PP-邁瑞公司總體組織優(yōu)化-02第二階段匯報(bào)(P181)-2012

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Confidential邁瑞公司總體組織優(yōu)化報(bào)告第二階段匯報(bào)Draftfor

consideration聲明2?

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consideration邁瑞公司總體組織架構(gòu)優(yōu)化項(xiàng)目的進(jìn)展回顧工作周次項(xiàng)目?jī)?nèi)容123456781.組織架構(gòu)優(yōu)化輸入調(diào)研1.1

邁瑞內(nèi)部核心人員訪(fǎng)談1.2

外部專(zhuān)家訪(fǎng)談2.整體組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)2.1

標(biāo)桿企業(yè)研究2.2

總體組織優(yōu)化專(zhuān)題分析2.3

總體組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)3.集團(tuán)總部、事業(yè)部、區(qū)域銷(xiāo)售系統(tǒng)優(yōu)化3.1

集團(tuán)總部、事業(yè)部、區(qū)域與總體匹配對(duì)接3.2

集團(tuán)總部、事業(yè)部、區(qū)域的二級(jí)細(xì)化4.關(guān)鍵部門(mén)職責(zé)要點(diǎn)梳理4.1

總部、事業(yè)部、區(qū)域核心職能定位分工4.2

總部、事業(yè)部、區(qū)域關(guān)鍵職責(zé)要點(diǎn)啟動(dòng) 溝通 最終匯報(bào)注：

以上周次指顧問(wèn)的實(shí)際工作周邁瑞公司總體項(xiàng)目工作計(jì)劃5月20日6月21日第一階段3?

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Confidential第二階段R&D同步對(duì)接Draftfor

consideration4?

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Confidential目錄1. 總體組織架構(gòu)概述總部組織架構(gòu)方案事業(yè)部組織架構(gòu)方案區(qū)域組織架構(gòu)方案近期方案實(shí)施建議Draftfor

consideration5?

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Confidential目錄1. 總體組織架構(gòu)概述o 總體組織架構(gòu)方案o 組織管控職能定位總部組織架構(gòu)方案事業(yè)部組織架構(gòu)方案區(qū)域組織架構(gòu)方案近期方案實(shí)施建議Draftfor

consideration公司組織架構(gòu)近中遠(yuǎn)期方案方案主要特點(diǎn)描述少數(shù)關(guān)鍵崗位（產(chǎn)品市場(chǎng)）實(shí)施接口矩陣管理區(qū)域產(chǎn)品市場(chǎng)職能（下游市場(chǎng)和臨床應(yīng)用）歸屬于業(yè)務(wù)事業(yè)部（不包括北美區(qū)），由事業(yè)部派駐至一線(xiàn)區(qū)域中國(guó)區(qū)、新興市場(chǎng)、歐洲區(qū)匯報(bào)關(guān)系以業(yè)務(wù)事業(yè)部為主、區(qū)域?yàn)檩o，北美區(qū)匯報(bào)關(guān)系以區(qū)域?yàn)橹?、事業(yè)部為輔原有業(yè)務(wù)在前后對(duì)接矩陣基礎(chǔ)上，逐步轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)主導(dǎo)型矩陣式管理，

產(chǎn)品銷(xiāo)售職能加入矩陣管理總部職能進(jìn)一步強(qiáng)化，戰(zhàn)略及市場(chǎng)分開(kāi)成立相應(yīng)部門(mén)對(duì)于并購(gòu)業(yè)務(wù)，具備整合條件，整合到已有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，難以和現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，單獨(dú)按照新的矩陣式管理或一體化運(yùn)作遠(yuǎn)期在產(chǎn)品線(xiàn)不斷成長(zhǎng)和豐富基礎(chǔ)上，引入業(yè)務(wù)群組（BG）體系，整體組織模式仍是混合型事業(yè)部模式管理及支撐職能更加完善，支持和保障公司業(yè)務(wù)全球化發(fā)展部分業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模，具備一體化條件可嘗試一體化事業(yè)部運(yùn)作遠(yuǎn)期方案近期方案中期方案2013年前后2016年前后2020年前后矩陣式事業(yè)部(關(guān)鍵崗位接口矩陣）混合型事業(yè)部（業(yè)務(wù)管理矩陣）混合型事業(yè)部（業(yè)務(wù)群組）6?

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consideration建議近期方案模式圖：矩陣式事業(yè)部（前后對(duì)接）邁瑞總部管理層總部職能層投資管理部戰(zhàn)略與市場(chǎng)部中央研發(fā)管理部人力資源中心財(cái)務(wù)管理中心法律事務(wù)部流程與IT中心用戶(hù)服務(wù)事業(yè)部行政中心供應(yīng)鏈中心質(zhì)檢中心PMLS事業(yè)部IVD事業(yè)部UIS事業(yè)部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部產(chǎn)品規(guī)劃與管理部中國(guó)區(qū)（區(qū)域總部）大區(qū)產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略客戶(hù)新興市場(chǎng)（區(qū)域總部）大區(qū)產(chǎn)品銷(xiāo)售用戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略客戶(hù)產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)臨床應(yīng)用歐洲區(qū)（區(qū)域總部）大區(qū)產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售用戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略客戶(hù)臨床應(yīng)用分公司分公司分公司管理學(xué)院＋＋ 臨床應(yīng)用＋ 用戶(hù)服務(wù)北美區(qū)產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品銷(xiāo)售用戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略客戶(hù)臨床應(yīng)用RIS事業(yè)部分公司調(diào)整要點(diǎn)：區(qū)域產(chǎn)品市場(chǎng)職能（下游市場(chǎng)和臨床應(yīng)用）歸屬于業(yè)務(wù)事業(yè)部（不包括北美區(qū)），由事業(yè)部派駐至一線(xiàn)，用戶(hù)服務(wù)職能由總部統(tǒng)一管理，將CS派駐一線(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)人員的匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)區(qū)、新興市場(chǎng)、歐洲區(qū)以業(yè)務(wù)事業(yè)部為主、區(qū)域?yàn)檩o，北美區(qū)匯報(bào)關(guān)系以區(qū)域?yàn)橹?、事業(yè)部為輔用戶(hù)服務(wù)人員（CS）的匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)區(qū)、新興市場(chǎng)、歐洲區(qū)以總部用戶(hù)服務(wù)事業(yè)部為主、區(qū)域?yàn)檩o，北美區(qū)匯報(bào)關(guān)系以區(qū)域?yàn)橹鳌⒖偛坑脩?hù)服務(wù)事業(yè)部為輔用服人員（TS）與業(yè)務(wù)事業(yè)部構(gòu)成雙向匯報(bào)關(guān)系，但以用服事業(yè)部為主，業(yè)務(wù)事業(yè)部為輔TSCS實(shí)現(xiàn)上下游市場(chǎng)的一體化管理，有利于市場(chǎng)職能的完善與強(qiáng)化；通過(guò)產(chǎn)品市場(chǎng)職能（含臨床應(yīng)用），作為業(yè)務(wù)事業(yè)部與區(qū)域之間的接口，可以較大程度上提升前后端之間的對(duì)接與協(xié)作效率，業(yè)務(wù)導(dǎo)向效果較好平衡了國(guó)內(nèi)與海外市場(chǎng)差異化大區(qū)派駐投資者關(guān)系部外科手術(shù)事業(yè)部新業(yè)務(wù)事業(yè)部7?

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consideration中期方案，在前后對(duì)接矩陣管理基礎(chǔ)上，逐步發(fā)展為業(yè)務(wù)主導(dǎo)矩陣式管理組織，針對(duì)并購(gòu)新業(yè)務(wù)，組織設(shè)置上參照擴(kuò)展性建議可做靈活性處理混合型事業(yè)部管理模式區(qū)域新建銷(xiāo)售平臺(tái)邁瑞總部管理層總部職能層法律事務(wù)部戰(zhàn)略管理部中央研發(fā)管理部人力資源中心財(cái)務(wù)中心用戶(hù)服務(wù)事業(yè)部流程與IT中心投資管理部行政中心供應(yīng)鏈中心質(zhì)量管理部……事業(yè)部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部產(chǎn)品規(guī)劃與管理部中國(guó)區(qū)（區(qū)域總部）大區(qū)產(chǎn)品銷(xiāo)售用戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略客戶(hù)……市場(chǎng)（區(qū)域總部）大區(qū)產(chǎn)品銷(xiāo)售用戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略客戶(hù)產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)臨床應(yīng)用分公司分公司管理學(xué)院

＋＋ 臨床應(yīng)用新購(gòu)業(yè)務(wù)事業(yè)部1＋TS CS市場(chǎng)管理部中央研究院……PMLS ……事事業(yè)部 業(yè)部新購(gòu)業(yè)務(wù)事業(yè)部……產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)……產(chǎn)品管理…………市場(chǎng)管理……產(chǎn)品銷(xiāo)售…………業(yè)務(wù)主導(dǎo)矩陣。原有業(yè)務(wù)在前后對(duì)接矩陣基礎(chǔ)上，逐步轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)主導(dǎo)型矩陣式管理，增加產(chǎn)品銷(xiāo)售作為矩陣管理總部職能強(qiáng)化?？偛柯毮苓M(jìn)一步強(qiáng)化，戰(zhàn)略及市場(chǎng)分開(kāi)成立相應(yīng)部門(mén)，技術(shù)研究職能從中央研發(fā)管理部分離，單獨(dú)成立中央研究院承擔(dān)技術(shù)研究職能并購(gòu)業(yè)務(wù)管理。并購(gòu)業(yè)務(wù)參照擴(kuò)展性建議處理具備整合條件，整合到已有業(yè)務(wù)組織架構(gòu)中難以和現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，單獨(dú)按照新的矩陣式管理派駐 ＋派駐8?

