安能物流組織診斷與改善項(xiàng)目-對標(biāo)企業(yè)案例(P80)-2015

安永咨詢|2015年11月致：安能物流組織診斷與優(yōu)化項(xiàng)目對標(biāo)企業(yè)案例（討論稿）保密對標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門店管理韻達(dá)的組織變革管理平臺化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為眾多企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造商和渠道商的組織形態(tài)選擇海爾集團(tuán)持續(xù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型19841991199820052012名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略第一階段做大品牌第二階段多元發(fā)展第三階段國際性&時代性第四階段擁抱全球經(jīng)濟(jì)第五階段邁向互聯(lián)網(wǎng)階段海爾集團(tuán)通過連續(xù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，力圖打造成為“時代性的企業(yè)”：從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團(tuán)經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個發(fā)展階段，當(dāng)前處于第五次轉(zhuǎn)型期即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)及變革特點(diǎn)

——第一、二階段海爾集團(tuán)抓住了改革開放初期的時代機(jī)遇：一是進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，通過兼并實(shí)現(xiàn)多元化。成功兼并的“休克魚”案例讓張瑞敏走進(jìn)了哈佛大學(xué)商學(xué)院。二是提出了星級服務(wù)，而這時國內(nèi)同行企業(yè)才剛剛意識到質(zhì)量的重要性。在做大做強(qiáng)的轉(zhuǎn)型階段中，海爾集團(tuán)完成了從頻臨破產(chǎn)的小企業(yè)，向名牌發(fā)展、多元化發(fā)展的蛻變規(guī)模擴(kuò)張，多元化拓展第一階段：做大品牌1984～1991年，海爾集團(tuán)篤定地走名牌戰(zhàn)略路線。那時，張瑞敏把質(zhì)量管理看作頭等大事，無論是“砸冰箱”還是“逆勢漲價”，海爾集團(tuán)在國內(nèi)市場這個小池塘中獨(dú)辟蹊徑的時候，已經(jīng)開始追趕國際大潮了。張瑞敏看到，品牌才是真正的競爭力。第二階段：多元發(fā)展1991～1998年，海爾集團(tuán)開始了多元化戰(zhàn)略，借助在此之前積累的品牌優(yōu)勢，開始成為小池塘中的大魚。海爾集團(tuán)重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)及變革特點(diǎn)

——第三階段持續(xù)創(chuàng)新，擴(kuò)大國際化視野第三階段：國際性&時代性1998～2005年，海爾集團(tuán)通過在美國建廠、收購意大利工廠開始了國際化戰(zhàn)略。也是在這個過程中，張瑞敏感到了池塘與大海的巨大差距。人的素質(zhì)成為張瑞敏亟須解決的最大問題。他提出了市場鏈和“人人都成為SBU”，目的正是要把人強(qiáng)行推到市場面前，用硬邦邦的現(xiàn)實(shí)來提升人的素質(zhì)。這也為他日后提出“人單合一”打下了扎實(shí)的理論基礎(chǔ)。在這七年里，全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)跌宕起伏。經(jīng)歷了21世紀(jì)初崩盤之后，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入改朝換代的時期。以谷歌為首的新型互聯(lián)網(wǎng)公司崛起，這一批充滿朝氣的公司進(jìn)一步擺脫了對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的依賴，一個完全以用戶為主導(dǎo)的2.0時代到來。國際化為海爾集團(tuán)進(jìn)一步擴(kuò)大視野，這七年里，全球的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)跌宕起伏。經(jīng)歷了21世紀(jì)初的崩盤之后，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入改朝換代的時期。以谷歌為首的新型互聯(lián)網(wǎng)公司崛起，這一批充滿朝氣的公司進(jìn)一步擺脫了對傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的依賴，一個完全以用戶為主導(dǎo)的2.0時代到來1998年海爾集團(tuán)開始的信息化改造可謂大破大立，其艱巨程度讓人嘆為觀止。這場長達(dá)10年之久的改造，為日后的顛覆性變革奠定了根基國際化戰(zhàn)略階段：海爾嘗試內(nèi)部市場化，開啟了全面系統(tǒng)的流程再造厘清內(nèi)部市場交易路徑,“市場鏈”分兩步落地1998年-2003年第一階段2000年正式推出內(nèi)部市場機(jī)制，01年3月整合改革，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU以市場為導(dǎo)向一線操作層“自主班組管理”SBU模式將自主管理提升到事業(yè)部層面，明確使用市場的力量收入-成本-損失=利潤122000年-2005年第二階段1.1信息化扁平化整合物流、商流、訂單信息流、資金流每個人直接面對市場海爾成為網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)信息系統(tǒng)的支持，“物碼”“人碼”“訂單碼”合一網(wǎng)絡(luò)化1.11.21.3主體主線從管理者變?yōu)榻?jīng)營者圍繞用戶需求到用戶滿足這一條線每個人成為SBU主旨2.12.22.3海爾推到企業(yè)的“墻”—市場壓力，提出“市場鏈”，將市場機(jī)制引入每個SBU，甚至每個個體之間，用市場關(guān)系串聯(lián)海爾海爾集團(tuán)重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)及變革特點(diǎn)

——第四階段顛覆變革，擁抱全球經(jīng)濟(jì)第四階段：即需即供與倒三角組織2005～2012年，張瑞敏再次試圖觸摸時代的脈搏，他看到了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最本質(zhì)的一面，即以用戶為中心。他開始思考科斯定律在這個時代中的合法性，并親自帶領(lǐng)海爾集團(tuán)變革實(shí)踐。張瑞敏把精益生產(chǎn)的理念和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，提出了零庫存下的即需即供，建立全球研發(fā)平臺，在組織內(nèi)推行人單合一自主經(jīng)營體、“倒三角”組織等一系列讓學(xué)界嘆為觀止、讓業(yè)界頗感過于超前的變革。為第五階段轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，如果說海爾集團(tuán)在前三次轉(zhuǎn)型還在遵循一般的“做大做強(qiáng)”的中國式企業(yè)成長路徑的話，從第四次轉(zhuǎn)型開始，張瑞敏已經(jīng)開始形成自己的管理哲學(xué)，并通過第四次轉(zhuǎn)型的成功落地實(shí)現(xiàn)了同全球經(jīng)濟(jì)的并軌，海爾集團(tuán)全面進(jìn)入第五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型全球化戰(zhàn)略階段，經(jīng)過多次整合，海爾組織形成經(jīng)典的“倒三角”經(jīng)營體研發(fā)生產(chǎn)市場平臺經(jīng)營體財務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應(yīng)鏈等戰(zhàn)略經(jīng)營體高管一級二級三級用戶經(jīng)營主體平臺經(jīng)營體戰(zhàn)略經(jīng)營體服務(wù)關(guān)系服務(wù)關(guān)系服務(wù)關(guān)系一級以員工為單位，直接面對客戶進(jìn)行決策二級由下指令變成提供資源，中間管理職位大量減少三級由下指令變成提供資源，管理層需要提供匹配資源經(jīng)營體獨(dú)特管理會計體系戰(zhàn)略損益表鎖定員工戰(zhàn)略績效日清表反映戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行情況人單酬表反映員工價值分配情況綱行果海爾倒三角結(jié)構(gòu)體長競聘上崗，多方評價體長上崗后，可以選擇成員體長不能完成任務(wù)時，員工有權(quán)集體讓體長“下課”，需2/3員工聯(lián)名設(shè)置體長的“后備”，增加競爭力，刺激團(tuán)隊(duì)士氣自主經(jīng)營體內(nèi)部的競爭關(guān)系官民互選鯰魚機(jī)制三級經(jīng)營體間的相互關(guān)系海爾集團(tuán)重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型節(jié)點(diǎn)及變革特點(diǎn)

