IBM-順豐集團孵化業(yè)務(wù)管理體系指導(dǎo)手冊-2014

順豐新業(yè)務(wù)孵化管理體系指導(dǎo)手冊

企發(fā)辦創(chuàng)新組2014年11月新業(yè)務(wù)孵化(EBO)管理體系指導(dǎo)手冊需根據(jù)業(yè)務(wù)需要進行持續(xù)的維護和修訂，以滿足實際管理的要求手冊修訂原則手冊修訂頻率EBO成員根據(jù)實際需求提出修改管理手冊申請，并進行修改EBO經(jīng)營規(guī)劃負責(zé)提交ECP流程將修訂通知知會相關(guān)部門（附上最新版本附件），并申請撤銷手冊老版本EBO團隊負責(zé)人審閱修改部分，確定手冊最新版本EBO成員EBO團隊負責(zé)人EBO經(jīng)營規(guī)劃根據(jù)實際的業(yè)務(wù)需求和流程制度，不定期的進行修改根據(jù)實際需求對手冊進行維護和修訂，并需正式知會手冊使用部門和相關(guān)人員，以便各部門能以最新的方法孵化新業(yè)務(wù)手冊修訂流程版本修訂時間修訂人審批人V1.02014/11/3謝丹、余晉、涂悅、張潔、張小濱、李丹丹李東起、官力、姬寶梅EBO管理體系的目標(biāo)是敏銳地捕捉新機會并進行孵化，有效推動新業(yè)務(wù)快速發(fā)展，保持集團業(yè)務(wù)持續(xù)增長時間和不確定性的水平H1核心業(yè)務(wù)延伸、捍衛(wèi)、增加生產(chǎn)力和利潤貢獻StayintheGameH2成長業(yè)務(wù)將已論證的業(yè)務(wù)模式擴大規(guī)模、增加份額、成長為市場機會CompetetoWinH3新興機會驗證業(yè)務(wù)模式、論證可行性、能力和價值、播種成長的機會ChangetheGame定義與特征成熟業(yè)務(wù)，收入與利潤的主要來源增長業(yè)務(wù)，市場增長和擴張機會的來源產(chǎn)品/業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組合，未來長期增長的機會點管理重點與指標(biāo)近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流利潤（收入/支出）ROIC成本生產(chǎn)效率收入的增長和投資回報收入增長新客戶/關(guān)鍵客戶獲取市場份額增長利潤回報的多少和成功的可能性項目進展關(guān)鍵里程碑Inmarketpilots機會點的數(shù)量和回報評估從創(chuàng)意到商用的成功概率進入EBO業(yè)務(wù)剝離三個成長的地平線3Horizons通過四個階段的里程碑管理，加強對孵化過程的管控，提前發(fā)現(xiàn)問題并采取行動，提高孵化效率概念決策點設(shè)計決策點規(guī)?；瘺Q策點業(yè)務(wù)規(guī)模更加明確資源逐漸集中在風(fēng)險小，收益大的機會上商業(yè)模式和運營模式逐漸清晰數(shù)量逐漸減少，投入逐漸增大Investtolead開始展現(xiàn)孵化成果形成收入Framing概念階段Strategic

Design

設(shè)計階段Pilot&Scaling

Plan試點階段Scaling快速規(guī)?；A段EBO管理體系涉及的重要角色角色說明崗位舉例集團級EBOBU級EBO新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人負責(zé)新業(yè)務(wù)的開發(fā)，管理新業(yè)務(wù)從想法到落地的整個過程，組建新業(yè)務(wù)團隊，對團隊內(nèi)部事宜進行決策，并承擔(dān)集團對新業(yè)務(wù)的考核，落實集團對新業(yè)務(wù)的規(guī)劃BU負責(zé)人、BU指定的項目負責(zé)人、企發(fā)辦創(chuàng)新組新項目負責(zé)人BU指定的項目負責(zé)人EBO團隊領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)帶領(lǐng)EBO團隊對所有新業(yè)務(wù)進行管理，協(xié)調(diào)新業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資源，對集團新業(yè)務(wù)發(fā)展的要求負責(zé)企發(fā)辦創(chuàng)新組副總裁、企發(fā)辦戰(zhàn)略組副總裁BU總裁/副總裁EBO團隊負責(zé)人負責(zé)帶領(lǐng)EBO顧問對所有新業(yè)務(wù)進行內(nèi)部顧問支持和流程支持，推進新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，并確保流程的有效執(zhí)行企發(fā)辦創(chuàng)新組新概念處總監(jiān)、企發(fā)辦戰(zhàn)略組總監(jiān)BU經(jīng)營規(guī)劃總監(jiān)EBO經(jīng)營規(guī)劃負責(zé)協(xié)助EBO顧問對所有新業(yè)務(wù)進行流程支持，資源支持企發(fā)辦創(chuàng)新組新概念處項目專員BU經(jīng)營規(guī)劃專員EBO顧問負責(zé)對某個或某幾個新業(yè)務(wù)提供內(nèi)部顧問支持，幫助新業(yè)務(wù)快速發(fā)展，解決新業(yè)務(wù)在發(fā)展中遇到的困難，跟進新業(yè)務(wù)的孵化進度企發(fā)辦創(chuàng)新組新概念處項目專家、專員、助理BU經(jīng)營規(guī)劃專家、專員EBO管理體系框架A1.EBO流程概念階段設(shè)計階段試點階段規(guī)模化階段EBO進度跟進A1.7雙周例會管理A1.4月度進度評估A1.6EBO團隊內(nèi)部周例會A1.5關(guān)鍵任務(wù)管理EBO組織與考核B1.1EBO團隊架構(gòu)、職責(zé)人員配置、考核標(biāo)準(zhǔn)B1.2新業(yè)務(wù)團隊架構(gòu)、職責(zé)人員配置、考核標(biāo)準(zhǔn)B1.EBO組織架構(gòu)組織與考核B2.1地區(qū)新業(yè)務(wù)孵化部組織、職責(zé)、考核與戰(zhàn)略、年度計劃的關(guān)系與相關(guān)管理體系的關(guān)系A(chǔ)2.與集團/大網(wǎng)管理的關(guān)系A(chǔ)2.1集團戰(zhàn)略A2.2BU戰(zhàn)略A2.3集團預(yù)算A2.4BU預(yù)算A2.6全產(chǎn)品管理A2.8產(chǎn)品代碼和營運大網(wǎng)支持A2.7多元化銷售管理A2.9采購流程A2.5企發(fā)辦全景圖B2.相關(guān)大網(wǎng)組織EBO技能C1.1人才標(biāo)準(zhǔn)C1.2培養(yǎng)計劃C1.EBO支撐體系EBO信息化C1.3工具包C2.相關(guān)大網(wǎng)支撐體系C1.6APPC1.4新業(yè)務(wù)孵化管理平臺技能信息化C2.2新業(yè)務(wù)所需應(yīng)用系統(tǒng)C2.1順豐大學(xué)新業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)A.EBO流程B.EBO組織C.EBO支撐體系EBO里程碑管理A1.2里程碑決策點評估A1.3EBO投資回報分析及預(yù)算管理C1.5KMcommunityA1.1EBO管道管理與主計劃全景圖管道管理是對處于孵化階段的新業(yè)務(wù)所形成的孵化管道的管理孵化管道是所有進入孵化過程的新業(yè)務(wù)的集合不是所有的新業(yè)務(wù)都可以成功孵化，管道應(yīng)該呈漏斗狀為了保證有足夠的新業(yè)務(wù)畢業(yè)，需要尋找足夠的新業(yè)務(wù)進入管道防止管道干枯新業(yè)務(wù)的孵化是一個長期的過程，需要很長時間才能看到結(jié)果，因此需要分階段對其進行管理建立管道分析管道主計劃主計劃是新業(yè)務(wù)通過三大里程碑的時間安排通過主計劃對新業(yè)務(wù)的進度進行管理新業(yè)務(wù)管理表通過新業(yè)務(wù)管理表對新業(yè)務(wù)未來的計劃以及實際進展情況進行管理EBO經(jīng)營規(guī)劃新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人孵化管道介紹EBO經(jīng)營規(guī)劃管理機制孵化管道預(yù)測孵化目標(biāo)的完成情況，提前采取行動，保證目標(biāo)的達成控制孵化節(jié)奏，優(yōu)化投資和資源分布，促進可持續(xù)的發(fā)展管理新業(yè)務(wù)在管道中的時間，保證管道的活力，提高孵化效率監(jiān)控并改善孵化成功率，提高孵化質(zhì)量管道質(zhì)量目標(biāo)完成情況預(yù)測管道健康度分析管道生命周期管道建立需要歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)目標(biāo)和基礎(chǔ)信息的輸入，以及系統(tǒng)的支持所需要的信息資料來源歷史業(yè)務(wù)規(guī)模？歷史孵化成功率?歷史孵化時間？上一年的統(tǒng)計情況上一年的管道分析年收入？年孵化成功數(shù)量？

每年各部門的目標(biāo)制定歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)信息業(yè)務(wù)目標(biāo)新業(yè)務(wù)的基本情況（進入管道時間，目前所處階段，收入等）新業(yè)務(wù)管理表以上信息的收集需要在EBO正常運行一段時間（1-2年）后才可完成，因此管道管理是基于未來的EBO需要的功能建立的管道管理的數(shù)據(jù)收集和分析功能都需要系統(tǒng)支持，保證快速，高效，準(zhǔn)確的運行收集基礎(chǔ)信息是管道建立的起點，通過一段時間的收集，以及對數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，形成下一年管道管理的基礎(chǔ)其中，基礎(chǔ)信息收集可以利用新業(yè)務(wù)管理表，從概念剛開始形成的時候?qū)π聵I(yè)務(wù)進行登記概念決策點設(shè)計決策點規(guī)模化決策點Framing

