GG-中信銀行五年戰(zhàn)略規(guī)劃-子報告8-人力資源管理-2011

中信銀行五年戰(zhàn)略規(guī)劃子報告（八）：人力資源管理二O一一年七月至九月扎實、深入、細致的工作成果，本文檔為全部交付物之一總體戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略組織及內(nèi)部能力專題培訓實施內(nèi)容人力資源管理體系分析框架中信銀行人力資源管理診斷中信銀行人力資源組織診斷中信銀行人才國際化建設中信銀行人力資源建設5年路線圖人力資源管理體系分析框架通過關注中信銀行在“十二五規(guī)劃”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后對員工能力要求的變化，

分析和診斷相應需要配套跟上的人力資源管理手段，以及部門組織架構人力資源管理分析框架人力資源管理模塊人力資源部門組織人才配置職業(yè)生涯學習發(fā)展績效管理薪酬激勵12中信銀行戰(zhàn)略目標客戶滿意員工敬業(yè)銀行核心競爭能力中信對員工的要求員工對中信的需求銀行關鍵能力所要求的專業(yè)技能、管理才能和領導力對銀行優(yōu)勢的要求留住、激勵員工關鍵因素內(nèi)容人力資源管理體系分析框架中信銀行人力資源管理診斷中信銀行人力資源組織診斷中信銀行人才國際化建設中信銀行人力資源建設5年路線圖項目組重點對人才配置、職業(yè)生涯、學習發(fā)展、薪酬激勵和績效管理等五個人力資源模塊進行分析通過訪談以及客戶提供資料，我們看到與新的業(yè)務戰(zhàn)略重點支持要求差距較大的模塊是績效管理、人才配置和學習發(fā)展結(jié)合優(yōu)化提高的難易程度，建議“十二五”規(guī)劃期間--短期目標是優(yōu)化人才配置，為員工提供更好的學習發(fā)展機會；中期集中提高績效管理水平，并拓寬人才職業(yè)發(fā)展路徑；長期方向是優(yōu)化薪酬結(jié)構，體現(xiàn)總體收入的外部競爭性和內(nèi)部公平性中信銀行人力資源管理診斷總結(jié)人力資源部門必須轉(zhuǎn)型為業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴，確保能夠為實現(xiàn)“十二五”規(guī)劃戰(zhàn)略目標提供人才保障抓總量和流失率：－總量增長控制較嚴－人才流失率在5%以內(nèi)

但由于銀行戰(zhàn)略未確定，尚沒有系統(tǒng)儲備配置方案在行政管理序列的基礎上，提出專業(yè)技術序列建立“總分支”三級培訓管理體制，培訓中心負責全員和干部的培訓集團也為管理干部等提供培訓通過360度測評進行績效考核部分部門開始試用KPI進行績效考核薪酬收入基本處于同行業(yè)中上等水平不同等級間薪酬差異不大人才總量和分配與業(yè)務需求相匹配吸引到具有業(yè)務能力和學習能力的人才為專業(yè)人才和管理人才提供不同的職業(yè)發(fā)展路徑和上升空間整合內(nèi)外部培訓資源，上課式培訓和輪崗培訓結(jié)合強調(diào)實際效果個人績效導向與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致運用多元手段為員工提供具有內(nèi)部公平性和外部競爭力的薪酬國際化和新戰(zhàn)略的專業(yè)化人才儲備的意識、差距和行動的準備明顯不足缺乏“前100名人才”的配置計劃目前專業(yè)技術序列尚未很好的貫徹執(zhí)行，員工的發(fā)展通道仍比較狹窄總行/一級行約一半干部缺乏一線經(jīng)驗在重點產(chǎn)品、客戶和行業(yè)上未形成領先的專業(yè)能力有時淪為形式主義績效目標不清、打分人選擇隨意，打分結(jié)果對報酬影響不大（約為工資20%）浮動薪酬部分不能充分體現(xiàn)個人績效中長期激勵尚缺失員工福利手段較為單一加快國際化人才招聘，制定相應的管控模式和管理體系分析“十二五”業(yè)務和區(qū)域重點，為人才招聘和分配做準備，制定“前100”計劃完成職位評估等基本工作，在全行落實專業(yè)技術序列，打通員工發(fā)展通道加強輪崗、上下交流針對“十二五”戰(zhàn)略的業(yè)務重點（如交易銀行等），對員工的專業(yè)能力進行培訓根據(jù)戰(zhàn)略，分解指標到部門、個人，簡單、明確、透明針對不同崗位，采用結(jié)果、過程相結(jié)合的考核指標考慮銀行、部門、個人業(yè)績相結(jié)合，確定激勵加大浮動薪酬與個人績效的掛鉤擇機實施高管長期激勵考慮為員工提供彈性福利中信現(xiàn)狀目標狀態(tài)主要差距建議路徑人才配置職業(yè)生涯學習發(fā)展薪酬激勵績效管理中信銀行人力資源管理現(xiàn)狀的SWOT分析優(yōu)勢劣勢機遇挑戰(zhàn)人才配置人才流失率低，保證了員工隊伍的穩(wěn)定；干部的考核程序和退出機制比較規(guī)范缺乏與戰(zhàn)略匹配的人力資源規(guī)劃和基于勝任能力的人員選拔機制；國際化和新戰(zhàn)略的專業(yè)化人才儲備的意識不足人才競爭市場化為選拔和吸引人才提供了更多機會市場化中高端專業(yè)技術人才、職業(yè)化管理經(jīng)營人才與國際化相對比較缺乏職業(yè)生涯在行政管理序列的基礎上，提出專業(yè)技術序列，拓寬員工發(fā)展通道目前專業(yè)技術序列尚未很好的貫徹落實，員工發(fā)展通道仍比較狹窄；后備干部的培養(yǎng)方式和人才梯隊層次還不是很清晰職業(yè)生涯發(fā)展雙通道已在中外許多大公司進行了較長時間成功實踐學習發(fā)展培訓中心通過培訓制度、渠道的建立在一定程度上規(guī)范了培訓的管理缺乏能體現(xiàn)新的業(yè)務需求特點的針對性培訓與發(fā)展計劃；總行/一級行約一半干部缺乏一線經(jīng)驗培訓市場日趨成熟，可整合內(nèi)外部培訓資源針對銀行提供專業(yè)化培訓的資源比較缺乏績效管理通過360度測評進行績效考核績效考評有時淪為形式主義績效目標不清、打分人選擇隨意，打分結(jié)果對報酬影響不大績效管理理念逐步替代傳統(tǒng)考核觀念；部分部門已試用KPI進行考核績效外部市場變化快、情況復雜，對績效指標等要求動態(tài)調(diào)整薪酬激勵薪酬收入基本處于同行業(yè)中上等水平薪酬的內(nèi)部公平性有待提升，缺乏正向的長效激勵機制，福利制度有待進一步完善薪酬市場化成為目前薪酬改革的趨勢中國銀行業(yè)市場薪酬透明度相對較低總體評估相對健全的人力資源管理制度長期以來在銀行人力資源管理和相關管理方面的探索和實踐戰(zhàn)略執(zhí)行能力有待提高整體管理水平提升不能跟上銀行業(yè)務發(fā)展需要人力資源管理信息化相對落后國內(nèi)銀行業(yè)改革深入，市場化程度不斷提高利于改革的外部環(huán)境逐步成熟人力資源管理信息化手段日趨成熟外部人力資本市場環(huán)境發(fā)展速度加快，但總體成熟度還比較低同業(yè)競爭對手相繼進行各人力資源方面的改革以加強競爭實力高績效管理薪酬激勵學習發(fā)展職業(yè)生涯人才配置對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的相對緊迫性高低實施和提高的相對難易度低中信銀行“十二五”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對人力資源提出新的要求和挑戰(zhàn)，尤其是績效管理、人才配置、學習發(fā)展等模塊客戶業(yè)務行業(yè)國內(nèi)海外總體

