驅(qū)動力-超強行動力的來源(三)

]驅(qū)動力——超強行動力來源〔三〕再來看“驅(qū)動力〞。驅(qū)動力本身沒有好壞之分，只有正面、負面之分。正面驅(qū)動力產(chǎn)生積極行為，負面驅(qū)動力產(chǎn)生消極行為。正面驅(qū)動力產(chǎn)生建立性行為，負面驅(qū)動力那么阻礙行為發(fā)生。那么，驅(qū)動力有些什么特點呢？大致上，驅(qū)動力有如下特點：1.與時俱進。即隨著時代推移，驅(qū)動力元素會有所變化。長征時期驅(qū)動力元素，在今天可能不適宜。30年前員工可能會為10元錢而奮斗，但今天同樣工作，可能1000元他們也會跑掉。2.因境而變。即在不同環(huán)境下，驅(qū)動力是存在強度差異。在北京，當一個人因交不起房租而將被掃地出門時，你給他一份很少薪水工作、提供一頓3塊錢盒飯，他已經(jīng)感謝不盡了。而如果他有一分不錯收入時候，你給他15塊錢盒飯恐怕他也不會吃。3.適當強度。即只有在一定強度下，驅(qū)動力才會發(fā)生作用。比方，對于一個月收入5000銷售人員，如果他辛辛苦苦跑了一個月做了十幾萬業(yè)務卻只能拿到一兩百塊獎金，恐怕他早就跑了。4.隨時可被激發(fā)。即在任何情況下，驅(qū)動力都是可以被激發(fā)。中國有句老話，叫重賞之下必有勇夫。再無所事事員工，重賞之下亦必會奮勇向前。5.多元化。驅(qū)動力是多元構造，是動態(tài)地作用于人。即是說，影響一個人行為因素是多方面，既有興趣方面，也有利益方面，有時候是同時由幾個因素作用。說了這么多，再回到本節(jié)主題：如何培養(yǎng)超強行動力，具體方法有哪些？前面說了一大通，其實就只想說明一個簡單道理，就是：要培養(yǎng)員工超強行動力，只需要在行動動因類型和驅(qū)動力特點上下功夫，就可以產(chǎn)生超強行動力。因為，沒有一個動因類型是一成改變，只要找準方法；也沒有一個驅(qū)動力特性是不可以變化，只要方法得當。就企業(yè)管理而言，驅(qū)動力分兩類，一類是內(nèi)在，例如自尊、成就感、被認同、公認價值觀等；一類是外在，例如企業(yè)薪酬、工作環(huán)境、客戶需求、自身開展通道等。因此，如何營造出能激發(fā)員工驅(qū)動力，讓他們?yōu)槠髽I(yè)主動創(chuàng)造價值，這樣一個企業(yè)環(huán)境，是培養(yǎng)超強行動力出發(fā)點，也是企業(yè)管理根底。我們都知道，量變到一定程度就會發(fā)生質(zhì)變，小質(zhì)量隱患如果累積不除，累積到一定程度就必然會釀生出大事故來〔海恩定律：“每一起嚴重事故背后，都有9次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱患。〞〕。雖然內(nèi)因最終決定外因〔石頭永遠不會孵出小雞來〕，但對于特殊動物——人來說，外在和內(nèi)在驅(qū)動力因素在一定條件下是可以轉(zhuǎn)換。就像清朝末代皇帝溥儀那么頑固家伙，最終都被黨給轉(zhuǎn)化了一樣。因此，只要在“如何營造能使員工產(chǎn)生強烈驅(qū)動力管理環(huán)境〞上下功夫，超強行動力就是一個可以期望結果了。而有了強大驅(qū)動力，表現(xiàn)在行動上就是有力地執(zhí)行“執(zhí)行力〞。因為企業(yè)沒有執(zhí)行力肯定不行。