概念階段Strategic

Design

設(shè)計階段Pilot&Scaling

Plan試點階段Scaling快速規(guī)?；A段登記新業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)劃在得知新業(yè)務(wù)后，要求新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人提交主計劃根據(jù)新業(yè)務(wù)主計劃，在新業(yè)務(wù)管理表中進行登記新業(yè)務(wù)的信息(主要是業(yè)務(wù)概覽部分)說明如果未來需要對新業(yè)務(wù)分類或分級，則需要增加類型或級別的信息收集概念開始EBO經(jīng)營規(guī)劃新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人注冊新業(yè)務(wù)新概念應(yīng)該在新概念形成之初向EBO注冊注冊時需要提交新概念的主計劃，包含預(yù)計進入各里程碑決策的時間安排業(yè)務(wù)概覽業(yè)務(wù)計劃目前進展業(yè)務(wù)名稱負責(zé)人開始時間概念決策時間設(shè)計決策時間快速規(guī)?；瘯r間（三年后預(yù)計）規(guī)模所處階段處于管道中的時間本年度已產(chǎn)生收入本年度收入目標(biāo)目標(biāo)達成率

概念決策點設(shè)計決策點快速規(guī)?；瘺Q策點主計劃模板新業(yè)務(wù)管理模板業(yè)務(wù)20142015６月７月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月業(yè)務(wù)1

業(yè)務(wù)2

業(yè)務(wù)3

業(yè)務(wù)4

業(yè)務(wù)5

示例注冊新業(yè)務(wù)流程并根據(jù)新業(yè)務(wù)各階段的進展情況，對新業(yè)務(wù)的狀態(tài)和信息及時更新，完善管道數(shù)據(jù)概念決策點設(shè)計決策點規(guī)?；瘺Q策點Framing

概念階段Strategic

Design

設(shè)計階段Pilot&Scaling

Plan試點階段Scaling快速規(guī)?；A段及時更新EBO的同意后，在新業(yè)務(wù)管理表中進行更新如果該信息是預(yù)測信息而不是實際信息，需要用紅色標(biāo)記規(guī)模化決策兩年管理交接規(guī)?；瘺Q策兩年后，從新業(yè)務(wù)管理表中的“所處階段”標(biāo)記為“孵化結(jié)束”EBO經(jīng)營規(guī)劃新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人修改主計劃如果需要修改主計劃，可以在月度進度評估會議或里程碑決策會議上提出，并說明修改原因業(yè)務(wù)概覽業(yè)務(wù)計劃目前進展業(yè)務(wù)名稱負責(zé)人開始時間概念決策時間設(shè)計決策時間快速規(guī)?；瘯r間（三年后預(yù)計）規(guī)模所處階段處于管道中的時間本年度已產(chǎn)生收入本年度收入目標(biāo)目標(biāo)達成率

記錄收入規(guī)?；瘺Q策點之后，業(yè)務(wù)開始記錄收入，需要定期（每季末）更新管道管理是對處于孵化階段的新業(yè)務(wù)所形成的孵化管道的管理孵化管道是所有進入孵化過程的新業(yè)務(wù)的集合不是所有的新業(yè)務(wù)都可以成功孵化，管道應(yīng)該呈漏斗狀為了保證有足夠的新業(yè)務(wù)畢業(yè)，需要尋找足夠的新業(yè)務(wù)進入管道防止管道干枯新業(yè)務(wù)的孵化是一個長期的過程，需要很長時間才能看到結(jié)果，因此需要分階段對其進行管理建立管道分析管道管道質(zhì)量目標(biāo)完成情況預(yù)測管道健康度分析管道生命周期預(yù)測孵化目標(biāo)的完成情況，提前采取行動，保證目標(biāo)的達成控制孵化節(jié)奏，優(yōu)化投資和資源分布，促進可持續(xù)的發(fā)展管理新業(yè)務(wù)在管道中的時間，保證管道的活力，提高孵化效率監(jiān)控并改善孵化成功率，提高孵化質(zhì)量主計劃主計劃是新業(yè)務(wù)通過三大里程碑的時間點通過主計劃對新業(yè)務(wù)的進度進行管理新業(yè)務(wù)管理表通過新業(yè)務(wù)管理表對新業(yè)務(wù)未來的計劃以及實際進展情況進行管理EBO經(jīng)營規(guī)劃新業(yè)務(wù)負團隊責(zé)人孵化管道介紹EBO經(jīng)營規(guī)劃管理機制孵化管道管道建立后，可以通過四個維度對管道進行分析管道中新業(yè)務(wù)的數(shù)量是否足以支撐創(chuàng)新目標(biāo)的達成？是否需要提前采取措施？目標(biāo)完成情況預(yù)測各孵化階段的業(yè)務(wù)分布情況是否健康？是否可以很好的控制孵化節(jié)奏？管道健康度新業(yè)務(wù)通過管道的速度是否夠快，是否存在長期處于孵化中，不斷延遲而無法成功孵化的業(yè)務(wù)？管道生命周期孵化質(zhì)量如何？是否大部分新概念都能成功孵化？管道質(zhì)量示例收入目標(biāo)預(yù)計完成情況管道中的收入預(yù)測已完成=13示例示例示例目標(biāo)完成情況預(yù)測：針對目前正在孵化的新業(yè)務(wù)狀況，利用歷史數(shù)據(jù)，對今年的收入和畢業(yè)數(shù)量進行預(yù)測每個季度EBO經(jīng)營規(guī)劃需要更新新業(yè)務(wù)的信息，同時分析預(yù)測情況，為制定相應(yīng)的行動計劃提供依據(jù)步驟一：篩選出預(yù)計今年畢業(yè)，以及畢業(yè)兩年內(nèi)的業(yè)務(wù)按照所處階段進行統(tǒng)計步驟二：利用上年度各階段業(yè)務(wù)的歷史孵化成功率，推算出各階段的管道價值。將各階段管道價值加總即可以得到本年度的管道價值（即本年度收入預(yù)測）利用上年度各階段業(yè)務(wù)的歷史孵化成功率，推算出各階段的預(yù)計畢業(yè)數(shù)量。將各階段預(yù)計畢業(yè)數(shù)量加總即可以得到本年度的畢業(yè)數(shù)量預(yù)測公式：本年度收入預(yù)測（本年度管道價值）=∑(預(yù)計今年產(chǎn)生收入的每個新業(yè)務(wù)的收入×所處階段的歷史孵化成功率)也可以利用收入預(yù)測計算表格或系統(tǒng)完成收入及數(shù)量預(yù)測的方法EBO經(jīng)營規(guī)劃說明歷史孵化成功率可能隨著季度的不同而不同，例如，年初的歷史孵化成功率可能較年底較小，因此為了提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，可以使用上年度相應(yīng)季度的歷史孵化成功率來預(yù)測本年度的收入預(yù)測目標(biāo)完成情況預(yù)測管道質(zhì)量管道生命周期管道健康度收入預(yù)測計算所處階段本季度數(shù)量預(yù)計本年度收入（億）歷史孵化成功率本年度畢業(yè)數(shù)量預(yù)測本年度收入預(yù)測（億）概念階段2--60%----設(shè)計階段3480%2.43.2試點階段426100%426快速規(guī)?；A段229100%229總計115999%10.8558.2示例

收入數(shù)量實際目標(biāo)8012已完成172目標(biāo)完成率21.25%16.67%去年同期

與去年同期比較（YTY%）

預(yù)測本年度完成情況預(yù)測67.211與目標(biāo)的差距-12.80-1與上季度比較

預(yù)計目標(biāo)完成率84.00%90.42%與上季度比較（QTQ%）

目標(biāo)完成情況預(yù)測：將收入預(yù)測與目標(biāo)進行比較，提前預(yù)測目標(biāo)完成情況分析結(jié)果將在收入預(yù)測表中呈現(xiàn)收入目標(biāo)預(yù)計完成情況管道中的收入預(yù)測已完成=13數(shù)量目標(biāo)預(yù)計完成情況管道中的畢業(yè)數(shù)量預(yù)測已完成=1EBO團隊負責(zé)人需要根據(jù)分析結(jié)果制定相應(yīng)的行動計劃，確保目標(biāo)達成EBO團隊負責(zé)人舉例：根據(jù)預(yù)測收入和數(shù)量和目標(biāo)都有一定距離，管道中沒有足夠的新業(yè)務(wù)來完成今年的目標(biāo)，因此需要發(fā)掘更多新業(yè)務(wù)可能存在的問題本年度預(yù)計完成收入小于目標(biāo)，意味著管道中的業(yè)務(wù)規(guī)?？赡芏继?，無法支撐本年度收入目標(biāo)的完成本年度預(yù)計畢業(yè)數(shù)量小于目標(biāo)，意味著管道中的數(shù)量可能太少，無法支撐本年度數(shù)量目標(biāo)的完成

采取措施和行動提高已有收入業(yè)務(wù)的收入（如：加大營銷力度等）加快推進業(yè)務(wù)進行快速規(guī)模化階段（如：提供更多的資源進行試點）尋找更多的新概念進入管道示例示例示例目標(biāo)完成情況預(yù)測管道質(zhì)量管道生命周期管道健康度管道健康度：通過對孵化階段分布情況進行分析，檢查管道的健康度步驟一：將全部新業(yè)務(wù)按照所處階段，統(tǒng)計管道各階段業(yè)務(wù)分布情況步驟二：利用上年度各階段業(yè)務(wù)的歷史孵化成功率，推算出各階段的管道價值將各階段管道價值加總即可以得到本年度的管道價值步驟三：生成管道健康度分析圖，檢查管道的形狀管道健康度分析的方法每個季度EBO經(jīng)營規(guī)劃需要統(tǒng)計孵化階段分布情況，分析管道健康度，為制定相應(yīng)的行動計劃提供依據(jù)EBO經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)完成情況預(yù)測管道質(zhì)量管道生命周期管道健康度概念階段設(shè)計階段試點階段快速規(guī)?；A段孵化階段分布可能存在問題：概念階段新業(yè)務(wù)不足，未來可能會出現(xiàn)目標(biāo)無法達成的情況可能的解決方案：調(diào)整資源，更多的尋找新業(yè)務(wù)孵化階段分布所處階段上季度數(shù)量新增數(shù)量本季度數(shù)量規(guī)模（億）占總管道的比例去年同期的比例概念階段2122118%