優(yōu)先度“十二五”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點中型企業(yè)客戶(對公）和富裕個人(零售)大力發(fā)展投行、交易銀行等輕資本業(yè)務在五大類十四個行業(yè)建立專業(yè)化化產(chǎn)品和服務加快對于地級城市(尤其中西部省份)的滲透走向國際金融中心和部分發(fā)展中國家現(xiàn)在人力資源能力是否有力支撐對各模塊支撐的要求程度人才配置職業(yè)生涯學習發(fā)展薪酬激勵績效管理注：1.紅黃綠燈分別表示“無法支撐”、“尚有問題”和“可以支撐”2.實心表示要求最高，依次減少，空心表示基本沒有要求人力資源模塊對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的相對緊迫性人力資源具體管理提高的優(yōu)先順序12345內(nèi)容人力資源管理體系分析框架中信銀行人力資源管理診斷中信銀行人力資源組織診斷中信銀行人才國際化建設中信銀行人力資源建設5年路線圖組織架構目前，中信銀行人力資源部的架構仍圍繞部門基本職能進行組織未來中信銀行人力資源發(fā)展方向是建立共享服務式組織架構包括專家團隊、運營中心和業(yè)務合作伙伴三種主要角色中信銀行人力資源部門在組織中的定位應作為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，成為企業(yè)實施戰(zhàn)略的主要貢獻者人力資源部門組織架構人力資源部門定位12部門定位12中信銀行人力資源組織診斷總結(jié)人力資源在組織中的價值定位應作為業(yè)務部門的戰(zhàn)略伙伴，是企業(yè)實施戰(zhàn)略的主要貢獻者人員行政人員管理組織基礎行政管理專家業(yè)務單元代表管理改革和變化改變的發(fā)動機工會/員工代表管理員工貢獻員工利益的捍衛(wèi)者總部人力資源部管理戰(zhàn)略性人力資源業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴流程關注戰(zhàn)略決策/將來關注日常運作HR的角色可由不同的組織來扮演人力資源的價值定位員工系統(tǒng)戰(zhàn)略性日常運作員工的代言人人力資源引導、衡量并改進管理和團隊協(xié)作的質(zhì)量主持員工調(diào)查促進工作/生活的平衡處理員工的糾紛與員工溝通協(xié)助建立內(nèi)部溝通平臺協(xié)助建立企業(yè)文化與員工和經(jīng)理一起行動行政管理專家人力資源提供的服務，確保成本降低和客戶滿意工資審核招聘會尋找人才/面試提供福利服務數(shù)據(jù)庫維護/處理實施課堂培訓變革代理人與一線管理人員一起引導企業(yè)改革引導改革管理提高組織有效性組織設計系統(tǒng)/程序調(diào)整員工素質(zhì)分析團隊與管理層發(fā)展

戰(zhàn)略伙伴人力資源是企業(yè)實施戰(zhàn)略的主要貢獻者設計人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)制定計劃時給予建議作為管理層一員對經(jīng)營決策作出貢獻參與企業(yè)經(jīng)營活動管理員工規(guī)劃、技能評估、再培訓、繼任計劃等項目培養(yǎng)系統(tǒng)思考/質(zhì)量意識中信銀行人力資源部應盡快由人事管理向業(yè)務部門戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部要緊密跟蹤業(yè)務部門的需求，通過人才隊伍的培養(yǎng)打造企業(yè)核心競爭力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成1人力資源管控模式的趨勢是由職能部門架構逐漸演變?yōu)楣蚕矸帐礁＠芾砉べY管理人力資源信息系統(tǒng)呼叫中心人員服務外籍人員服務薪酬福利設計組織結(jié)構優(yōu)化人員配置人力資源規(guī)劃員工培訓與發(fā)展業(yè)務部C業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴人力資源運營服務中心專家團隊業(yè)務合

