINＫ”hｔｔp：//bloｇ.ｈr.cｏm．cｎ/ｈtml/０3/ｎ-8９603.htｍl”＼ｔ”_blaｎk”詳細]

HＹＰＥＲＬIＮK”http://ｂlog。hr.cｏ／htｍl/04／n—8960４。html＂\t"＿blａｎｋ”請讓企業(yè)培訓“減本增效"

在現(xiàn)有情況下，培訓管理者要做的是在同等接受度條件下，盡量提升單位金額投資換得的知識密度。因此HＲ這位“巧婦＂要學會為“少米”之炊,籌劃一些低成本高效益的培訓策劃和管理思路……［HYPＥRLIＮＫ"hｔtp://blog。ｈr。ｃom。ｃn/html/04/ｎ-8９6０4.html”\t”_bｌａnｋ"詳細]HYPERLINK”ｈｔｔp://bloｇ.ｈr。cｏ／ｈtｍｌ/２３／ｎ-8962３.html”\t"_blaｎｋ"促進上下級“保持同步”只是老總學習,而基層干部員工不學習,就會出現(xiàn)“鳥語”與“蛙語"現(xiàn)象,搞不清楚對方在說什么。上級老總總是在埋怨下級執(zhí)行力太差,不理解自己的意思；下級搞不清楚老總在說什么，不了解老總的真實意圖……［HYＰERLINK”hｔtｐ://bloｇ./html／2３/ｎ—89623.htmｌ"\t"_ｂlaｎｋ”詳細］?HYPERＬINＫ”htｔp:／／blog.hr．com。cｎ/htｍｌ/34／ｎ—81534。hｔml”＼t"＿bｌanｋ"讓培訓驅動“員工績效"培訓對企業(yè)提升績效所扮演的重要角色已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認可。據(jù)美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調查指出：６8％的管理者認為由于培訓不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力,53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業(yè)的支出……[HＹPＥRLINK"ｈｔｔｐ:／/blog．hｒ.ｃｏm。cｎ/hｔml／３４/ｎ-81５34.htｍl”\ｔ”_bｌanｋ”詳細]HＹＰＥRLIＮK”ｈtｔp:／/blog。ｈr。ｃｏｍ.cｎ/html／２４/n—89624。html"\t＂_blａnｋ"使特征人才“脫穎而出”此團隊不是彼團隊,當特征人才到達新團隊后,如果新團隊主管沒有標準沒有要求，不對他們進行“再煉鋼",那這些人就會無法發(fā)揮他們的潛能,喪失其原有的優(yōu)勢，對新團隊的體系難以消化，自己的已有經(jīng)驗又發(fā)揮不出來,最后可能被淘汰出局。[HYPERLIＮK"http:/／ｂlog．hｒ．com．cn/ｈtmｌ/2４/ｎ—８9６24。ｈtml”＼t”＿blank”詳細]HＹPＥRLＩＮＫ”http：/／bｌｏｇ.ｈr。coｍ。cn/html/２５／ｎ－89625.hｔｍl"\t"_blａｎk”首先區(qū)分好“輕重緩急"問題式培訓最重要最緊急,也就是職員原先不理解、不會做、做不好、不合格、出問題的，企業(yè)通過培訓解決當前困境，解燃眉之急；技巧式培訓次之,也就是原先做的也合格,只是精益求精,希望做得更好,企業(yè)通過培訓讓員工學習技巧．［HYPＥRＬINK”ｈttp:/／blog.ｈ.cｎ/hｔml/2５/n—896２５。html”\t"_blａnk"詳細］HYPERLINＫ＂httｐ：//bｌ。ｃn/htｍl/26／ｎ—8９62６。ｈｔml”＼t"_bｌank"弄清培訓對象的“材質”培訓需求分析是啥?就是孫子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百戰(zhàn)不殆”;就是定義清楚孔夫子所說的“因材施教"中的“材”。定義清楚這種“材質”之后,自然就好開展“因材施教”式的培訓活動了……［HYPERＬINK"http:/／ｂ．cn／html/2６/ｎ－8962６．html”\ｔ"_bｌank"詳細]HYＰERLINK”hｔtｐ://ｂｌｏg。ｈｒ。／hｔml/２７／n-８９６27。htｍl"\ｔ”＿bｌａnk"需求要結合“企業(yè)實際"有些企業(yè)喜歡搞需求調查,員工需要培訓什么，就組織什么培訓，這樣的結果是企業(yè)掏錢沒起到作用。假如一個不需要用英語的企業(yè)給員工做英語技能培訓,花錢為員工個人鍍金，企業(yè)并不會因此提高什么效率。[HYPERLＩNK"htｔp://blog．ｈr。cｏm．cn/hｔml/27／n-8９627.hｔml”\ｔ"_blaｎk"詳細]HYPERLINK”httｐ:/／blog。hｒ。coｍ。cｎ/ｈｔｍl/２8/n—896２8。htｍｌ”＼t”＿blanｋ"不能僅停留在反應層次

企業(yè)培訓要想使員工由“要我培訓”向“我要培訓”轉變,并取得“事半功倍”的培訓效果,HR應當要善于把握培訓的“一個中心,兩個基本點＂。培訓的“一個中心”指的是“培訓對誰有好處"；兩個基本點指的是“培訓需求分析”和“是培訓效果評估"。

實踐表明，絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓評估僅僅停留在反應層次，更有甚者培訓結束后幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什么來證明你的培訓效果?沒有效果的培訓,那么培訓的利益相關方（老板、員工、直線經(jīng)理）又將拿什么來“愛上培訓”？［ＨYPＥRLＩNK"ｈｔｔp:／/blog。ｈ。ｃn/ｈtml/28/n－８9628。html”\ｔ"_bｌanｋ”詳細]?ＨＹPＥRＬINK”httｐ：/／blog.hr.coｍ。ｃn/hｔml/29/ｎ-8962９。ｈtｍl"\t"＿blａnk＂針對性地選擇評估模式?企業(yè)培訓一直是人資主管面臨的一個難題:員工對待培訓的態(tài)度、企業(yè)對培訓的重視程度、培訓效果的評估等都讓人資主管焦頭爛額,很多企業(yè)的人資主管都表示在這方面力不從心。其實,這些難題并非無法解決,只要掌握好方法,有關企業(yè)培訓的問題都會迎刃而解。?人力資源主管可以根據(jù)不同的部門員工設定不同的評估方式，如針對行政部門的目標評估,針對銷售人員的績效評估和收益評估,針對客服部門的測試比較評估等。[HYPEＲLIＮK＂http:／/bｌog。ｈr．cｏm．ｃn/hｔｍl/29/n－8９62９.htｍｌ"\t”＿blank”詳細］?HYPERLINK”hｔｔp:/／ｂ/html／３0／n—89630.html＂\t”＿blank"別忽視被培訓者的感受

員工的課堂效果評價對于培訓師的改進和提高非常重要;員工對課程的評價為課程的修改和完善提供了直接的依據(jù);員工對培訓形式的評價有利于組織者找到更好的方式.