——第五階段第五階段：邁向互聯(lián)網(wǎng)時代階段2013年，對海爾集團(tuán)來講是一個“大時代”的開始，海爾集團(tuán)全面進(jìn)入第五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。互聯(lián)網(wǎng)時代到來，顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運(yùn)行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。增加負(fù)熵，實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺化發(fā)展，張瑞敏認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)思維下的組織要像互聯(lián)網(wǎng)平臺演進(jìn)，里面的用戶也是互聯(lián)網(wǎng)的用戶。”在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，我們發(fā)現(xiàn)海爾集團(tuán)正是一個不斷增加“負(fù)熵”的過程，實(shí)現(xiàn)并聯(lián)組織生態(tài)圈的自演進(jìn)探索試錯，引領(lǐng)理念變革互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型階段互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下給海爾集團(tuán)帶來的挑戰(zhàn)

——大規(guī)模制造+大規(guī)模分銷的商業(yè)模式面臨考驗(yàn)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，亟需傳統(tǒng)企業(yè)組織轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的金字塔型管理模式難以響應(yīng)客戶需求，只有拉近管理層與市場的距離，貼近客戶需求，才能順應(yīng)客戶需求散點(diǎn)化的趨勢，抓住市場機(jī)遇。企業(yè)轉(zhuǎn)型已與用戶至上的互聯(lián)網(wǎng)思維密不可分，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅作為一種工具或平臺存在，它更是一種特定的思維方式，即互聯(lián)網(wǎng)思維。而互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是一種用戶至上的思維，企業(yè)不僅要“討好”客戶，更要建立增強(qiáng)用戶粘性的交互平臺?？蛻粜枨筠D(zhuǎn)變帶來的挑戰(zhàn)溝通方式轉(zhuǎn)型帶來的挑戰(zhàn)從以產(chǎn)品、渠道為導(dǎo)向向以用戶互動為核心轉(zhuǎn)型，要求制造型企業(yè)改變戰(zhàn)略方向，通過互聯(lián)網(wǎng)與用戶實(shí)現(xiàn)零距離溝通：互聯(lián)網(wǎng)改變用戶信息分享與反饋方式，使基于大數(shù)據(jù)的消費(fèi)者行為研究變的更加容易，精準(zhǔn)營銷成為可能；搶占先機(jī)，實(shí)現(xiàn)與用戶的第一互動成為未來企業(yè)重要競爭力，信息承載方式的轉(zhuǎn)變要求企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；大規(guī)模的制造向個性化需求訂制轉(zhuǎn)化成為必然趨勢，要求企業(yè)更關(guān)注全流程的用戶參與。產(chǎn)品通用產(chǎn)品定制化產(chǎn)品銷量在同質(zhì)化競爭日益激烈的環(huán)境下，只能滿足20%的主流需求的大眾通用產(chǎn)品會逐漸趨于“免費(fèi)”；伴隨互聯(lián)網(wǎng)時代的技術(shù)革新，以合理化成本滿足個性化需求成為可能，盈利中心會從大規(guī)模大眾通用產(chǎn)品向定制化產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)時代的關(guān)注重點(diǎn)在于創(chuàng)造80%收益的20%的產(chǎn)品上，而互聯(lián)網(wǎng)時代的關(guān)注重點(diǎn)需向“長尾”轉(zhuǎn)移海爾集團(tuán)進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及變革點(diǎn)解讀

——從戰(zhàn)略目標(biāo)切入：三個“無”理念探索顛覆供應(yīng)鏈無尺度中心轉(zhuǎn)換企業(yè)無邊界開放交互管理無領(lǐng)導(dǎo)人人創(chuàng)客三個無網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略理念需要實(shí)踐中不斷顛覆與探索，海爾集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段提出了三個“無”的目標(biāo)，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的滲透與深入理解，對于企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度三大目標(biāo)，也存在著理念、顛覆、探索不斷演進(jìn)過程企業(yè)無邊界體現(xiàn)的就是開放交互。開放交互體現(xiàn)的觀念的改變：從原來封閉的體系，變成一個開放的體系；從原來與企業(yè)內(nèi)外各方面進(jìn)行博弈的關(guān)系，變成一個交互的關(guān)系。管理無領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)的就是人人創(chuàng)客，讓員工創(chuàng)客化。創(chuàng)客，像美國作家安德森在他那本書《創(chuàng)客》里定義的，就是使數(shù)字制造和個性制造結(jié)合、合作，即“創(chuàng)客運(yùn)動”。供應(yīng)鏈無尺度體現(xiàn)的觀念：中心轉(zhuǎn)換。中心轉(zhuǎn)換是指過去是以企業(yè)為中心，現(xiàn)在是以用戶為中心。組織轉(zhuǎn)型理念海爾集團(tuán)從組織模式切入，對于組織轉(zhuǎn)型提出新的要求探索平臺型并聯(lián)組織生態(tài)圈：平臺型組織體現(xiàn)為資源的按單聚散。按單聚散以后，員工分為在冊員工和在線員工。過去員工聽上級領(lǐng)導(dǎo)的指令，是接受指令者，現(xiàn)在變成資源接口人。組織創(chuàng)新：“并聯(lián)自演進(jìn)生態(tài)圈”組織演進(jìn)向自經(jīng)營體模式探索海爾集團(tuán)新時期的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略互聯(lián)網(wǎng)時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，而新模式的基礎(chǔ)和運(yùn)行則體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化上，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化特征。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的核心本質(zhì)即是實(shí)現(xiàn)企業(yè)、組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，應(yīng)對市場的網(wǎng)絡(luò)化。自經(jīng)營體的組織形式，很多將不再是公司在冊員工，而是在線方式存在，可以整合的員工資源接口人將來的發(fā)展方向是創(chuàng)建小微公司，可以獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。海爾集團(tuán)自經(jīng)營體模式實(shí)現(xiàn)——網(wǎng)狀組織架構(gòu)海爾集團(tuán)的網(wǎng)狀組織是隨著用戶需求變化的動態(tài)媒介，網(wǎng)絡(luò)組織中沒有等級，只有經(jīng)營體的的各個節(jié)點(diǎn)。各節(jié)點(diǎn)全流程協(xié)同，從不同緯度主動、靈敏的感知用戶、支持用戶。海爾集團(tuán)進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及變革點(diǎn)解讀