作伙伴業(yè)務部B業(yè)務部D業(yè)務部A業(yè)務合

作伙伴優(yōu)勢便于實施有利于培養(yǎng)人員專業(yè)知識專長充分體現(xiàn)人力資源管理職能的戰(zhàn)略價值提升人力資源管理運作效率體現(xiàn)人力資源管理內(nèi)部服務價值有利于人力資源人員專業(yè)化分工和發(fā)展劣勢職能片面化；在分權的公司中有時難以應對多樣化需求；效率較低角色定義有重疊的風險職能式組織架構改進后的職能部門架構共享服務式組織架構人力

資源部薪酬福利組織發(fā)展員工關系員工招聘人力資源信息系統(tǒng)人力

資源部公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源開發(fā)組織發(fā)展管理人員發(fā)展人力資源開發(fā)人力資源規(guī)劃人力資源職能管理薪酬管理方案績效和認可管理方案福利管理方案人力資源操作服務薪酬、福利數(shù)據(jù)庫管理人力資源信息系統(tǒng)維護人力資源具體服務、溝通中信目前介于這兩個階段之間管控模式發(fā)展目標ab2中信銀行人力資源部目前屬于職能式架構中信銀行人力資源處于職能式架構階段人力資源部門下面劃分為三個二級部門，主要職責包括人力戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構、職位體系、薪酬激勵、績效管理、人員編制以及人事檔案管理等行政事務培訓中心作為準一級部負責培訓的計劃與執(zhí)行人力資源人事部薪酬部調(diào)配部干部選拔、管理、考核；全行人力信息管理；休假、出國；離退休薪酬福利保險績效管理人員配置；職位管理；勝任能力；總行招聘、輪崗；總分行機構設置指導分行人員配置培訓中心二級部門業(yè)務部門優(yōu)勢劣勢便于實施有利于培養(yǎng)人員專業(yè)知識專長職能片面化有時難以應對分行多樣化需求效率較低2a優(yōu)勢劣勢體現(xiàn)人力資源管理職能的戰(zhàn)略價值提升運作效率體現(xiàn)內(nèi)部服務價值角色定義有重疊的風險中信銀行人力資源部長期目標可朝著共享服務的模式發(fā)展人力資源運營/服務中心集中管理(有一些是外包出去的)在員工與人力資源部門之間提供了一個互動的平臺專家團隊由具有設計能力和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的專家組成，為公司業(yè)務提供專項咨詢服務，設計結(jié)果的決策讓在業(yè)務單元各事業(yè)部業(yè)務合作伙伴關注于為業(yè)務單元提供服務；為業(yè)務部門提供類似“經(jīng)紀人”的服務福利管理工資管理人力資源信息系統(tǒng)呼叫中心人員服務外籍人員服務薪酬福利設計組織結(jié)構優(yōu)化人員配置人力資源規(guī)劃員工培訓與發(fā)展業(yè)務部C業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴人力資源運營服務中心專家團隊業(yè)務合

作伙伴業(yè)務部B業(yè)務部D業(yè)務部A業(yè)務合

作伙伴共享服務是人力資源部門未來發(fā)展方向1232b人力資源代表程序分析員系統(tǒng)支持運營服務中心客戶呼叫預先設定常規(guī)答案一級解決問題全面的人力資源支持研究/調(diào)節(jié)客戶問題(20%)程序支持工作(80%)ERP等第三方運營商的管理數(shù)據(jù)分析專門報告服務中心系統(tǒng)支持人力資源運營服務中心：可借助銀行運營中心平臺，為全行提供人力資源標準化操作服務運營服務中心基礎平臺：通過在線參照平臺整合系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和記錄人力資源

代表程序

分析員系統(tǒng)支持業(yè)務部C業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴人力資源運營服務中心專家團隊業(yè)務合

作伙伴業(yè)務部B業(yè)務部業(yè)務部A業(yè)務合

作伙伴2b.1專家團隊：通常設置在集團總部人力資源部下，為全集團提供人力資源專家服務專家團隊人才配置

顧問培訓

顧問員工關系

顧問專家團隊人員定編策略人員規(guī)劃項目或程序職能支持工具與技術設計與開發(fā)多樣化策略與目標課程開發(fā)課程后勤準備課程演講與評估項目或程序職能支持員工關系及工作/生活策略與設計方案溝通、調(diào)研和工作部署方案評估與設計處理敏感性調(diào)查和相關問題薪酬

顧問薪酬理念與策略薪酬計劃設計方案與評估政策、計劃和程序設計與評估項目或程序職能支持人員定編培訓薪酬與

福利人力資源運營服務中心專家團隊業(yè)務合

作伙伴業(yè)務部B業(yè)務部A業(yè)務合

作伙伴2b.2業(yè)務部C業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴業(yè)務部業(yè)務合作伙伴：此角色通常由分支行人力資源承擔，協(xié)調(diào)總行資源為所在分支行業(yè)務部門提供服務業(yè)務合作伙伴公司人力資源部門業(yè)務合作伙伴支持行政管理變革管理相互溝通合規(guī)情況政策支持調(diào)查研究業(yè)務合作伙伴服務內(nèi)容業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴業(yè)務部C業(yè)務合作伙伴業(yè)務合作伙伴人力資源運營服務中心專家團隊業(yè)務合