企業(yè)的培訓工作是一項需要持續(xù)投入資源和精力的長期工作,它為員工的職業(yè)生涯發(fā)展鋪就了一條堅實的道路,通過不斷的改進和總結，培訓必將成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的助推器,成為企業(yè)核心競爭能力不可或缺的一項元素．[HYPＥRLINK"ｈtｔp：/／blog。hr。cｏ／hｔml/3０/n—８9630.htｍl”\ｔ”_ｂlank”詳細］在提倡終身學習的今天，“活到老,學到老”已經(jīng)成為一種習慣,而“干到老,學到老”更會成為一種趨勢,“培訓”終究會成為ＨR工作中不可或缺的一個模塊.“育人”并不是件輕松活兒,今后會面臨的困境還有很多。但請HR留有希望，在這兒套用一句俗話:道路是曲折的，但前途是光明的！困惑一：究竟什么才是真正的培訓？第一節(jié)：HＹPＥRLINK”htｔｐ://bｌoｇ./html/02/ｎ—8９602.html”\ｔ＂_blanｋ”請讓企業(yè)的利潤“最大化”導語:培訓聽課不是企業(yè)要的結果，培訓的真正目的是要讓企業(yè)利潤最大化，上課只是過程,增值才是結果。所以,教室并不是學習的地方,離開教室后的行動才是學習真正的開始……［HＹＰERLINＫ"httｐ：//blog。hr。cｏ/ｈtｍl/02/n—896０2。htmｌ”\t＂_bｌａnｋ"詳細]《企業(yè)培訓的真正目的是要讓企業(yè)利潤最大化》哈佛管理評論:企業(yè)的競爭日益激烈，公司領導人對員工培訓是越來越重視,然而，大部分企業(yè)對培訓的效果總不滿意,很多的培訓費給浪費了。近日,我們與湖南三一重工達成培訓合作項目,主要為公司做執(zhí)行力提升方面的培訓，多次培訓下來相互合作甚是愉快，與公司培訓負責人交流探討如何讓培訓效果轉化成生產(chǎn)力，特別是關于如何構建企業(yè)商學院交換各自的意見.以下是有關企業(yè)培訓方面交流的幾點心得：培訓聽課不是企業(yè)要的結果,培訓的真正目的是要讓企業(yè)利潤最大化，上課只是過程,增值才是結果。所以,教室并不是學習的地方，離開教室后的行動才是學習真正的開始。無論是培訓師還是學員都必須以培訓產(chǎn)生價值為前提,所講的內容與所學的知識都必須圍繞幫助公司產(chǎn)生最大價值為宗旨，離開這一宗旨講得再好,學得再好也是沒有價值的．言外之意，沒有產(chǎn)生價值的培訓企業(yè)不應該為此買單，像這樣沒有效果的培訓應該由培訓師、學員、培訓組織者承擔責任,沒有產(chǎn)生價值的培訓就是企業(yè)人力、物力、財力的浪費，不是嗎?培訓師在培訓前應大量了解培訓對象的實際情況和培訓的真正需求，否則,許多的內容和時間都是浪費的，甚至還會誤人子弟，因為培訓需共識、共鳴、共振.培訓的理念應與公司倡導的價值觀和現(xiàn)行的管理制度一致,否則，難以實現(xiàn)共識、共鳴、共振的效果,反而會帶來內部團隊更多的置疑與反對聲。就這一點,培訓師盡可能與公司高層達成共識，有必要多聽聽高層的需求，包括公司高層的戰(zhàn)略思維及行事作風.培訓組織者更應在培訓前對培訓師的理念、方法及培訓風格全面評估了解，可以透過培訓視頻、書籍、博客等實現(xiàn)。當然，培訓對象的安排是不可忽略的問題，不是學習就多多益善的問題了，更不是越多的人來培訓投資越劃算的問題了,否則,培訓的越多問題會越大。另外，要加強課后跟進的工作。每次課程結束后,應有專人督導培訓效果,即執(zhí)行情況（視個人學習心得與實踐計劃),并將改進的結果上報公司。培訓當中好的理念與建議應知會公司高層領導，在公司領導的大力支持下落到實處,真正讓培訓產(chǎn)生價值。同時,建立專門的研發(fā)團隊,根據(jù)公司文化和管理現(xiàn)狀研發(fā)符合自己的培訓課程,可以采取內部老師與外部老師結合的方式。當然,這需要人力資源部強大的支持?？傊?實現(xiàn)文化理念與管理方法的一致性,否則，培訓老師越多,理念越多,情況反而會越糟糕。那么，受訓者更要重視培訓的價值。參加一次有價值的培訓應遵循以下9要素：認真聽：關掉手機，活在當下,此時只有學生,沒有領導與職員。

?重點記：牢牢記下與現(xiàn)狀特別關聯(lián)的,重點不要太多,否則就沒有重點。常反思:帶著問題與疑惑進行學習,在培訓中提及的問題與案例要反思。多參與:光聽課，印象不會深刻,要及時互動，大膽說出自己的判斷。必傳承：分享就是學習，將學習的心得及時分享給別人,讓更多的人受益。定方案:知道不是學習，關鍵是做出行動方案，做到了才是真正的學習．抓落實:有方案而不去落實依然沒用，落實到位并創(chuàng)造價值才是好的學習。勤跟蹤：沒有檢查跟蹤就沒有真正的執(zhí)行,不檢查就等于不重視。做考核:不實現(xiàn)人人有利，就不會有人人責,更不會有人人有為.總之,無論培訓師、培訓組織者,還是受訓學員,都要為結果而戰(zhàn),客戶(企業(yè))只為結果買單,否則,就要自己為培訓買單．第二節(jié)HYPERLIＮＫ”http:／／blog。hr．ｃ/html/０3/n—８9６03。htmｌ”\t"_bｌank"請剝去培訓的“漂亮外觀”導語:這里所謂的外觀是指什么呢?看到這些培訓時大家會覺得非常新鮮、非常的有趣,課堂效果非常的活躍,甚至有些培訓使用一些特別的激勵手段,以致人們的狀態(tài)可以用瘋狂來形容。然而，這些花哨的培訓,時常會伴隨許多問題。［HＹPERＬINK”http://ｂloｇ。hr。ｃoｍ.cｎ/html/03/ｎ—8960３．htｍｌ＂\t"＿blａnk”詳細]《為什么培訓有漂亮外觀卻熱度只有幾天》俗語說:十年樹木，百年樹人。種一棵樹可能需要十年的光陰,培育一個可造之材，可能需要百余年的時間．尤其可見育人之難。放眼現(xiàn)今,無論國內還是國外的教育目的,無非是把人從一無所知的孩童,教育成一位成功人士。這個過程大概需要十幾年甚至幾十年的時間.人們通過小學、初中、高中、大學,這一套系統(tǒng)教育體制,然后一點一點培養(yǎng)到現(xiàn)在。既然我們已經(jīng)經(jīng)過這么多年系統(tǒng)的學習教育培訓,為什么我們還沒有成為我們期望的那種人呢?為什么會沒有效果呢？現(xiàn)今,很多培訓有著非常漂亮的“外觀”,這里所謂的外觀是指什么呢?看到這些培訓時大家會覺得非常新鮮、非常的有趣，課堂效果非常的活躍,甚至有些培訓使用一些特別的激勵手段，以致人們的狀態(tài)可以用瘋狂來形容。然而,這些花哨的培訓，時常會伴隨著兩個問題:一是時效性差,短時間內很多人會被這些培訓所鼓舞,會覺得新鮮,但隨著時間的推移,可能就沒有任何效果了,更糟糕的情況是可能會造成適得其反的效果；二是適得其反,當人們對這種培訓新鮮感褪去后，很多人會覺得我們都做了這樣的培訓,效果還是不好,看來我們真的很難進步，原來我們的問題真的很大等,種種不好的看法,但事實并非如此。如果說好的培訓就像醫(yī)生給病人看病一樣，不是你說開什么藥,醫(yī)生就開什么藥,要有一個診斷的過程。就這一點，中醫(yī)、西醫(yī)還是有很大區(qū)別的。其實,以個人規(guī)劃角度來說，大家需要的培訓更接近中醫(yī)的問診的風格。每個人每個公司每個企業(yè)每個職位都有各自完全不同的特點，如果想為某個職位,或為某一類人，或者為某個團隊做培訓,而且想培訓有效,我們就需要面對幾個重大的問題。這些問題包括什么呢:他們到底需要什么？他們面對什么樣的問題?這些問題的根源在哪兒？這些問題都是需要通過調研來解決的。除此之外，還有什么問題是我們需要解決的呢,這是更重要的一點，一個團隊在他們合作的過程中會出現(xiàn)這樣那樣的問題，于是他們人力資源部或者銷售部,就會找個人來做個培訓，看能不能幫助他們的團隊成長，但往往問題的根源，并不是像人們看到的那樣簡單,這些問題也不是今天才產(chǎn)生的,想找出問題根源,并且解決它,所以在很難通過短時間內做到。如果想要培訓效果長期有效,那么有兩件事情是必須要做到的。第一，必須找到真正的問題根源。只有找到這個病根,才能治好病，這是需要具備豐富的調查經(jīng)驗才能發(fā)現(xiàn)的。第二，學員必須擁有一個足夠的、有持續(xù)性的學習訓練強度。以學自行車為例,我們學騎自行車有的人可能一兩天就學會了,但是真正要掌握需要一個過程。同樣我們想改變一件事情,養(yǎng)成一個習慣，學一個新的方法都需要一個過程，只有這個過程不斷的往前推進，每天連續(xù)的重復,每一分鐘去強調才能最后養(yǎng)成一個新的、正確的習慣。所以想要培訓長期有效,而不僅僅是為了課堂上的激情，就必須做這兩件事:通過調研,要了解到底需要什么,問題在哪;保持足夠持續(xù)的力度，來保證問題徹底解決。我們要制定一個有節(jié)奏有步驟的策略,一步一步的通過培訓、實際的訓練、日常工作的組織、再培訓、自我檢查、通過這么一套完整的策略才能慢慢把自己改變過來。第三節(jié)HYPＥRLINK”htｔp：/／blog.hr.ｃoｍ。cn/htmｌ/04/n—８9604．hｔml"＼t"_blank”請讓企業(yè)培訓“減本增效"導語：在現(xiàn)有情況下,培訓管理者要做的是在同等接受度條件下,盡量提升單位金額投資換得的知識密度。因此ＨR這位“巧婦”要學會為“少米"之炊,籌劃一些低成本高效益的培訓策劃和管理思路……［ＨＹPＥRLＩＮK”http:/／blog。hr。ｃom。ｃn／ｈｔmｌ/04/n—８9604．hｔml"\t”_ｂlaｎk”詳細]《企業(yè)培訓的“減本增效"之道》“在現(xiàn)有情況下，培訓管理者要做的是在同等接受度條件下，盡量提升單位金額投資換得的知識密度?！鄙钕菸C的企業(yè)就像是行走在沙漠的商隊,在找到下一片水草之前，手頭僅剩的飲水就成為管理的核心了。而人力資源部門也終于有機會成為“戰(zhàn)略伙伴",因為在市場需求出現(xiàn)新的上升之前,要靠這個“巧婦”來為“少米”之炊。筆者在此分享一些低成本高效益的培訓策劃和管理思路，權作冬天里的一把小火。從外包到自給自足成本壓力下,很多企業(yè)考慮以更低的投入滿足同樣或更多的內部培訓需求。相對于外部培訓師,來自內部的傳播者可以在日常工作中發(fā)現(xiàn)培訓需求,并利用老師兼領導的身分,引導學以致用。