設(shè)計階段4133127%

試點階段1245936%

快速規(guī)?；A段1122418%

總計8511135100%

示例2342管道健康度：針對不同管道形狀，制定出相應(yīng)的應(yīng)對措施，更好的控制孵化的節(jié)奏管道分布健康性問題及可能原因采取的措施和行動較為健康暫不需要處于概念階段的新業(yè)務(wù)數(shù)量多年初很多新業(yè)務(wù)進入管道，大量新業(yè)務(wù)集中在初期前幾個決策點時，沒有很好的控制進入下一階段的業(yè)務(wù)質(zhì)量，導(dǎo)致大量業(yè)務(wù)快速的進入了試點階段，造成了資源的浪費新業(yè)務(wù)進一步向前推進比較困難，大部分項目組不知道如何有效進行概念和設(shè)計決策準(zhǔn)備，長時間停留在概念和設(shè)計階段需要優(yōu)化資源配置，將資源集中在前幾個需要加強決策點對新業(yè)務(wù)的審核，提高管道中新業(yè)務(wù)的質(zhì)量

提高新業(yè)務(wù)團隊人員的能力，促進新業(yè)務(wù)快速有效的推進下一階段中期的新業(yè)務(wù)較多，初期新業(yè)務(wù)登記不及時，可能影響對未來收入預(yù)測的準(zhǔn)確率，以及資源的分配EBO初期的新概念發(fā)現(xiàn)職能沒有很好的發(fā)揮沒有及時向戰(zhàn)略組了解新概念生成的情況加強EBO在新概念發(fā)掘的職能

加強與戰(zhàn)略組的溝通，及時跟進新概念生成的情況初級階段新業(yè)務(wù)總量不夠，難以支撐本年度的收入目標(biāo)新業(yè)務(wù)的發(fā)掘存在困難集中資源發(fā)掘更多的新概念加強人員在新概念發(fā)掘上的能力培養(yǎng)向戰(zhàn)略組尋求支援ABCD目標(biāo)完成情況預(yù)測管道質(zhì)量管道生命周期管道健康度管道生命周期：通過對新業(yè)務(wù)生命周期的管理，減少管道中新業(yè)務(wù)的滯留，提高孵化的效率步驟一：篩選出所有還沒有畢業(yè)的新業(yè)務(wù)

步驟二：將這些新業(yè)務(wù)按照處于管道中的時間（是指從登記新概念截至目前的時間），統(tǒng)計管道各階段業(yè)務(wù)分布情況步驟三：統(tǒng)計本期新增到該階段的新業(yè)務(wù)個數(shù)步驟四：生成管道生命周期分布圖管道生命周期管理的方法每個季度EBO經(jīng)營規(guī)劃需要統(tǒng)計管道生命周期分布情況，并進行分析，為制定相應(yīng)的行動計劃提供依據(jù)EBO經(jīng)營規(guī)劃通過與去年同期的比例相比（或者通過歷史數(shù)據(jù)整理出一個合適的比例），判斷目前的管道生命周期是否合理可能存在的問題大部分業(yè)務(wù)孵化時間過長，滯留在管道中

采取措施和行動分析停留在哪個階段的業(yè)務(wù)最多，定位問題解決共性問題（例如：與其他部門溝通）將更多的資源投入該階段為新業(yè)務(wù)團隊提供相應(yīng)培訓(xùn)和專家支持目標(biāo)完成情況預(yù)測孵化質(zhì)量管道生命周期管道健康度管道生命周期處于管道中的時間上季度數(shù)量本季度數(shù)量規(guī)模（億）占管道中的比例去年同期的比例0到90天

33627%40%90到180天

45136%30%180到270天

21918%20%270天以上

22918%10%總計

11135100%100%示例管道質(zhì)量：監(jiān)控孵化成功率，并于往年的情況進行對比，提高孵化質(zhì)量管道質(zhì)量分析的方法每個季度EBO經(jīng)營規(guī)劃需要統(tǒng)計孵化階段分布情況，分析管道健康度，為制定相應(yīng)的行動計劃提供依據(jù)EBO經(jīng)營規(guī)劃步驟一：統(tǒng)計出各階段新增數(shù)量，以及新增成功數(shù)量

上一期的累積數(shù)量+新增數(shù)量=本年累計數(shù)量上一期的累積成功數(shù)量+新增規(guī)模=本年累計成功數(shù)量步驟二：孵化成功率=成功數(shù)量/累計數(shù)量步驟三：找出去年的數(shù)據(jù)，與今年的情況進行比較通過與去年同期的比例相比（或者通過歷史數(shù)據(jù)整理出一個合適的比例），判斷目前的管道質(zhì)量是否正?？赡艽嬖诘膯栴}孵化成功率低，造成資源浪費采取措施和行動提高決策點的門檻，嚴格把關(guān)進入決策點的新業(yè)務(wù)總結(jié)業(yè)務(wù)失敗的原因，將失敗原因加入決策標(biāo)準(zhǔn)中，提前識別出可能失敗的業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況預(yù)測管道質(zhì)量管道生命周期管道健康度管道質(zhì)量所處階段上季度累計數(shù)量新增數(shù)量本年累計數(shù)量上月累計成功數(shù)量新增成功數(shù)量本年累計成功數(shù)量孵化成功率上年度孵化成功率概念階段1211304862%60%設(shè)計階段71815675%80%試點階段32512480%100%快速規(guī)模化階段41510480%100%總計265313112271%93%示例EBO管理體系框架A1.EBO流程概念階段設(shè)計階段試點階段規(guī)?；A段EBO進度跟進A1.7雙周例會管理A1.4月度進度評估A1.6EBO團隊內(nèi)部周例會A1.5關(guān)鍵任務(wù)管理EBO組織與考核B1.1EBO團隊架構(gòu)、職責(zé)、人員配置、考核標(biāo)準(zhǔn)B1.2新業(yè)務(wù)團隊架構(gòu)、職責(zé)、人員配置、考核標(biāo)準(zhǔn)B1.EBO組織架構(gòu)組織與考核B2.1地區(qū)新業(yè)務(wù)孵化部組織、職責(zé)、考核與戰(zhàn)略、年度計劃的關(guān)系與相關(guān)管理體系的關(guān)系A(chǔ)2.與集團/大網(wǎng)管理的關(guān)系A(chǔ)2.1集團戰(zhàn)略A2.2BU戰(zhàn)略A2.3集團預(yù)算A2.4BU預(yù)算A2.6全產(chǎn)品管理A2.8產(chǎn)品代碼和營運大網(wǎng)支持A2.7多元化銷售管理A2.9采購流程A2.5企發(fā)辦全景圖B2.相關(guān)大網(wǎng)組織EBO技能C1.1人才標(biāo)準(zhǔn)C1.2培養(yǎng)計劃C1.EBO支撐體系EBO信息化C1.3工具包C2.相關(guān)大網(wǎng)支撐體系C1.6APPC1.4新業(yè)務(wù)孵化管理平臺技能信息化C2.2新業(yè)務(wù)所需應(yīng)用系統(tǒng)C2.1順豐大學(xué)新業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)A.EBO流程B.EBO組織C.EBO支撐體系EBO里程碑管理A1.2里程碑決策點評估A1.3EBO投資回報分析及預(yù)算管理C1.5KMcommunityA1.1EBO管道管理與主計劃全景圖通過里程碑決策為過程管理提供抓手，增強對新業(yè)務(wù)的管理力度里程碑決策會議月度進度評估EBO團隊周例會周（過程管理）月（進度管理）業(yè)務(wù)所處階段（決策點控制）決策點決策點關(guān)鍵任務(wù)管理里程碑決策會議雙周例會月度進度匯報、關(guān)鍵任務(wù)、業(yè)務(wù)成熟度報告關(guān)鍵任務(wù)管理表（進度更新）關(guān)鍵任務(wù)管理表（任務(wù)更新）階段性決策、關(guān)鍵任務(wù)通過定期與各新業(yè)務(wù)進行回顧，了解孵化進度，把握孵化方向，幫助新業(yè)務(wù)做好里程碑準(zhǔn)備在里程碑對新業(yè)務(wù)的是否繼續(xù)開展，是否進入下個階段，如何開展等問題進行決策，從而更好的控制風(fēng)險和投入通過對過程的控制，加強對新業(yè)務(wù)的管理力度和透明度EBO里程碑管理雙周例會通知月度進度評估相關(guān)事宜反饋月度進度評估結(jié)果A1.2里程碑決策點評估頻率：按需進行時間：2個小時左右參與人員：EBO決策小組、EBO團隊負責(zé)人、相關(guān)內(nèi)部顧問與新業(yè)務(wù)團隊EBO決策小組新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人通過對里程碑的管理，深度介入新業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，增強管控力度，降低風(fēng)險概述目的內(nèi)容指引流程介紹評估標(biāo)準(zhǔn)可能遇到的難點決策點里程碑決策會議EBO團隊負責(zé)人內(nèi)部顧問EBO管理體系分為概念、設(shè)計、試點和快速規(guī)?；拇箅A段EBO重點關(guān)注PreEBOH3EBOH2EBOFraming概念階段Strategic