——自經(jīng)營體模式的目的自經(jīng)營體模式是海爾集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略中組織轉(zhuǎn)型落地的一種重要形式：海爾集團(tuán)改變了上下層層傳遞管理模式，以“經(jīng)營體”為業(yè)務(wù)載體，將8萬多員工劃分為2000多個自主經(jīng)營體。每個經(jīng)營體自主經(jīng)營：每個經(jīng)營體就是一個小微企業(yè)，有自己的損益表，現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表，自己創(chuàng)造自己的價值。自經(jīng)營體模式目的人人都是經(jīng)營者確立與市場掛鉤的部門核算制度培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營在瞬息萬變的市場環(huán)境下，需要“現(xiàn)在”的數(shù)據(jù)以進(jìn)行實(shí)時的管理，掌握市場動態(tài)，即刻作出應(yīng)對劃分小經(jīng)營單元作為獨(dú)立核算單位，并建立起公司內(nèi)部購銷機(jī)制，以精準(zhǔn)把握公司實(shí)際狀況根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單元的經(jīng)營權(quán)下放給自經(jīng)營體領(lǐng)導(dǎo)從員工的被動立場轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)的主動立場在經(jīng)營者和員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，化解勞資對立用全員接受的經(jīng)營理念和公司信息公開共享提高員工的經(jīng)營者意識全體員工在工作中感受人生意義和成就感海爾集團(tuán)進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及變革點(diǎn)解讀

——自經(jīng)營體模式的實(shí)現(xiàn)路徑自經(jīng)營體模式的實(shí)現(xiàn)方式根據(jù)職能合理劃分建立讓經(jīng)營者能全盤掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的組織提拔培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織劃分拓展事業(yè)以八大會計原則為基礎(chǔ)貫徹業(yè)績管理三大要點(diǎn)掌握收入、經(jīng)費(fèi)開支和時間等各項(xiàng)業(yè)績通過設(shè)定具體數(shù)據(jù)目標(biāo)來統(tǒng)一方向，并按月進(jìn)行核算管理，同時基于年度計劃進(jìn)行擬定界定自經(jīng)營體之間的責(zé)任和對接事項(xiàng)全體成員掌握每天都進(jìn)展情況以堅(jiān)決完成計劃的堅(jiān)強(qiáng)意志加以實(shí)施銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化原則1劃分自經(jīng)營體制定核算模式自經(jīng)營體運(yùn)行23海爾集團(tuán)自經(jīng)營體模式實(shí)現(xiàn)——組織架構(gòu)的特點(diǎn)構(gòu)建的是一種“非標(biāo)準(zhǔn)化”組織架構(gòu)從“正三角”到“倒三角”，再到“網(wǎng)狀組織”海爾集團(tuán)運(yùn)營的組織架構(gòu)就是倒三角組織架構(gòu)下的人單合一的自主經(jīng)營體；集團(tuán)由N個自主經(jīng)營體構(gòu)成，直面用戶以創(chuàng)造用戶的個性化需求，每個經(jīng)營體只有創(chuàng)造用戶需求和價值的大小不同，沒有職務(wù)的高低不同。

“人單合一”建立集團(tuán)組織運(yùn)營的三級經(jīng)營體架構(gòu)，明確各級經(jīng)營體之間的關(guān)系，通過做透樣板、復(fù)制樣板，推進(jìn)人單合一雙贏模式的落地，實(shí)踐“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的模式創(chuàng)新主題。人單合一就是要通過每一個員工來創(chuàng)造用戶的個性化需求，所有員工都直接面對用戶，創(chuàng)造價值，每個員工/團(tuán)隊(duì)都是用戶價值中心，職務(wù)層級取決于每個人面對市場的大小及是否創(chuàng)造了相應(yīng)的用戶需求和價值。海爾集團(tuán)自經(jīng)營體模式實(shí)現(xiàn)——三級三類經(jīng)營體：三級一級自主經(jīng)營體是指直面市場、端到端創(chuàng)造用戶需求、創(chuàng)造用戶價值的一線團(tuán)隊(duì)。二級自主經(jīng)營體為一線團(tuán)隊(duì)提供即時的資源。與一線團(tuán)隊(duì)是協(xié)同倒逼的關(guān)系，并形成事先預(yù)贏的方案與流程。三級自主經(jīng)營體堅(jiān)持戰(zhàn)略定位，即對現(xiàn)有的自主經(jīng)營體的預(yù)實(shí)零差距和人單酬的機(jī)制負(fù)責(zé)并發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會。海爾集團(tuán)自經(jīng)營體模式實(shí)現(xiàn)——三級三類經(jīng)營體：三類創(chuàng)造一流的產(chǎn)品資源保障產(chǎn)品持續(xù)領(lǐng)先/用戶持續(xù)首選全流程一流的團(tuán)隊(duì)資源創(chuàng)造一流的用戶資源全流程一流的團(tuán)隊(duì)資源產(chǎn)品

資源用戶

資源產(chǎn)品經(jīng)營體用戶經(jīng)營體保證

系統(tǒng)線體經(jīng)營體包銷六門經(jīng)營體法式經(jīng)營體對開門經(jīng)營體……縣網(wǎng)經(jīng)營體一二級經(jīng)營體美洲經(jīng)營體……包制定單實(shí)現(xiàn)零庫存下的即需即供戰(zhàn)略供應(yīng)鏈全流程事先算贏網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾“平臺化”初顯用戶資源通過海爾社區(qū)、微信平臺、Facebook及海爾虛擬展廳等網(wǎng)絡(luò)工具納入粉絲的體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)了與200多萬專家資源信息的無縫對接“無尾廚電”在這一平臺上得到的解決提出海爾要達(dá)到“三無”境界，即“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度”海爾經(jīng)過一系列的變革，組織內(nèi)的資源已經(jīng)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，組織更加扁平化，開始向平臺化轉(zhuǎn)變員工創(chuàng)客化平臺主小微主小微成員企業(yè)平臺化用戶個性化海爾開放創(chuàng)新平臺HOPE虛實(shí)交互平臺平臺式海爾的顯現(xiàn)海爾未來的目標(biāo)海爾平臺組織的內(nèi)涵及特點(diǎn)

以眾多小微組織為中心的資源集成平臺海爾定位：整合企業(yè)內(nèi)外部研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)資源，建立網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，為一線小微組織服務(wù)小微定位：由海爾“創(chuàng)客”構(gòu)建的創(chuàng)業(yè)組織，以區(qū)域內(nèi)用戶為中心，整合內(nèi)外部各項(xiàng)資源，提供覆蓋用戶全生命周期的服務(wù)企業(yè)無邊界管理無領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈無尺度用戶

資源池小微平臺生態(tài)參與者服務(wù)資源池產(chǎn)品資源池渠道營銷資源池售后服務(wù)產(chǎn)品增值服務(wù)居家生活服務(wù)(衣食住行)定制化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線上渠道線下渠道外部合作方“服務(wù)增值”產(chǎn)品“內(nèi)容”產(chǎn)品空氣盒子小微水盒子小微海爾空調(diào)小微用戶參與設(shè)計模式特點(diǎn)交互接口研發(fā)接口制造接口交互接口研發(fā)接口制造接口交互接口研發(fā)接口制造接口無摩擦進(jìn)入、創(chuàng)新無審批海爾內(nèi)外部人員均可進(jìn)入平臺，不必嚴(yán)格審核去掉中間層，轉(zhuǎn)變?yōu)樾〗?jīng)營體小經(jīng)營體可具備研發(fā)、銷售職能，根據(jù)市場定薪按需個性化定制重視用戶交互，參與全流程設(shè)計全面生活服務(wù)全生命周期交互平臺運(yùn)作的激勵保障機(jī)制