有調查顯示,4２％的企業(yè)傾向于選擇內部從事相關工作的骨干人員擔任培訓師。筆者在出任某企業(yè)人力資源總監(jiān)時,第一件事就是成立內部培訓師團,把總經(jīng)理本人和所有部門的最高領導人都納入麾下,如此安排的好處是,使管理層會議自然成為了培訓師團會議，問題可以立即轉化為培訓需求，反應也變得迅速了,也省卻了許多培訓供需溝通的時間。部門專業(yè)培訓也是不容錯過的機會.絕大多數(shù)的部門培訓我們都親自或安排培訓專員、關聯(lián)部門的培訓師參加旁聽，一面可以相互觀摩、評估,一面可以強化跨部門的了解.在這些培訓中，經(jīng)常會反映出業(yè)務流程中的改進機會,涉及部門的培訓師在場,就能第一時間掌握信息,縮短解決周期．在一次供應鏈部門內部培訓課上，提及了某強勢供應商延期交貨的問題，采購部門的培訓師正好被安排旁聽，于是采購人員供應商發(fā)展能力的培訓需求自然產(chǎn)生了??一次外部引進課程的成本約為1。5萬元/天,一位資深經(jīng)理人兼培訓師的月薪大致如此，如果每月累計提供６小時的培訓,企業(yè)在培訓模塊單人單月凈效益就是約１.４萬元,假設一家有１0個部門、１００0名員工的企業(yè),每個部門每月累計培訓時間為１天的話，節(jié)?。ɑ蚍Q為賺得)的培訓效益就是14萬元，約占薪資總額的2。5％左右,數(shù)目非?？捎^。別把雞蛋放在一個籃子里又一項調查結果顯示,58％的企業(yè)每年做年度培訓計劃，２9%的企業(yè)不定期做培訓計劃。選擇“不清楚"所在企業(yè)是否有培訓計劃的受訪者達到13％.有34％的個人認為企業(yè)從來就沒有制定過培訓計劃,這要比來自企業(yè)的數(shù)據(jù)高出整整21個百分點．如果企業(yè)的培訓計劃只是落到少數(shù)核心人員身上,也就難怪那么多未受其惠的員工對其視而不見，花費幾十萬銀子接受EMBA教育的高管帶著一群執(zhí)行力永遠不夠的中層和一大群可有可無的基層的現(xiàn)象就不足為奇了。

?知識無價，培訓卻并非高價,投資學習無疑是提升整體素質和穩(wěn)定軍心的雙雕一箭,培訓管理者要做的是在同等接受度條件下,盡量提升單位金額投資換得的知識密度.筆者在某公司擔任咨詢顧問時，設計了多元互動的培訓系統(tǒng)：專業(yè)技術培訓全部由各事業(yè)部技術骨干擔任培訓師,用課堂講授普及基本知識點,用學徒制(mentorｉng）提高應用水平。管理技能上,把引進外部課程的一部分經(jīng)費轉向建立內部圖書館，購置了經(jīng)典財經(jīng)管理類書籍、光盤和期刊等供員工（尤其是經(jīng)理人)自助閱讀，輔以循環(huán)播映視頻課程,引導大家把理論工具創(chuàng)造性地運用到工作實踐,定期舉辦讀書沙龍和應用案例分享活動。人力資源部還組織培訓師反復觀摩名師課程，精讀相關書籍，整理編寫管理教材，不斷提高備課授課水平，一年多下來,很多工作能力出色，又善于表現(xiàn)的培訓師脫穎而出，隨著這支隊伍的擴大和課程駕馭能力的提高，培訓課程逐步深入到公司的每個層面。開放式的知識分享模式的好處在于共享越多,單位成本就越小，潛在效益越高。筆者把精準營銷的理念引入知識管理領域,定期收集與工作實踐有關的管理文章和案例，通過電子郵件推薦給經(jīng)理人們,并提示他們相關論述對最近公司的哪些事情有參考價值。書籍的平均價格約2５元/冊，藏書2000冊,投資50萬元，受益員工2千人，受益時間無限，人均成本２5元。對于愿意學習、善于學習的人來說,這樣的投資已經(jīng)足夠了,對于那些缺乏學習動力和能力的人即使花費數(shù)萬也是徒有虛名而已。向人脈要資源社會的網(wǎng)絡化不僅是指互聯(lián)網(wǎng)，還包含各類人脈社區(qū)網(wǎng)絡,如行業(yè)協(xié)會、俱樂部和校友會?許多具有相同專業(yè)背景的人士聚集起來,形成集聚效應,逐步成為相關領域的權威信息集散地和傳播渠道。此中一部分活躍人士具有一切培訓師應有的素質，也有著穩(wěn)定的職業(yè),培訓對他們來說不是謀生的手段，而是一次教學相長的機遇,培訓管理者應該前瞻性地在其中挖掘性價比高的外部培訓師。筆者曾在某專業(yè)俱樂部“挖”出過好幾位講師，誰也不會想到以前出２萬元課酬才能換來的課堂效果只花了一半也不到的代價。請一位職業(yè)培訓師的成本約為１5，0０0元／天，其中包含了至少1/3的營銷、辦公等其他費用,凈效益在培訓開始之前已經(jīng)打了折扣,如果代之以專業(yè)非職業(yè)的培訓師,則可把這些花費統(tǒng)統(tǒng)省下。再深入一步，和這樣的社團保持聯(lián)系或直接加入，就是把自己的企業(yè)接入了另一種信息網(wǎng)絡,所獲得的知識和經(jīng)驗價值將不可估量。

?好鋼用在刀刃上據(jù)統(tǒng)計,培訓未達預期效果的企業(yè)占24%,有45%的員工認為企業(yè)培訓是無效的。原因方面，“學員未能主動將培訓所學運用到工作中”和“組織內部缺乏系統(tǒng)的培訓效果跟進機制"是最較為集中的選項。學習的興趣需要培養(yǎng)，學后的應用更需要激勵和推動。設計豐富多彩的學習效果應用和展示活動就是很好的方法。如在技術培訓后就開展崗位技能競賽，獲勝者由總經(jīng)理在員工大會上頒發(fā)榮譽證書和獎金獎品，個人榮譽感和好勝心也會讓流水線上的工人發(fā)揮空前的學習熱情。再如管理培訓后就開展案例競賽,各項目團隊紛紛主動應用學到的管理理論和工具,競相總結展示自己團隊的成績和收獲，在獎勵方面,優(yōu)勝團隊獲得的則是團隊活動特別預算。通過精心策劃,原本用于培訓實施的預算被轉移到了效果的催生環(huán)節(jié)，有效引導了學員自發(fā)挖掘展現(xiàn)實踐效果,突破了培訓見效難的瓶頸。在內部培訓師的激勵方面，筆者從信用卡刷卡積分上獲得靈感,設置兌換公式,按照授課時間等指標給予培訓師們積分，這些積分可以定期兌換,人力資源部則在每次兌換季推出包括帶薪假期、由世界名牌廠商出品的帶有公司標志的服裝包袋和熱門文藝演出入場券等在內的精美獎品，積分最多的培訓師還將在年會上獲得刻有培訓師姓名的水晶胸章，這些激勵常常惹得培訓師們掐著手指拼命備課。具體算下來,１課時可兌換積分1分，還有一些積分加倍計劃,高產(chǎn)培訓師平均一年可獲約18０積分,折合現(xiàn)金價值900０元，只相當于一次外部培訓成本的2/３,而且可以納入管理成本計算．以本文第一部分案例中的企業(yè)為參照,其一年的薪資成本約為６千萬,2.5%的培訓投資可以換得３萬小時的培訓,這可決不是一頓“少米之炊＂了.困惑二:培訓如何促進企業(yè)的發(fā)展第一節(jié)HYPERLINK”hｔtp：//blｏg．ｈ/html／23/n-896２3.htｍl"\t”＿blank”促進上下級“保持同步”導語:只是老總學習，而基層干部員工不學習,就會出現(xiàn)“鳥語＂與“蛙語”現(xiàn)象，搞不清楚對方在說什么.上級老總總是在埋怨下級執(zhí)行力太差，不理解自己的意思；下級搞不清楚老總在說什么,不了解老總的真實意圖……[ＨYPERLINK"htｔp:／／/ｈｔml/23/n—89623.htmｌ”＼ｔ"_ｂlank”詳細]《培訓：“鳥語”與“蛙語"》由于市場競爭越來越激烈，隨之而來的是培訓也越來越攆時髦，好象誰要不參加培訓班學習充電誰一定要落伍,被時代所淘汰。除社會上培訓咨詢公司開的公開課外，北京、上海等著名高校的工商管理課程研修班應運而生,象雨后春筍般破土而出。各企業(yè)老總見面的招呼也成了“您培訓了嗎?”于是,各企業(yè)老總紛紛欲趕上末班車，到各種課程班充電、“鍍金”,結業(yè)證沒關系,重要的是名份，說起來好聽,究竟一月兩天能學多少東西，又有多少東西能運用到自己的企業(yè)當中,又另當別論。(筆者絕無貶低高校辦班之意,有些效果還是很不錯的，傳播先進的管理知識和理念，對經(jīng)濟發(fā)展起到很大的促進作用）。企業(yè)的老總聽了MBA課程后回到企業(yè)向中層、基層負責人傳達一些先進的、嶄新的理念,下屬初感覺不錯,但總覺離自己、離企業(yè)現(xiàn)實比較遙遠.一是如何執(zhí)行、落實;二是和自己企業(yè)土壤、氣候是否吻合，怎樣變成自己的東西,老師沒教。有些下屬開玩笑地說：“老總說的是鳥語,在天上飛,高高在上,而員工則在地上象行走在地上的青蛙，說蛙語。兩者不是同一種語言，又怎么能形成共鳴、產(chǎn)生同一方向的合力,勁往一處使？不僅企業(yè)老總要學，中層領導、基層員工更要學.學的東西可能側重點不一樣。老總學得是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略運營，企業(yè)用人留人，從整體角度來把握企業(yè);而基層下屬則更多的側重于執(zhí)行,管理技能，完成任務解決問題的方法、工具。只是老總學習,基層干部員工不學習就會出現(xiàn)“鳥語”與“蛙語”現(xiàn)象，搞不清楚對方在說什么.上級老總總是在埋怨下級執(zhí)行力太差，不理解自己的意思，定的東西落實不到位,“恨鐵不成鋼”;下級搞不清楚老總在說什么，不了解老總的真實意圖,認為是不切實際，老跟不上老總的步伐和思想。于是出現(xiàn)不同步現(xiàn)象,“青蛙"比“小鳥”總是慢半拍,趕不上對方，影響了企業(yè)發(fā)展速度和整體進程，雙方總是在互相埋怨和指責對方.老總和下屬都要充電,把企業(yè)打造成“學習型組織”，要同步前進。一是企業(yè)要建立自己的培訓體系，制定年度培訓計劃,有步驟、有目標、分層次地去學習,形成一種制度，提高企業(yè)的整體素質和管理水平、業(yè)務水平;二是建立轉換機制,把學的東西用到實踐工作上,轉化成生產(chǎn)力，不要為學而學,不當“學習專業(yè)戶”,要有的放矢，再功利些,盡快為企業(yè)創(chuàng)造價值,提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；三是要夯實基礎，緊抓企業(yè)基礎管理工作,苦練內功,清楚自己企業(yè)的現(xiàn)狀，認清形勢，加快企業(yè)變革，不迷信任何東西，推陳出新，使管理工作更上一層樓,百尺竿頭更進一步。