Design

設(shè)計階段Pilot&Scaling

Plan試點階段Scaling快速規(guī)?；A段發(fā)現(xiàn)新機會篩選新概念通過內(nèi)外部研究，對業(yè)務(wù)機會進行快速評估準(zhǔn)備概念決策材料召開決策會議業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運營模式和產(chǎn)品設(shè)計關(guān)鍵任務(wù)和行動路徑試點計劃準(zhǔn)備設(shè)計決策材料召開決策會議開始試點總結(jié)試點中發(fā)現(xiàn)的問題更新戰(zhàn)略設(shè)計制定快速規(guī)?；媱潨?zhǔn)備規(guī)模化決策材料召開決策會議業(yè)務(wù)移交學(xué)習(xí)和總結(jié)關(guān)注收入增長概念決策點設(shè)計決策點規(guī)?；瘺Q策點跟進2年決策標(biāo)準(zhǔn)市場吸引力SF發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰度產(chǎn)品推出（試點表現(xiàn)）能力建設(shè)是否為SF的一個機會是否已有清晰的戰(zhàn)略，并可以進行試點是否有一個可以復(fù)制的模式，并具備一定規(guī)?；茝V的能力決策目標(biāo)關(guān)鍵決策點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰度流程介紹：里程碑決策會議流程新業(yè)團隊務(wù)負責(zé)人EBO顧問EBO團隊領(lǐng)導(dǎo)001準(zhǔn)備決策材料開始002

收集材料，提出反饋，確定會議時間結(jié)束004形成會議決議里程碑會議前5個工作日提交材料和預(yù)約會議3天內(nèi)反饋意見決策材料會議決議EBO決策小組003召開里程碑決策會議根據(jù)新業(yè)務(wù)主計劃的時間安排，EBO顧問提醒新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人準(zhǔn)備材料，觸發(fā)流程會議的決議有三種：通過：表示該階段的執(zhí)行成果被認可，且經(jīng)過評估后，公司同意進行流程的下一階段“執(zhí)行”決策表示公司承諾投入EBO在下一階段所需的資金與資源不通過：經(jīng)過評估后，公司不同意進行流程的下一階段，直接宣告中止將現(xiàn)有的文件與資料建檔，將新業(yè)務(wù)團隊重新分配重新修改：表示該階段的執(zhí)行結(jié)果不夠徹底或方向錯誤要求收集更多決策所需信息，當(dāng)準(zhǔn)備完成后再提交補充材料，根據(jù)具體情況決定是否需要重新召開會議，審批通過后進入下一階段EBO決策小組：里程碑決策可能需要其他部門（如經(jīng)營組，戰(zhàn)略組）共同參與，需要一個虛擬小組進行共同決策決策小組名單由EBO團隊領(lǐng)導(dǎo)決定EBO團隊有最終決策權(quán)快速規(guī)模化試點需要經(jīng)營組參與流程介紹：流程說明輸入決策材料反饋意見（更新的）決策材料業(yè)務(wù)成熟度評估報告下月關(guān)鍵任務(wù)輸入來源（上一個活動）（上一個活動）（上一個活動）輸出決策材料反饋意見（更新的）決策材料會議通知會議決議（存檔的）決策材料輸出對象（下一個活動）（下一個活動）（下一個活動）下階段工作工具模板設(shè)計決策：月度進度匯報模板（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰度）規(guī)?；瘺Q策：月度進度匯報模板設(shè)計決策：設(shè)計評估模板規(guī)模化決策：規(guī)?；u估模板新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人準(zhǔn)備決策材料提前五個工作日提交給EBO顧問決策材料將被作為決策的依據(jù)EBO顧問負責(zé)提前五個工作日收集所負責(zé)新業(yè)務(wù)的決策材料提前三個工作日基于材料的準(zhǔn)備情況給新業(yè)務(wù)團隊反饋意見，包括：內(nèi)容完整性，邏輯性，存在的問題等。組織各新業(yè)務(wù)召開評估會議會議形式：與新業(yè)務(wù)一對一進行約2個小時與會人員根據(jù)業(yè)務(wù)和所處的階段不同，召集不同的人員進行決策新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人對業(yè)務(wù)進行匯報（30-45分鐘）EBO決策小組和新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人就匯報內(nèi)容進行提問和回答EBO形成會議決議，將材料和決議內(nèi)容存檔003召開里程碑決策會議004形成會議決議001準(zhǔn)備決策材料002收集材料，根據(jù)材料進行反饋活動名稱活動描述流程介紹：職責(zé)分工新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人主責(zé)參與參與告知EBO顧問參與執(zhí)行參與EBO團隊負責(zé)人主責(zé)參與EBO團隊領(lǐng)導(dǎo)主責(zé)主責(zé)/執(zhí)行EBO經(jīng)營規(guī)劃執(zhí)行執(zhí)行設(shè)計/規(guī)?；瘺Q策流程活動名稱月度進度評估會議上EBO顧問的角色不是評估者，而是新業(yè)務(wù)的支持者，如果對新業(yè)務(wù)有任何問題，應(yīng)在決策會議之前對新業(yè)務(wù)進行反饋，在會上盡量避免對新業(yè)務(wù)提問新業(yè)務(wù)團隊負責(zé)人可以指定新業(yè)務(wù)團隊人員準(zhǔn)備材料說明主責(zé)：對結(jié)果負全責(zé)的角色執(zhí)行：具體執(zhí)行任務(wù)的角色參與：提供信息輔助任務(wù)實施的角色通知：應(yīng)及時被通知結(jié)果的角色003召開里程碑決策會議004形成會議決議001準(zhǔn)備決策材料002收集材料，進行反饋EBO團隊領(lǐng)導(dǎo)決定有權(quán)共同進行決策的人員與會人員EBO團隊領(lǐng)導(dǎo)對會議有最終決議權(quán)，EBO決策小組提供決策參考意見TIPS評估標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)評估不同階段的評估標(biāo)準(zhǔn)進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果作出決策經(jīng)過評估后，所有要素都有清晰明確且可行的規(guī)劃和想法(80%及以上)，可以支持下一階段的發(fā)展，做出“通過”的決議如果有個別（不能超過2個）非關(guān)鍵要素?zé)o法形成清晰明確且可行的規(guī)劃（50%），作為例外情況提交EBO團隊領(lǐng)導(dǎo)進行審批后，審批后做出“通過”決議根據(jù)新業(yè)務(wù)所處行業(yè)的不同，存在不同的側(cè)重點，需要根據(jù)行業(yè)具體情況判斷關(guān)鍵要素評估標(biāo)準(zhǔn)評估要素業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰度市場洞察目標(biāo)客戶產(chǎn)品和服務(wù)競爭優(yōu)勢風(fēng)險控制運營模式和生態(tài)系統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)目標(biāo)和財務(wù)分析關(guān)鍵任務(wù)和行動路徑試點計劃和目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)評估要素產(chǎn)品成果（試點表現(xiàn)）試點進度試點市場反應(yīng)試點經(jīng)驗總結(jié)能力建設(shè)市場推廣與銷售內(nèi)部溝通運營能力和生態(tài)系統(tǒng)搭建團隊建設(shè)信息系統(tǒng)搭建管理體系搭建里程碑會議上，對決策要素進行評估，根據(jù)評估結(jié)果作出會議決議：通過不通過重新修改經(jīng)過評估后，存在部分要素?zé)o法明確定義的情況（50%及以下），做出“不通過”的決議經(jīng)過評估后，存在部分要素規(guī)劃不夠清晰明確（50%及以下），做出“重新修改”的決議評估結(jié)果有五種：0%,20%,50%,80%,100%0%表示未開展20%表示大部分評估都不通過50%表示一半的評估不通過80%表示大部分評估通過100%表示全部評估都通過評估標(biāo)準(zhǔn)評估要素市場吸引力規(guī)模及增長業(yè)務(wù)創(chuàng)新競爭環(huán)境SF發(fā)展?jié)摿?zhàn)略契合潛在收益業(yè)務(wù)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)：概念階段評估標(biāo)準(zhǔn)評估要素內(nèi)容舉例/說明市場吸引力規(guī)模及增長市場目前（或潛在）規(guī)模例如：網(wǎng)購生鮮到目前交易額57億，2020年的交易規(guī)模達到1000億以上該市場所處的階段例如：醫(yī)藥冷運競爭對手較少，規(guī)模較低，政策較好等相關(guān)信息市場目前（或潛在）的增長情況例如：生鮮速配未來5年增速可達100%以上，前景可觀業(yè)務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新點例如：擁有顛覆性的技術(shù)、創(chuàng)新的商業(yè)模式或未被滿足的客戶需求例如：與行業(yè)趨勢或者行業(yè)中最領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向保持一致與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的差異例如：順豐福利平臺，區(qū)別于傳統(tǒng)快遞業(yè)務(wù)，幫助商戶創(chuàng)建員工福利資源，并未來可以有效地結(jié)合順銀業(yè)務(wù)，協(xié)助集團達到三流合一戰(zhàn)略競爭環(huán)境該行業(yè)的競爭激烈程度例如：行業(yè)集中度進入壁壘例如：技術(shù)壁壘，政策壁壘等例如：需要某些難以獲取的關(guān)鍵資源例如：所需的投入巨大該行業(yè)的利潤率例如：主要競爭者的利潤