作伙伴業(yè)務部B業(yè)務部業(yè)務部A業(yè)務合

作伙伴2b.3長期而言，中信銀行人力資源管控模式應朝著共享服務式架構發(fā)展，以提工作升效率、節(jié)約管理成本人力資源管理（專家團隊）人力資源運營服務（運營中心）組織發(fā)展人員配置人力資源部客戶經(jīng)理（業(yè)務合作伙伴）培訓與發(fā)展績效與薪酬人才戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃機構設置管理員工溝通企業(yè)文化核心人才管理招聘人才引進員工入職教育培訓規(guī)劃和管理員工職業(yè)生涯發(fā)展管理績效管理制度薪酬制度福利政策外部市場調(diào)研人事手續(xù)員工福利服務辦理各類社會保險人事檔案/統(tǒng)計信息退休人員管理人力資源信息系統(tǒng)專職服務于主要的業(yè)務部門主動提供人力資源管理建議針對其需求，從人力資源管理和服務兩部門尋求資源了解員工想法內(nèi)容人力資源管理體系分析框架中信銀行人力資源管理診斷中信銀行人力資源組織診斷中信銀行人才國際化建設中信銀行人力資源建設5年路線圖人才國際化主要包括本土人才外派、引進海外人才和人才本土化，中信銀行所處階段決定了外派人才是國際化的中堅力量吸引具有海外經(jīng)驗與國際視野的母國人才或第三國人才從國內(nèi)培養(yǎng)本國的國際化人才輸出派駐海外市場實現(xiàn)人才當?shù)鼗?、本土化，只有部分高層職位由本國人員擔任，甚至全部本土化本土人才走向海外供應鏈清晰可量化的人才需求調(diào)動員工積極性成熟的內(nèi)外部候選人管理策略能力為導向的人才甄選機制確保總分公司及海外分支之間職能的協(xié)調(diào)公平公正的薪酬福利體系激勵外派人才積極性中信銀行目前的發(fā)展階段決定了，本土人才的輸出是當前的重點案例分享a：華為(正面案例）b：海爾(反面案例）解除人才走向海外后顧之憂生活和事業(yè)兩方面的順利過渡人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置12345資料來源：GG分析本土人才輸出引入海外人才人才本土化a.案例分享–華為“輸出革命，赤化全球”，通過本土人才的輸出，取得海外市場的驕人成績?nèi)A為人才戰(zhàn)略上與很多跨國企業(yè)走了相同路徑：先從國內(nèi)大批的向海外市場輸出人才。華為稱之為“輸出革命，赤化全球”華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數(shù)的1/4強。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅(qū)逐”到海外去開拓海外市場。華為海外市場的銷售業(yè)績基本上是由中國派駐的華為人做出的。在國際市場開拓的初期，使用自己的人才，能與總部進行良好的溝通和便于總部的直接管理，徹底貫徹總部的想法和戰(zhàn)略意圖從本國派出的人員能很好的傳承公司的文化，有很好的執(zhí)行力華為在海外的管理模式華為采取開疆拓土模式的原因資料來源：GG分析；文獻檢索華為人才國際化成功的前提之一是中國電信市場已是高度國際化的市場，經(jīng)過國內(nèi)市場磨練的華為市場人員，放到海外市場，經(jīng)過一段時間歷練，同樣能征善戰(zhàn)b.案例分享–海爾直接跨越到使用當?shù)厝瞬诺碾A段，但此“拿來主義”的后果是總部難以有效管控海外市場基本采用區(qū)域的代理制為主。在當?shù)爻闪⒌莫氋Y或合資的銷售公司雇傭的絕大部分是當?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人銷售人員加上各產(chǎn)品部負責海外銷售的人員不過數(shù)百人負責海外銷售的人員大部分是以商務出差的形式去管理海外市場常駐海外的人員很少基本依靠當?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營和管理海爾在海外的銷售管理以當?shù)厝藛T為主海爾內(nèi)部從事國際市場的人員大多在國內(nèi)資料來源：GG分析，文獻檢索海爾在國際化人才戰(zhàn)略上基本上是“拿來主義”，直接進入人才國際化的第三階段。集中體現(xiàn)在海爾的“三融一創(chuàng)”上，即：融資，融智、融文化來創(chuàng)立品牌。海爾過早的去依賴海外市場當?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人，而不是花大力氣培養(yǎng)自己的國際化人才，有諸多弊端。最根本的問題就是海外市場不受控，海外的各分支貿(mào)易機構成了游離于總部管理之外、割據(jù)一方的諸侯+在海外后備人才儲備過程中，信銀國際應與中信銀行總行及各分行密切配合，拓展系統(tǒng)內(nèi)的人才培養(yǎng)網(wǎng)絡匹配個人與公司需求多樣化的培養(yǎng)與實踐規(guī)律化的發(fā)展跟蹤鼓舞外派人員的士氣海外人才儲備流程發(fā)展意向談話：與后備人才就其潛力和發(fā)展需求進行討論。