所謂執(zhí)行力，當然是指員工執(zhí)行能力和水平。但是，我們必須搞清楚一個問題：執(zhí)行意愿何在？如果員工沒有驅(qū)動力，也就是他們產(chǎn)生行為動因〔即動機〕缺乏，或者根本就沒有動機，那么，執(zhí)行力又從何談起？所以，如果你覺得大家沒有行動力和執(zhí)行力，干著急沒用，大講倫理道德、心態(tài)、責任和馬列主義也沒用，必須先從驅(qū)動力著手，才是解決問題上策。再說領導力，也就是領導能力和水平。問題在于，員工怎么才能在你領導下，心甘情愿地做事？答案當然很簡單，你領導方式必須符合員工心理。換句話講，當你發(fā)出“領導信息〞能夠激發(fā)大家驅(qū)動力時，員工便采取行動，配合你意愿。否那么，你領導風采再好，也不見得有人買賬。所以，領導力根底是發(fā)現(xiàn)并滿足員工驅(qū)動力。作為經(jīng)理人，偏面強調(diào)執(zhí)行力，很可能引起反感，也很可能弱化責任意識；迷信領導力，那么不免產(chǎn)生自戀，甚至愿望與現(xiàn)實相背離。真正把企業(yè)管理搞好，重點在于開發(fā)員工驅(qū)動力。開發(fā)員工驅(qū)動力，重點在于做好如下幾個方面：一、確立遠大而清晰愿景，塑造可實現(xiàn)愿景企業(yè)文化和經(jīng)營氣氛。愿景越是遠大越是清晰，就越能產(chǎn)生吸引力。確立愿景不但要對老板自己有吸引力，更要對員工產(chǎn)生吸引力，得到最廣闊員工認同，而要做到愿景和文化得到最廣闊員工認同，就必須讓廣闊員工深入?yún)⑴c企業(yè)文化塑造過程。需要注意是：對于確立愿景，這個愿景絕對不能是空洞說辭，而必須是言之有物鮮活景象，而且是大家都想要。有了愿景還不夠，還必須塑造出與愿景相適應企業(yè)文化氣氛來，因為企業(yè)文化是直接作用于人們自尊動因、期望動因、意識動因和觀念動因，當然，在塑造企業(yè)文化氣氛時候，不要忘記首先要滿足大家生理動因、情感動因和利益動因。只要能做到以下三點，“我未來就不是夢〞：其一、愿景時時講、天天講、月月講、年年講；其二、氣氛隨處見〔情景化、視覺化〕、時時聽〔講故事、多分享〕，“常下毛毛雨，不怕淋不到〞；其三、培訓、訓練緊跟上，反復說、不斷做、成習慣。二、制定明確而清晰目標、周到而細致行動方案。目標越清晰、越具體就越容易達成。否那么，驅(qū)動力越強，離目標就越遠。目標要有階段性和可實現(xiàn)性，只有不斷地實現(xiàn)階段性目標，并且目標一旦實現(xiàn)就兌現(xiàn)目標實現(xiàn)承諾，人們才會有信心跟著你干，才會信賴你。要實現(xiàn)目標，不但要將目標掛起來，讓每一個員工時時看見，還必須有行動方案。這個階段做什么、怎么做〔哪些行動〕，下個階段做什么、怎么做。如果僅有目標而沒有行動方案，目標就可能會變成僅僅是掛在墻上“大餅〞，永遠吃不到肚子里。關于如何設立目標和制定行動方案話題，此處就不再贅述啦。三、建立與企業(yè)文化相適應經(jīng)營模式，使員工不但能清楚地看到當下利益，更能看到未來長遠利益。這是一個常常被眾多企業(yè)經(jīng)營者忽略問題。很多企業(yè)進展文化建立，是就文化建立而建立文化。企業(yè)文化建立沒有到達效果，往往只是把眼睛盯在了文化本身上，而沒有看到企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、根底管理、員工技能、企業(yè)流程、組織構造、經(jīng)營模式以及組織學習是一個完整系統(tǒng)。