創(chuàng)客平臺的契約機(jī)制，有效撬動了內(nèi)外部資源以水盒子為例內(nèi)外部合作海爾創(chuàng)投基金：由青島海爾與海爾賽富及海爾創(chuàng)投合伙設(shè)立的、專注于智慧家庭產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)基金，作為小微模式轉(zhuǎn)型及員工創(chuàng)客化的資金來源“創(chuàng)客平臺”將員工從傳統(tǒng)科層制組織架構(gòu)中解放出來，形成小微創(chuàng)業(yè)公司，將8萬多員工劃分為2000多個自主經(jīng)營體水盒子海爾智慧家庭創(chuàng)投基金空氣盒子創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目投資投資并運(yùn)營管理青島海爾63%海爾創(chuàng)投3%外部31.5%出資比例示意海爾賽富2.5%集團(tuán)創(chuàng)客平臺集團(tuán)層面成立創(chuàng)客平臺：創(chuàng)客平臺是開放式的社會化平臺，對小微公司進(jìn)行投資；小微公司創(chuàng)造增值后，可被公司按10-15倍增值進(jìn)行回購，并將超額收益與員工共享創(chuàng)客平臺運(yùn)作機(jī)制水盒子小微出資結(jié)構(gòu)水盒子小微體現(xiàn)了搶進(jìn)入、搶項(xiàng)目、搶迭代（單是搶出來的，團(tuán)隊(duì)是搶出來的，產(chǎn)品優(yōu)化是搶出來的）小微主要負(fù)責(zé)接口產(chǎn)品研發(fā)和交互，其它制造、交易、交付、服務(wù)等環(huán)節(jié)全部借助海爾平臺，通過市場化機(jī)制來整合平臺組織的盈利模式升級

以海爾彩電生態(tài)圈為例，平臺生態(tài)從傳統(tǒng)硬件收入向多元增值盈利轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家電企業(yè)/代工廠客戶管理營銷與用戶聚集渠道商用戶1245電視生態(tài)圈內(nèi)容應(yīng)用平臺整合硬件軟件服務(wù)電視用戶價值創(chuàng)造售后服務(wù)3硬件設(shè)計制造價值貢獻(xiàn)點(diǎn)電商等生態(tài)圈參與者貢獻(xiàn)了不同的盈利來源盈利來源=++硬件產(chǎn)品傳統(tǒng)整機(jī)銷售收入配件及周邊個性化的配件及周邊產(chǎn)品內(nèi)容及應(yīng)用開發(fā)并出售網(wǎng)絡(luò)電視內(nèi)容及在線應(yīng)用收入廣告收入插播和植入商業(yè)廣告+增值服務(wù)提供有償增值服務(wù)獲得收入+12345傳統(tǒng)硬件收入不再作為主要盈利點(diǎn)，售出后的運(yùn)營增值成為營銷關(guān)鍵平臺組織帶來的業(yè)務(wù)及管理優(yōu)勢業(yè)務(wù)模式的變化平臺組織以用戶需求為核心觸發(fā)點(diǎn)的網(wǎng)狀柔性機(jī)制，以客戶為中心，各環(huán)節(jié)及時對用戶需求做出反應(yīng)，關(guān)注整體有效協(xié)同大規(guī)模定制化