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consideration遠(yuǎn)期，在混合型組織模式基礎(chǔ)上，建議以業(yè)務(wù)群組的方式來(lái)管理細(xì)分業(yè)務(wù)，

不斷強(qiáng)化關(guān)鍵職能建設(shè)，部分業(yè)務(wù)根據(jù)條件嘗試一體化事業(yè)部運(yùn)作，適應(yīng)公司全球化成長(zhǎng)的需要邁瑞總部管理層總部職能及支撐戰(zhàn)略管理人力資源財(cái)務(wù)中心法務(wù)供應(yīng)鏈管理X事業(yè)部知識(shí)管理市場(chǎng)管理技術(shù)研究混合型事業(yè)部（業(yè)務(wù)群組）管理模式X事業(yè)部業(yè)務(wù)群組AX事業(yè)部X事業(yè)部業(yè)務(wù)群組B控股公司中國(guó)區(qū)市場(chǎng)北美市場(chǎng)歐洲市場(chǎng)……市場(chǎng)IT業(yè)務(wù)群組管理。遠(yuǎn)期在產(chǎn)品線(xiàn)不斷成長(zhǎng)和豐富基礎(chǔ)上，引入業(yè)務(wù)群組（BG）組織體系，整體組織模式仍是混合型事業(yè)部模式當(dāng)業(yè)務(wù)數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜性達(dá)到一定程度，對(duì)業(yè)務(wù)線(xiàn)可以按照商業(yè)邏輯（運(yùn)營(yíng)模式或銷(xiāo)售模式）的差異性進(jìn)行分類(lèi)，進(jìn)行業(yè)務(wù)群組（類(lèi)似子集團(tuán)）的劃分，配置相應(yīng)人力資源進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理增值業(yè)務(wù)獨(dú)立。部分業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)?；蚰承┬屡d業(yè)務(wù)，可嘗試進(jìn)行事業(yè)部運(yùn)作。比如增值性服務(wù)，如針對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、軟件等咨詢(xún)服務(wù)，在遠(yuǎn)期市場(chǎng)達(dá)到一定規(guī)模，客戶(hù)接受度較高的條件下，可嘗試將跨業(yè)務(wù)線(xiàn)一體化解決方案和關(guān)鍵客戶(hù)管理進(jìn)行適當(dāng)整合按事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作。某些跨國(guó)醫(yī)療器械公司已經(jīng)將客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作（客戶(hù)服務(wù)包括管理咨詢(xún)服務(wù)，場(chǎng)地規(guī)劃及項(xiàng)目管理，臨床服務(wù)，康復(fù)環(huán)境體驗(yàn)，教育培訓(xùn)，器材融資，固定資產(chǎn)管理及設(shè)備保養(yǎng)和維護(hù)）相關(guān)職能完善。管理及支撐職能更加完善，支持和保障公司業(yè)務(wù)全球化發(fā)展全球戰(zhàn)略職能強(qiáng)化，從規(guī)劃制定到執(zhí)行監(jiān)控一體化體系建設(shè)，構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織（SFO）全球知識(shí)共享平臺(tái)建設(shè)及知識(shí)管理體系完善，營(yíng)造學(xué)習(xí)創(chuàng)新型組織氛圍全球供應(yīng)鏈體系達(dá)到較高成熟度，構(gòu)建真正跨企業(yè)供應(yīng)鏈合作體系一體化運(yùn)作 矩陣式管理…………Draftfor

consideration細(xì)化的公司總體組織結(jié)構(gòu)圖邁瑞管理層總部用戶(hù)服務(wù)事業(yè)部戰(zhàn)略與市場(chǎng)部中央研發(fā)管理部人力資源中心財(cái)務(wù)管理中心法律事務(wù)部流程與IT中心投資管理部行政中心供應(yīng)鏈中心質(zhì)檢中心管理學(xué)院審計(jì)監(jiān)察部特殊區(qū)域公司：Mahwah不再承擔(dān)研發(fā)與制造職能，根據(jù)職能屬性劃歸至事業(yè)部與總部；人力資源與財(cái)務(wù)職能劃歸總部歸口部門(mén)垂直管理南邁不再承擔(dān)采購(gòu)管理職能，根據(jù)職能屬性劃歸至總部供應(yīng)鏈中心，人力資源、財(cái)務(wù)與質(zhì)量由總部歸口部門(mén)垂直管理事業(yè)部支持職能設(shè)置：事業(yè)部下設(shè)HRBP、事業(yè)部財(cái)務(wù)、產(chǎn)品檢驗(yàn)，輔線(xiàn)向事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報(bào)，綜合管理部負(fù)責(zé)人協(xié)助事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)相應(yīng)的派駐人員進(jìn)行日常協(xié)調(diào)；事業(yè)部負(fù)責(zé)人對(duì)HRBP有部分考核權(quán)，對(duì)產(chǎn)品檢驗(yàn)與事業(yè)部財(cái)務(wù)無(wú)考核權(quán)RIS事業(yè)部為一體化事業(yè)部，包括銷(xiāo)售職能投資者關(guān)系部中國(guó)區(qū)新興市場(chǎng)區(qū)域總部分公司大區(qū)區(qū)域總部分公司大區(qū)歐洲區(qū)區(qū)域總部分公司大區(qū)北美區(qū)區(qū)域總部分公司大區(qū)外科手術(shù)事業(yè)部PMLS事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃與管理部PMLS產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部IVD事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃與管理部生化與免疫產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部生化與免疫試劑開(kāi)發(fā)部血球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理部UIS事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃與管理部UIS產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部RIS事業(yè)部新業(yè)務(wù)事業(yè)部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部 部 部 部產(chǎn)品規(guī)劃與管理部外科手術(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理部 部綜合管理部綜合管理部部綜合管理

綜合管理部10?

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consideration建議近期方案組織架構(gòu)的細(xì)化說(shuō)明組織優(yōu)化點(diǎn)原因說(shuō)明面向客戶(hù)11?

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Confidential總部及所有區(qū)域的戰(zhàn)略客戶(hù)管理職能強(qiáng)化及團(tuán)隊(duì)的建立現(xiàn)有戰(zhàn)略性客戶(hù)以銷(xiāo)售職能為主，今后在銷(xiāo)售基礎(chǔ)上，強(qiáng)化客戶(hù)關(guān)系管理，真正提升關(guān)鍵客戶(hù)的影響力和掌控力兼顧區(qū)域考慮到并購(gòu)因素、本地化管理要求、業(yè)務(wù)事業(yè)部管控能力等綜合因素，北美區(qū)管理模式與其他區(qū)域不同，兼顧業(yè)務(wù)導(dǎo)向與區(qū)域差異北美區(qū)匯報(bào)關(guān)系以區(qū)域?yàn)橹?、業(yè)務(wù)事業(yè)部為輔業(yè)務(wù)導(dǎo)向共享資源現(xiàn)有業(yè)務(wù)成長(zhǎng)規(guī)模，需要統(tǒng)一銷(xiāo)售平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)資源共享，成本節(jié)約大區(qū)共享銷(xiāo)售支持團(tuán)隊(duì)，更靈活高效地配置資源各業(yè)務(wù)共享銷(xiāo)售平臺(tái)銷(xiāo)售支持團(tuán)隊(duì)大區(qū)共享成立業(yè)務(wù)事業(yè)部主導(dǎo)的前后對(duì)接的矩陣組織除北美外，其他區(qū)域匯報(bào)關(guān)系以業(yè)務(wù)事業(yè)部為主、區(qū)域?yàn)檩o邁瑞自身發(fā)展是偏向業(yè)務(wù)導(dǎo)向偏向業(yè)務(wù)的接口矩陣，在打通前后端同時(shí)，兼顧了實(shí)施的難易程度Draftfor

consideration12?

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Confidential目錄1. 總體組織架構(gòu)概述o 總體組織架構(gòu)方案o 組織管控職能定位總部組織架構(gòu)方案事業(yè)部組織架構(gòu)方案區(qū)域組織架構(gòu)方案近期方案實(shí)施建議Draftfor

consideration我們繪制了醫(yī)療器械行業(yè)的價(jià)值鏈，作為管控職能定位總結(jié)的參照業(yè)務(wù)職能支持職能13?

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Confidential公司戰(zhàn)略規(guī)劃/計(jì)劃預(yù)算/組織績(jī)效審計(jì)管理/法律事務(wù)/風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控財(cái)務(wù)管理/投資管理/資本運(yùn)營(yíng)/

運(yùn)營(yíng)管理人力資源管理（崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理和人員發(fā)展）信息化服務(wù)技術(shù)研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃與協(xié)調(diào)質(zhì)量管理采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)物流臨床應(yīng)用技術(shù)支持客戶(hù)管理市場(chǎng)管理售后服務(wù)產(chǎn)品規(guī)劃通用銷(xiāo)售支持直接銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售醫(yī)療器械行業(yè)價(jià)值鏈Draftfor

consideration14?