確定目標崗位：由人力資源部考察儲備庫中的人才，并為分配其未來發(fā)展的目標崗位及待發(fā)展年限匹配導師輔導：可為每位后備人員選派一名職業(yè)發(fā)展導師進行輔導，幫助解決職業(yè)發(fā)展困惑，提供貼身觀摩高管的機會技術培訓：為海外及后備人員加強培訓，防止技術脫節(jié)儲備崗位實操：部分海外崗位可作為后備崗位幫助外派人員熟悉業(yè)務培養(yǎng)定期考察：信銀國際本部人資部應定期組織人才發(fā)展考察，檢查發(fā)展的效果與待改善領域晉升考察：海外崗位遇有空缺時，優(yōu)先考察后備梯隊中的候選對象考察大膽任用：對于符合崗位勝任能力要求的后備人員，應大膽任用，以起到激勵人才隊伍投身海外建設的作用晉升人才庫的有效建立依賴于企業(yè)和員工的良性互動1.企業(yè)對人才的培養(yǎng)和儲備2.員工主動參與的積極性人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置1.1可考慮的激勵手段舉例員工的需求層次自我實現(xiàn)尊重需要社會需求安全需要生存需求工作本身的挑戰(zhàn)和成就感引導員工認識到海外工作的成就感與自豪感充分給予未來的發(fā)展機會在提升中將海外工作經(jīng)歷作為重要的加分項、甚至必備經(jīng)歷安排國內(nèi)的發(fā)展導師以增進聯(lián)系打通職業(yè)發(fā)展通道，充分利用技術職位序列認可奉獻、給予榮譽設立海外年度突出貢獻獎總結(jié)海外的先進事例，編入企業(yè)宣傳刊物給予薪酬和福利的基本保障在薪酬和福利方面確保公平性、加大激勵性：職等間公平性國內(nèi)與海外的公平性海外各地區(qū)間公平性人才庫的有效建立依賴于企業(yè)和員工的良性互動1.企業(yè)對人才的培養(yǎng)和儲備2.員工主動參與的積極性人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置為提升外派積極性，需要綜合利用員工敬業(yè)度各項激勵因素，促進員工踴躍報名1.2良好的選拔體系是基礎，要尋找合適的員工群體，并關注選拔體系是否運作良好外派崗位空缺到崗時間海外工作人員整體能力水平注重跟蹤考察海外人員的素質(zhì)能力外派人員的選拔應做到標準化、流程化，信銀國際應梳理高績效外派人員的共性，作為考察標準，以確保人才的素質(zhì)在能力考察方面，應綜合考察技術水平與管理水平，不能有過多的側(cè)重或偏廢各海外空缺崗位外派人員的到崗時間，從提出需求到選派人員到崗不應超過3個月的時間如果到崗時間過長，應分析原因。如個人外派工作驅(qū)動因素，薪酬、福利、工作環(huán)境、工作流程、家庭、生活平衡、職業(yè)發(fā)展前景和工作內(nèi)容等各方面的影響要素資料來源：GG分析選拔體系關鍵考核標準總結(jié)外派高績效人員與任期較長人員的共性了解他們關注的需求，以及銀行如何滿足此類人群的需求選拔合適的外派員工外派高績效人員外派任期較長人員人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置2案例分享–選拔外派人員，需要從文化適應性、個性特征和交際能力等多角度進行全面考察案例一：HuntsmanCorporation(獵人公司）通過國際旅行提前考察候選人案例二：Colgate-Palmotive(高露潔棕欖公司)傾向于選拔有跨文化背景的畢業(yè)生資料來源：GG分析；文獻檢索通過旅行近距離考察外派候選人，提前且客觀地反映出候選人的真實潛質(zhì)國外–商務旅行主管人力資源的副總裁喬恩·哈茨曼定期將其初步認為具有全球領導潛質(zhì)的中高層管理人員輪流帶出國，共同參加國際旅行在旅行中，哈茨曼帶隨行人員出去就餐、購物、觀光，并觀察他們一言一行重點留意他們是否對新環(huán)境具有好奇心、敏感性和適應性國內(nèi)--社交場合及日常工作哈茨曼也注意觀察那些人員是主動與外國人士交流，還是局限于與老朋友交往在與外國人士談判中，他們友好合作還是爭強好斗對于年青人，外派鍛煉機會具有很大吸引力，公司量體裁衣，進行選拔和培養(yǎng)公司外派人員多是從綜合性大學或商科院校選出的具有較強跨文化適應性的學生這些人員或已有海外生活工作經(jīng)驗，或多次出國旅游，并掌握至少一門外語公司將這些候選人進行6-18個月的短期外派，以進一步考察在此期間，公司并不像慣常做法一樣給予他們高額補助或奢侈的配套設施，而是鍛煉他們，使之更快成長為具有全球意識和跨國管理才能的管理層重點考察維度–交流的主動性、社交能力、跨文化適應性、世界主義趣向和友好合作的風格人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置2不同部門的人才海外管控職責不同，通過人、崗、績的全面匹配進行動態(tài)管理海外人力資源管理職能設置管控