率SF發(fā)展?jié)摿?zhàn)略契合與SF戰(zhàn)略方向的契合程度例如：嘿客店代表順豐的一個未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，與順豐戰(zhàn)略方向非常契合，成為了順豐重點發(fā)展的一個新業(yè)務(wù)SF競爭優(yōu)勢例如：大網(wǎng)資源例如：客戶資源與SF其他業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展例如：對其他業(yè)務(wù)的支撐作用例如：對其他業(yè)務(wù)發(fā)展可能造成的阻礙潛在收益未來3年可能夠達到的收入未來的長期持續(xù)盈利性例如：盈虧平衡點，未來投入產(chǎn)出分析未來可能的市場份額未來的行業(yè)地位例如：能否成為行業(yè)的領(lǐng)先者業(yè)務(wù)風(fēng)險關(guān)鍵條件及滿足的難度例如：核心能力/技術(shù)/資源例如：可能面對的主要風(fēng)險能否通過試點進行驗證評估標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)計階段評估標(biāo)準(zhǔn)評估要素內(nèi)容舉例/說明業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計清晰度市場洞察市場關(guān)鍵趨勢例如：政策變化、技術(shù)變化、客戶需求變化、社會變化（經(jīng)濟、人口）等趨勢市場規(guī)模例如：潛在市場規(guī)模、市場的增長速度、細分市場種類以及具體規(guī)模行業(yè)競爭情況例如：行業(yè)集中度、競爭者種類、以及競爭者的威脅系數(shù)關(guān)鍵競爭對手例如：了解競爭對手的規(guī)模、產(chǎn)品組合、價格策略、推廣渠道，產(chǎn)品優(yōu)勢目標(biāo)客戶目標(biāo)客戶群體例如：目標(biāo)客戶所出的行業(yè)，客戶的背景（是國企還是民營），客戶的商業(yè)模式和競爭策略目標(biāo)客戶痛點例如：客戶的發(fā)展瓶頸是什么，目前的痛點是物流、資金還是平臺客戶關(guān)鍵購買因素例如：客戶選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)品質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)，合作伙伴在行業(yè)的影響力）產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品組合例如：有基礎(chǔ)服務(wù)和增值服務(wù)，不同細分市場產(chǎn)品組合差異產(chǎn)品定義例如：產(chǎn)品的功能、規(guī)格、適用的場景，適合的客戶群體盈利模式何種盈利模式例如：獲利的點有哪些，例如是通過綜合服務(wù)的模式還是以基礎(chǔ)產(chǎn)品加增值服務(wù)獲利競爭優(yōu)勢核心競爭力例如：核心競爭力在于擁有先進的技術(shù)，穩(wěn)定的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，IT系統(tǒng)，產(chǎn)品的差異性持續(xù)長久競爭力例如：進入門檻是否足夠高，產(chǎn)品和商業(yè)模式是否易被復(fù)制風(fēng)險控制面臨的風(fēng)險例如：外部風(fēng)險包括國家政策不確定、行業(yè)制度變更，內(nèi)部風(fēng)險有市場定位失誤，消費者觀念突變等風(fēng)險控制例如：預(yù)防機制和風(fēng)控系統(tǒng)是否完善，例如通過事前通過市場調(diào)研預(yù)防風(fēng)險，通過全程的監(jiān)控系統(tǒng)控制風(fēng)險運營模式營運模式設(shè)計例如：哪些利用大網(wǎng)資源？哪些獨立運營，以及核心運作流程的設(shè)計方式生態(tài)系統(tǒng)設(shè)計例如：哪些是自建，哪些選擇合作，哪些外包?哪些收購？順豐在其中扮演的角色業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)例如：未來的市場占有率，行業(yè)地位，收入目標(biāo)值關(guān)鍵任務(wù)和行動路徑例如：關(guān)鍵任務(wù)的細分（技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)），以及各任務(wù)的行動步驟和完成時間財務(wù)分析財務(wù)預(yù)期例如：收入估算、成本估算、利潤估算資源投入例如：各階段人、財、物的投入試點計劃和目標(biāo)試點目標(biāo)例如：試點的收入、業(yè)務(wù)量，試點階段客戶的滿意度和市場反應(yīng)試點計劃例如：試點產(chǎn)品，試點范圍（哪些客戶，哪些地區(qū)），需要的資源評估標(biāo)準(zhǔn)：快速規(guī)?；A段評估標(biāo)準(zhǔn)評估要素內(nèi)容舉例/說明產(chǎn)品成果（試點表現(xiàn)）試點進度試點產(chǎn)品的推出例如：試點產(chǎn)品計劃（投入資源，試點設(shè)計，結(jié)果采集等）試點建設(shè)進度匯報例如：是否ontrack（例如：簽單數(shù)/客戶數(shù)，收入，業(yè)務(wù)量）試點市場反應(yīng)試點客戶對產(chǎn)品和服務(wù)價值認可度例如：客戶回訪，問卷調(diào)查試點客戶滿意度例如：客戶回訪，問卷調(diào)查試點經(jīng)驗總結(jié)試點目標(biāo)達成情況例如：對比計劃和實際結(jié)果試點中發(fā)現(xiàn)的問題例如：市場/技術(shù)/質(zhì)量/組織/采購/交付根因分析根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題修正業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計能力建設(shè)市場推廣與銷售市場推廣例如：目前市場推廣手段和取得的效果，以及未來的計劃客戶獲取例如：目前客戶獲取的手段和取得的效果，以及未來的計劃市場通路例如：大客戶銷售，快遞員，網(wǎng)站，門店，400伴等，并思考如何支持定價模式例如：目前采用的定價模式，以及未來的計劃內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通計劃例如：面談，會議，培訓(xùn)等計劃，激勵方案的制定等進展情況例如：培訓(xùn)/內(nèi)部協(xié)調(diào)活動/內(nèi)部宣傳運營能力和生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)各項運營能力的搭建進展例如：車輛購進數(shù)量，倉庫建設(shè)情況等能否保障業(yè)務(wù)的正常運營例如：問題跟進，投訴處理等合作伙伴/外包商/并購活動例如：合作伙伴的能力如何？如何選擇？如何合作(VC，并購）等團隊建設(shè)組織結(jié)構(gòu)例如：組織結(jié)構(gòu)明晰度，部門設(shè)置，責(zé)任分擔(dān)等管控模式例如：經(jīng)營本部/地區(qū)/子公司/外包方等關(guān)鍵崗位的人員情況例如：人員到位數(shù)量，關(guān)鍵人員到位數(shù)量，人員質(zhì)量等信息系統(tǒng)搭建系統(tǒng)規(guī)劃和上線計劃例如：醫(yī)藥溫濕度系統(tǒng)可視化設(shè)計規(guī)劃與順豐系統(tǒng)對接實施情況例如：實施進度，是否存在延期等是否可以保障業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)例如：目前信息系統(tǒng)存在什么問題，客戶投訴情況等管理體系搭建管理體系規(guī)劃例如：質(zhì)量體系等制度和流程的建設(shè)進展例如：質(zhì)量管控文件，操作流程文件等能否保障業(yè)務(wù)的正常進行例如：目前管理體系存在什么問題，客戶投訴情況等可能遇到的難點：概念階段-尋找新概念BUEBO戰(zhàn)略組BU離客戶最近，可從客戶洞察角度發(fā)現(xiàn)新概念EBO可從行業(yè)發(fā)展熱點和趨勢發(fā)現(xiàn)新概念戰(zhàn)略組根據(jù)公司現(xiàn)有和未來戰(zhàn)略，挖掘新概念客戶所見：每天接觸什么類型的產(chǎn)品或服務(wù)客戶所聽：誰在影響客戶客戶真正的想法和感覺客戶所做所說：客戶行為客戶痛點：客戶想要達到的目標(biāo)之間的障礙客戶想獲得什么：客戶真正希望達到的目標(biāo)券商、咨詢公司的行業(yè)分析報告近期PE/VC的投資熱點行業(yè)新進入者、涌現(xiàn)出的新興創(chuàng)業(yè)公司領(lǐng)先的、前瞻性的科技趨勢社會經(jīng)濟、文化、法規(guī)的發(fā)展趨勢線下線上行業(yè)交流會基于集團三流合一戰(zhàn)略，將集團戰(zhàn)略分解，確定戰(zhàn)略落地的路徑，根據(jù)集團確定的需要開展的新業(yè)務(wù)部門內(nèi)頭腦風(fēng)暴跨部門分享交流會普通員工的自主創(chuàng)新各類專業(yè)聚會步驟一：確定行業(yè)的關(guān)鍵成功要素（KSF）KSF是一組能力的組合，KSF一般有5~9個，若能掌握幾項，便能夠保持相當(dāng)?shù)母偁幜?，確認關(guān)鍵成功要一般有以下幾種方法：環(huán)境分析法：分析影響產(chǎn)業(yè)績效的政治、經(jīng)濟、社會等外在環(huán)境力量，確認KSF產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析法：以porter的五力模型為分析基礎(chǔ)，檢驗以及確認產(chǎn)業(yè)KSF競爭分析法：以面臨的競爭環(huán)境和態(tài)勢為出發(fā)點，尋找KSF產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商分析法：研究領(lǐng)導(dǎo)廠商的行為模式，尋求KSF其他：關(guān)注行業(yè)專家的觀點；通過分析行業(yè)報告等步驟二：找出行業(yè)關(guān)鍵競爭對手，以KSF為基礎(chǔ)，進行順豐和競爭對手的對標(biāo)分析步驟三：找出順豐目前已有的核心競爭優(yōu)勢或者行業(yè)普遍缺乏順豐潛在的核心競爭優(yōu)勢可能遇到的難點：設(shè)計階段-明確順豐的核心競爭優(yōu)勢