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Confidential序號(hào)管理主體核心職能定位匯報(bào)關(guān)系1全球總部公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究、投資并購(gòu)、對(duì)外公共關(guān)系、全球政策法規(guī)、供應(yīng)鏈管理（含通用生產(chǎn)）質(zhì)量管理、品牌管理、服務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、HR、法務(wù)、內(nèi)審、IT等其他職能（匯總、協(xié)調(diào)、體系、監(jiān)控）2業(yè)務(wù)事業(yè)部總部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)線(xiàn)生產(chǎn)管理產(chǎn)品市場(chǎng)管理業(yè)務(wù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人向COO匯報(bào)3區(qū)域區(qū)域總部（中國(guó)、歐洲、北美、新興市場(chǎng)）區(qū)域規(guī)劃、區(qū)域政策法規(guī)區(qū)域渠道管理、區(qū)域戰(zhàn)略客戶(hù)管理、產(chǎn)品銷(xiāo)售、區(qū)域產(chǎn)品市場(chǎng)（派駐）管理信息匯總和傳遞區(qū)域總部負(fù)責(zé)人向COO匯報(bào)區(qū)域總部?jī)?nèi)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線(xiàn)負(fù)責(zé)人向區(qū)域匯報(bào)，產(chǎn)品市場(chǎng)線(xiàn)負(fù)責(zé)人雙向匯報(bào)，事業(yè)部為主（北美區(qū)除外），產(chǎn)品市場(chǎng)線(xiàn)負(fù)責(zé)人在北美區(qū)匯報(bào)關(guān)系則以區(qū)域?yàn)橹鞔髤^(qū)產(chǎn)品銷(xiāo)售、戰(zhàn)略客戶(hù)、渠道管理、區(qū)域產(chǎn)品市場(chǎng)（派駐）、區(qū)域服務(wù)管理（派駐）大區(qū)負(fù)責(zé)人向區(qū)域總部負(fù)責(zé)人匯報(bào)大區(qū)內(nèi)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線(xiàn)負(fù)責(zé)人向大區(qū)匯報(bào)，產(chǎn)品市場(chǎng)線(xiàn)負(fù)責(zé)人雙向匯報(bào)，事業(yè)部為主（北美區(qū)除外）；產(chǎn)品市場(chǎng)線(xiàn)負(fù)責(zé)人在北美區(qū)匯報(bào)關(guān)系以區(qū)域?yàn)橹?；服?wù)管理人員在區(qū)域匯報(bào)以總部用戶(hù)服務(wù)事業(yè)部為主（北美區(qū)除外），北美區(qū)服務(wù)管理人員匯報(bào)是以區(qū)域?yàn)橹?5區(qū)域業(yè)務(wù)線(xiàn)銷(xiāo)售系統(tǒng)（分公司）產(chǎn)品銷(xiāo)售、戰(zhàn)略客戶(hù)、渠道開(kāi)發(fā)、區(qū)域服務(wù)管理（派駐）分公司負(fù)責(zé)人向大區(qū)負(fù)責(zé)人匯報(bào)分公司銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線(xiàn)負(fù)責(zé)人向分公司負(fù)責(zé)人匯報(bào)分公司服務(wù)人員向大區(qū)服務(wù)管理人員匯報(bào)建議的近期方案全球各管理層次定位：全球總部、業(yè)務(wù)事業(yè)部總部、區(qū)域、區(qū)域銷(xiāo)售系統(tǒng)的職能分工和匯報(bào)關(guān)系Draftfor

consideration管控職能定位-支持職能（1）一級(jí)職能二級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域戰(zhàn)略管理體系建設(shè)制度、流程、工作模板與方法能力提升提供建議提供建議規(guī)劃制定制定與滾動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總與審核各事業(yè)部的業(yè)務(wù)規(guī)劃與各職能戰(zhàn)略，并組織審批業(yè)務(wù)規(guī)劃區(qū)域規(guī)劃執(zhí)行管理制定年度工作計(jì)劃；制定各部門(mén)、事業(yè)部與區(qū)域的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)；戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)估與偏差預(yù)警及組織糾偏負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行提供反饋建議負(fù)責(zé)區(qū)域規(guī)劃執(zhí)行；提供反饋建議投資管理策略制定集中管理提供必要信息支持提供必要信息支持投資執(zhí)行集中管理提供建議，配合完成內(nèi)審管理SOX合規(guī)集中管理配合完成配合完成專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)集中管理配合完成配合完成法務(wù)管理合同管理集中管理配合完成配合完成法務(wù)咨詢(xún)集中管理15?

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consideration管控職能定位-支持職能（2）一級(jí)職能二級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域流程與IT管理應(yīng)用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與支持負(fù)責(zé)應(yīng)用系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，實(shí)施和支持，版本維護(hù)等提供業(yè)務(wù)需求建議提供運(yùn)行反饋建議IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理負(fù)責(zé)全球基礎(chǔ)架構(gòu)平臺(tái)的規(guī)劃和實(shí)施；基礎(chǔ)架構(gòu)平臺(tái)技術(shù)研究IT運(yùn)維負(fù)責(zé)管理全球IT

基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)營(yíng)和維護(hù)；參與IT

基礎(chǔ)設(shè)施的重要技術(shù)決策提供區(qū)域運(yùn)維支持?jǐn)?shù)據(jù)管理負(fù)責(zé)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理支持和服務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提供；產(chǎn)品配置數(shù)據(jù)提供區(qū)域業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提供IT

項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)建立與完善項(xiàng)目管理架構(gòu)；項(xiàng)目實(shí)施配合執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)施配合執(zhí)行信息安全管理負(fù)責(zé)組織建立和維護(hù)公司的信息安全體系配合執(zhí)行，提出需求和建議配合執(zhí)行，提出需求和建議流程管理與優(yōu)化負(fù)責(zé)推動(dòng)公司整體流程管理，流程運(yùn)行績(jī)效監(jiān)控與分析配合執(zhí)行，提出需求和建議配合執(zhí)行，提出需求和建議16?

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consideration管控職能定位-支持職能（3）一級(jí)職能二級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)事業(yè)部、區(qū)域、系統(tǒng)提報(bào)規(guī)劃需求，集團(tuán)層面統(tǒng)一匯總，確定發(fā)展規(guī)劃管理能力提升規(guī)劃（如績(jī)效考核、薪酬水平等）根據(jù)總部要求提報(bào)需求根據(jù)整體人力資源發(fā)展規(guī)劃，細(xì)化事業(yè)部規(guī)劃根據(jù)總部要求提報(bào)需求根據(jù)整體人力資源發(fā)展規(guī)劃，細(xì)化事業(yè)部規(guī)劃組織優(yōu)化公司整體組織架構(gòu)優(yōu)化和維護(hù)部門(mén)設(shè)置及部門(mén)職責(zé)明確崗位設(shè)置以及崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)要求提報(bào)部門(mén)新增/調(diào)整需求提報(bào)崗位新增/調(diào)整需求，以及崗位職責(zé)變更說(shuō)明提報(bào)部門(mén)新增/調(diào)整需求提報(bào)崗位新增/調(diào)整需求，以及崗位職責(zé)變更說(shuō)明能力管理任職資格管理，建立員工素質(zhì)能力模型提供能力素質(zhì)要求提供能力素質(zhì)要求招聘管理負(fù)責(zé)人員計(jì)劃、招聘、調(diào)配相關(guān)制度、流程、平臺(tái)的建立與推行總監(jiān)級(jí)及以上崗位招聘及任免管理拓展與管理招聘渠道、設(shè)計(jì)與完善人員甄選工具根據(jù)公司年度預(yù)算編制，制定并組織實(shí)施總監(jiān)級(jí)以下人員招聘根據(jù)公司年度預(yù)算編制，制定并組織實(shí)施總監(jiān)級(jí)以下人員招聘薪酬與福利管理實(shí)施全面預(yù)算管理，制定薪酬并控制薪酬總額；控制高管薪酬統(tǒng)一市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，確定集團(tuán)薪酬水平定位制定統(tǒng)一的福利架構(gòu)及政策規(guī)定各職位序列的薪酬組合策略根據(jù)薪酬福利水平定位確定崗位工資水平崗位的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)薪酬福利水平定位確定崗位工資水平崗位的薪酬結(jié)構(gòu)17?

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consideration管控職能定位-支持職能（4）一級(jí)職能二級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域根據(jù)總部績(jī)效考根據(jù)總部績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效管理政策和流程制定總部職能部門(mén)績(jī)效考核核方案，制定各事業(yè)部?jī)?nèi)的績(jī)效考核實(shí)施辦法方案，制定各區(qū)域內(nèi)的績(jī)效考核實(shí)施辦法事業(yè)部、區(qū)域、系統(tǒng)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)績(jī)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)績(jī)效考效考核，并提報(bào)考核結(jié)果核，并提報(bào)考核結(jié)果人力資源管理職業(yè)生涯發(fā)展建立公司整體崗位序列明確各層級(jí)任職要求確定職業(yè)發(fā)展路徑、方式，以及配套措施（如薪酬調(diào)整原則等）提報(bào)需求執(zhí)行提報(bào)需求執(zhí)行培訓(xùn)管理負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理相關(guān)制度、流程、平臺(tái)的建立、推行根據(jù)人員能力發(fā)展需求，制定公司整體培訓(xùn)計(jì)劃負(fù)責(zé)新員工培訓(xùn)、職能知識(shí)相關(guān)培訓(xùn)、在線(xiàn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)管理；提報(bào)需求安排人員參與提供培訓(xùn)反饋提報(bào)需求安排人員參與提供培訓(xùn)反饋協(xié)助管理學(xué)院進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)18?