生產(chǎn)柔性供應(yīng)鏈管理平臺建設(shè)用戶互動/

全流程營銷售后二次營銷

用戶粘性提升用戶參與式研發(fā)用戶需求研發(fā)生產(chǎn)供應(yīng)鏈創(chuàng)新營銷售后企劃傳統(tǒng)組織企劃生產(chǎn)市場售后用戶渠道研發(fā)資源供應(yīng)鏈?zhǔn)酆筚Y源營銷資源以價值鏈為核心，與用戶的接觸主要在渠道端和售后端，每個環(huán)節(jié)更關(guān)注與上下游之間的對接，缺乏整體協(xié)同平臺組織以“自管理”為核心特點(diǎn)自管理模式帶來的組織效能提升扁平化的組織結(jié)構(gòu)基于流程分解的個人職責(zé)個人自我管理動態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威同事間責(zé)任承諾組織運(yùn)作效率提升，需求響應(yīng)速度加快流程清晰和優(yōu)化市場響應(yīng)速度加快，能夠不斷推出滿足客戶個性化需求的產(chǎn)品產(chǎn)品線創(chuàng)新拓展迅速員工忠誠度、主動性及當(dāng)責(zé)意識提升海爾集團(tuán)自經(jīng)營體模式實(shí)現(xiàn)的挑戰(zhàn)和局限性對企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平提出高要求將高度復(fù)雜的企業(yè)部門劃分為能夠獨(dú)立核算的小團(tuán)體，要求整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)非常成熟，隨時可重新“拆裝”而不影響整體運(yùn)行核算要求嚴(yán)格精細(xì)化，企業(yè)現(xiàn)場要求具備全部用數(shù)字進(jìn)行可視化的條件，并且保證所有員工都能嚴(yán)格按照要求如實(shí)準(zhǔn)確地記錄數(shù)據(jù)復(fù)雜組織中精細(xì)核算會降低管理效率雖然自經(jīng)營體的核算模式是改善現(xiàn)場管理、控制成本的有效手段，但在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營日益復(fù)雜的情況下，以小團(tuán)體為單位的強(qiáng)調(diào)精細(xì)化和即時核算過程會變得極其復(fù)雜繁瑣，會占用大量的時間和資源，且管理者的判斷難度也會增加，導(dǎo)致成本提高與決策效率和正確性降低高度依賴正確的經(jīng)營哲學(xué)和良好的企業(yè)文化要求企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)和員工共享使命和價值觀，并能長期不斷在所有領(lǐng)導(dǎo)和員工之間傳導(dǎo)和強(qiáng)化，真正實(shí)現(xiàn)以企業(yè)整體利益為導(dǎo)向的經(jīng)營經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)文化的建設(shè)是長期且無法照搬的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于企業(yè)文化的宣貫起到不可替代的作用，要求領(lǐng)導(dǎo)人真正掌握經(jīng)營哲學(xué)并努力推行易導(dǎo)致經(jīng)營體之間的過度競爭自經(jīng)營體的獨(dú)立業(yè)務(wù)管理模式，決定了其成員很容易以自身經(jīng)營體的利益和成績?yōu)橹?，而對其他?jīng)營體的運(yùn)營狀況漠不關(guān)心當(dāng)經(jīng)營體之間存在業(yè)務(wù)競爭關(guān)系時，其相對獨(dú)立性很容易引起經(jīng)營體之間的過度競爭，在相互配合的各道工序之間也容易引起扯皮平臺組織的管理難點(diǎn)與挑戰(zhàn)如何對平臺組織的各類參與者進(jìn)行針對性激勵，并在約束與自由之間找到平衡，從而既保證激勵效果，又實(shí)現(xiàn)組織自身效益最大化1平臺主體的有效激勵人員、資源通過平臺能否有效整合,尤其外部獨(dú)立體與內(nèi)部部門之間如何高效協(xié)同2各方資源之間的有效整合業(yè)務(wù)流程是否清晰，有明確的當(dāng)責(zé)方和所需資源，并在各參與主體之間達(dá)成統(tǒng)一的理解如何實(shí)現(xiàn)對企目標(biāo)的統(tǒng)一聚焦，引導(dǎo)平臺中的外部主體遵循整體運(yùn)作規(guī)范3目標(biāo)與流程的清晰及管理無領(lǐng)導(dǎo)化下的統(tǒng)一與規(guī)范平臺的既有優(yōu)勢能否在不同區(qū)域、市場間快速復(fù)制（尤其針對連鎖加盟平臺模式）4模式的可持續(xù)性、可復(fù)制性對標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門店管理韻達(dá)的組織變革管理1.金融控股型2.戰(zhàn)略管理型3.積極管理型4.運(yùn)營參與型公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)形象資本管理能力建設(shè)監(jiān)控制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略計劃參與審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略計劃致力于總部及業(yè)務(wù)集團(tuán)高級管理層的發(fā)展制定高級管理層薪酬激勵系統(tǒng)確定業(yè)務(wù)單元特性及價值觀建立了強(qiáng)大的公司整體傘品牌形象根據(jù)風(fēng)險向業(yè)務(wù)單元適度授權(quán)；完善集團(tuán)風(fēng)險戰(zhàn)略并制定風(fēng)險授權(quán)控制的政策及程序高度參與影響風(fēng)險的決定的執(zhí)行完善特定的政策及程序確保業(yè)務(wù)公司標(biāo)準(zhǔn)遵從進(jìn)行詳細(xì)的內(nèi)部審計管理公司級別的中型/大型收購和剝離（如4000萬美元的項(xiàng)目）通用電氣集團(tuán)（GE）上世紀(jì)50-80年代，GE采用了以戰(zhàn)略管理為主的管控模式1980年左右，GE開始了管控優(yōu)化：通過產(chǎn)業(yè)（SBU&BU）篩選聚焦與整合，減少并突出重點(diǎn)管控對象，實(shí)現(xiàn)了組織扁平化在管理架構(gòu)中，撤銷上圖里的第3、4、6層由集團(tuán)總部，替代第3層的協(xié)同管控功能原本必需設(shè)第4層的原因，在于第5層事業(yè)部BU數(shù)量太多；通過整合BU，從50個減少到13個，使第1+2層能直管BU第6層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU‘去實(shí)體化’，成為各BU的虛擬管理單元在基層公司精簡組織，保持小公司的形態(tài)，不搞對接總部、對接BU的多個職能部門在前述基礎(chǔ)上，推行集團(tuán)共享平臺在1980年，在GE的基層主管與員工以上，至少有左圖中標(biāo)出的8個審批程序等級最高執(zhí)行局：1名董事長+2名副董事長總部：由最高執(zhí)行局直接管理的8個參謀型職能部門執(zhí)行部（超事業(yè)部）：統(tǒng)轄協(xié)調(diào)各企業(yè)集團(tuán)的6個執(zhí)行部，其負(fù)責(zé)人均為副董事長執(zhí)行部直接管理的9個企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)直接管理的50個BU事業(yè)部直接管理的更多SBU業(yè)務(wù)部門、職能部門負(fù)責(zé)人1.最高執(zhí)行局2.總部3.執(zhí)行部（超事業(yè)部）4.企業(yè)集團(tuán)5.事業(yè)部BU6.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU7.部門8.