低

高能力水平順豐相對核心競爭優(yōu)勢例如順豐品牌、派送時效、服務(wù)質(zhì)量行業(yè)普遍較弱的KSF,可作為順豐潛在的競爭優(yōu)勢培養(yǎng)例如冷運溫控系統(tǒng)的建設(shè)KSF1競爭對手1競爭對手2競爭對手3競爭對手4順豐行業(yè)KSF主要競爭對手KSF2KSF5KSF4KSF3示例可能遇到的難點：設(shè)計階段-制定試點目標(biāo)確定試點類型制定試點目標(biāo)試點類型試點目標(biāo)試點關(guān)鍵假設(shè)市場反應(yīng)預(yù)期收入規(guī)模試點收入目標(biāo)/試點業(yè)務(wù)量目標(biāo)/試點利潤目標(biāo)是多少？商業(yè)模式客戶群/定位目標(biāo)客戶群是誰？定位高端市場？低價？價值主張是什么？產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品定義？定價（包括折扣）？服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（承諾時效、理賠條款等）？運營運營模式運營模式如何選擇？自建（含租賃）/并購/合作/大網(wǎng)模式流程采購流程如何設(shè)計（下訂單，供應(yīng)商評估等）銷售流程如何設(shè)計（設(shè)計方案，制定大客戶計劃等）服務(wù)交付流程如何設(shè)計（運輸、倉儲、配送等）質(zhì)量管理如何設(shè)計流程（內(nèi)審，質(zhì)量控制等）財務(wù)如何設(shè)計流程（收款，預(yù)算制定等）生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴/外包商/并購對象及管理？能力團隊組織架構(gòu)設(shè)計？管控模式如何設(shè)計（地區(qū)匯報線）關(guān)鍵人才如何設(shè)置？匹配什么樣的人才？系統(tǒng)系統(tǒng)如何對接？系統(tǒng)功能是否完善？（例如：TMS、溫控）推廣能力內(nèi)部溝通如何進行？外部推廣如何進行？基礎(chǔ)設(shè)施車輛如何安排？設(shè)備如何安排？倉庫如何安排？風(fēng)控能力例如：貨損風(fēng)險、貸款風(fēng)險等如何控制？建立試點關(guān)鍵假設(shè)試點目標(biāo)需要與試點類型相匹配根據(jù)已確定的試點目標(biāo)建立試點關(guān)鍵假設(shè)試點類型，目標(biāo)與關(guān)鍵假設(shè)匹配參照表根據(jù)業(yè)務(wù)的特點選擇需要驗證的假設(shè)，從而確定試點類型以食品全程冷鏈試點為例試點類型：運營、能力試點目標(biāo)：流程、團隊關(guān)鍵假設(shè)1：倉庫到門店，再由客戶自取以及從倉庫無包裝到網(wǎng)點，再由末端配送的服務(wù)交付流程關(guān)鍵假設(shè)2：在上海成立冷運部，由BU直管的管控模式新業(yè)務(wù)團隊在試點階段需要明確試點類型，制定試點目標(biāo)，并建立初步假設(shè)，以確保試點的有效性可能遇到的難點：試點總結(jié)試點設(shè)計試點總結(jié)試點項目名稱試點類型試點目標(biāo)關(guān)鍵假設(shè)現(xiàn)狀改進方案下一步計劃試點項目1

試點項目2

試點項目3

總結(jié)試點中存在的問題解決問題是否修改關(guān)鍵假設(shè)設(shè)計改進方案并更新試點總結(jié)是結(jié)束月度進度匯報模板-試點總結(jié)快速規(guī)模化決策點需要回顧該業(yè)務(wù)以往所有的試點總結(jié)內(nèi)容，包括以往的關(guān)鍵假設(shè)，以及改進方案否試點階段新業(yè)務(wù)需要在月進度評估會議以及里程碑決策會議前對業(yè)務(wù)進行試點總結(jié)，反復(fù)驗證和修改關(guān)鍵假設(shè)評估標(biāo)準(zhǔn)評估要素業(yè)務(wù)戰(zhàn)略清晰度市場洞察目標(biāo)客戶產(chǎn)品和服務(wù)競爭優(yōu)勢風(fēng)險控制運營模式和生態(tài)系統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)目標(biāo)和財務(wù)分析關(guān)鍵任務(wù)和行動路徑試點計劃和目標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)評估要素產(chǎn)品成果（試點表現(xiàn)）試點進度試點市場反應(yīng)試點經(jīng)驗總結(jié)能力建設(shè)市場推廣與銷售內(nèi)部溝通運營能力和生態(tài)系統(tǒng)搭建團隊建設(shè)信息系統(tǒng)搭建管理體系搭建經(jīng)營管理組可能遇到的難點：快速規(guī)模化階段業(yè)務(wù)移交規(guī)?；锍瘫畷h需要經(jīng)營管理組參與共同決策，確認新業(yè)務(wù)已經(jīng)具備規(guī)?；璧母鞣N能力，并業(yè)務(wù)目標(biāo)清晰且可以支撐經(jīng)營管理組的業(yè)務(wù)目標(biāo)經(jīng)營組需要重點關(guān)注的評估要素經(jīng)過決策小組的評審，形成通過的決議后：新業(yè)務(wù)移交經(jīng)營管理組進行管理跟進EBO將對EBO繼續(xù)跟進兩年開始對新業(yè)務(wù)的業(yè)績需要進行考核EBO決策小組加入決策小組快速規(guī)?；翱焖僖?guī)模化之后跟進人員跟進方式考核方式EBO經(jīng)營管理組參加BU例會關(guān)鍵任務(wù)管理參加EBO雙周例會月度評估考核各新業(yè)務(wù)成熟度里程碑管理不定期參加BU例會定期參加客戶本部的產(chǎn)品發(fā)布會分析產(chǎn)品營運數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)收入數(shù)據(jù)，綜合內(nèi)部外部數(shù)據(jù)進行對比，了解其運營情況新業(yè)務(wù)的里程碑推進情況業(yè)績（例如：收入，客戶量，市場份額等）可能遇到的難點：快速規(guī)?；A段業(yè)務(wù)移交業(yè)務(wù)移交EBO每個月向經(jīng)營組了解新業(yè)務(wù)的業(yè)績情況參加季度績效評估EBO管理體系框架A1.EBO流程概念階段設(shè)計階段試點階段規(guī)?；A段EBO進度跟進A1.7雙周例會管理A1.4月度進度評估A1.6EBO團隊內(nèi)部周例會A1.5關(guān)鍵任務(wù)管理EBO組織與考核B1.1EBO團隊架構(gòu)、職責(zé)、人員配置、考核標(biāo)準(zhǔn)B1.2新業(yè)務(wù)團隊架構(gòu)、職責(zé)、人員配置、考核標(biāo)準(zhǔn)B1.EBO組織架構(gòu)組織與考核B2.1地區(qū)新業(yè)務(wù)孵化部組織、職責(zé)、考核與戰(zhàn)略、年度計劃的關(guān)系與相關(guān)管理體系的關(guān)系A(chǔ)2.與集團/大網(wǎng)管理的關(guān)系A(chǔ)2.1集團戰(zhàn)略A2.2BU戰(zhàn)略A2.3集團預(yù)算A2.4BU預(yù)算A2.6全產(chǎn)品管理A2.8產(chǎn)品代碼和營運大網(wǎng)支持A2.7多元化銷售管理A2.9采購流程A2.5企發(fā)辦全景圖B2.相關(guān)大網(wǎng)組織EBO技能C1.1人才標(biāo)準(zhǔn)C1.2培養(yǎng)計劃C1.EBO支撐體系EBO信息化C1.3工具包C2.相關(guān)大網(wǎng)支撐體系C1.6APPC1.4新業(yè)務(wù)孵化管理平臺技能信息化C2.2新業(yè)務(wù)所需應(yīng)用系統(tǒng)C2.1順豐大學(xué)新業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)A.EBO流程B.EBO組織C.EBO支撐體系EBO里程碑管理A1.2里程碑決策點評估A1.3EBO投資回報分析及預(yù)算管理C1.5KMcommunityA1.1EBO管道管理與主計劃全景圖財務(wù)分析方法貫穿在整個孵化的流程中，幫助集團更準(zhǔn)確的了解業(yè)務(wù)，更有效的進行決策概念決策點設(shè)計決策點規(guī)?；瘺Q策點Framing