在“小鳥"和“青蛙”間搭起一座橋梁,雙方的頻率再近些，形成共鳴、共識，目標一致，齊心協(xié)力，企業(yè)的目標一定會實現(xiàn)。第二節(jié)\t”_blaｎk”讓培訓驅動“員工績效”導語：培訓對企業(yè)提升績效所扮演的重要角色已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認可.據(jù)美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調查指出:68%的管理者認為由于培訓不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業(yè)的支出……［HYＰERLIＮＫ"ｈttp：//ｂlｏg。hr.coｍ。ｃｎ／html／34/n-81534.ｈtｍl”\t"＿blａｎk”詳細]《如何讓培訓驅動員工績效》實現(xiàn)高績效或許是每一家企業(yè)夢寐以求所想要實現(xiàn)的目標，但是事實上這個目標總是不盡如人意。起初國內的企業(yè)感到很是茫然,不知道如何提升績效，把績效低下的原因歸結為產(chǎn)權和經(jīng)營機制等方面，國有企業(yè)紛紛實施股份制改造并出臺承包責任制等措施，民營企業(yè)則紛紛把績效提升寄托于引進職業(yè)經(jīng)理人,最后發(fā)現(xiàn)這些措施對企業(yè)績效提升并不明顯,往往是用完三板斧后就沒有后文了,企業(yè)所期待的高績效往往是曇花一現(xiàn)，大部分企業(yè)的績效依然沒有什么起色。實際上,企業(yè)的績效是浮在海面的冰山,而影響企業(yè)績效的很多因素則隱藏在水面之下,要想從根本上提升績效,需要分析以下影響績效的關鍵因素。影響企業(yè)績效的因素可以分為工作體系問題和員工體系問題兩大方面.工作體系包括經(jīng)營管理機制問題和工作環(huán)境問題，這些因素相當于是績效的硬件系統(tǒng)，工作體系問題對績效的影響也較大,但是這些是相對穩(wěn)定的,也是相對較容易進行調整的.而企業(yè)績效問題的難點還是在于員工體系方面的問題,這些因素相當于績效的軟件系統(tǒng)，不管是員工不勝任還是員工不努力,都是與每個員工個體相關，隨時都會存在于企業(yè)的每一個角落，如果沒有良好的管理機制,這些低績效的員工就會成為影響企業(yè)績效的酵母迅速擴散。而且,從根本上來講，企業(yè)的工作體系也是受員工體系所影響的,不管是經(jīng)營機制、組織機構和流程制度,還是設備條件、材料信息，都與相關的員工有非常密切的關系,一個不稱職的車間人員,設備也會經(jīng)常處于不良狀態(tài)，一個不稱職的管理人員,很難設計出良好的經(jīng)營管理系統(tǒng)。由此看來,能否有效解決員工的不勝任和不努力問題，成為改進員工績效的關鍵所在,高績效的企業(yè)不是因為有一套科學合理的績效考核機制,而是因為這些企業(yè)擁有積極進取奮發(fā)向上的管理團隊和員工隊伍.績效考核系統(tǒng)之所以被越來越多的企業(yè)所認同和接受是因為通過績效考核可以比較客觀地衡量出組織整體績效和每一個員工的績效，并通過績效分析追溯出影響企業(yè)績效的原因,從而為企業(yè)提升績效找到努力的方向。但是績效考核系統(tǒng)就像是一把體溫計,可以測量企業(yè)的體溫是不是正常，但是不能幫助企業(yè)降低體溫，不能解決這些影響績效的問題。要想有效解決員工的不勝任問題，除了在人才引進時嚴格篩選，更多要依靠企業(yè)的培訓體系,新員工是否勝任是相對的,從長期來看員工是否稱職才是管理者所要關注的。員工不努力可能會與企業(yè)的激勵機制相關,但是更多時候員工是否認同公司的價值觀和文化理念成為員工是否努力工作的關鍵因素。很多管理者可能都在思考這個問題:員工進入一個企業(yè),他所創(chuàng)造的價值與進入另一家公司為什么會有不同？甚至天壤之別?往往與員工是否適應企業(yè)文化有很大的關系,所以企業(yè)應該通過培訓向員工傳遞公司倡導的價值觀和文化理念，幫助員工認識和接受企業(yè)的價值觀和文化理念，在幫企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的價值。培訓對企業(yè)提升績效所扮演的重要角色已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認可。據(jù)美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調查指出:68％的管理者認為由于培訓不夠而導致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認為通過培訓明顯降低了企業(yè)的支出。培訓的迷思盡管培訓對于企業(yè)提升績效扮演如此重要的角色,國內企業(yè)的培訓現(xiàn)狀卻堪稱令人擔憂．據(jù)調查國內9２%的企業(yè)沒有完善的培訓體系,在企業(yè)的培訓管理機構方面,僅4２%的企業(yè)有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓制度,但很多企業(yè)又承認自己的培訓制度流于形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業(yè)進行過規(guī)范的培訓需求分析。是什么因素導致企業(yè)對培訓工作沒有足夠的重視呢？根據(jù)筆者長期咨詢過程中的觀察，很多企業(yè)的經(jīng)營者存在以下幾個困惑。培訓的迷思一:留不住的培訓對象培訓對于公司來講是一筆投入,但是最早從這筆投入中獲得益處的是企業(yè)的員工,如果受訓以后的員工可以繼續(xù)為企業(yè)服務，企業(yè)就可以從這些員工的身上獲得相應的回報，如果員工受訓后離開企業(yè),那么就意味者企業(yè)不能獲得預期的回報,而且經(jīng)過培訓后的員工往往容易成為競爭對手的獵物，所以，企業(yè)在這些員工身上的培訓也就成為他們跳槽到競爭對手時的嫁衣。企業(yè)管理培訓培訓的迷思二：不領情的培訓激勵在很多企業(yè)經(jīng)營者看來，公司組織員工培訓是為這些員工創(chuàng)造學習的機會，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實上員工并不這么認為，很多員工在接到培訓通知之后通常以工作太忙為借口而“逃課＂，或者當成是一次工作中的休憩.一份調查報告顯示:受訪者中表示對公司培訓非常滿意的只有2。73％,感到非常不滿的以及不太滿意的分別占到了３3。４6%和27。2２%,其中，企業(yè)安排的培訓內容是人們集中投訴的對象.培訓的迷思三：看不見的培訓價值企業(yè)花錢做培訓肯定希望能獲得預期的效果,但是事實不容樂觀。前不久,前程無憂就“人才培訓現(xiàn)狀”做了一次調查，128２份答卷調查顯示：45%的人認為學習的時候有收獲,但具體工作時收效甚微，感覺“學有所得、非常有益”的人僅占38.07%,還有16.9３%的人覺得“學著一套、用著一套"．有些人認為很多培訓項目存在欺騙愚弄性質，而公司也沒有切實把握好課程內容的選擇,導致供需不匹配,既浪費金錢也荒廢寶貴時間.企業(yè)在培訓上形成的浪費主要有兩部分,一是未慎選課程,培訓經(jīng)費未用在刀口上;二是未針對已實施的課程進行效益評估，無法提升績效的課程卻持續(xù)舉辦。目前,國內很多企業(yè)對培訓績效的衡量仍舊停留在以培訓人次數(shù)、時間、經(jīng)費執(zhí)行率為評估指針的階段。有了這些迷思,培訓對于企業(yè)提升績效的重要價值就無法被企業(yè)看到，在培訓方面的投入就分外謹慎了，據(jù)一份權威機構對中國企業(yè)的培訓調查報告顯示：員工培訓投資經(jīng)費只有工資總額的２.2%，遠低于發(fā)達國家1０%-15%的水平。建立基于績效提升的培訓管理體系培訓體系主要包括培訓需求分析、執(zhí)行培訓和培訓效果評估三個環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的培訓無法取得預期效果往往是在這三個環(huán)節(jié)中忽略了培訓和績效的關系.筆者曾經(jīng)接觸一家大型國有企業(yè),30多歲的教育培訓處長,手上一年可支配的培訓費500多萬,卻總是發(fā)愁，因為不知道怎么花這些錢，明明知道很多培訓沒有任何價值，但還是要硬著頭皮例行公事般的安排一場場的培訓。估計有這位處長這樣煩惱的人不少，要擺脫這些煩惱,就要建立基于績效提升的培訓管理體系.在這個體系下,培訓不再是隔山打牛隔靴搔癢，而是切切實實幫助企業(yè)提升績效，不管是培訓需求分析、培訓內容執(zhí)行還是培訓效果評估都是緊緊圍繞著提升企業(yè)績效展開。中層管理培訓.對癥下藥：基于績效的培訓需求分析傳統(tǒng)的培訓需求分析評價是二十世紀六十年代McGeheｅ＆Thａyer等人提出的一種通過組織分析、任務分析和人員分析等手段，系統(tǒng)評價確定培訓目標、培訓內容及其相互關系的需求評估方法,這種評估確實很完整，也能確保培訓的有效性,但一方面需求評估的工作量及難度、成本極高,不利于普及需求評估,另一方面也不利于充分揭示績效問題?；诳冃У呐嘤栃枨蠓治龇椒ǖ幕驹恚浩髽I(yè)總是存在能滿足業(yè)務目標的理想績效行為,即要實現(xiàn)業(yè)務目標,行為者的績效必須要在工作中顯現(xiàn)出來。因此，如果行為者的現(xiàn)有技能水平與理想績效行為存在差距，則可判斷可能存在培訓需求.在分析企業(yè)具體的需求時，首先是發(fā)掘出公司為實現(xiàn)業(yè)務目標而必須要做到的理想崗位績效,然后是構建績效模型――就是公司為實現(xiàn)當前和未來戰(zhàn)略目標而必須表現(xiàn)出來的績效行為描述的總和。在此基礎上，通過科學的評估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績效模型(理想績效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認出可能存在的培訓需求。