職能部門公司總裁一線職工事業(yè)部總裁職能部總經(jīng)理（制造、銷售、工程技術(shù))部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理通過“GE矩陣”，公司實(shí)施了產(chǎn)業(yè)聚焦整合；同時，根據(jù)對產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略價值定位，厘清了BU結(jié)構(gòu)和SBU內(nèi)部的資源均衡分配容量規(guī)模成長性利潤率定價趨勢渠道結(jié)構(gòu)集中度與進(jìn)入壁壘資源實(shí)力品牌影響市場份額市場份額成長性相對同業(yè)的利潤率相對同業(yè)的成本結(jié)構(gòu)在1980年代的產(chǎn)業(yè)篩選整合與組織扁平化過程中，最主要應(yīng)用的工具是GE矩陣；這是GE基于BCG矩陣、以BU/SBU篩選組合優(yōu)化為目的、改造自創(chuàng)的分析模型集團(tuán)對每個SBU的自身競爭力與市場吸引力做出評估根據(jù)評估結(jié)論，明確集團(tuán)對各SBU的資源配置‘九宮格’策略（即戰(zhàn)略投資定位）遵循優(yōu)勢共享、戰(zhàn)略協(xié)同、價值互補(bǔ)、風(fēng)險對沖原則，集團(tuán)將SBU組合成事業(yè)部（BU）事業(yè)部將SBU作為‘根據(jù)戰(zhàn)略投資定位分配資源的虛擬管理單位’GE逐步在旗下產(chǎn)業(yè)/企業(yè)推行‘?dāng)?shù)一數(shù)二’戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)業(yè)/企業(yè)戰(zhàn)略價值組合的自我凈化與優(yōu)化自身競爭力評價標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)吸引力評價標(biāo)準(zhǔn)渠道能力生產(chǎn)能力研發(fā)能力客戶忠誠交付質(zhì)量持續(xù)融資能力經(jīng)營管理能力競爭強(qiáng)度投資風(fēng)險技術(shù)更新產(chǎn)品差異化機(jī)會市場需求變動性GE矩陣解析GE通過以下五類職能轉(zhuǎn)型舉措，使集團(tuán)全新管理架構(gòu)安全著陸，并成為之后十年集團(tuán)快速擴(kuò)張的穩(wěn)固基石（1/3）這是集團(tuán)管控落地的起點(diǎn)做實(shí)事業(yè)部（產(chǎn)業(yè)集團(tuán)），關(guān)鍵是事業(yè)部本身權(quán)責(zé)利能的匹配，尤其是權(quán)與責(zé)的匹配一方面充分對事業(yè)部授權(quán)，一方面強(qiáng)化對事業(yè)部的目標(biāo)責(zé)任約束：達(dá)成卓越（數(shù)一數(shù)二）、或面臨整治（調(diào)整方向改善業(yè)績）、或退出做實(shí)事業(yè)部的完全職能：產(chǎn)業(yè)競爭戰(zhàn)略、集中運(yùn)營管控、業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作做實(shí)事業(yè)部承接集團(tuán)垂直管控體系的職能：統(tǒng)一框架，分層規(guī)范，分層授權(quán)，各有明確責(zé)任落實(shí)方式：流程（授權(quán)）再造這是集團(tuán)差異化管控落地的抓手，也是夯實(shí)事業(yè)部責(zé)任的關(guān)鍵在戰(zhàn)略價值評價分類基礎(chǔ)上，通過關(guān)鍵指標(biāo)對產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出要求、并掌握產(chǎn)業(yè)動態(tài)，對過程糾偏、對結(jié)果評價、對方向把控落實(shí)方式：戰(zhàn)略績效管理做實(shí)事業(yè)部以戰(zhàn)略價值導(dǎo)向的目標(biāo)與過程管理垂直風(fēng)險審計團(tuán)隊(duì)中長期增量投資方向與資源的集中控制職能型共享服務(wù)平臺做實(shí)事業(yè)部以戰(zhàn)略價值導(dǎo)向的目標(biāo)與過程管理GE通過以下五類職能轉(zhuǎn)型舉措，使集團(tuán)全新管理架構(gòu)安全著陸，并成為之后十年集團(tuán)快速擴(kuò)張的穩(wěn)固基石（2/3）這是集團(tuán)以機(jī)動團(tuán)隊(duì)方式防范戰(zhàn)略績效達(dá)成風(fēng)險、提高各職能體系自我修復(fù)能力的關(guān)鍵以總部直管的垂直風(fēng)險審計團(tuán)隊(duì)，檢查：投資是否達(dá)成預(yù)計效果短期績效追求與中長期核心競爭力培育是否在執(zhí)行中互相干擾或嚴(yán)重矛盾經(jīng)營活動是否符合設(shè)定戰(zhàn)略職能體系是否存在重大改善空間落實(shí)方式：全面風(fēng)險管理這是集團(tuán)保障其核心戰(zhàn)略達(dá)成的關(guān)鍵以總部直管的專業(yè)投資團(tuán)隊(duì)，集中控制對中長期增量有直接影響的戰(zhàn)略性投資活動：對各產(chǎn)業(yè)何時、何地啟動大規(guī)模擴(kuò)張做出時機(jī)判斷與目標(biāo)設(shè)定參與并購對象的甄選與談判通過集團(tuán)金融平臺，掌握支配中長期增量的充分資金能力垂直風(fēng)險審計團(tuán)隊(duì)中長期增量投資方向與資源的集中控制做實(shí)事業(yè)部以戰(zhàn)略價值導(dǎo)向的目標(biāo)與過程管理垂直風(fēng)險審計團(tuán)隊(duì)中長期增量投資方向與資源的集中控制職能型共享服務(wù)平臺GE通過以下五類職能轉(zhuǎn)型舉措，使集團(tuán)全新管理架構(gòu)安全著陸，并成為之后十年集團(tuán)快速擴(kuò)張的穩(wěn)固基石（3/3）通過集團(tuán)研發(fā)中心，決定與技術(shù)創(chuàng)新改造相關(guān)的所有投資落實(shí)方式：集中的投資/研發(fā)/金融平臺這是集團(tuán)鞏固其扁平化組織、提高內(nèi)部信息環(huán)境乃至治理環(huán)境透明度的關(guān)鍵在共享服務(wù)模式下，集團(tuán)通過共享平臺向各企業(yè)輸出中后端服務(wù)，既有利于中后端職能的集團(tuán)整體運(yùn)作成本降低，也有利于在這些領(lǐng)域加快對并購企業(yè)的整合財務(wù)共享平臺對信息、以及集團(tuán)信息環(huán)境的可信賴度具有顯著提升與持續(xù)保障作用，而這是集團(tuán)向事業(yè)部可持續(xù)授權(quán)的基礎(chǔ)落實(shí)方式：財務(wù)/人力資源等共享服務(wù)平臺中長期增量投資方向與資源的集中控制（續(xù)）職能型共享服務(wù)平臺做實(shí)事業(yè)部以戰(zhàn)略價值導(dǎo)向的目標(biāo)與過程管理垂直風(fēng)險審計團(tuán)隊(duì)中長期增量投資方向與資源的集中控制職能型共享服務(wù)平臺至此，GE的管控重心已完成了轉(zhuǎn)變，總部的定位轉(zhuǎn)向投資中心（1/2）在1980年代，GE通過上述五類職能轉(zhuǎn)型舉措，使集團(tuán)新管理架構(gòu)安全著陸，并成為之后集團(tuán)快速擴(kuò)張的穩(wěn)固基石.同時,也因管控對象的數(shù)量變少、重點(diǎn)突出，自然能實(shí)現(xiàn)組織扁平化,并巧妙地規(guī)避了多元化過程中可能出現(xiàn)的各種弊端GE透過各事業(yè)之產(chǎn)業(yè)鏈整合與業(yè)務(wù)精簡,總部現(xiàn)在旗下各分別擁有航空醫(yī)療石油天然氣發(fā)電水處理金融能源管理照明運(yùn)輸系統(tǒng)等八大平行獨(dú)立業(yè)務(wù)公司,并擁有一個平行且完善的全球營運(yùn)與發(fā)展部門集團(tuán)行政辦公室--總部董事會股東會經(jīng)營層航空醫(yī)療石油天然氣發(fā)電水處理GE