概念階段Strategic

Design

設(shè)計階段Pilot&Scaling

Plan試點階段Scaling快速規(guī)模化階段對未來規(guī)模的初步預(yù)估更新對未來規(guī)模的預(yù)估制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定試點目標(biāo)承諾業(yè)務(wù)目標(biāo)對設(shè)計階段組建項目組所需投入的估算產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理計算試點資源投入計算規(guī)?；Y源投入更新計算的規(guī)模化資源投入預(yù)算制定預(yù)算使用審批預(yù)算控制風(fēng)險水平降低，目標(biāo)更加明確，投資力度加大財務(wù)分析方法的價值：更加準(zhǔn)確的了解業(yè)務(wù)的未來前景更好的評估以及控制風(fēng)險提高投資回報率對未來規(guī)模的初步預(yù)估更新對未來規(guī)模的預(yù)估制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定試點目標(biāo)承諾業(yè)務(wù)目標(biāo)從上至下分解（TopDown）綜合使用兩種估計未來收入規(guī)模的方法，確保估計規(guī)模的戰(zhàn)略性和可執(zhí)行性估計市場規(guī)?？筛采w的市場預(yù)計市場份額估計未來規(guī)模自下而上匯總（BottomUp）估計未來規(guī)模業(yè)務(wù)量定價X使用兩種方法，綜合平衡兩種方法估算出的規(guī)模通過在市場上的定位來估計未來收入規(guī)模，符合對業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，具有戰(zhàn)略性這種方法的可行性較弱，估值可能偏高沿著業(yè)務(wù)量可達成的路徑匯總成未來的收入規(guī)模，這個方法可行性較強這個方法的戰(zhàn)略性較弱，估值可能偏低產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理產(chǎn)出分析：從上至下分解（TopDown）估計市場規(guī)模可覆蓋的市場預(yù)計市場份額估計未來規(guī)模步驟一：了解市場環(huán)境，對市場規(guī)模進行預(yù)估，可以從以下幾個方面進行與其他國家類似市場比較宏觀經(jīng)濟因素去年市場規(guī)?！猎鲩L率步驟二：對市場進行細分，明確業(yè)務(wù)定位，可以從以下幾個方面進行考慮細分方式：自身產(chǎn)能所在的地理區(qū)域目標(biāo)客戶（有一定支付能力的人）與其他國家類似市場比較步驟三：對未來可能達到的市場份額進行預(yù)估競爭者的定位我們的定位（定價，質(zhì)量，營銷）我們在類似市場的份額調(diào)研結(jié)果“三四規(guī)則”：市場趨于成熟后，最多存在三個最大的競爭者，約占市場份額的70%；且這三個競爭者的規(guī)模呈4:2:1的趨勢遞減?？梢酝ㄟ^估計未來SF可能在市場排名來估計未來的市場份額步驟四：通過公式進行測算可覆蓋的市場1×預(yù)計市場份額1+可覆蓋的市場2×預(yù)計市場份額2……=估計未來規(guī)模產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理來源步驟描述市場報告專家咨詢公司調(diào)研公司市場報告專家咨詢公司調(diào)研公司從上至下分解產(chǎn)出分析：以醫(yī)藥物流為例，采用自上而下的分析方法，估算未來的收入規(guī)?！痢玲t(yī)藥物流由兩部分組成：流通物流和銷售物流，將這兩部分收入分別計算市場規(guī)模已知2015年的市場規(guī)模按照年增長率，逐年推算直至計算出2018年的市場規(guī)模關(guān)鍵假設(shè)：流通物流86.08億，由于國家控制渠道結(jié)構(gòu)，未來三年增速將從15%放緩至5%銷售物流148.5億，由于國家控制渠道結(jié)構(gòu)，未來增速將從20%提高至30%物流外包比例根據(jù)國家行業(yè)趨勢，預(yù)計到2018年流通物流外包比例達到70%關(guān)鍵假設(shè)：流通物流：當(dāng)前60%，2016年GDP強制執(zhí)行，使外包意愿將上升至70%銷售物流：當(dāng)前45%，同上，外部比例上升至55%市場份額由于業(yè)務(wù)的逐漸成熟，預(yù)計到2018年此新業(yè)務(wù)的份額將達到10%關(guān)鍵假設(shè)：流通物流：2015年10%，2018年25%銷售物流：2015年3%，2018年10%根據(jù)以上方法，可以計算出2015年至2018年每年流通物流和銷售物流的預(yù)期收入，通過加總即可得出醫(yī)藥物流每年的預(yù)期年收入和四年總收入規(guī)模新業(yè)務(wù)預(yù)期收入規(guī)模流通物流銷售物流產(chǎn)出分析：自下而上匯總（BottomUp）估計未來規(guī)模步驟四：綜合各項以下收入增長來源，形成未來收入的估算步驟三：確定產(chǎn)品價格，可采用多種定價方式，例如：根據(jù)成本推算定價競爭性定價根據(jù)期望的利潤水平推算合理價格配合營銷方案推出一定的折扣步驟一：對業(yè)務(wù)量進行分解，逐個計算每個部分的業(yè)務(wù)量可以考慮從以下維度進行區(qū)域客戶數(shù)產(chǎn)品時間現(xiàn)有運力資源（車、倉等）其他以“區(qū)域”為例，將業(yè)務(wù)可能開展的區(qū)域分解為小區(qū)域，如省，然后基于每個省的業(yè)務(wù)量進行估計，或基于已開展業(yè)務(wù)的省的業(yè)務(wù)量，估計全國步驟二：通過業(yè)務(wù)量的周期性等其他因素，對業(yè)務(wù)量進行調(diào)整業(yè)務(wù)量定價X產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理自下而上匯總產(chǎn)出分析：以順銀理財產(chǎn)品為例，采用自下而上的方式進行收入規(guī)模的估算①業(yè)務(wù)指標(biāo)及收入估算表-貨幣基金理財產(chǎn)品

單位：萬元序號項目客戶類型業(yè)務(wù)量銷售費返還

0.25%尾隨

傭金0.1%收入總計2015年2016年2017年2015年2016年2017年1資產(chǎn)規(guī)模儲值卡（散戶B）6,00016,90035,490

2COD客戶（B）3281,1682,765

3月結(jié)客戶（B）2,0756,40613,149

4會員客戶（C：包括速遞和優(yōu)選）15,36057,344137,626

5順豐全網(wǎng)員工（C）3,60010,14021,294

6順豐集團資源60,000100,000120,000

7合計87,363191,958330,3240.25%0.10%2186721,1562,0468折算

方式短期基金產(chǎn)品時間（月）1.51.51.5

9年周轉(zhuǎn)次數(shù)（次）888

10總流

水額交易流水金額

（單向計算）698,9001,535,6602,642,592

示例細分客戶類型，對不同的細分客戶類型進行計算計算出每類細分客戶產(chǎn)生的收入，以儲值卡（散戶B）業(yè)務(wù)為例，收入規(guī)模計算如下：將每類細分客戶可能產(chǎn)生的收入加總，計算出未來收入規(guī)模順銀的理財產(chǎn)品最初設(shè)計的目標(biāo)客戶是順豐的已有客戶，因此收入的預(yù)測從對已有客戶展開產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理客戶數(shù)量參與比例每筆規(guī)模收費標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)在已有的帳戶數(shù)上保持30%年增長率假設(shè)購買理財?shù)目蛻舯壤?0%的基礎(chǔ)上每年增加5%假設(shè)隨著理財業(yè)務(wù)開展，2017單個帳戶的理財規(guī)模將達到600元為已知值，包括銷售費返還和尾隨傭金×××財務(wù)分析方法貫穿在整個孵化的流程中，幫助集團更準(zhǔn)確的了解業(yè)務(wù)，更有效的進行決策概念決策點設(shè)計決策點規(guī)模化決策點Framing

概念階段Strategic

Design

設(shè)計階段Pilot&Scaling

Plan試點階段Scaling快速規(guī)?；A段對未來規(guī)模的初步預(yù)估更新對未來規(guī)模的預(yù)估制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定試點目標(biāo)承諾業(yè)務(wù)目標(biāo)對設(shè)計階段組建項目組所需投入的估算產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理計算試點資源投入計算規(guī)?；Y源投入更新計算的規(guī)?；Y源投入預(yù)算制定預(yù)算使用審批預(yù)算控制風(fēng)險水平降低，目標(biāo)更加明確，投資力度加大財務(wù)分析方法的價值：更加準(zhǔn)確的了解業(yè)務(wù)的未來前景更好的評估以及控制風(fēng)險提高投資回報率投入分析：確定明年EBO總收入和總投入集團業(yè)務(wù)目標(biāo)快遞業(yè)務(wù)目標(biāo)電商業(yè)務(wù)目標(biāo)EBO業(yè)務(wù)目標(biāo)……EBO業(yè)務(wù)目標(biāo)×合理的投入產(chǎn)出比=EBO總投入第二步：根據(jù)合理的投入產(chǎn)出值（從歷史數(shù)據(jù)獲得）計算出明年的EBO總投入例如：假設(shè)去年的投入產(chǎn)出比是56%，集團認為去年的孵化效率是合理的，將56%作為一個合理的投入產(chǎn)出值，則EBO總投入為100×56%=56億第一步：將集團業(yè)務(wù)目標(biāo)分解，制定明年的EBO業(yè)務(wù)目標(biāo)例如：假設(shè)明年集團業(yè)務(wù)目標(biāo)為1000億，將1000億分解到各部門，其中EBO需要承擔(dān)100億投入分析：通過對候選的新概念進行評估，篩選出最優(yōu)質(zhì)的新概念，確定本年度準(zhǔn)備進行孵化的業(yè)務(wù)IRR/WACC收入101020集團戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)一般業(yè)務(wù)由于EBO資源和預(yù)算有限，無法孵化所有的新概念，需要進行篩選從收入，IRR/WACC兩個維度進行綜合考慮，篩選出最有潛力的新業(yè)務(wù)由于新概念產(chǎn)生的持續(xù)性，新概念篩選可能不是一次性完成30對于集團戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，即使不在第一次篩選出的概念中，也需要優(yōu)先考慮步驟一：EBO根據(jù)集團制定的預(yù)算，對所有希望進行孵化的新概念進行評估，篩選出今年準(zhǔn)備孵化的新業(yè)務(wù)，并制定孵化計劃，篩選每年進行兩次對于收入和IRR/WACC可以設(shè)置最低值，作為新概念的門檻集團給予所有新業(yè)務(wù)的年度總預(yù)算產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理示例內(nèi)部回報率（IRR）：是項目希望達到的報酬率，是使項目凈現(xiàn)金流現(xiàn)值(NPV)等于零時的折現(xiàn)率(r)，I0為初始投入，In為第n年凈現(xiàn)金流投入分析：其中，單個業(yè)務(wù)或者項目投入與收入規(guī)模的合理性可以通過IRR/WACC進行評估加權(quán)平均資本（WACC）：代表公司整體平均資金成本，可用于衡量一個項目是否值得投資可以直接從財務(wù)部獲得此數(shù)據(jù)結(jié)果分析指標(biāo)對比IRR=WACC此新業(yè)務(wù)投入回報率剛好等于資金成本，可根據(jù)集團需求決定是否投資此新業(yè)務(wù)IRR<WACC新業(yè)務(wù)的投資回報率不足以彌補資金成本，不建議按此規(guī)模投資新業(yè)務(wù)，除非是出于集團戰(zhàn)略考慮IRR>WACC此新業(yè)務(wù)的投資回報率高于資金成本，投入和收入規(guī)模合理，新業(yè)務(wù)有投資價值？IRRWACC產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理NPV=I0+

In201420152016計算方法現(xiàn)金流入0800025000=銷售收入+回收流動資金+回收固定資產(chǎn)余值

銷售收入

80002249

回收流動資金

回收固定資產(chǎn)余值

100

現(xiàn)金流出208827541372=建設(shè)投資+設(shè)備收入+經(jīng)營成本+營業(yè)稅金以及附加+所得稅

建設(shè)投資20000300500

設(shè)備投入60050300

經(jīng)營成本200300300

營業(yè)稅金及其附加246=城市維護建設(shè)稅+教育附加稅

所得稅80100266=應(yīng)納稅所得額*企業(yè)所得稅率項目年度凈現(xiàn)金流量-20882724623628=現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出內(nèi)部收益率IRR(年）25.13%利用excel計算：=IRR(項目年度凈現(xiàn)金流)資金平均成本W(wǎng)ACC12%可從財務(wù)部獲得示例可以通過公式計算或是從其他部門直接獲得的數(shù)據(jù)投入分析：所有項目整體的投入產(chǎn)出，可以通過評估ROIC與WACC的值進行了解產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理資本投資回報率（ROIC）：是投入資金與相關(guān)回報的比例,用于衡量投入資金的使用效果:衡量整體業(yè)務(wù)的投資回報率時，需用所有業(yè)務(wù)的合計數(shù)計算ROIC，并與WACC進行對比在計算ROIC時，不同的新業(yè)務(wù)會涉及不同會計科目，計算方式按照上述總公式計算即可新業(yè)務(wù)1新業(yè)務(wù)2新業(yè)務(wù)3合計計算方法營業(yè)收入100176230506=主營業(yè)收入+其他業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)收入100156230486