然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估,從而得出各員工的培訓需求,再進行歸納總結,形成培訓計劃.考慮培訓成本，將同一類或相近需求的員工集中訓練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應的一系列培訓,然后進行員工回任后的表現(xiàn)評估。自力更生:基于績效的內部培訓方案國內許多企業(yè)往往傾向于實行培訓外包,而有意無意地忽視了內部培訓資源力量的發(fā)揮。培訓外包可以借助社會資源來實現(xiàn)培訓計劃，但是通過組建內部培訓師隊伍來開展培訓成為很多高績效企業(yè)的普遍做法。惠普大的部門還有自己專門負責培訓的人員，針對不同的需求開發(fā)出不同的課程,公司９０％的培訓課程是由經(jīng)理們講授。通用電氣授課教師中大約有８5%是自已公司的各級領導，這些領導中當然也包括韋爾奇本人，他每個月都要去培訓中心一兩次，每次都要講授4個小時。培訓項目的根本靈魂是其效果，也就是培訓能不能改善員工的態(tài)度和行為，并最終提高其工作績效．外部培訓講師雖然具有良好的培訓技能，但是在業(yè)務知識和技能包括培訓的內容方面,其針對性、適用性則明顯不如內部培訓講師。雖然有的外包項目的培訓師在類似或相同的企業(yè)、崗位有過工作經(jīng)歷,但是不同企業(yè)之間的管理體制、企業(yè)文化等方面迥然相異。另外，外部培訓師在培訓內容、培訓方式上大都千篇一律,即使是事前做了培訓前的調查工作,其培訓的內容也基本上還是一種籠統(tǒng)抽象的說教，從而導致他們的培訓效果和培訓效益大都不讓人滿意.而這恰好正是內部培訓師能夠很容易克服的地方，不但能夠克服,而且做得很好。因此,內部培訓師所做的培訓內容都具有十分顯著的個性化特點，可以真正針對企業(yè)績效提升需要而度身定做的。結果導向：基于績效的培訓效果評估培訓效果的評估是培訓的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復雜性，以及培訓效果的滯后性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難,所以,培訓效果評估也是培訓系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。目前，國內外運用得最為廣泛的培訓評估方法,是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓效果評估模型,將培訓效果分為4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果。至今，它仍是培訓經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓評估模型。基于績效的培訓效果評估專注于最后一個層次，也是培訓效果評估的關鍵所在。績效評價法主要被用于評估受訓者行為的改善和績效的提高，績效評價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓者培訓前的績效記錄。在培訓結束3個月或半年后,對受訓者再進行績效考核時,對照以前的績效記錄，企業(yè)就可以明確地看出培訓效果。企業(yè)有了這個評估結果又可以進一步優(yōu)化培訓管理體系:無法實現(xiàn)績效目標的員工將要求繼續(xù)接受相關的培訓,無法實現(xiàn)績效目標的培訓課程將會被停止.在基于績效提升的培訓管理體系下，培訓不是一份額外的投入，企業(yè)就不需要反復衡量培訓是否值得;培訓不是一種福利,績效無法達到要求的員工將自覺加入培訓以防止自己被組織所拋棄;培訓不是學歷和職業(yè)資格教育,不再成為員工跳槽時的一份嫁衣.當培訓和績效提升緊緊交融在一起，當培訓成為企業(yè)績效改進的重要環(huán)節(jié)，我們就不再為績效難題而發(fā)愁，我們就不再為培訓迷思而困惑,而是堅信企業(yè)的績效是可以通過培訓得到全面提升．第三節(jié)HYPＥＲLＩNＫ”http：//blog。hｒ。ｃ/htmｌ/２4/ｎ-8９624．html＂\t＂＿blａnk"使特征人才“脫穎而出＂導語:此團隊不是彼團隊，當特征人才到達新團隊后，如果新團隊主管沒有標準沒有要求,不對他們進行“再煉鋼”,那這些人就會無法發(fā)揮他們的潛能，喪失其原有的優(yōu)勢,對新團隊的體系難以消化,自己的已有經(jīng)驗又發(fā)揮不出來，最后可能被淘汰出局.［HYPＥRLINK”ｈttp：／／bｌoｇ．ｈr.ｃ/htmｌ／２４/n—８96２4。hｔml”\t"_blａｎｋ"詳細］《管理者如何做好特征人才和公司的協(xié)調》對于人才培養(yǎng)方面,兩種心態(tài)值得我們人力資源部門、各部門主管注意和研究，一種是“恨鐵不成鋼"；一種是“恨鋼不能用”.一般來講，新加入一個團隊的員工都不是鋼,沒有幾個一來馬上就特別適用的，尤其是能夠適合某個特定團隊用的人,基本上都是鐵,只不過含碳量的高低不同而已?！昂掼F不成鋼”的心態(tài)是主管認為員工是可以煉成鋼的,是有潛質的,首先給員工一種肯定，有了這種最基本的肯定以后,即使是訓斥責怪,立下高的標準要求他們,他們也能感覺到主管是相信他們的，是為了他們成長而“恨"，是一種殷切的期待,他們會知“恨”而后進,也極容易出成績(此類案例我將會專門寫文章中介紹)。而“恨鋼不能用”的表現(xiàn)是，主管一開始認為員工是鋼,把他們抬得很高,搞得員工很飄飄然，很自以為是，但結果“鋼潛質員工”在團隊中的作用體現(xiàn)不出來，發(fā)揮不了他們的潛質，主管又不愿意在員工身上花時間培養(yǎng),導致“兩敗俱傷”:主管認為員工不能用而把鋼當成垃圾來處理;而員工因為自認為已經(jīng)是鋼了,而沒有被發(fā)揮作用，對主管對團隊均有抱怨,甚至還會因“被處理＂而產(chǎn)生怨恨．比如團隊為吸引人才引進的有“鋼潛質”的“特長"員工，在其他團隊已有一些工作經(jīng)驗,看似也成體系，但此團隊不是彼團隊,到新的團隊后,如果新團隊主管能夠給其樹標準提要求,使其很好地發(fā)揮他們的潛能,幫助他們成功著陸,原有的十八般武藝加上新團隊的鍛煉，這樣他們就會很快地融入進去，團隊和個人就能達到雙贏;反之團隊的主管沒有標準沒有要求，不對他們進行“再煉鋼”,那這些人就會喪失其原有的優(yōu)勢，對新團隊的體系難以消化，自己的已有經(jīng)驗又發(fā)揮不出來,最后可能淪為團隊的礦渣被淘汰出局?！昂掼F不成鋼”和“恨鋼不能用”,同一個“恨"字，兩種態(tài)度決定了兩種結果。前者以希望的鼓勵來使員工增值,后者以失望的無奈把員工的價值貶值。這兩種現(xiàn)象我們要警惕,一是各級主管從心態(tài)上檢查培養(yǎng)人才的出發(fā)點、認識并調整培養(yǎng)人才的方法，避免毀才、壓制人才;二是團隊要建立順暢的人才機制,拓寬人力成長的渠道，讓更多有能力的人才跳出來，杜絕“準”人才蛻變成鐵甚至垃圾。其中第二條是最重要的，好機制成全人才,壞機制毀掉人才。困惑三:培訓需求分析如何來做?第一節(jié)ＨＹPERＬＩNK”ｈtｔp://ｂlｏg.hｒ。/html/２5/n—89625.ｈｔmｌ”\t”＿bｌanｋ"首先區(qū)分好“輕重緩急”導語：問題式培訓最重要最緊急，也就是職員原先不理解、不會做、做不好、不合格、出問題的,企業(yè)通過培訓解決當前困境,解燃眉之急；技巧式培訓次之，也就是原先做的也合格,只是精益求精,希望做得更好,企業(yè)通過培訓讓員工學習技巧。[HYPERLINＫ”htｔp:／/ｂlog．hｒ.ｃom．cn/ｈtml/25/n－８96２5.ｈｔｍl"\t”＿bｌaｎk＂詳細]《遍地培訓良莠不齊別讓培訓帶進死胡同》遍地培訓，良莠不齊,大師橫飛,專家成群,招搖撞騙，不計其數(shù)!如此現(xiàn)狀，令人堪憂!無奈企業(yè),屢被忽悠,成效不佳,錢打水漂！為何為何，這是為何?如上所述，的確有不少企業(yè)被培訓帶進了死胡同，不培訓似乎無法提高，可是培訓了也沒有提高,反而培訓后更找不著北了，不僅新的東西沒學到,自己原先的東西也丟掉了,實際上還比不上沒參加培訓時好。這有點象醫(yī)學界的現(xiàn)狀,中醫(yī)本是老祖宗留下來的醫(yī)學瑰寶,但是時下流行學(培訓）西醫(yī)，結果中醫(yī)逐漸衰微,而醫(yī)學界極力推崇的西醫(yī)也沒學好。如此培訓,說句心里話,真的不如沒有培訓更好。就當下來看，多數(shù)企業(yè)都知道培訓的重要性,也都想通過企業(yè)培訓提升職員素質，最終提高企業(yè)競爭力，做強做久做大企業(yè),可是具體執(zhí)行培訓時屢屢出問題，究其原因是沒用心做事，是形而上學,是跟風培訓,是為培訓而培訓，他們既不知道企業(yè)、職員的培訓前的現(xiàn)狀，也不知道培訓后應該達到什么目標或要求，更不知道要達到培訓目標需要培訓哪些內容,培訓缺少目的性、計劃性、實用性、針對性、前瞻性，通俗的說，就是沒有把培訓跟企業(yè)的實際需要很好的結合起來。企業(yè)培訓常被“假、大、空"帶進死胡同。所謂假,就是善于偽裝,有些培訓老師使勁往自己臉上貼金，甚至自己給自己封號，反正現(xiàn)在國家也沒什么嚴格的標準稱謂,于是就有大師、專家、權威、一流、資深……盡其所能把自己打扮的光芒四射，企圖以此吸引企業(yè)的眼球;所謂大,就是善于夸張,培訓老師鼓吹給某某企業(yè)培訓后有什么神效,筆者就聽說某大師給北方一醫(yī)藥企業(yè)培訓后,自詡效果相當好，還說企業(yè)當年實現(xiàn)利潤過億，恰巧筆者有朋友在那個醫(yī)藥企業(yè)做銷售經(jīng)理,一打聽,才知道原來那個醫(yī)藥企業(yè)當年營業(yè)額才剛過億，哪來一個億利潤?也實在太夸張了；所謂空,就是內容空洞，有些培訓老師的培訓內容是七拼八湊的，沒有自己的思想，有些甚至弄些嘩眾取寵的話題,或者弄些晦澀難懂的所謂新理論來糊弄人，完全是一派空洞的說教!?