金融能源管理照明運(yùn)輸系統(tǒng)全球營運(yùn)&發(fā)展商業(yè)和公共關(guān)系部全球研究部人事部業(yè)務(wù)發(fā)展部法務(wù)部財務(wù)部總部共享服務(wù)中心下屬事業(yè)部制定集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一使用資金，包括科研經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金決定投資方向?qū)徟涂刂飘a(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù)通過審計檢查下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況任命產(chǎn)業(yè)集團(tuán)第一負(fù)責(zé)人（也就是總部副職）決定總部及業(yè)務(wù)集團(tuán)高層管理團(tuán)隊(duì)以及業(yè)績激勵制度整合/監(jiān)控各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財權(quán)高端集中再利用財務(wù)管控為主完成總部的財務(wù)指標(biāo)根據(jù)市場變化自主決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員留用及運(yùn)營方式依據(jù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下達(dá)的戰(zhàn)略指令，完成財務(wù)指標(biāo)及時向上反映市場情況，為上層的戰(zhàn)略決策提供支持產(chǎn)業(yè)集團(tuán)至此，GE的管控重心已完成了轉(zhuǎn)變，總部的定位轉(zhuǎn)向投資中心（2/2）戰(zhàn)略管控為主GE實(shí)現(xiàn)了自上至下重新定位GE在管控模式和管理架構(gòu)調(diào)整過程中使用了多樣化的管理機(jī)制和工具考核、檢查、傳幫帶、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實(shí)施制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略面對現(xiàn)實(shí)視變革為機(jī)會人才工廠把握自己的命運(yùn)戰(zhàn)略策劃SessionI產(chǎn)品組合競爭分析市場定位戰(zhàn)略重點(diǎn)確定增長財務(wù)管理SessionII資源分配責(zé)任到人量化管理監(jiān)控機(jī)制結(jié)果導(dǎo)向人才管理SessionC全面考核人員激勵人才儲備人才發(fā)展人員優(yōu)化解決問題Workout群眾參事集思廣益挖掘根源落實(shí)改進(jìn)不斷創(chuàng)新質(zhì)量管理6Sigma理解客戶量化要素分析本質(zhì)落實(shí)改進(jìn)優(yōu)化機(jī)制管理簡單化機(jī)構(gòu)扁平化權(quán)力下放建立自信心管理無邊界機(jī)制理念工具編號管理模式變革之前管理模式變革之后CEO團(tuán)隊(duì)結(jié)果CEO團(tuán)隊(duì)結(jié)果1要親自處理公司所有尖銳疑難問題等待并按老板的指令辦事對競爭和市場機(jī)會反應(yīng)滯沌授權(quán)合適的人掌管公司各個部門部門經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)場情況及時采取行動反應(yīng)迅速，去除官僚主義，不斷提高公司績效2忙于日常救火，沒有足夠的精力關(guān)注重大問題精力浪費(fèi)于不重要的事錯失良機(jī)關(guān)注重大決策，推動各個關(guān)鍵部門的工作在公司明確的戰(zhàn)略引導(dǎo)下開展業(yè)務(wù)工作公司戰(zhàn)略得以有效的實(shí)施3在公司出現(xiàn)問題時很難加以及時控制出現(xiàn)問題時互相指責(zé)業(yè)績波動隨時掌握公司最新信息，放權(quán)但不失權(quán)客觀面對機(jī)會、挑戰(zhàn)、成績和錯誤實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)定增長，提高績效3找不到優(yōu)秀人才來組成一個高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀人才沒有得到重用很多事只能由CEO本人親自解決挑選、培養(yǎng)優(yōu)秀員工組成公司高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以出色的業(yè)績來得到公司的重用和提拔出色的管理團(tuán)隊(duì)和充足的人才儲備經(jīng)歷了此次重大變革之后，GE在全心的組織和管控模式下實(shí)現(xiàn)了管理質(zhì)量和效率的大幅提升對標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門店管理韻達(dá)的組織變革管理中遠(yuǎn)集團(tuán)背景介紹中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸(集團(tuán))總公司(以下簡稱中遠(yuǎn)或中遠(yuǎn)集團(tuán))成立于1961年4月27日。經(jīng)過52年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)已經(jīng)成為以航運(yùn)、物流碼頭、修造船為主業(yè)的跨國企業(yè)集團(tuán)，多次入選《財富》世界500強(qiáng)目前，中遠(yuǎn)已形成以北京為中心，以香港、美洲、歐洲、新加坡、日本、澳洲、韓國、西亞、非洲等九大區(qū)域公司為輻射點(diǎn)的全球架構(gòu)，在50多個國家和地區(qū)擁有千余家企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)，員工總數(shù)13.5萬人，其中境外員工4600多人，資產(chǎn)總額超過3300億元人民幣，海外資產(chǎn)和收入已超過總量的半數(shù)以上擁有和經(jīng)營700余艘現(xiàn)代化商船，5100多萬載重噸，年貨運(yùn)量超4億噸，遠(yuǎn)洋航線覆蓋全球160多個國家和地區(qū)的1500多個港口，船隊(duì)規(guī)模中國第一、世界第二船隊(duì)規(guī)模全球投資經(jīng)營碼頭32個，總泊位達(dá)157個，集團(tuán)所屬中遠(yuǎn)太平洋的集裝箱碼頭吞吐量持續(xù)保持全球第五碼頭業(yè)務(wù)中遠(yuǎn)集團(tuán)控制各種物流車輛超過4000臺，堆場77萬平方米，擁有和控制倉庫105萬平方米。中遠(yuǎn)物流在內(nèi)地29個省、市、自治區(qū)、香港及境外建立了400多個業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)，物流服務(wù)創(chuàng)造多項(xiàng)業(yè)界記錄，連續(xù)七次蟬聯(lián)“中國物流百強(qiáng)企業(yè)”評比榜首物流業(yè)務(wù)打造“國際航運(yùn)產(chǎn)業(yè)集群”的領(lǐng)頭企業(yè)，打造“全球公司”的中遠(yuǎn)2020戰(zhàn)略2015年，美國《財富》雜志公布世界500強(qiáng)，中遠(yuǎn)集團(tuán)位列432位，較上一年上升19位單位：億人民幣中遠(yuǎn)采用了“黨政”雙線治理結(jié)構(gòu)，以業(yè)務(wù)邊界作為職能機(jī)構(gòu)的設(shè)定邊界，按條線向下直接管理不同種類業(yè)務(wù)板塊集團(tuán)黨組集團(tuán)行政領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)輸部財務(wù)中心結(jié)算中心組織部人力資源部監(jiān)督部紀(jì)檢工作部研究發(fā)展中心技術(shù)中心戰(zhàn)略發(fā)展部總法律顧問室總裁辦公室工會黨組工作部投資者關(guān)系部安全技術(shù)監(jiān)管部勞動保險統(tǒng)籌中心《中國遠(yuǎn)洋報》社《中國遠(yuǎn)洋航務(wù)》雜志社中遠(yuǎn)集團(tuán)總公司中集中散大遠(yuǎn)……工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務(wù)公司……美洲公司歐洲公司中遠(yuǎn)香港……招商銀行平安保險中遠(yuǎn)亞洲發(fā)展……船舶公司專業(yè)公司海外公司參股公司中遠(yuǎn)組織的特點(diǎn)不利于集團(tuán)厘清自身定位，也不利于中遠(yuǎn)對逐漸多元化的下屬企業(yè)實(shí)施高效管理總部定位不清，導(dǎo)致集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施效果不理想對市場變化的反映能力弱。與下屬二三級公司缺乏雙向溝通，戰(zhàn)略落地性差1總部功能定位不清每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營中的某一部分，沒有明確的對應(yīng)接口或者統(tǒng)一接口對二級部門的考核由不同部門職能制定不同的政策指標(biāo)，導(dǎo)致考核沖突2行政干涉管理過多權(quán)力下放不足權(quán)責(zé)不明晰，缺乏規(guī)范性規(guī)定總部集權(quán)過多，導(dǎo)致審批等流程過長3管理權(quán)責(zé)不明確中遠(yuǎn)從管理需求出發(fā)，擬定了三大集團(tuán)總部“中心定位”，并以此為著力點(diǎn)開展集團(tuán)總部轉(zhuǎn)型