核心目標部門核心職能實現(xiàn)人才、崗位、績效的全面匹配與動態(tài)管理優(yōu)化內(nèi)部政策環(huán)境、提高海外業(yè)務對海外人才的吸引力、打造中信銀行國際對集團利潤與品牌的影響力和貢獻度職能界面組織機構管理定崗、定編、定員設計合理的組織機構，最大限度地提升工作效率薪酬福利管理控制人資成本、激勵人員敬業(yè)通過合理的薪酬與福利設置解除人員后顧之憂、激勵實現(xiàn)績效選拔晉升管理實現(xiàn)科學的人崗匹配為海外機構的各個崗位選拔高潛質(zhì)、高績效的人才績效管理引導、監(jiān)控績效的達成以績效管理為導向，支持海外戰(zhàn)略的成功落地實施其它綜合性管理人力資源事務性管理確保企業(yè)在人力資源方面的順利高效運轉(zhuǎn)海外機構協(xié)助、支持海外人資戰(zhàn)略實施與落地反饋海外人資需求與動向管理中方中層以下成員及所有外方人員國際公司管控海外人資總成本及預算對部門級及后備干部以上中方外

派進行人事管理與人資服務總公司制定海外人資管控策略與整體

人資戰(zhàn)略規(guī)劃對分行長以上外派干部進

行人事管理與人資服務資料來源：GG分析人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置3案例分享：某大型國有企業(yè)總部及國際公司予海外充分的授權，僅把控關鍵點，從而實現(xiàn)海外人才管控的靈活性公司總部國際公司海外機構組織機構管理薪酬福利管理選拔晉升管理績效管理其它綜合性管理機構部門設置副局級以上崗位設置、編制數(shù)量與級別制訂副局級以上績效管理流程、指標、匯總結(jié)果、形成結(jié)論并存檔副局級以上中方人員選拔招聘、晉升的計劃與決策薪酬策略固定薪酬設計副局級以上人事檔案管理其它中方崗位設置、編制數(shù)量與級別各崗位外部匯報線與工作流程逐級授權審定子公司責任書制定中方處級及后備干部及外方高管的績效管理流程、指標，將結(jié)果存檔其它中方崗選拔招聘晉升的計劃決策公委托國際公司進行晉升考察與決策，分公司配合人資總成本控制浮動薪酬設計福利策略與福利體系設計高管層外籍合同用工管理培訓管理重大突發(fā)事項處理外方崗位設置、編制數(shù)量與級別各崗位內(nèi)部匯報線與工作流程逐級授權進行副局級以下中方人員和全部外方人員的績效考評反饋、形成結(jié)果，分級別存檔或上報外方人員招聘與晉升組織與決策人資成本控制福利方案細化薪酬與福利的實施與發(fā)放其它外籍合同用工管理培訓實施、考勤休假、員工意見反饋、人資報表分析突發(fā)事項處理對海外機構進行充分授權的管理職能資料來源：外部專家訪談人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置4海外薪酬方案根據(jù)不同地區(qū)生活成本、艱苦程度等進行有針對性的設計，以滿足海外人才工作與生活的實際需求薪酬管理要點增設地區(qū)生活成本系數(shù)，基于子公司所在國的社會平均工資/消費指數(shù)增設艱苦地區(qū)補貼系數(shù)，反映獲得同等質(zhì)量生活條件的成本增設生活習慣差異系數(shù)，反映在情感距離上作出的犧牲基本薪酬中增設海外地區(qū)

指數(shù)績效薪酬拉大差距加大高績效與低績效任職者之間的績效薪酬差別允許海外公司高管層對本公司整體績效薪酬進行靈活分配，以充分認可高績效員工的崗位貢獻總經(jīng)理總公司人資部財務部人資專員國際公司子公司集團總部開始薪酬方案設計方案細化薪酬策略財務數(shù)據(jù)薪酬現(xiàn)狀成本測算審核審核薪酬套入與發(fā)放結(jié)束通過發(fā)布方案不通過不通過總量控制通過某集團外派人員薪酬方案流程圖通過資料來源：GG分析；文獻檢索人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置4.1最佳實踐分享：社會平均工資和地區(qū)艱苦程度是我國企業(yè)在設計海外薪酬時常用的考慮要素社會平均工資系數(shù)是較為常見的海外薪酬調(diào)整系數(shù)，以母國工資為基準值1，小于1的地區(qū)一般采取就高不就低的原則最佳實踐操作一：社會平均工資系數(shù)最佳實踐操作二：艱苦系數(shù)基于生活質(zhì)量的艱苦系數(shù)也是調(diào)節(jié)內(nèi)部公平性的工具之一，可采用薪酬調(diào)整系數(shù)方式發(fā)放，也可采用津貼福利的方式資料來源：外部訪談；文獻檢索人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置4.1福利方案設計原則一般為根據(jù)當?shù)厍闆r，確保外派前后生活品質(zhì)至少不會降低根據(jù)當?shù)氐纳钏胶拖M水平，確保外派員工外派前后的生活至少保持同等的品質(zhì)稅收個人所得稅住房開銷包括購買或租用住房的費用，維護、修復費用，水、電、煤氣等住房相關費用外派后增加了搬遷重新安置成本、個人用品運輸成本、租房中介費用等一次性費用外派后增加了房租費用和物業(yè)管理費用等每月費用生活成本包括食物、個人護理、衣服、娛樂、交通、電話費、醫(yī)療等外派后增加了適應新環(huán)境帶來的各種有形和無形的成本，有形如親屬朋友電話費用、生活不便帶來的成本增加；無形包括感情、精力的額外付出外派后增加了探親的交通費用和探親的時間存款包括各種儲蓄和投資外派前后通常不變法定福利包括四險一金外派前后通常不變原屬地總

收入派出后保持同樣生活品質(zhì)需要的收入派出后收入分解存款生活開銷住房開銷個人所得稅法定福利存款生活開銷住房開銷個人所得稅法定福利存款個人所得稅法定福利外派地住房開銷原屬地住房開銷適應陌生環(huán)境的補償原屬地生活開銷水平人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置4.2文化差異與生活適應在東道國時間越長，歸國后感覺到的工作和生活得不適應性越強烈歸國政策的明晰性公司對歸國人員有關政策缺乏明確性和計劃性，從而加大回到母國時所面對的不確定性工作角色的明確性歸國后工作角色模糊，歸國人員容易在新工作中失去目標和方向，對未來不安對組織支持感的認同當歸國人員無法感受到組織給予的支持時，對組織的承諾和忠誠也會下降歸國安置是體現(xiàn)人才國際化管理有效性不可或缺的環(huán)節(jié)；此環(huán)節(jié)的良好管理有利于減少海外人才流失，保留寶貴的國際工作經(jīng)驗外派歸國人才流失風險高...可能由不同因素造成從八個方面保證歸國人員的隊伍穩(wěn)定提前為歸國人員做好職業(yè)規(guī)劃加強外派人員的歸國培訓明確工作信息，提供職位保障，有效發(fā)揮歸國人員駐外期間獲得的技能充分信任，重點關注歸國人員的職業(yè)發(fā)展成立歸國人員專門管理機構，搭建交流平臺加強溝通，提供多種形式的信息支持服務解除后顧之憂，為歸國人員家屬提供各種形式的幫助合理安排外派期限，在條件允許的情況下避免任期過長資料來源：GG分析；文獻檢索研究顯示，外派人員歸國后的第一年，辭職的可能性是同僚的3倍，平均離職率高達19%人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置5案例分享：在職業(yè)發(fā)展和逆文化適應等方面進行妥善的歸國安置，有助于解除員工的后顧之憂，減少國際化人才的流失案例一：某美國大型企業(yè)提前妥善安員工歸國后的工作崗位，有利于員工隊伍穩(wěn)定