能夠取得成效的培訓，才是企業(yè)最需要的培訓,也是最合適的培訓.有些培訓老師象演小品的,經(jīng)常跑題偏題,雖然培訓氣氛很活躍，大家也很愿意聽,培訓現(xiàn)場可能有不少“聽眾”,可是這與培訓目的大相徑庭，大家在笑過、樂過后幾乎一無所獲.也有些培訓者喜歡畫大餅、喊口號，講所謂的成功理念和宏偉理想，培訓課上口號喊得震天響，群情激昂、意氣風發(fā),培訓課后死氣沉沉、無精打采，結果也是沒有任何長進．因此，企業(yè)在做培訓時,一定不要被培訓者的“現(xiàn)場表演”帶進死胡同，而是透過現(xiàn)象看本質，真正選擇能為企業(yè)帶來實效的培訓。為了使企業(yè)培訓少走彎路，避免走進死胡同,筆者建議如下：企業(yè)培訓不是趕時髦,需要培訓時才培訓,不需要時就不要盲目培訓,就是說培訓要有目的、有選擇、有計劃、有目標、有步驟、有實效。培訓選擇師資要實際，不是只有外來和尚會念經(jīng)，有時候企業(yè)的內部培訓效果會更好，如果企業(yè)培訓選用自己的師資,培訓老師會更了解企業(yè)、職員現(xiàn)狀，培訓會更有目的性、針對性、實效性、目標性，這種內部培訓組織好了，花錢少，效果也好.因此不少國際、國內知名企業(yè),都建有自己的專職培訓部門和專職培訓老師,例如企業(yè)商學院和企業(yè)培訓部的等。3.企業(yè)培訓的輕重緩急應區(qū)分好，不是一股腦兒的培訓。問題式培訓最重要最緊急,也就是職員原先不理解、不會做、做不好、不合格、出問題，企業(yè)通過培訓解決當前困境、解燃眉之急,以求能懂、會做、做合格、做好、不出問題，這種培訓最好選擇企業(yè)內部培訓或專業(yè)內的專家來培訓，這種培訓主要是為了學會技能(知識）、改掉毛病;技巧式培訓次之，也就是原先做的也合格，只是精益求精,希望做得更好,企業(yè)通過培訓學習技巧,這種培訓適合企業(yè)內訓、專業(yè)內的權威培訓，這種培訓是為了提升水平、提高效益；全新式培訓更次之，也就是學習全新的知識、全新的技能，比如新理論、新思想、新流程、新設備、新工藝、新技術等,通過培訓適應未來發(fā)展，這種培訓適合聘請行業(yè)權威、專家，尤其是新知識、新技能等的原創(chuàng)者，這種培訓是為了駕馭未來、贏得未來。４。選擇培訓師資時,最好先試聽、先調查，就是企業(yè)要做培訓時，企業(yè)培訓相關負責人應該先試聽培訓老師的課程，先調查培訓老師的培訓效果,分析備選培訓老師是否符合本企業(yè)的培訓要求,做到“不聽忽悠,只看實效”，選擇更適合本企業(yè)的師資來為企業(yè)做培訓，免得花冤枉錢。５.企業(yè)培訓不是萬能的,企業(yè)培訓是能解決一些問題的，但是企業(yè)培訓不能解決所有問題,企業(yè)領導要對培訓有合理預期，不能有太高的奢望。6．企業(yè)培訓有滯后反應,不是所有培訓都是立竿見影的,因此企業(yè)領導對企業(yè)培訓不要太急功近利,否則欲速則不達。７。企業(yè)培訓要“因企施教”、“因企選教”.企業(yè)培訓應該由企業(yè)培訓主管部門在調研分析的基礎之上，根據(jù)企業(yè)需要提出適合的培訓課題，做到根據(jù)企業(yè)需要進行培訓,根據(jù)企業(yè)需要選擇培訓師資和培訓內容。8.企業(yè)培訓要做好培訓跟蹤、培訓監(jiān)督、培訓考核和培訓總結，企業(yè)培訓不是走馬觀花搞形式主義,因此企業(yè)培訓主管要做好培訓的全程管理工作,徹底把企業(yè)培訓工作做好，切實發(fā)揮好企業(yè)培訓的作用。第二節(jié)HＹPEＲLINK"htｔp://blog.ｈｒ.ｃoｍ.cn/html／26/n—89626。html”＼t"＿blank"弄清培訓對象的“材質”導語:培訓需求分析是啥？就是孫子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百戰(zhàn)不殆”；就是定義清楚孔夫子所說的“因材施教”中的“材”。定義清楚這種“材質”之后，自然就好開展“因材施教”式的培訓活動了……[HYＰEＲLＩＮK”ｈttp：//blｏ.cｎ/html/26/n—8９62６.html"\t＂_bｌank”詳細]《培訓為什么會沒有用?》一方面，８0%以上的企業(yè)管理者抱怨下屬員工素質太差、技能不足，另一方面,包括很多企業(yè)管理者在內的企業(yè)員工認為企業(yè)培訓沒什么用或者不知道是否真的有用。這種悖論的格局為什么長期在企業(yè)中存在而得不到有效解決呢?企業(yè)培訓對提高員工技能、改善員工心態(tài),到底有沒有用呢?為什么培訓會給人以沒有用的負面印象呢?要解答這個問題,我們必須深入到：1、接受培訓的員工之中;2、培訓過程之中,否則,我們不會有話語權。當我們深入企業(yè)了解培訓的作用的時候，沒有一個員工不認為培訓很重要,但同時，也沒有多少員工認為培訓會給他們帶來實質性的作用。他們通常認為,培訓嘛，形式主義而已,作用不大。也就是說，培訓的形式主義，是造成培訓沒用的罪魁禍首。培訓的形式主義,指的是什么呢?真的是這樣么?當我們對員工越了解,我們對員工心目中的“形式主義”所包含的內容了解得越清楚。員工們說的“形式主義",當然不僅僅是反對培訓的形式，反對任何走秀、做表面功夫的培訓,而是說,我們通常所采用的培訓方式、設計的培訓內容，甚至連同培訓實施的具體環(huán)節(jié),沒有對員工需求之癥下藥。員工需求是一回事，培訓是另一回事，如同兩張皮，相互之間搭不上邊,或者關聯(lián)度不高.員工并非不需要培訓，員工也并非天然地反對任何培訓,而是我們的培訓“文不對題,離題萬里”，讓員工感受不到好處，甚至受到誤傷．仔細反思一下我們的培訓過程,也能發(fā)現(xiàn)我們的培訓之所以沒用,關鍵點問題在哪兒．大致地,我們可以把一個培訓過程劃分成:1、培訓需求分析;2、培訓計劃;3、培訓實施;４、培訓效果評估四個環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、構成一個類似于PDＣA的不斷改善的閉環(huán)。培訓效果之不好,在于培訓實施的不力；培訓實施的不力,在于培訓計劃的不到位;培訓計劃的不到位，在于培訓需求分析的不成功。由此發(fā)現(xiàn),源頭的源頭,關鍵的關鍵，在于如何做好培訓需求分析。好的開始是成功的一半，好的培訓需求分析是決定培訓成效的最重要的環(huán)節(jié)。有意思的是,我們在企業(yè)培訓的實踐中卻不幸發(fā)現(xiàn),盡管培訓需求分析對于培訓成敗具有決定性的意義，但是沒有幾個企業(yè)在開展培訓的時候，認認真真地進行了培訓需求分析。這個問題必須引起培訓實施者和培訓接受者同等程度的重視!否則,培訓效果還是會打折扣的。培訓需求分析是啥？就是孫子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百戰(zhàn)不殆”.就是定義清楚孔夫子所說的“因材施教”的“材”。定義清楚這種“材質"之后,自然就好開展“因材施教”式的培訓活動了，自然就能抓準員工需求的節(jié)點,不憤不啟,對位培訓了．培訓需求分析是啥？就是確定哪些員工需要接受培訓?接受什么培訓?培訓的方式是什么?培訓的時間、地點作何安排等?筆者堅信,培訓之所以在企業(yè)中那么大面積地存在無效或者效果不好的狀況（只有10%的培訓費用派上了真正的用場）,關鍵原因在于培訓需求分析得不準確、不深入、不到位。我們可以嘗試著這樣問自己幾個問題：請問,我們的培訓效果之所以不好，是因為學生素質不好么?—-肯定不是。如果學生們素質本身很好了，何須勞你培訓？是因為我們的老師水平欠佳么?——也不盡然。若你抓不準學員培訓之需求，就算你是天下一流的培訓講師，你的培訓效果也會大打折扣。相反，若你能抓住學員培訓之需求，就算你不是一個好的培訓師，但你一句話或許就可以“點化”你的學生,培訓效果彰顯。