其他業(yè)務(wù)收入

20

20

營業(yè)成本5667100223=直接人工+直接材料+制造費用直接人工303252114

直接材料21263885

制造費用591024

費用1015.513.539=財務(wù)費用+管理費用+銷售費用財務(wù)費用331.57.5

管理費用54.5615.5

銷售費用28616

息稅前收益（EBIT）3796.5118251.5=營業(yè)收入-營業(yè)成本-費用+財務(wù)費用所得稅率25%25%25%25%財務(wù)部獲得總投入1304005001030預(yù)計的投入規(guī)模ROIC18.31%=EBIT*(1-所得稅率)/總投入WACC12%財務(wù)部獲得示例業(yè)務(wù)科目ROIC>WACC整體新業(yè)務(wù)的投資回報率高于公司平均成本，EBO新業(yè)務(wù)的整體投入合理ROIC=WACC整體新業(yè)務(wù)投資回報率等于公司平均成本，EBO新業(yè)務(wù)的整體投資回報率水平有待提高ROIC<WACC整體新業(yè)務(wù)的投資回報率小于公司平均成本，需要引起重視，需具體分析每個新業(yè)務(wù)的投資回報率，改善ROIC值較小的新業(yè)務(wù)可以通過公式計算或是從其他部門直接獲得的數(shù)據(jù)人員工資工作場所設(shè)備與技術(shù)物料總計咨詢科技72,530561,1403,838,1004,471,770市場銷售1,598,1812,000,0001,000,0004,598,181營運操作1,756,850500,00026,000,000300,00028,556,850客戶服務(wù)529,000800,000500,0001,829,000質(zhì)量保證624,750600,000500,000200,0001,924,750行政管理2,437,9002,300,000500,0005,237,900總計7,019,2116,761,14030,838,1002,000,00046,618,451投入分析：以活動為基礎(chǔ)（Activity-BasedCosting），計算所需投入所處階段目標(biāo)資源A資源B資源C所處階段所需完成的活動資源成本步驟一：根據(jù)目標(biāo)識別主要活動步驟二：以主要活動為基礎(chǔ)，制定資源計劃如果某些活動無法做出資源計劃，可以考慮將對該活動進行細化，制定更具體的活動，再制定資源計劃步驟三：利用資源平均價格×所需資源的量計算出各種資源所需投入步驟四：匯總各種資源所需投入，得出總投入示例根據(jù)活動確定所需資源，根據(jù)資源確定成本產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理主要活動資源說明：各新業(yè)務(wù)共同消耗的資源和費用，需按照合理比例分攤至各新業(yè)務(wù)活動1活動2活動3根據(jù)每個階段，計算該階段所需預(yù)算財務(wù)分析方法貫穿在整個孵化的流程中，幫助集團更準(zhǔn)確的了解業(yè)務(wù)，更有效的進行決策概念決策點設(shè)計決策點規(guī)?；瘺Q策點Framing

概念階段Strategic

Design

設(shè)計階段Pilot&Scaling

Plan試點階段Scaling快速規(guī)模化階段對未來規(guī)模的初步預(yù)估更新對未來規(guī)模的預(yù)估制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定試點目標(biāo)承諾業(yè)務(wù)目標(biāo)對設(shè)計階段組建項目組所需投入的估算產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理計算試點資源投入計算規(guī)?；Y源投入更新計算的規(guī)?；Y源投入預(yù)算使用審批預(yù)算控制投入產(chǎn)出管理風(fēng)險水平降低，目標(biāo)更加明確，投資力度加大財務(wù)分析方法的價值：更加準(zhǔn)確的了解業(yè)務(wù)的未來前景更好的評估以及控制風(fēng)險提高投資回報率EBO的流程中包含了財務(wù)管理的內(nèi)容里程碑決策會議月度進度評估EBO內(nèi)部周例會周（過程管理）月（進度管理）業(yè)務(wù)所處階段（決策點控制）決策點決策點關(guān)鍵任務(wù)管理里程碑決策會議雙周例會資源投入計劃新業(yè)務(wù)團隊提交下階段的資源投入計劃EBO團隊對下一階段的投入進行審批（參見管理體系指導(dǎo)手冊A1.2里程碑決策點評估流程）財務(wù)部提供每月相關(guān)部門的財務(wù)分析數(shù)據(jù)EBO團隊對實際發(fā)生費用的情況進行管控（參見管理體系指導(dǎo)手冊A1.2里程碑決策點評估流程）月度財務(wù)分析產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理預(yù)算使用審批：里程碑決策點需要進行預(yù)算使用審批設(shè)計決策點評估評估標(biāo)準(zhǔn)評估要素描述評估結(jié)果建議業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計清晰度市場洞察例如：是否了解市場規(guī)模，行業(yè)競爭情況，關(guān)鍵競爭對手？是否了解關(guān)鍵的技術(shù)變化趨勢？

目標(biāo)客戶例如：是否有明確的客戶，理解客戶痛點

產(chǎn)品和服務(wù)例如：通過哪些產(chǎn)品和服務(wù)為客戶帶來價值？產(chǎn)品交付模式？

競爭優(yōu)勢例如：核心競爭力是什么，能夠持續(xù)領(lǐng)先

風(fēng)險控制例如：有哪些可能的風(fēng)險？如何控制

運營模式和生態(tài)系統(tǒng)設(shè)計例如：運營模式設(shè)計？哪些自建哪些由合作伙伴，外包商等提供？順豐在運營中扮演什么樣的角色

業(yè)務(wù)目標(biāo)和財務(wù)分析例如：業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？采用何種盈利模式，產(chǎn)品的成本，收入，利潤?未來可能的業(yè)務(wù)收入和成本估算？人，財，物的需求

關(guān)鍵任務(wù)和行動路徑實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵任務(wù)和行動路徑，行動步驟，完成時間

試點目標(biāo)和計劃例如：需要開展幾個試點？是否有明確的試點目標(biāo)（收入？業(yè)務(wù)量？）試點推廣什么產(chǎn)品？有哪些客戶？需要什么資源投入？

以設(shè)計決策點為例，設(shè)計決策點需要清楚的說明下階段進行試點所需要的資源投入，這是在里程碑決策中的一個重要環(huán)節(jié)；如果缺少這部分內(nèi)容，里程碑決策將無法通過示例產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理預(yù)算使用審批：其中，對于已有業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品試點，需要根據(jù)投入是否在預(yù)算內(nèi)以及金額大小，對預(yù)算使用進行審批新業(yè)務(wù)團隊營運EBO團隊準(zhǔn)備新產(chǎn)品試點計劃提供產(chǎn)品代碼開始是否需要大網(wǎng)支持進行可行性審批是否通過申請產(chǎn)品代碼結(jié)束否否否是是是試點投入金額是否小于100萬是報備給EBO團隊否進行試點審批是否通過試點投入是否在預(yù)算內(nèi)試點投入金額是否小于10萬否是否是產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理關(guān)鍵財務(wù)控制點預(yù)算控制：每月回顧各新業(yè)務(wù)團隊的財務(wù)指標(biāo)，控制孵化風(fēng)險，提高孵化效率產(chǎn)出分析投入分析預(yù)算管理一級項目名本月實際數(shù)本月預(yù)算數(shù)上月實際數(shù)上年同期實際本期預(yù)算達成率本月同期增長率本年累計數(shù)本期累計預(yù)算上年同期累計數(shù)累計預(yù)算達成率累計同期增長率本年預(yù)算本年預(yù)算執(zhí)行進度人工成本

自營車輛成本

材料成本

運營費用

行政管理費

物資消耗費

財務(wù)費用

其他收支

稅金及附加費

銷售成本

本期預(yù)算達成率：本期實際開支與預(yù)算的比率，以1為判斷標(biāo)準(zhǔn)>1：表明實際的開支超出預(yù)算，需要下月加大控制力度<1：之前的開支控制舉措取得了一定效果累計預(yù)算達成率：反映年初至今實際花銷占預(yù)算的比率，以1為判斷標(biāo)準(zhǔn)>1：表明實際的花銷超出預(yù)算，對今年的預(yù)算目標(biāo)可能有影響<1：則可能預(yù)算制定的過高通過與上月，上年同期等數(shù)據(jù)進行比較，確定問題的嚴重程度通過分析不同科目項的數(shù)據(jù)，定位問題發(fā)現(xiàn)的科目，有的放矢的采取措施財務(wù)部每月將每個新業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況表發(fā)給EBO，對本月預(yù)算執(zhí)行情況進行反饋EBO每月在月度評估會議上，與新業(yè)務(wù)團隊回顧預(yù)算執(zhí)行情況，并對發(fā)現(xiàn)的問題采取解決措施月度進度評估

投入（億）產(chǎn)出（億）投入產(chǎn)出比預(yù)算實際開支占預(yù)算的比例目標(biāo)收入目標(biāo)完成比例（收入）目標(biāo)完成比例(數(shù)量）今年目標(biāo)投入產(chǎn)出比新業(yè)務(wù)1

新業(yè)務(wù)2

新業(yè)務(wù)3

新業(yè)務(wù)4

新業(yè)務(wù)5

新業(yè)務(wù)6

總計31.860%53.264%56%55%投入產(chǎn)出管理：對