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consideration管控職能定位-支持職能（5）一級(jí)職能二級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)規(guī)劃負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃，財(cái)務(wù)管理制度建立公司年度財(cái)務(wù)計(jì)劃匯總制定業(yè)務(wù)事業(yè)部財(cái)務(wù)計(jì)劃，提交總部審批制定區(qū)域財(cái)務(wù)計(jì)劃提交總部審批預(yù)算管理總部下達(dá)財(cái)務(wù)目標(biāo)，審批事業(yè)部/區(qū)域預(yù)算根據(jù)總部財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定事業(yè)部預(yù)算根據(jù)總部財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定區(qū)域財(cái)務(wù)預(yù)算費(fèi)用管理制定費(fèi)用管理制定、報(bào)銷(xiāo)流程超過(guò)范圍的報(bào)銷(xiāo)審批范圍內(nèi)報(bào)銷(xiāo)管理范圍內(nèi)報(bào)銷(xiāo)管理現(xiàn)金管理制定現(xiàn)金管理制度，借貸審批流程超過(guò)范圍的現(xiàn)金支出資金管理自有資金投資政策及原則自有資金投資自有資金投資回報(bào)分析稅務(wù)管理公司稅務(wù)管理制度

計(jì)算并交納各項(xiàng)稅費(fèi)對(duì)外稅務(wù)報(bào)表19?

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consideration管控職能定位-業(yè)務(wù)職能（1）一級(jí)職能關(guān)鍵職能三級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域產(chǎn)品

規(guī)劃與開(kāi)發(fā)管理產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)研究跨業(yè)務(wù)線(xiàn)市場(chǎng)研究牽頭業(yè)務(wù)線(xiàn)市場(chǎng)研究，收集與整理市場(chǎng)信息、行業(yè)信息與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息協(xié)助收集市場(chǎng)信息市場(chǎng)策略匯總、整理與審批；提供工作模板；跨業(yè)務(wù)線(xiàn)市場(chǎng)研究牽頭制定業(yè)務(wù)線(xiàn)產(chǎn)品市場(chǎng)策略；牽頭業(yè)務(wù)線(xiàn)市場(chǎng)研究承擔(dān)區(qū)域信息收集與反饋建議產(chǎn)品市場(chǎng)推廣公共市場(chǎng)活動(dòng)的組織與執(zhí)行制定區(qū)域市場(chǎng)推廣策略、計(jì)劃與方案，方案組織執(zhí)行配合執(zhí)行，協(xié)助事業(yè)部開(kāi)展市場(chǎng)活動(dòng)、市場(chǎng)調(diào)研與提供用戶(hù)服務(wù)產(chǎn)品管理定價(jià)管理牽頭制定公司定價(jià)的整體策略、流程與工具模板細(xì)化產(chǎn)品定價(jià)管理策略，產(chǎn)品定價(jià)管理執(zhí)行定價(jià)管理要求產(chǎn)品規(guī)劃匯總與審批產(chǎn)品戰(zhàn)略環(huán)境分析；核心產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃提供相應(yīng)的區(qū)域市場(chǎng)與客戶(hù)需求相關(guān)的信息20?

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consideration管控職能定位-業(yè)務(wù)職能（2）一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域產(chǎn)品規(guī)劃與開(kāi)發(fā)管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系建設(shè)牽頭制定統(tǒng)一的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系管理與執(zhí)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)產(chǎn)品安全與工業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)事業(yè)部通用電源、軟件、硬件、機(jī)械與平臺(tái)搭建專(zhuān)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)事業(yè)部?jī)?nèi)業(yè)務(wù)線(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，包括成熟產(chǎn)品與新產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃管理承擔(dān)通用產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃（機(jī)加工、鈑金、PCBA等）；

公司總體生產(chǎn)計(jì)劃匯總及協(xié)調(diào)承擔(dān)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品線(xiàn)的生產(chǎn)計(jì)劃管理提出需求生產(chǎn)管理承擔(dān)共享生產(chǎn)工作管理承擔(dān)自身產(chǎn)品工廠(chǎng)的管理新產(chǎn)品試產(chǎn)提供物料及相關(guān)技術(shù)支持負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的試生產(chǎn)工作，驗(yàn)證研發(fā)設(shè)計(jì)輸出、評(píng)估制造資源的充足性工程技術(shù)支持提供相關(guān)技術(shù)支持生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)、工藝、質(zhì)量改進(jìn)和節(jié)能降耗21?

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consideration管控職能定位-業(yè)務(wù)職能（3）一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域供應(yīng)鏈管理采購(gòu)管理供應(yīng)商管理制定各類(lèi)物料的采購(gòu)策略，組建和優(yōu)化供應(yīng)商資源；負(fù)責(zé)組織制定、完善對(duì)采購(gòu)商務(wù)活動(dòng)的管理采購(gòu)執(zhí)行實(shí)施采購(gòu)交付策略；實(shí)施各項(xiàng)采購(gòu)管理機(jī)制；負(fù)責(zé)原材料庫(kù)存管理物流管理內(nèi)部物流負(fù)責(zé)配出需求物料，配送至指定工位負(fù)責(zé)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物料進(jìn)行循環(huán)盤(pán)點(diǎn)和定期盤(pán)點(diǎn)在途運(yùn)輸物流業(yè)務(wù)規(guī)劃與支持；物流業(yè)務(wù)執(zhí)行與管理配合完成倉(cāng)儲(chǔ)管理倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃；倉(cāng)儲(chǔ)日常管理配合完成質(zhì)量管理體系管理體系建設(shè)體系及標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)；執(zhí)行體系監(jiān)督體系執(zhí)行監(jiān)督執(zhí)行制造質(zhì)量管理進(jìn)料檢驗(yàn)負(fù)責(zé)進(jìn)料檢驗(yàn)配合完成工藝檢驗(yàn)統(tǒng)一管理各產(chǎn)品線(xiàn)工藝檢驗(yàn)配合完成成品檢驗(yàn)統(tǒng)一負(fù)責(zé)各產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)及審批放行配合完成研發(fā)質(zhì)量管理研發(fā)質(zhì)量管理統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理，分產(chǎn)線(xiàn)監(jiān)督配合完成22?

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consideration管控職能定位-業(yè)務(wù)職能（4）一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)管理市場(chǎng)管理公共關(guān)系建立和維護(hù)政府關(guān)系；負(fù)責(zé)公共媒體關(guān)系和公司危機(jī)管理；負(fù)責(zé)行業(yè)協(xié)會(huì)管理建立和維護(hù)區(qū)域政府關(guān)系市場(chǎng)活動(dòng)組織開(kāi)展公司級(jí)市場(chǎng)活動(dòng)組織開(kāi)展產(chǎn)品市場(chǎng)活動(dòng)提供協(xié)助，地調(diào)區(qū)域市場(chǎng)活動(dòng)執(zhí)行品牌管理統(tǒng)一組織公司與產(chǎn)品品牌規(guī)劃與管理，進(jìn)行公司品牌形象的推廣協(xié)助開(kāi)展產(chǎn)品品牌規(guī)劃執(zhí)行品牌管理要求參與品牌市場(chǎng)活動(dòng)，給予反饋信息渠道管理體系建立建立公司整體渠道管理政策與流程執(zhí)行公司渠道政策，細(xì)化分區(qū)域渠道管理細(xì)則渠道開(kāi)發(fā)渠道管理重大決策與支持渠道開(kāi)發(fā)的建議承擔(dān)具體渠道開(kāi)發(fā)與日常管理渠道監(jiān)控指導(dǎo)、監(jiān)控渠道管理政策執(zhí)行執(zhí)行渠道管理要求，監(jiān)控區(qū)域渠道商運(yùn)作情況銷(xiāo)售管理策略制定總體策略指導(dǎo)方針建立；制定產(chǎn)品銷(xiāo)售的工具與模板業(yè)務(wù)銷(xiāo)售策略制定區(qū)域銷(xiāo)售策略制定銷(xiāo)售執(zhí)行匯總銷(xiāo)售計(jì)劃與銷(xiāo)售推進(jìn)提供項(xiàng)目售前支持區(qū)域銷(xiāo)售推進(jìn)與計(jì)劃執(zhí)行；銷(xiāo)售任務(wù)分解；開(kāi)展大區(qū)與分公司業(yè)務(wù)線(xiàn)銷(xiāo)售隊(duì)伍的建設(shè)銷(xiāo)售分析整體銷(xiāo)售情況分析業(yè)務(wù)線(xiàn)銷(xiāo)售分析區(qū)域銷(xiāo)售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析23?

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consideration管控職能定位-業(yè)務(wù)職能（5）一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)管理戰(zhàn)略客戶(hù)管理市場(chǎng)策略制定統(tǒng)籌戰(zhàn)略客戶(hù)管理策略提供戰(zhàn)略客戶(hù)市場(chǎng)策略支持提供市場(chǎng)策略執(zhí)行的協(xié)助客戶(hù)管理跨區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略客戶(hù)管理，銷(xiāo)售監(jiān)控與推進(jìn)戰(zhàn)略客戶(hù)拓展與管理；戰(zhàn)略客戶(hù)需求管理方案管理提供產(chǎn)品銷(xiāo)售方案支持區(qū)域戰(zhàn)略客戶(hù)銷(xiāo)售解決方案設(shè)計(jì)服務(wù)管理客戶(hù)滿(mǎn)意度管理滿(mǎn)意度統(tǒng)計(jì)分析及滿(mǎn)意度提升監(jiān)控終端客戶(hù)滿(mǎn)意度，開(kāi)展終端客戶(hù)關(guān)系維護(hù)用戶(hù)服務(wù)制定用戶(hù)服務(wù)總體策略與體系；服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與統(tǒng)籌管理；服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控；向區(qū)域派駐用戶(hù)服務(wù)人員（CS）日常執(zhí)行協(xié)調(diào)技術(shù)培訓(xùn)制定技術(shù)支持相關(guān)操作標(biāo)準(zhǔn)，提供技術(shù)培訓(xùn)提供技術(shù)資料及相關(guān)技術(shù)交流24?