任滿歸國前6個月，外派人員向總部提交外派工作業(yè)績的自我評價報告及其未來職業(yè)發(fā)展計劃公司總部人力資源經(jīng)理及外派人員直接上司對其國際經(jīng)驗進行評估三方共同討論什么職位最能發(fā)揮歸國人員才能，也能滿足公司需要在結(jié)合公司內(nèi)部職位空缺情況基礎上確定歸國人員回國后的工作安排案例二：某歐洲跨國公司提供逆文化適應培訓和交流，幫助員工盡快適應母國工作與生活外派人員歸國后需參加為期一周的集訓集訓中，歸國人員提出歸國后遇到的種種不適應和困難觀看以為歸國人員的經(jīng)驗錄像并輔以一定課堂討論，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題公司內(nèi)部專門創(chuàng)辦歸國員工期刊，集中刊登外派人員歸國后遇到的困難和解決方式，提供交流平臺資料來源：GG分析；文獻檢索人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置5綜合案例分享：意昂（Eon）對外派人員從前期準備、派遣中支持、到返回母國工作崗位上，均有詳細的安置與輔導流程工資=母國基本工資+調(diào)整性工資-所得稅-社保+福利津貼包括隨從家屬由具有海外經(jīng)驗的員工指導進行

包括隨從家屬基本生活用語培訓包括隨從家屬在派遣國進行為期3-5天的參觀員工必須參加隨從家屬自愿參加派遣前準備派遣過程中的支持（3-60個月）崗位級別外派后，若職位上升則工資上升外派時間外派時間越長則調(diào)整性工資越高當?shù)胤梢?guī)定生活成本/艱苦程度高于當?shù)氐膭趧臃煞ㄒ?guī)相關規(guī)定對于外派至生活成本高或條件差的地區(qū)的員工進行補貼調(diào)整性工資決定因素返回母國前準備導師與外派人員討論，共同制定回國后的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃外派人員著手提升在未來崗位上所需要的能力若連續(xù)3個月當?shù)貐R率浮動達到5%，造成的損失通過年終獎進行補貼若連續(xù)3個月當?shù)貐R率浮動達到10%，公司繼續(xù)每月動態(tài)對員工進行損失補貼文化培訓語言培訓熱身觀光強制體檢薪酬福利套入?yún)R率監(jiān)控職業(yè)發(fā)展輔導崗位匹配人力資源部從國內(nèi)現(xiàn)有空缺崗位中選出1-3個崗位進行推薦與潛在上級及團隊溝通確定回國后的崗位和職級資料來源：GG分析；文獻檢索通過對人才供應鏈各環(huán)節(jié)的把控，調(diào)動海外人才能動性，必將為中信銀行走向國際有力地提供全方位的人力保障與智力支持調(diào)動海外人才的

能動性，達成業(yè)務戰(zhàn)略目標流程明晰工作中的匯報線、流程與授權，幫助提高工作效率生活質(zhì)量解決海外人員攜家屬隨任實際困難，如；安排隨任家屬工作或給予補貼；解決子女教育問題工作內(nèi)容通過后備人才儲備庫計劃，提供更多有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容著眼于中遠期人才的培養(yǎng)與晉升發(fā)展機會將海外人員的技術培訓納入培訓規(guī)劃為海外人員提供個人發(fā)展導師，幫助解決職業(yè)發(fā)展困惑歸屬感營造海外融洽的跨文化工作氛圍通過明確的任期，幫助外派人員安心穩(wěn)定工作資料來源：GG分析本土人才走向海外供應鏈人才儲備人才選拔海外管控薪酬福利歸國安置薪酬待遇給予海外人資更大的授權，設計因地制宜、高效合理的薪酬與福利方案12345中信銀行人才國際化建設路徑近期評估現(xiàn)有人才儲備，找出差距建立人才庫，選拔高意向性外派員工制定海外人才選派流程、薪酬福利制度和管控體系中期進行海外業(yè)務相關培訓，以及跨文化適應等輔導體系充分利用集團優(yōu)勢，積極探索其它有效招聘渠道，吸引海外人才長期建立中信銀行在海外市場的品牌美譽度，為吸引當?shù)厝瞬偶尤氪蚧A定期重審海外管控體系及薪酬福利制度，與時俱進，確保外派人員、海外人才以及當?shù)厝瞬旁诟鞣矫娲龅墓叫耘c合理性內(nèi)容人力資源管理體系分析框架中信銀行人力資源管理診斷中信銀行人力資源組織診斷中信銀行人才國際化建設中信銀行人力資源建設5年路線圖中信銀行人力資源建設十二五規(guī)劃實施路線圖關鍵目標/定位轉(zhuǎn)型階段(2011-2012)飛躍階段(2013-2014)領先階段(2015及之后)人才配置評估中信目前人才儲備，找出差距加強重點業(yè)務、區(qū)域的人才配置，比如適當向中西部省份進行人才資源的傾斜進行國際化人才的儲備，如并購、法律方面的專業(yè)人才（外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)并行）