是因為培訓內容設計得不夠準確到位么?——肯定是.這就屬于培訓需求分析所要解決的問題了。是因為培訓形式的設計不夠切合學員么？——肯定也是.這也屬于培訓需求分析所要解決的問題了?！钊雴栂氯?我們肯定會驚訝地發(fā)現(xiàn)：原來培訓效果之所以大打折扣，最大的原因就在于我們進行培訓需求分析得不夠。其實我們也不應驚訝，因為相對于一場培訓活動而言，學員實際上就相當于我們在市場中的客戶.倘若我們不能夠準確了解客戶的需求、深入懂得客戶需求,我們的產(chǎn)品/服務的營銷，還能夠取得預期的成功么？所以說，要解決培訓沒用或者效果不好的問題,最先需要解決的就是做好培訓需求分析。這種培訓需求分析，不厭精不厭細,越精細越好,精細到了個性化的程度,那就意味著我們的培訓活動可以深入到每一個員工的心中去了。當然,這也得考慮一個培訓成本的問題。通常,精細到分類化、差別化就足夠了。因為通常的培訓，是針對一類人而非一個人的—-除了師徒相授的培訓形式。最忌諱的是浮光掠影、走馬觀花式的培訓需求分析。那樣的培訓需求分析，表面上看似有,實際上卻毫無效果、毫無指導意義。那么如何做好培訓需求分析呢？通常，我們會采用戰(zhàn)略分析、崗位分析、績效分析、現(xiàn)存問題分析、重大/關鍵事件分析等五種方法,和問卷調研法、訪談法、績效分析法、自我檢測法、觀察法五種工具進行。這五種方法、五種工具,也并非你在每一次進行培訓需求分析的時候,全部要用到.而是，針對你企業(yè)的實際,根據(jù)你對這些方法、工具掌握的程度,合理地進行組合利用,目的只有一個:找準員工真正的培訓需求，確定培訓的最佳切入點。找準了員工真正的培訓需求、確定培訓的最佳切入點以后，我以為所謂培訓計劃、培訓實施,全都是迎刃而解的事情了。最后一個影響培訓效果的重要因素是:我們從來不知道如何進行培訓效果評估。因為對培訓效果缺乏評估，所以我們或者從根本上不知道培訓是否真的有效、效果大小，或者“不知其所以然”地對培訓效果“滿心懷疑”而已。誠然,目前不論在理論界還是在實踐中，對培訓效果的評估確實沒有一種“放之四海而皆準”的萬能的傻瓜式的評估工具。通常我們會采用四級評估法。第一級評估是在培訓之后,評估培訓的即時反應,一般會采用讓學員填寫評估表的形式進行。第二級評估是采用考試或考核的形式，分析評估學員對培訓知識或技能的掌握程度。第三級評估是針對培訓之后的行為改進，方法是對學員在培訓前后的行為狀況進行對比分析。第四級評估是針對培訓之后的績效改善,方法是定向跟蹤學員在培訓之后,用培訓所學的知識、技能或心態(tài)，改進工作、促進績效提升的情況。這四級評估表面上看起來簡單，但實際上真正用好這四級評估的企業(yè)少之又少。一般企業(yè)會用其中一級或兩級，可能還不能長期堅持．只有卓越的公司，才會重視培訓效果的評估，真正用好用活這四級評估方法。文章就要結束了,最后總結一句話：要使培訓有用,第一要花大力氣做好培訓需求分析，第二要重視并堅持進行培訓效果評估。有沒有第三種方法?沒有！第三節(jié)HYＰERLINK＂htｔp：/／。cｎ/html／27/n—8962７。hｔml”\t"_blanｋ”需求要結合“企業(yè)實際"導語：有些企業(yè)喜歡搞需求調查,員工需要培訓什么,就組織什么培訓,這樣的結果是企業(yè)掏錢沒起到作用。假如一個不需要用英語的企業(yè)給員工做英語技能培訓，花錢為員工個人鍍金,企業(yè)并不會因此提高什么效率。[ＨＹPERLINＫ＂ｈttｐ：//blog。ｈr．cｏm。ｃn/htｍl/27／n-89627.ｈtｍl”＼t"_blaｎk”詳細]《人才流失，培訓惹得禍?》面對高成本的培訓，得到的是員工無情的離去,某企業(yè)老板無比氣憤地說道，再也不搞培訓了?；ㄥX搞培訓,人才反而流失了.為什么培訓成了花錢買教訓，培訓究竟該不該繼續(xù)，人才流失真的是培訓惹的禍嗎?帶著這些疑問,我們先來分析，為什么員工培訓完就跳槽了。原因無非兩種,其一:員工學習到了新的知識，技能。感覺自己應該得到更大的發(fā)展平臺,公司沒有提供,而外面競爭對手能提供這樣的發(fā)展空間．感覺自己在市場上的薪水比現(xiàn)有的應該要高,為什么不去高薪水的企業(yè)呢?其二：員工參加培訓卻學不到什么東西，相反浪費了很多時間,就會覺得公司不能給自己提供學習的機會,從而萌生退意。表面上看起來時員工沒有飲水思源的精神,忠誠度不夠高．但是我們也應該反思一下。人都有趨利避害的思想，有更好的發(fā)展，為什么不去呢?那么問題就出來了.既然培訓的目的是為了提高了員工的知識和技能，從而為公司創(chuàng)造更多的價值，那么企業(yè)為什么不給員工相應的報酬或者發(fā)展平臺呢？為什么企業(yè)不能有的放矢的進行相關的培訓呢？從上面的分析可以看出。人才流失不是培訓惹的禍,是企業(yè)沒有建立完善的培訓體系以及與培訓相適應的晉升和發(fā)展機制。如何避免人才因培訓結束而流失呢?筆者認為應該主要從下面幾個方面入手：1、為員工設計一套職業(yè)發(fā)展通道。使員工看得到發(fā)展的方向,這樣他才不至于離開。比如一些大企業(yè)都會有一些后備管理隊伍的培訓。通過這個結合員工職業(yè)規(guī)劃設計的培訓就會讓員工覺得有奔頭,認為培訓確實對自己的發(fā)展有利，他們會在工作中不斷的運用并快速的成長。同時公司也給他們提供這樣的發(fā)展空間，如此一來員工就會踏踏實實在企業(yè)里工作了。2、培訓要結合企業(yè)的實際而不是員工本人。有些企業(yè)喜歡搞需求調查,員工需要培訓什么，就組織什么培訓,這樣的結果是企業(yè)掏錢沒起到作用,假如一個不需要用英語的企業(yè)給員工做英語技能培訓.花錢為員工個人鍍金,企業(yè)并不為因此提高什么效率,相反,員工有了英語技能后，轉身投入到更高待遇的企業(yè)去了．因此在培訓項目的選擇上一定是以提升組織績效為目的的。3、將培訓的知識進行實踐，并進行系統(tǒng)的總結。培訓完了不進行運用,培訓也是白白的浪費時間和財力。有些員工往往因為培訓浪費時間而生出許多抱怨情緒,甚至選擇離職。要避免這種現(xiàn)象唯有將知識與實踐掛鉤,充分發(fā)揮學員的主觀能動性,在學中用,在用中學,從而提升自己4、讓受培訓者進行傳、幫、帶。假如培訓能真正的互動起來,比如讓一部分參加外部培訓的學員回來后當老師給大家講解和分享學習的心得。學員必定會非常樂意,自己既過了老師隱,又幫助了大家,同時還可以避免某些受訓的學員獲取了某些知特殊的知識技能,一旦離職,造成公司無人可替代的局面。困惑四:培訓效果評估要如何做?第一節(jié)HYＰERLIＮK＂。ｃｎ/ｈtml/28/n—89628.ｈｔｍl”＼t”_ｂlank”不能僅停留在反應層次導語:企業(yè)培訓要想使員工由“要我培訓”向“我要培訓”轉變,并取得“事半功倍”的培訓效果，HＲ應當要善于把握培訓的“一個中心,兩個基本點".培訓的“一個中心”指的是“培訓對誰有好處”;兩個基本點指的是“培訓需求分析"和“是培訓效果評估”。?實踐表明，絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓評估僅僅停留在反應層次，更有甚者培訓結束后幾乎不做任何效果評估。如此以來,HR又將拿什么來證明你的培訓效果?沒有效果的培訓,那么培訓的利益相關方(老板、員工、直線經(jīng)理)又將拿什么來“愛上培訓”?[HYPＥRＬINK”hｔtｐ：／／blｏｇ.hr。cｏm。cｎ/html/2８/n－89628.hｔml"＼t”＿ｂlank”詳細］《企業(yè)員工培訓：一個中心,兩個基本點》企業(yè)培訓要想使員工由“要我培訓"向“我要培訓”轉變,并取得“事半功倍"的培訓效果,HR應當要善于把握培訓的“一個中心，兩個基本點”.