2012

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consideration管控職能定位-業(yè)務(wù)職能（6）一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能總部事業(yè)部區(qū)域各層面職能定位說(shuō)明全球總部業(yè)務(wù)事業(yè)部全球區(qū)域中央研發(fā)管理研發(fā)管理規(guī)范管理工作規(guī)范建設(shè)、以及設(shè)備管理等公司級(jí)管理制度的建設(shè)與維護(hù)提供反饋建議信息安全信息安全體系建設(shè)安全體系執(zhí)行流程管理流程管理如MPI、PLM等項(xiàng)目管理、行政管理等具體執(zhí)行工作資源管理公共資源管理與接口管理執(zhí)行資源管理要求、提出公共資源需求技術(shù)研究技術(shù)規(guī)劃開(kāi)展整體的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃參與技術(shù)規(guī)劃，提供支持基礎(chǔ)研究協(xié)同各產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)開(kāi)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵技術(shù)的基礎(chǔ)研究；負(fù)責(zé)前瞻性技術(shù)的基礎(chǔ)研究與前研；

構(gòu)建基礎(chǔ)研究體系配合開(kāi)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)的技術(shù)研究，為前瞻性技術(shù)研究提供資源支持技術(shù)法規(guī)法規(guī)管理公司的運(yùn)營(yíng)法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理執(zhí)行法規(guī)要求上市準(zhǔn)入產(chǎn)品上市申報(bào)以及產(chǎn)品準(zhǔn)入的法規(guī)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理上市相關(guān)資料準(zhǔn)備及提供知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系建設(shè)總部總體負(fù)責(zé)管理政策的制定相關(guān)規(guī)定的執(zhí)行專(zhuān)利申報(bào)總部統(tǒng)一執(zhí)行相關(guān)資料的準(zhǔn)備及提供專(zhuān)利維護(hù)總部統(tǒng)一管理協(xié)助執(zhí)行25?

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consideration26?

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Confidential目錄1. 總體組織架構(gòu)概述2. 總部組織架構(gòu)方案事業(yè)部組織架構(gòu)方案區(qū)域組織架構(gòu)方案近期方案實(shí)施建議Draftfor

consideration27?

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Confidential本部分需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題1. 集團(tuán)總部定位。總部在邁瑞未來(lái)業(yè)務(wù)中發(fā)展中的組織定位是什么？供應(yīng)鏈體系。如何適度平衡生產(chǎn)及供應(yīng)鏈的集中和分散管理，以保障公司高效運(yùn)營(yíng)？研發(fā)管理體系。如何系統(tǒng)構(gòu)建二級(jí)研發(fā)體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織運(yùn)營(yíng)？質(zhì)量管理體系。如何優(yōu)化質(zhì)量管理架構(gòu)，推進(jìn)公司全面質(zhì)量管理？用戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)。如何明晰用服系統(tǒng)定位，進(jìn)一步增強(qiáng)公司在服務(wù)領(lǐng)域的核心優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略與市場(chǎng)職能。如何加強(qiáng)戰(zhàn)略及市場(chǎng)相關(guān)職能，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成？人力和財(cái)務(wù)職能。如何建設(shè)事業(yè)部體系下人力和財(cái)務(wù)相關(guān)職能，更好支撐業(yè)務(wù)發(fā)展Draftfor

consideration根據(jù)管控定位要求，明確集團(tuán)總部的組織定位總部組織定位供應(yīng)鏈管理財(cái)務(wù)管理共享服務(wù)戰(zhàn)略管控全球采購(gòu)與物流的集中管理跨業(yè)務(wù)線(xiàn)通用生產(chǎn)的管理建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理政策監(jiān)控各單位財(cái)務(wù)管理的履行情況為各事業(yè)部提供業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理服務(wù)制定集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督實(shí)施指導(dǎo)、審批與監(jiān)控事業(yè)部及區(qū)域的戰(zhàn)略規(guī)劃154投資決策集團(tuán)投資項(xiàng)目的選擇、評(píng)估、與決策投資項(xiàng)目的管理投資效益的監(jiān)控與評(píng)估2關(guān)鍵人才管理制定關(guān)鍵人才戰(zhàn)略規(guī)劃建立關(guān)鍵人才的招募、培養(yǎng)、考評(píng)等管理機(jī)制3行政支持職能的集中共享服務(wù)統(tǒng)一關(guān)鍵管理職能流程與制度建設(shè)用戶(hù)服務(wù)管理28?

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Confidential集中的全球用戶(hù)務(wù)服務(wù)管理服務(wù)業(yè)務(wù)的孵化平臺(tái)76Draftfor

consideration并設(shè)計(jì)總部組織架構(gòu)邁瑞總部管理層投資者關(guān)系部審計(jì)監(jiān)察部法律事務(wù)部投資管理部供應(yīng)鏈中心中央研發(fā)管理部質(zhì)檢中心戰(zhàn)略與市場(chǎng)部人力資源中心財(cái)務(wù)管理中心用戶(hù)服務(wù)事業(yè)部流程與IT中心行政中心管理學(xué)院職能變化的部門(mén)注：后續(xù)將就職能變化部門(mén)架構(gòu)進(jìn)行說(shuō)明，其中供應(yīng)鏈及中央研發(fā)作為核心系統(tǒng)，將深入闡述29?

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consideration30?

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Confidential本部分需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題1. 集團(tuán)總部定位。如何明晰總部在邁瑞未來(lái)業(yè)務(wù)中發(fā)展中的組織定位？2. 供應(yīng)鏈體系。如何適度平衡生產(chǎn)及供應(yīng)鏈的集中和分散管理，以保障公司高效運(yùn)營(yíng)？研發(fā)管理體系。如何系統(tǒng)構(gòu)建二級(jí)研發(fā)體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織運(yùn)營(yíng)？質(zhì)量管理體系。如何優(yōu)化質(zhì)量管理架構(gòu)，推進(jìn)公司全面質(zhì)量管理？用戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)。如何明晰用服系統(tǒng)定位，進(jìn)一步增強(qiáng)公司在服務(wù)領(lǐng)域的核心優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略與市場(chǎng)職能。如何加強(qiáng)戰(zhàn)略及市場(chǎng)相關(guān)職能，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成？人力和財(cái)務(wù)職能。如何建設(shè)事業(yè)部體系下人力和財(cái)務(wù)相關(guān)職能，更好支撐業(yè)務(wù)發(fā)展Draftfor

consideration公司整體近中遠(yuǎn)期方案對(duì)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提出了匹配對(duì)接的要求方案主要特點(diǎn)描述少數(shù)關(guān)鍵崗位（產(chǎn)品市場(chǎng)）實(shí)施接口矩陣管理區(qū)域產(chǎn)品市場(chǎng)職能（下游市場(chǎng)和臨床應(yīng)用）歸屬于業(yè)務(wù)事業(yè)部（不包括北美區(qū)），由事業(yè)部派駐至一線(xiàn)區(qū)域中國(guó)區(qū)、新興市場(chǎng)、歐洲區(qū)匯報(bào)關(guān)系以業(yè)務(wù)事業(yè)部為主、區(qū)域?yàn)檩o，北美區(qū)匯報(bào)關(guān)系以區(qū)域?yàn)橹?、事業(yè)部為輔原有業(yè)務(wù)在前后對(duì)接矩陣基礎(chǔ)上，

逐步轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)主導(dǎo)型矩陣式管理，

產(chǎn)品銷(xiāo)售職能加入矩陣管理總部職能進(jìn)一步強(qiáng)化，戰(zhàn)略及市場(chǎng)分開(kāi)成立相應(yīng)部門(mén)對(duì)于并購(gòu)業(yè)務(wù)，具備整合條件，整合到已有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，難以和現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，單獨(dú)按照新的矩陣式管理或一體化運(yùn)作遠(yuǎn)期在產(chǎn)品線(xiàn)不斷成長(zhǎng)和豐富基礎(chǔ)上，引入業(yè)務(wù)群組（BG）體系，整體組織模式仍是混合型事業(yè)部模式管理及支撐職能更加完善，支持和保障公司業(yè)務(wù)全球化發(fā)展部分業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模，具備一體化條件可嘗試一體化事業(yè)部運(yùn)作對(duì)供應(yīng)鏈組織優(yōu)化提出要求明確供應(yīng)鏈總部-事業(yè)部各層面核心職能的界面切分優(yōu)化生產(chǎn)管理與質(zhì)量管理的界面切分進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈流程及能力成熟度，達(dá)到與客戶(hù)和供應(yīng)鏈的整合核心能力達(dá)到供應(yīng)鏈成熟的高級(jí)階段，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)優(yōu)化遠(yuǎn)期方案近期方案中期方案31?

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Confidential2013年前后2016年前后2020年前后混合型事業(yè)部（業(yè)務(wù)群組）矩陣式事業(yè)部(關(guān)鍵崗位接口矩陣）混合型事業(yè)部（業(yè)務(wù)管理矩陣）Draftfor

consideration基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的價(jià)值鏈圖，明確核心職能要點(diǎn)業(yè)務(wù)關(guān)鍵職能支持職能32?

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Confidential管理優(yōu)化安全環(huán)保行政支持能源動(dòng)力專(zhuān)用通（計(jì)劃制定物料檢驗(yàn)用生產(chǎn)管理整機(jī)）生產(chǎn)管理工藝及技術(shù)支持生產(chǎn)設(shè)備保全內(nèi)部物流在途運(yùn)輸供應(yīng)商管理倉(cāng)儲(chǔ)管理新產(chǎn)品試制采購(gòu)執(zhí)行庫(kù)存管理注：本處供應(yīng)鏈?zhǔn)谴蠊?yīng)鏈概念，涵蓋從生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等關(guān)鍵環(huán)節(jié)Draftfor

consideration供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路上-集總部事業(yè)部中-分下-收區(qū)域33?