如果把它們比作一個車輪話，文化就是輪轂，戰(zhàn)略規(guī)劃、根底管理、員工技能、企業(yè)流程、組織構造就是這個輪子輻條，經(jīng)營模式就是輪子外圈，而組織學習那么是輪子是否平衡自動檢測器。對于員工而言，首先看到是當下利益和環(huán)境。只有當下利益呈現(xiàn)了，才會相信未來利益是可實現(xiàn)。四、多欣賞鼓勵，少懲罰責備；深度參與，促動分享；使員工有成就感、滿足感，充分表達其價值。能做到這些，中國企業(yè)恐怕沒有幾個。在現(xiàn)實企業(yè)中，我們更常聽到是訓斥、責備和懲罰，而很少見贊美、欣賞和鼓勵。員工做對了、做好了往往被視為是應當，做不好那么是萬萬不該。至于讓員工參與經(jīng)營和管理，更是只聽到聲音、只見于紙上文字而不見于付諸實施和行動。于是乎，現(xiàn)實當中很多企業(yè)員工都不知何為分享、如何分享了。真是可悲可嘆。而要想讓員工爆發(fā)出強勁驅(qū)動力，參與和分享是非常重要一種領導和管理方式。為何如此說呢？因為，分享即是參與；分享是一種榮耀，是最有效、最能打動人支持和奉獻；分享即是奉獻他人、企業(yè)和社會具體表現(xiàn)和形式，也是愛與支持直接表現(xiàn)和形式，更是大愛一種具體表現(xiàn)形式；分享不僅是幫助他人開展，更是在幫助自己提高；分享是獲得內(nèi)在愉悅、快樂和滿足一種行為方式，簡單易行卻效果顯著；更重要，分享是一種賦能行為，能促動、感染和鼓舞他人，提振團隊績效，獲得共同進步；這從很多企業(yè)制度中就能清楚地表達出來。我曾經(jīng)效勞過許多企業(yè)，既有國企更多是民企，見到最詳細也是最多，就是懲罰條例，什么錯誤罰款多少，什么性質(zhì)錯誤如何懲罰，一條條一款款寫非常具體非常詳細，反觀獎勵條款、表揚條款、鼓勵條款那么少可憐，即便有也是含模糊糊幾筆帶過，仿佛就怕讓員工拿多了似。曾經(jīng)效勞過一個國企，一次去企業(yè)輔導，他們生產(chǎn)科長跟我訴苦：“劉教師，你在課堂上講要多欣賞鼓勵，可你看看這張績效考核表，是什么？〞。我結果這張績效考核表一看，整個一“罰款單〞，因為總分值是100分，幾乎所有考核工程全是扣分項。僅有幾個考核工程，看起來是有獎勵分，但要做到可被獎勵條件幾乎比登天還難。試想想：這樣績效考核怎么能夠起到激發(fā)員工驅(qū)動力作用呢？!而在當今中國企業(yè)中，這種現(xiàn)象確實非常普遍存在。五、明確制度，有令必行，一視同仁。再好文化、再正確戰(zhàn)略規(guī)劃、再完善根底管理、再高整體技能、再通暢企業(yè)流程、再高效組織構造、再有吸引力經(jīng)營模式，都保不住會有可能在某個地方出錯時候。因為事情是人做，而只要是人，就有可能出錯。那么，出了錯怎么辦？只有制度可以作為評判依據(jù)。因此，作為一個企業(yè)經(jīng)營，建立健全和不斷完善制度，是必須。然而，不幸是，不僅僅是員工們普遍地把制度建立目搞顛倒了，企業(yè)老板和管理者們也同樣把制度建立目搞錯了，所以就變成了人們對制度抵觸。這種抵觸，就是對開發(fā)員工驅(qū)動力損害。企業(yè)進展制度建立首要目，不是約束員工行為，而是要保障員工利益不受侵害，并鼓勵員工有更好驅(qū)動力表現(xiàn)，其次是懲戒提示，即事先告訴你：如果沒有遵守規(guī)那么，你可能要受到懲戒；第三那么是，一旦出現(xiàn)了某種結果，結果責任者將會有什么結果。