培訓的“一個中心”指的是“培訓對誰有好處”；兩個基本點指的是“培訓需求分析”和“是培訓效果評估"。在培訓管理實踐中HR通常會碰到諸如“公司高層對培訓支持力度不夠，不肯投入更多的培訓經(jīng)費”和“員工參與培訓積極性不高，直線經(jīng)理經(jīng)常以部門工作任重而不樂意為員工參加培開綠燈”等問題而大傷腦筋。其實,歸根結底是HＲ還沒很好地解決培訓的一個中心“培訓究竟對誰有好處"。如果說HR不懂得培訓的好處究竟有哪些,恐怕不現(xiàn)實。然而,現(xiàn)實中并非是每一個HＲ都能恰到好處地向培訓的利益相關方(老板、員工、直線經(jīng)理）“差異化"的闡述清楚“培訓究竟對誰有好處"這個中心點。因為在企業(yè)培訓管理過程中“培訓究竟對誰有好處”這個中心,必須得要因人而宜地采取“差異化”的闡述。在此之所以強調“差異化”的闡述，基于馬斯洛需求層次論而言在培訓需求中培訓的相關方(老板、員工、直線經(jīng)理）的需求是不一致的。對于老板而言總是希望自己真金白銀的培訓經(jīng)費投入能夠獲得最大的“報酬率”;而對員工而言(尤其是新生代員工)最忌諱的是“被培訓”，企業(yè)提供的培訓機會是自己不感興趣的,而自己想學的卻又學不到或者說企業(yè)不可能提供;另外的一點是假若“我學會了,工資能漲嗎?職位可以晉升嗎”等現(xiàn)實問題全都是未知數(shù).相對直線經(jīng)理來說部門工作任務本來就夠重的了,還得把人派出去培訓，完不成任務怎么辦？再說自己的屬下通過培訓能力、技術提高了,對他這個部門的頭來說又能得到什么呢?似乎還是未知數(shù)。如此以來，HＲ如果不能“長袖善舞”，從人性假設中的“趨利避害"的本質出發(fā)，針對培訓利益相關方的不同需求,差異化地闡述清楚“培訓究竟對誰有好處”的話,要想讓相關各方都積極支持你的培訓管理工作恐怕很難吧。培訓的中心點“培訓究竟對誰有好處”HR究竟該如何去闡述并無定論．但是HR必須要從人性假中的“趨利避害”本質出發(fā)，有針對性的展開“游說”才能獲得相關各方(老板、員工、直線經(jīng)理）的“鼎力支持”。

培訓的第一個基本點“培訓需求分析”是HＲ們在培訓管理過程中做得最為深入的工作了。值得一提的是在進行“培訓需求分析"時應當把握兩個重點，一是“培訓需求分析"應當盡可能地讓培訓利益相關方充分參與,杜絕那種憑“一張培訓需求調查表"收集來的所謂的“數(shù)據(jù)"由HＲ進行分析后形成的“培訓需求”。而是要“創(chuàng)新”培訓需求調查分析方法，比如針對培訓經(jīng)費出資方(老板)的培訓需求分析調查可采用“深度訪談”方式進行。只有與老板面對面的進行深度訪談,HＲ才能真正了解到企業(yè)組織中哪些地方需要培訓以及需要何種程度的培訓，同時才可能真正了解到老板對企業(yè)培訓的期望與要求。二是系統(tǒng)化地思考“培訓需求分析”中“組織分析、任務分析和人員分析”,將三者有機結合起來，系統(tǒng)思考分析。實踐表明,中小企業(yè)的培訓需求分析往往是容易把三者“顧此失彼”,常常是只重任務分析而忽視“組織分析”或“人員分析”.誠然，由于管理的規(guī)范程度不夠大多數(shù)的中小企業(yè)沒有建立起內部數(shù)據(jù)庫，導致培訓需求分析過程中“人員分析”相關數(shù)據(jù)不全甚至完全缺失。因此,筆者建議HR在日常工作中要善于建立、搜集并整理與人力資源管理相關的數(shù)據(jù),以備不時之需。培訓的第二個基本點“培訓效果評估＂在絕大多數(shù)的企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓管理過程中恐怕是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導致培訓過程不完善,另一方面必將影響后續(xù)培訓的開展，因為沒有任何一個Ｂｏss愿意為看不到效果的培訓投入“真金白銀”.培訓效果評估究竟怎么做?唐納?？伺燎裉岢龅摹八膶哟卧u估模型”是當前企業(yè)培訓效果評估的通用方法即：反應(Reactiｏn):針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估。學習(Ｌｅarning):針對學員完成課程后所保留的學習成效進行評估。行為(Ｂehaｖioｒ):針對學員回到工作崗位后,其行為或工作績效是否因訓練而有預期的改變進行評估．結果(Ｒesulｔ)：針對訓練的整體投資報酬率進行評估.實踐表明，絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓評估僅僅停留在反應層次,更有甚者培訓結束后幾乎不做任何效果評估。如此以來，HR又將拿什么來證明你的培訓效果？！沒有效果的培訓,那么培訓的利益相關方(老板、員工、直線經(jīng)理)又將拿什么來“愛上培訓”?!第二節(jié)ＨＹPERLINK”httｐ:／/blog.hr.cｏm。ｃn/htｍｌ/29/n—89629.html"\t”_blank＂針對性地選擇評估模式導語：企業(yè)培訓一直是人資主管面臨的一個難題：員工對待培訓的態(tài)度、企業(yè)對培訓的重視程度、培訓效果的評估等都讓人資主管焦頭爛額,很多企業(yè)的人資主管都表示在這方面力不從心。其實,這些難題并非無法解決,只要掌握好方法，有關企業(yè)培訓的問題都會迎刃而解。

人力資源主管可以根據(jù)不同的部門員工設定不同的評估方式，如針對行政部門的目標評估，針對銷售人員的績效評估和收益評估,針對客服部門的測試比較評估等。[HYPEＲLINK”ｈttp：//ｂlog。hr．cｏm.ｃｎ/hｔml/２9/n—８9629。ｈtml”\ｔ＂_blank＂詳細］《五大方法輕松解決企業(yè)培訓難題的關鍵》企業(yè)培訓一直是人資主管面臨的一個難題:員工對待培訓的態(tài)度、企業(yè)對培訓的重視程度、培訓效果的評估等都讓人資主管焦頭爛額，在濤濤國際的人資體驗會上，很多企業(yè)的人資主管都表示在這方面力不從心。其實，這些難題并非無法解決,只要掌握以下幾點，有關企業(yè)培訓的問題都會迎刃而解。樹立激勵機制如何提高員工的積極性一直是人資主管頭疼的問題.培訓的目的是讓員工在能力上獲得提升，因此，不斷提高崗位要求，并輔以薪酬激勵，使員工有學習的動力,在通過能力考核的方式對員工進行評估。激勵機制的建立不僅可以避免員工在培訓時懈怠的態(tài)度,提高員工學習的積極性，同時還能營造員工之間良性的競爭氛圍,最后又可以將培訓效果評估與績效考核結合到一起,提高人資部門的工作效率.樹立一個榜樣榜樣的力量是無窮的，好的榜樣能夠催人奮進。企業(yè)可以在培訓中挑選積極性高、學習態(tài)度認真、培訓效果突出的員工樹立榜樣，成為其他員工的標桿。樹立榜樣的目的不僅能夠從積極的方面進行引導,而且能體現(xiàn)出企業(yè)對員工和培訓的重視程度，從側面帶動員工對待培訓的積極性。對培訓內容反復練習學習是一個長期的過程,而將學習到的知識應用到實際過程中更是漫長。企業(yè)培訓的目的是讓員工將學到的知識應用到工作中并為企業(yè)帶來價值，因此在員工結束培訓課程后,應該以不同的形式對所學內容進行磨練,如通過視頻、實戰(zhàn)演練等方式長期、分階段的進行,使員工對知識不斷鞏固，最終讓員工養(yǎng)成一種習慣。保持部門間的溝通很多企業(yè)認為培訓效果的評估是人資部門的事情,實際上并非如此,受訓部門同樣是評估過程中重要的一環(huán),正是很多企業(yè)忽略了受訓部門在培訓效果評估的作用,才使得培訓效果評估無法落實.在培訓結束后，受訓部門的主管還要承擔著對受訓員工培訓效果監(jiān)督的工作,并將之反饋給人資部門；人資部門同時也要與受訓部門各級人員保持有效的溝通，隨時了解其想法.有針對性的選擇評估模式企業(yè)之間的差異使得沒有