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Confidential上-集上承總部架構(gòu)組織思路，將通用性高的職能集中化管理，實(shí)現(xiàn)資源共享中-分中按業(yè)務(wù)導(dǎo)向原則，將業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的職能，分別歸屬事業(yè)部管理，更好打通價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)一體化管理下-收下將現(xiàn)有區(qū)域承擔(dān)的供應(yīng)鏈職能，如倉(cāng)儲(chǔ)物流集中收到總部層面歸口管理Draftfor

consideration選擇標(biāo)準(zhǔn)1：多業(yè)務(wù)通用性選擇標(biāo)準(zhǔn)2：業(yè)務(wù)增值性依據(jù)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)思路，邁瑞供應(yīng)鏈組織規(guī)劃，應(yīng)首先考慮集中化與分散化管理的選擇集中化管理分散化管理總部集中管理業(yè)務(wù)線(xiàn)分散管理通用性高，集中管理：對(duì)業(yè)務(wù)線(xiàn)而言，供應(yīng)鏈關(guān)鍵職能通用性越高，即差異性越小，越適合集中化管理，共享資源

通用性低，分散管理：通用性低，意味著差異性大，更適合分散化管理，保持其專(zhuān)業(yè)性規(guī)模效益大：關(guān)鍵職能集中后，能帶來(lái)明顯的規(guī)模效益，適合集中化管理規(guī)模效益?。阂?guī)模效益不明顯，且分離對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作靈活性影響較大，宜采取分散化管理職能1職能2職能3…………職能X職能1……職能X職能1 …… ………………職能N職能2……職能Y運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)1，初步篩選出通用性高的職能，適用于集中化管理34?

2012

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Confidential運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)2，剔除掉規(guī)模效益不明顯且對(duì)業(yè)務(wù)靈活性影響大的關(guān)鍵職能，最終確定適用于集中化管理的職能總部集中職能Draftfor

consideration通過(guò)分析評(píng)估，明確供應(yīng)鏈關(guān)鍵職能在總部及事業(yè)部的分層定位供應(yīng)鏈關(guān)鍵職能多業(yè)務(wù)通用性評(píng)估得分2 對(duì)業(yè)務(wù)增值性判斷計(jì)劃制定與庫(kù)存管理，雖然具備較高的通用性，但與各業(yè)務(wù)線(xiàn)生產(chǎn)及營(yíng)銷(xiāo)高度關(guān)聯(lián)，且集中管理規(guī)模效益并不突出，建議分離，由各業(yè)務(wù)線(xiàn)歸口管理，但統(tǒng)計(jì)匯總的職能由總部承擔(dān)由業(yè)務(wù)事業(yè)部承擔(dān)職能—分散化管理專(zhuān)用（整機(jī)）生產(chǎn)管理、工藝技術(shù)支持、新產(chǎn)品試制、生產(chǎn)設(shè)備保全、計(jì)劃制定、庫(kù)存管理由總部集中承擔(dān)職能—集中化管理物料檢驗(yàn)、通用生產(chǎn)管理、能源動(dòng)力、內(nèi)部物料、采購(gòu)執(zhí)行、在途運(yùn)輸、供應(yīng)商管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、

管理優(yōu)化、安全環(huán)保、行政文秘135?

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Confidential注：通用性評(píng)分來(lái)源內(nèi)部專(zhuān)家Draftfor

consideration依據(jù)“集中化-分散化”判斷結(jié)果，設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈中心組織架構(gòu)供應(yīng)鏈中心PCBA生產(chǎn)部鈑金生產(chǎn)部機(jī)加生產(chǎn)部項(xiàng)目管理部配送部采購(gòu)商務(wù)部采購(gòu)部報(bào)關(guān)部物流部注：原制造系統(tǒng)來(lái)料質(zhì)量檢驗(yàn)部、機(jī)加品質(zhì)部、供應(yīng)基礎(chǔ)部職責(zé)并入質(zhì)檢中心，事業(yè)部生產(chǎn)管理部架構(gòu)及職責(zé)在事業(yè)部章節(jié)詳述事業(yè)部生產(chǎn)管理部（計(jì)劃/生產(chǎn)管理/庫(kù)存管理）產(chǎn)品規(guī)劃與管理部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部………總部36?

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Confidential事業(yè)部Draftfor

consideration供應(yīng)鏈組織架構(gòu)說(shuō)明（1）：與業(yè)務(wù)線(xiàn)密切關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)管理相關(guān)職能并入事業(yè)部中，推進(jìn)業(yè)務(wù)一體化運(yùn)作現(xiàn)狀監(jiān)護(hù)產(chǎn)品生產(chǎn)部麻醉呼吸產(chǎn)品生產(chǎn)部超聲產(chǎn)品生產(chǎn)部/超聲探頭生產(chǎn)部放射影像產(chǎn)品生產(chǎn)部血球產(chǎn)品生產(chǎn)部麻醉模塊生產(chǎn)部血球試劑廠(chǎng)/生化試劑廠(chǎng)/免疫試劑廠(chǎng)監(jiān)護(hù)產(chǎn)品生產(chǎn)工程部影像產(chǎn)品生產(chǎn)工程部…………工程部計(jì)劃部計(jì)劃管理部產(chǎn)品生產(chǎn)部生產(chǎn)工程部PMLS事業(yè)部生產(chǎn)管理部計(jì)劃管理部產(chǎn)品生產(chǎn)部生產(chǎn)工程部UIS事業(yè)部生產(chǎn)管理部…………事業(yè)部生產(chǎn)管理部調(diào)整后對(duì)應(yīng)PMLS事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)管理及工程支持職能并入事業(yè)部PMLS生產(chǎn)計(jì)劃的相關(guān)職責(zé)并入事業(yè)部UIS生產(chǎn)計(jì)劃的相關(guān)職責(zé)并入事業(yè)部對(duì)應(yīng)UIS事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)管理及工程支持職能并入事業(yè)部對(duì)應(yīng)某事業(yè)部產(chǎn)品生產(chǎn)管理及工程支持職能并入該事業(yè)部37?

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ConfidentialDraftfor

consideration供應(yīng)鏈組織架構(gòu)說(shuō)明（2）：生產(chǎn)管理與質(zhì)量管理保持獨(dú)立，將制造系統(tǒng)現(xiàn)有分散管理的來(lái)料檢驗(yàn)和產(chǎn)品檢驗(yàn)并入質(zhì)檢中心集中管理，推動(dòng)全面質(zhì)量管理提升監(jiān)護(hù)產(chǎn)品生產(chǎn)部麻醉呼吸產(chǎn)品生產(chǎn)部……產(chǎn)品生產(chǎn)部放射影像產(chǎn)品生產(chǎn)部來(lái)料質(zhì)量檢驗(yàn)部機(jī)加品質(zhì)部質(zhì)量管理部來(lái)料質(zhì)量部產(chǎn)品質(zhì)量部質(zhì)檢中心各產(chǎn)品生產(chǎn)部門(mén)的檢驗(yàn)職能并入到質(zhì)檢中心統(tǒng)一管理機(jī)加品質(zhì)檢驗(yàn)并入到質(zhì)檢中心統(tǒng)一管理質(zhì)檢從進(jìn)料開(kāi)始，涵蓋生產(chǎn)及最終入庫(kù)全過(guò)程，有效地開(kāi)展各項(xiàng)質(zhì)量管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理執(zhí)行與監(jiān)督混合執(zhí)行與監(jiān)督分離生產(chǎn)既是執(zhí)行者，又是考核者，以質(zhì)量指標(biāo)-半年內(nèi)整機(jī)直通率為例，該指標(biāo)數(shù)據(jù)提供者為生產(chǎn)部門(mén)，造成自己考核自己的局面供應(yīng)基礎(chǔ)部產(chǎn)品來(lái)料檢驗(yàn)、機(jī)加、鈑金件來(lái)料檢驗(yàn)并入

到質(zhì)檢中心統(tǒng)一管理38?

2012

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Confidential注：質(zhì)量管理職能分工界定在質(zhì)量管理部分將詳細(xì)描述Draftfor

consideration供應(yīng)鏈組織架構(gòu)說(shuō)明（3）：物流體系實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一集中管理，解決當(dāng)前“半集中-半分散”模式下管理精細(xì)化不足的問(wèn)題半集中半分散各產(chǎn)線(xiàn)物流由總部物流部統(tǒng)一管理，包含收-發(fā)-存三個(gè)環(huán)節(jié)總部物流部負(fù)責(zé)發(fā)貨后所有環(huán)節(jié)的全跟蹤（在途跟蹤-運(yùn)費(fèi)結(jié)算-貨損理賠）國(guó)內(nèi)與海外倉(cāng)儲(chǔ)物流分散管理國(guó)內(nèi)區(qū)域物流由區(qū)域分公司負(fù)責(zé)海外區(qū)域（歐洲、墨、南美）由區(qū)域負(fù)責(zé)，匯報(bào)給國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)部關(guān)鍵問(wèn)題優(yōu)化點(diǎn)貨物跟蹤難：區(qū)域發(fā)貨，由商務(wù)39?