即如果是好結果，怎么給予獎勵、獎勵多少、標準是什么？不好結果怎樣處理、處理到什么程度、依據(jù)是什么。因此，制度是一個評判結果處理依據(jù)和標準，是企業(yè)員工行為是否符合企業(yè)要求“大衣鏡〞。為什么說制度首要目是保障員工利益不受侵害？舉個大家熟悉例子。中國城市居民幾乎都清楚：自行車不能上快車道，否那么出了事故自己承當；紅燈亮時不能橫穿馬路，要不然被車撞了后果自負。所以，你可以看到，即便快車道上沒有汽車來往而自行車道擁擠不堪，大多數(shù)情況下，人們還是遵守交通規(guī)那么。為什么會這樣？就是因為人們知道有個交通法在那里。如果自己違反了交通法，自己切身利益就有可能受到傷害。而如果是對方違反了交通法傷害了自己，就可以依法獲得賠償。因此，交通法首先是保護大家生命和利益。而如今企業(yè)員工普遍對制度產(chǎn)生反感和抵觸，并不是員工錯，錯在老板及管理者把制度作為懲罰員工保障企業(yè)利益工具和手段了。而更要命是，很多企業(yè)，制度訂了不執(zhí)行，或者執(zhí)行起來不能做到一視同仁。這樣制度，比沒有還糟糕。行為科學研究結果說明，如果一項制度制定了沒有執(zhí)行，其實是在告訴所有人：制度只是用來看，是嚇唬人，而不是用來執(zhí)行。弟兄們別怕！盡管犯，沒關系。如此，不執(zhí)行制度反而成了縱容和鼓勵大家犯錯，不把制度當回事了。而在我所效勞過企業(yè)中，效勞之前幾乎無一例外存在現(xiàn)象是：制度第一破壞者就是老板或總經(jīng)理，其次是企業(yè)元老們。有次到深圳一家企業(yè)去訪談，話間談起員工行為準那么時辦公室主任對我說：我們行為準那么上有一條，進廠區(qū)必須掛胸牌。結果，一個元老就是不掛，老板掛了兩天也不掛了，結果這個制度就再也沒有施行起來，被廢了。以后其他一些制度也就掛在墻上了。試想一下：這些個超重量級人物都不把制度當回事，員工還會對制度不抵觸嗎？！因此，制度要么不定，制度定了就一定要執(zhí)行，而且必須做到一視同仁！要建立行之有效制度，制度必須是清清楚楚、明明白白、且簡單可操作，是不至于讓員工看了會產(chǎn)生歧義，而且必須與行為掛鉤，必須和結果相聯(lián)。六、領導以身作那么、率先垂范，言行一致有承諾。中國有句古話：兵熊熊一個，將熊熊一窩。而其它像“嚴師出高徒〞，“看一個人是什么樣人，只要看他周圍人是什么樣人〞。都是說一個意思，即你為人是什么樣，你吸引到你周圍人也就是什么樣。中國有好多企業(yè)，文化很好，制度健全，可到頭來卻始終開展不起來，難以跨過“那個坎〞。甚至于“轟轟烈烈一陣子，悄無聲息一輩子。〞?？炊嗔似髽I(yè)，原來是這些企業(yè)都有一個通病，就是“刑不上大夫〞。即要求員工做到，領導做不到；要求員工不做，領導卻時時在做。在我輔導企業(yè)中，有這么一個企業(yè)：規(guī)模雖然比不上那些上市企業(yè)，但在當?shù)夭凰阈×?，可是連續(xù)幾年營業(yè)額一直徘徊不前。經(jīng)過訪談了解到，這家企業(yè)制度從來沒有對經(jīng)理級以上員工執(zhí)行過，員工很不服氣，怨而不敢言。公司文化和相關準那么制度要求全員共同遵守，經(jīng)理級以上人可以不遵守，而員工一旦觸犯了就處分。公司員工手冊里寫著要誠信經(jīng)營，可在實際操作中，只有員工是不敢