逐步形成全行總體人才規(guī)劃和配置的科學體系職業(yè)生涯針對目前專業(yè)技術序列和職業(yè)發(fā)展道路在員工中展開調(diào)研，收集反饋完善專業(yè)技術序列，進一步拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道完善專業(yè)技術序列，進一步拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道學習發(fā)展針對新的重點業(yè)務、區(qū)域?qū)ο嚓P員工進行培訓完善培訓課程、員工培訓計劃材料等加強對內(nèi)部相關員工國際化擴張所需專業(yè)技能、知識的培訓，以及跨文化適應等輔導體系建立定期、常態(tài)的培訓課程體系，使新員工快速適應上崗，老員工持續(xù)提升自身能力重點業(yè)務、區(qū)域的重點人才布局國際化人才儲備和發(fā)展建立起國內(nèi)外一流的人才隊伍薪酬激勵針對目前薪酬激勵機制在員工中展開調(diào)研，收集反饋完善薪酬激勵機制考慮加大浮動薪酬及更多地將薪酬與績效掛鉤擇機實施高管長期激勵（如股權）績效管理針對目前績效管理體系在員工中展開調(diào)研，收集反饋引入平衡計分卡等科學績效管理工具，完善績效管理體系持續(xù)完善績效管理體系中信銀行人力資源建設十二五規(guī)劃實施計劃20112012201320142015Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4完善專業(yè)技術序列，進一步拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道基本建成新的員工職業(yè)發(fā)展路徑、學習培訓體系等針對目前專業(yè)技術序列和職業(yè)發(fā)展道路在員工中展開調(diào)研職業(yè)生涯逐步形成全行總體人才規(guī)劃和配置的科學體系系列調(diào)研完成關鍵里程碑活動進行國際化人才的儲備評估現(xiàn)有人才儲備，找出差距人才配置加強重點業(yè)務、區(qū)域的人才配置持續(xù)完善績效管理體系引入平衡計分卡等科學績效管理工具針對目前績效管理體系在員工中展開調(diào)研績效管理擇機實施高管長期激勵考慮加大浮動薪酬及更多地將薪酬與績效掛鉤針對目前薪酬激勵機制在員工中展開調(diào)研薪酬激勵建立定期、常態(tài)的培訓課程體系加強對內(nèi)部相關員工國際化擴張所需專業(yè)技能、知識的培訓針對新的重點業(yè)務、區(qū)域?qū)ο嚓P員工進行培訓學習發(fā)展飛躍（2013-2014年）領先（2015年及以后）轉(zhuǎn)型（2011年10月至2012年底）附錄企業(yè)國際化人力資源關注問題清單人才配置編制數(shù)目測算方法人力資源戰(zhàn)略能否支持銀行全球業(yè)務增長國際化戰(zhàn)略是否有可復制的人力資源管理模式來支持銀行國際化?國際化拓展如何通過國際化整合提升人力資源管理效率國際化整合銀行的人力資源戰(zhàn)略能否支持全球商業(yè)目標的達成是否有一套人力資源規(guī)劃來支持銀行國際化發(fā)展(收購與兼并等)銀行的人力資源戰(zhàn)略是否聚焦于正確的銀行國際化的主旨銀行的全球雇主品牌定位是什么銀行國際化在銀行全球范圍內(nèi)HR領域是否存在的整合的需求銀行如何去改進與提高人力資源政策和人力資源管理流程銀行如何去提高人力資源的IT平臺效率

在人力資源管理來哪些領域可以整合優(yōu)化外部人力資源服務商?銀行是否需要去整合與改進人力資源服務的模式銀行如何更好的應對國際化？銀行是否已經(jīng)有了關于全球資源、人力資源計劃及成本的相關規(guī)劃

是否有可復制的人力資源管理模式來支持銀行國際化銀行在不同區(qū)域的人才供應，管理及成本要求是什么銀行在不同區(qū)域的人力資源管理架構如何搭建銀行如何更有效的制定人力資源政策及人力資源管理流程銀行如何整合HR系統(tǒng)內(nèi)招聘、培訓、員工管理、薪酬福利等資源企業(yè)走向國際，人力資源準備好了嗎？人力資源關注問題列表???附錄-企業(yè)國際化人力資源關注問題清單-人才配置編制數(shù)目測算方法定編的整體流程，就是與經(jīng)營指標掛鉤，建立對人才數(shù)量與質(zhì)量需求的分析模型，輸入可靠的未來假設，最終得出結(jié)論的過程歷史指標數(shù)據(jù)收集歷史員工數(shù)據(jù)收集指標/人數(shù)相關性分析篩選最相關指標關鍵指標選擇建立人才數(shù)量預測模型人才數(shù)量需求預測銀行經(jīng)營規(guī)劃目標及預測參數(shù)確定銀行人才質(zhì)量需求預測預測結(jié)果驗證與修正人才需求預測模型建立預測模型預測參數(shù)設定結(jié)果修正預測123附錄企業(yè)國際化人力資源關注問題清單人才配置編制數(shù)目測算方法財務比例法行業(yè)對標法人才配置--財務比例法

推算編制數(shù)目的過程中，實施關鍵在于確?；厩疤峒僭O的準確性，以避免預測的偏差經(jīng)營收入經(jīng)營費用經(jīng)營收益2

管理費用員工費用/經(jīng)營費用1

當年員工費用上一年員工費用總額上一年員工數(shù)目上一年員工人均費用當年員工人均費用增長率3

當年員工人均