2012

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Confidential發(fā)出指令，總部物流難以充分實(shí)現(xiàn)貨物全程跟蹤結(jié)算控制難：區(qū)域內(nèi)物流由區(qū)域分公司負(fù)責(zé)，總部難以充分掌握貨物發(fā)送的準(zhǔn)確信息，結(jié)算在總部，造成最終費(fèi)用結(jié)算與實(shí)際發(fā)生是否相符難以確定物流實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一管理，區(qū)域物流人員（含海外）由總部物流管理部派駐或由區(qū)域人員兼職，但物流管理工作向總部匯報(bào)物流全環(huán)節(jié)由總部物流部統(tǒng)一跟蹤監(jiān)控Draftfor

consideration供應(yīng)鏈組織架構(gòu)說(shuō)明（4）：生產(chǎn)職能分布到總部及各業(yè)務(wù)事業(yè)部，但通過(guò)完善的結(jié)算機(jī)制，依然能保證生產(chǎn)人員跨部門(mén)的借用，實(shí)現(xiàn)資源靈活性配置機(jī)加生產(chǎn)部鈑金生產(chǎn)部監(jiān)護(hù)產(chǎn)品生產(chǎn)部…………生產(chǎn)系統(tǒng)人員借用 人員借用人員借用由各生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理協(xié)商決定工時(shí)結(jié)算機(jī)加生產(chǎn)部鈑金生產(chǎn)部PCBA部事業(yè)部A

生產(chǎn)管理部事業(yè)部B

生產(chǎn)管理部事業(yè)部C

生產(chǎn)管理部人員借用人員借用 人員借用人員借用仍可以由各生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理協(xié)商決定，并報(bào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人或供應(yīng)鏈中心負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)借出部門(mén)借入部門(mén)借用人員累計(jì)工作時(shí)間（工時(shí)數(shù)）從借出部門(mén)轉(zhuǎn)入借入部門(mén)但借用人員成本仍計(jì)入借出部門(mén)借出部門(mén)借入部門(mén)事業(yè)部未來(lái)將作為利潤(rùn)中心，借用人員累計(jì)工作時(shí)間（工時(shí)數(shù)）及此期間的人工成本從借出部門(mén)轉(zhuǎn)入借入部門(mén)工時(shí)與成本結(jié)算40?

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consideration總部供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)接圖生產(chǎn)管理部（整機(jī)）計(jì)劃制定生產(chǎn)管理庫(kù)存管理通用生產(chǎn)管理機(jī)加工鈑金PCBA銷(xiāo)售管理渠道銷(xiāo)售直接銷(xiāo)售戰(zhàn)略客戶(hù)物料準(zhǔn)備物料配送質(zhì)量管理體系建設(shè)產(chǎn)品檢驗(yàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部工程技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理…………物流管理在途運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)管理總部層面事業(yè)部層面區(qū)域?qū)用?通用件/組件提供物料提供產(chǎn)品檢驗(yàn)/質(zhì)量巡查/監(jiān)控入庫(kù)23工藝轉(zhuǎn)換、新產(chǎn)品試產(chǎn)、在線(xiàn)量產(chǎn)問(wèn)題解決1

銷(xiāo)售計(jì)劃預(yù)測(cè)5

物料質(zhì)量反饋687 機(jī)加、PCBA品質(zhì)管理41?

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consideration中遠(yuǎn)期，邁瑞供應(yīng)鏈將逐步提升流程及管理能力的完善程度，中期達(dá)到對(duì)外整合階段，遠(yuǎn)期實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)的優(yōu)化第一階段

部門(mén)職能主導(dǎo)規(guī)劃和優(yōu)化內(nèi)部職能和/或部門(mén)沒(méi)有很好的理解跨職能流程第二階段

公司內(nèi)部整合確定部門(mén)或泛公司的流程確定跨職能的指標(biāo)設(shè)立明確界定的供求平衡優(yōu)化流程第三階段公司對(duì)外整合第二階段的實(shí)施擴(kuò)大到與客戶(hù)和供應(yīng)商的界面確定戰(zhàn)略客戶(hù)和供應(yīng)商及相關(guān)信息的需要運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)低于預(yù)期時(shí)采取糾正行動(dòng)第四階段

跨企業(yè)的優(yōu)化與客戶(hù)和供應(yīng)商共同確定互利的戰(zhàn)略與客戶(hù)和供應(yīng)商建立實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)的目標(biāo)使用信息技術(shù)整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程邁瑞現(xiàn)狀42?

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Confidential邁瑞遠(yuǎn)期供應(yīng)鏈成熟度模型邁瑞中期2016年前后2020年前后Draftfor

consideration參照供應(yīng)鏈成熟度模型，中遠(yuǎn)期供應(yīng)鏈關(guān)鍵職能提升方向計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)物流技術(shù)優(yōu)化：建立直接協(xié)同的電子數(shù)據(jù)交換等信息技術(shù)平臺(tái)關(guān)系管理：與客戶(hù)和供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，根據(jù)供應(yīng)鏈績(jī)效協(xié)議進(jìn)行管理成本優(yōu)化：戰(zhàn)略性產(chǎn)品／供應(yīng)商伙伴共同參與，合作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)以及并與供應(yīng)商在線(xiàn)共享數(shù)據(jù)需求拉動(dòng)：生產(chǎn)過(guò)程中，更多以看板式

需求拉動(dòng)生產(chǎn)，以客戶(hù)驅(qū)動(dòng)連接供應(yīng)商

的高級(jí)計(jì)劃與排程、實(shí)現(xiàn)庫(kù)存實(shí)時(shí)控制、產(chǎn)品質(zhì)量自動(dòng)化控制及全生命周期產(chǎn)品

數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)同步：產(chǎn)品與交貨流程數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈同步運(yùn)作，整個(gè)流程數(shù)據(jù)具有準(zhǔn)確性和可視化服務(wù)管理：對(duì)于所有供應(yīng)鏈伙伴，均可通過(guò)電子商務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)運(yùn)作，且制定出差異化的服務(wù)水平和績(jī)效協(xié)議進(jìn)行管理中期提升方向需求管理：通過(guò)動(dòng)態(tài)的全球需求預(yù)測(cè)與能力利用的測(cè)算，建立了需求／供應(yīng)決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了全球供需數(shù)據(jù)平衡共享一體化網(wǎng)絡(luò)：構(gòu)建起一體化的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了所有產(chǎn)品與供應(yīng)商交易的自動(dòng)化和最優(yōu)化充分整合：允許產(chǎn)品立即更改，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈所有伙伴的高級(jí)計(jì)劃與捧程、產(chǎn)品配置、需求拉動(dòng)、庫(kù)存倒沖、產(chǎn)品歷史及質(zhì)量控制系統(tǒng)的有機(jī)整合最優(yōu)化管理：供應(yīng)鏈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一體化的電子商務(wù)管理，制定不同的渠道規(guī)則和訂單服務(wù)水平的差異化協(xié)議，實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)儲(chǔ)、追蹤、運(yùn)輸和交貨以及自動(dòng)開(kāi)票的最優(yōu)化遠(yuǎn)期提升方向43?

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consideration未來(lái)全球化生產(chǎn)組織區(qū)域的擴(kuò)展性思考各產(chǎn)品線(xiàn)生產(chǎn)職能直接歸屬對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)事業(yè)部管理對(duì)應(yīng)采購(gòu)、物流及質(zhì)檢仍由總部直管，實(shí)施派駐式管理各產(chǎn)品線(xiàn)與采購(gòu)、物流及質(zhì)檢等團(tuán)隊(duì)共享行政平臺(tái)，歸屬總部供應(yīng)鏈中心統(tǒng)一管理采 物 質(zhì)購(gòu) 流 量團(tuán) 團(tuán) 團(tuán)隊(duì) 隊(duì) 隊(duì)供應(yīng)鏈中心質(zhì)檢中心行政平臺(tái)生 生產(chǎn) 產(chǎn)管 管理 理A B事 事異地制造 業(yè) 業(yè)基地 部 部B A組織建議44?

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consideration45?

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Confidential本部分需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題集團(tuán)總部定位。如何明晰總部在邁瑞未來(lái)業(yè)務(wù)中發(fā)展中的組織定位？供應(yīng)鏈體系。如何適度平衡生產(chǎn)及供應(yīng)鏈的集中和分散管理，以保障公司高效運(yùn)營(yíng)？3. 研發(fā)管理體系。如何系統(tǒng)構(gòu)建二級(jí)研發(fā)體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織運(yùn)營(yíng)？質(zhì)量管理體系。如何優(yōu)化質(zhì)量管理架構(gòu)，推進(jìn)公司全面質(zhì)量管理？用戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)。如何明晰用服系統(tǒng)定位，進(jìn)一步增強(qiáng)公司在服務(wù)領(lǐng)域的核心優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略與市場(chǎng)職能。如何加強(qiáng)戰(zhàn)略及市場(chǎng)相關(guān)職能，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成？人力和財(cái)務(wù)職能。如何建設(shè)事業(yè)部體系下人力和財(cái)務(wù)相關(guān)職能，更好支撐業(yè)務(wù)發(fā)展Draftfor

consideration公司整體近中遠(yuǎn)期方案對(duì)研發(fā)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化提出了匹配對(duì)接的要求方案特點(diǎn)描述少數(shù)關(guān)鍵崗位（產(chǎn)品市場(chǎng)）實(shí)施接口矩陣管理區(qū)域產(chǎn)品市場(chǎng)職能（下游市場(chǎng)和臨床應(yīng)用）歸屬于業(yè)務(wù)事業(yè)部（不包括北美區(qū)），由事業(yè)部派駐至一線(xiàn)區(qū)域中國(guó)區(qū)、新興市場(chǎng)、歐洲區(qū)匯報(bào)關(guān)系以業(yè)務(wù)事業(yè)部為主、區(qū)域?yàn)檩o，北美區(qū)匯報(bào)關(guān)系以區(qū)域?yàn)橹?、事業(yè)部為輔原有業(yè)務(wù)在前后對(duì)接矩陣基礎(chǔ)上，

逐步轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)主導(dǎo)型矩陣式管理，

產(chǎn)品銷(xiāo)售職能加入矩陣管理總部職能進(jìn)一步強(qiáng)化，戰(zhàn)略及市場(chǎng)分開(kāi)成立相應(yīng)部門(mén)對(duì)于并購(gòu)業(yè)務(wù)，具備整合條件，整合到已有業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)中，難以和現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，單獨(dú)按照新的矩陣式管理或一體化運(yùn)作遠(yuǎn)期在產(chǎn)品線(xiàn)不斷成長(zhǎng)和豐富基礎(chǔ)上，引入業(yè)務(wù)群組（BG）體系，整體組織模式仍是混合型事業(yè)部模式管理及支撐職能更加完善，支持和保障公司業(yè)務(wù)全球化發(fā)展部分業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模，具備一體化條件可嘗試一體化事業(yè)部運(yùn)作對(duì)研發(fā)組織優(yōu)化提出要求建立總部與事業(yè)部?jī)杉?jí)研發(fā)管理體系明確各層面管控職能定位，以及核心職能的界面切分進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)業(yè)能力建設(shè)，以產(chǎn)品規(guī)劃推動(dòng)端到端一體化打通對(duì)中央研發(fā)管理職能進(jìn)行分拆，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)能力建設(shè)，技術(shù)研究職能從中央研發(fā)管理部分離復(fù)合型的產(chǎn)品規(guī)劃人員作為業(yè)務(wù)線(xiàn)的強(qiáng)大推動(dòng)力，真正實(shí)現(xiàn)端到端的一體化打通遠(yuǎn)期方案近期方案中期方案46?

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Confidential2013年前后2016年前后2020年前后混合型事業(yè)部（業(yè)務(wù)群組）矩陣式事業(yè)部(關(guān)鍵崗位接口矩陣）混合型事業(yè)部（業(yè)務(wù)管理矩陣）Draftfor

consideration研發(fā)體系未來(lái)主要分總部與事業(yè)部?jī)杉?jí)管理，近期在總部設(shè)立中央研發(fā)管理部，主要負(fù)責(zé)技術(shù)研究、研發(fā)管理體系建設(shè)、提供跨業(yè)務(wù)線(xiàn)的共享服務(wù)及外研所行政事務(wù)管理技術(shù)研究院籌備組通用技術(shù)部知識(shí)產(chǎn)權(quán)部技術(shù)法規(guī)部研發(fā)管理部中央研發(fā)管理部總部事業(yè)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部產(chǎn)品規(guī)劃與管理部PMLS事業(yè)部……部注：事業(yè)部研發(fā)架構(gòu)與外研所管理將在事業(yè)部章節(jié)做詳細(xì)描述產(chǎn)品安全、工業(yè)設(shè)計(jì)體系建設(shè)、流程管理、對(duì)外接口、公共設(shè)備管理等外研所47?

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ConfidentialDraftfor

consideration基于研發(fā)體系價(jià)值鏈，明確核心職能要點(diǎn)，為研發(fā)體系組織兩級(jí)優(yōu)化提供輸入業(yè)務(wù)職能支持職能48?

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Confidential項(xiàng)目管理研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)體系價(jià)值鏈研發(fā)管理/技術(shù)法規(guī)/知識(shí)產(chǎn)權(quán)/產(chǎn)品安全技術(shù)研究產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)解決方案產(chǎn)品定義工程技術(shù)電源通用硬件開(kāi)發(fā)專(zhuān)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)/外研所產(chǎn)品管理工業(yè)設(shè)計(jì)通用軟件開(kāi)發(fā)通用機(jī)械開(kāi)發(fā)Draftfor

consideration設(shè)計(jì)思路1：明確總部與事業(yè)部研發(fā)深度的定位技術(shù)創(chuàng)新類(lèi)型類(lèi)型特征技術(shù)改進(jìn)是指利用現(xiàn)有的科學(xué)和工程知識(shí)，以新方法對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)或工藝上的改進(jìn)；以低風(fēng)險(xiǎn)和低回報(bào)為特征產(chǎn)品開(kāi)發(fā)它是應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的知識(shí)和成果，尋找明確具體的技術(shù)創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產(chǎn)中實(shí)際應(yīng)用的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料等；以中等風(fēng)險(xiǎn)和中等回報(bào)為特征應(yīng)用研究是指運(yùn)用基礎(chǔ)研究所取得的科學(xué)知識(shí)，探索和尋找有實(shí)用目的新知識(shí)和可能的技術(shù)創(chuàng)新。以高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)為特征；是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎(chǔ)研究與應(yīng)用基礎(chǔ)研究是指為了增加科學(xué)知識(shí)發(fā)現(xiàn)和發(fā)現(xiàn)新的探索領(lǐng)域而進(jìn)行的創(chuàng)造性活動(dòng)。基礎(chǔ)研究通常不考慮特定的商業(yè)目的，其成果常常對(duì)廣泛的科學(xué)領(lǐng)域產(chǎn)生影響；以高風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)業(yè)務(wù)需要不確定的適用性為特征集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)前瞻性技術(shù)研究職能，而事業(yè)部主要專(zhuān)注產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工藝改進(jìn)基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)事業(yè)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部工藝改進(jìn)集團(tuán)總部49?

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Confidential事業(yè)部生產(chǎn)管理部Draftfor

consideration基于研發(fā)深度定位，確定總部與事業(yè)部的職能分工生產(chǎn)管理部集團(tuán)層面：前瞻性的技術(shù)研究事業(yè)部難以獨(dú)立完成難點(diǎn)和攻關(guān)項(xiàng)目共享研發(fā)職能包括：研發(fā)管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)法規(guī)產(chǎn)品安全、工業(yè)設(shè)計(jì)UIS產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部中央研發(fā)管理部…產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部事業(yè)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層面：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)工藝優(yōu)化研究事業(yè)部生產(chǎn)管理層面：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)、工藝、質(zhì)量改進(jìn)和節(jié)能降耗協(xié)助進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化工作生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部PMLS產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部50?

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consideration設(shè)計(jì)思路2：將通用技術(shù)部進(jìn)行二級(jí)職能拆分，將真正通用的職能保留，與事業(yè)部運(yùn)作緊密相關(guān)的職能，則放入事業(yè)部進(jìn)行管理調(diào)整前調(diào)整后產(chǎn)品安全部工業(yè)設(shè)計(jì)部通用技術(shù)部電源研發(fā)部通用硬件研發(fā)部通用機(jī)械研發(fā)部中央研發(fā)管理部PMLS產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部…產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部UIS產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部總部，各業(yè)務(wù)事業(yè)部產(chǎn)品安全、工業(yè)設(shè)計(jì)服務(wù)于所有業(yè)務(wù)線(xiàn)，且對(duì)外需要統(tǒng)一接口，建議放入集團(tuán)層面統(tǒng)一管理51?

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Confidential電源研發(fā)、硬件研發(fā)和機(jī)械研發(fā)目前仍然按照業(yè)務(wù)線(xiàn)分團(tuán)隊(duì)運(yùn)作為了更好與業(yè)務(wù)線(xiàn)開(kāi)發(fā)工作進(jìn)行銜接，建議放入事業(yè)部管理Draftfor

consideration設(shè)計(jì)思路3：根據(jù)研發(fā)支持職能的業(yè)務(wù)特性，區(qū)分總部與事業(yè)部的定位研發(fā)管理研發(fā)一部調(diào)整前調(diào)整后中央研發(fā)管理總部各業(yè)務(wù)事業(yè)部工作規(guī)范建設(shè)、以及設(shè)備管理等公司級(jí)管理制度的建設(shè)與維護(hù)信息安全體系建設(shè)流程管理如MPI、PLM等公共資源管理與接口工作項(xiàng)目管理、技術(shù)秘書(shū)、行政管理等具體執(zhí)行工作項(xiàng)目管理辦公室統(tǒng)一管理與研發(fā)相關(guān)的支持職能技術(shù)法規(guī)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)由集團(tuán)統(tǒng)一管理，涉及業(yè)務(wù)線(xiàn)的具體工作，則通過(guò)人員派駐到業(yè)務(wù)線(xiàn)具體落實(shí)知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)法規(guī)公司的運(yùn)營(yíng)法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理產(chǎn)品上市申報(bào)以及產(chǎn)品準(zhǔn)入的法規(guī)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理統(tǒng)籌公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)事宜（包括體系建設(shè)、專(zhuān)利申報(bào)、維護(hù)等）52?

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consideration設(shè)計(jì)思路4：建議技術(shù)研究院采用“三步走”的形式，完成集團(tuán)技術(shù)研究的全球布局遠(yuǎn)期中期2013年前后 2016年前后 2020年前后發(fā)展做實(shí)階段協(xié)同運(yùn)作階段體系成熟階段123中央研發(fā)管理部技術(shù)研究籌備組各事業(yè)部研發(fā)部門(mén)與事業(yè)部一起確定研究課題協(xié)同內(nèi)外資源，開(kāi)展技術(shù)研究建立技術(shù)管理運(yùn)作流程與管理機(jī)制技術(shù)研究院事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部X制定技術(shù)規(guī)劃指導(dǎo)技術(shù)研究提出針對(duì)性的技術(shù)并購(gòu)需求技術(shù)研究院從中央研發(fā)管理部剝離，獨(dú)立