戰(zhàn)略決策中心

資本運(yùn)營中心

管理統(tǒng)籌中心制定集團(tuán)的定位、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，明確集團(tuán)的發(fā)展方向制定集團(tuán)各個業(yè)務(wù)的相關(guān)關(guān)戰(zhàn)略……推進(jìn)產(chǎn)業(yè)多元化優(yōu)化資源配置提高主業(yè)融資效率……規(guī)范子公司董事會、監(jiān)事會、股東會以及管理經(jīng)營者之間的權(quán)責(zé)明確管理程序形成對各方的制衡機(jī)制……在國資委鼓勵大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)主業(yè)整體上市的背景下，中原逐步實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，開展主輔業(yè)務(wù)分離，力爭打造有競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)。構(gòu)建適合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織形式有效統(tǒng)一集團(tuán)總部與各個子公司之間的定位調(diào)整組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)劃分，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)管提升組織效率，降低管理成本在明確集團(tuán)總部核心定位后，中遠(yuǎn)在集團(tuán)范圍內(nèi)分三步開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并通過實(shí)施過程中的關(guān)鍵問題倒逼總部持續(xù)實(shí)現(xiàn)持續(xù)職能優(yōu)化第二步第一步第三步突出主營業(yè)務(wù)分離非核心業(yè)務(wù)調(diào)整費(fèi)核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)資產(chǎn)及人員提高主營業(yè)務(wù)的效益和效率進(jìn)入資本市場梳理資產(chǎn)、人員厘清并協(xié)調(diào)上市主體與非上市部分之間的關(guān)系實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展核心業(yè)務(wù)雖然占比大，但是其實(shí)盈利率不高，提高主營業(yè)務(wù)的效益和效率、增加主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢是轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵資金循環(huán)不健康，常常擠壓在下屬公司，集團(tuán)總部財務(wù)管理職能亟需加強(qiáng)通過建設(shè)科學(xué)的審批流程，加強(qiáng)監(jiān)督，嚴(yán)格遵守，杜絕亂投資，低收益率現(xiàn)象轉(zhuǎn)型過程中值得注意的三大問題通過明確總部定位和自上至下的轉(zhuǎn)型，中遠(yuǎn)形成了全新的集團(tuán)總部架構(gòu)和對下屬板塊的管控模式（1/2）董事會集團(tuán)黨組監(jiān)事會經(jīng)理層戰(zhàn)略發(fā)展委員會風(fēng)險管理委員會審計委員會薪酬與考核委員會提名委員會運(yùn)營管理部安全技術(shù)監(jiān)管部黨組工作部工會證券事業(yè)部能效管理部法律及風(fēng)險管理部信息化管理部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)中心結(jié)算中心董事會辦公室總經(jīng)理辦公室組織部人力資源部監(jiān)督部紀(jì)檢工作部研究發(fā)展中心技術(shù)中心社會保障管理中心企業(yè)年金管理中心新聞媒體中心中遠(yuǎn)集團(tuán)總公司新增部門變化部門形成規(guī)范化法人治理結(jié)構(gòu)在董事會和經(jīng)理層之間建立五大委員會，更加突出總部在戰(zhàn)略、風(fēng)控、薪酬激勵、審計等方面的地位根據(jù)總部三中心的定位，合并、變化、新增相關(guān)部門，承接總部職能建立與下屬單位間的管理接口，個職能部門不在直接插手下屬單位業(yè)務(wù)管理通過信息管理平臺IT系統(tǒng)，量化各項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展管理體系境內(nèi)外全資、控股類型管理子公司，投資參股上市公司等規(guī)范子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會、股東會以及經(jīng)營管理者之間的職責(zé)權(quán)限劃分加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管控職能，實(shí)行資金集中管理。減少資金下放的不可控性和不可預(yù)測性明確與集團(tuán)總部間的接口和管理程序明確核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的不同發(fā)展定位持續(xù)多元化國際化戰(zhàn)略通過明確總部定位和自上至下的轉(zhuǎn)型，中遠(yuǎn)形成了全新的集團(tuán)總部架構(gòu)和對下屬板塊的管控模式（2/2）中遠(yuǎn)集團(tuán)總公司大連遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司中國遠(yuǎn)洋物流有限公司中遠(yuǎn)造船工業(yè)公司…中遠(yuǎn)投資（新加坡）有限公司…中國遠(yuǎn)洋控股股份有限公司中遠(yuǎn)航運(yùn)股份有限公司中遠(yuǎn)財務(wù)有限責(zé)任公司…中遠(yuǎn)（香港）集團(tuán)有限公司中遠(yuǎn)美洲公司中遠(yuǎn)歐洲有限公司…境內(nèi)全資主要二級公司境內(nèi)控股主要二級公司境外控股主要二級公司境外全資主要二級公司對標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門店管理韻達(dá)的組織變革管理德邦背景簡介德邦物流(

DepponLogisticsCo.,Ltd..)，創(chuàng)始于1996年，前身為崔維星先生在廣東創(chuàng)辦的“崔氏貨運(yùn)公司”,是中國一間大型的物流企業(yè):堤共零擔(dān)、快遞、整車、倉儲供應(yīng)鏈等綜合性物流服務(wù).在全中國超過32個省級行政區(qū)里,合計營運(yùn)著超過5600家直營網(wǎng)點(diǎn)并操作自有營運(yùn)車輛9,600余臺。其在零單物流領(lǐng)域上為中國第一公司簡介32+個省級行政區(qū)9600+臺自有營運(yùn)車輛20+個大型的樞紐中心121萬平方米貨臺面積5600+個標(biāo)準(zhǔn)化門店(網(wǎng)點(diǎn))業(yè)務(wù)規(guī)?？傆[在中國市場歷經(jīng)近二十年磨礪之后當(dāng)前公司的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)了如下：60000+頓每日吞吐量單位:

千人民幣德邦組織構(gòu)架從有邊界組織向無邊界組織逐漸演變規(guī)模時間垂直化組織構(gòu)架混合式管理組織構(gòu)架

無邊界組織構(gòu)架標(biāo)準(zhǔn)化管理專業(yè)細(xì)分各管理職能系統(tǒng)總部到區(qū)域跨部門協(xié)作性差市場反映速度慢人才實(shí)力提升慢知識交互受阻礙成立對標(biāo)小組引進(jìn)外部咨詢經(jīng)營運(yùn)營合并下放基層權(quán)限保留科層級別學(xué)習(xí)效果不理想對標(biāo)成功率不高協(xié)同效果不理想差異化競爭減弱對應(yīng)市場反映弱網(wǎng)狀目標(biāo)機(jī)制項(xiàng)目協(xié)作機(jī)制主題委員會項(xiàng)目管理辦公室數(shù)據(jù)和IT支撐打造未來“云組織”2008年2014年德邦發(fā)現(xiàn)垂直化管理模式帶來的問題越來越凸顯，通過經(jīng)營與運(yùn)營合并等改革措施逐漸向混合式管理過渡總部職能部門經(jīng)營一級部門二級部門運(yùn)營一級部門二級部門經(jīng)營運(yùn)營合并經(jīng)營和運(yùn)營合并，成為利潤中心，同一個決策者可以在經(jīng)營和運(yùn)營的指標(biāo)之間進(jìn)行平衡總部功能轉(zhuǎn)為專業(yè)化后臺，為策劃中心和服務(wù)中心優(yōu)化流程，基于價值創(chuàng)造構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)德邦向市場靠攏，科層化依舊保留經(jīng)營與運(yùn)營KPI考核不同，導(dǎo)致跨部門之間協(xié)同困難各專業(yè)系統(tǒng)研究部門僅從自身角度看待問題，政策推廣普適性差總部無法指揮一線，一線認(rèn)為總部標(biāo)準(zhǔn)過于僵化，總部與一線隔閡加重

知識無法交互，系統(tǒng)封閉業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化得到傳遞，但是員工缺乏創(chuàng)新精神，不利于人才發(fā)展組織應(yīng)對市場變化能力較弱總部職能部門A大區(qū)經(jīng)營運(yùn)營…垂直化管理弊端經(jīng)營與運(yùn)營合并利潤中心策劃中心服務(wù)中心德邦總部對下屬機(jī)構(gòu)的管控模式華東華北華南華中副總辦公室事業(yè)部樞紐大區(qū)營業(yè)區(qū)網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)區(qū)……轉(zhuǎn)運(yùn)總部12345垂直化管控特征職能細(xì)分，組織層級多，體系龐雜下屬機(jī)構(gòu)只是單純的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，下屬職能部門沒有職能管理能力，只有執(zhí)行能力下屬機(jī)構(gòu)僅僅發(fā)揮職能支持作用，職能傳導(dǎo)作用和反饋?zhàn)饔每偛繜o法直接指揮一線部門的資源，中間層級較多，反饋反射弧較長，不利于組織及時抓住市場機(jī)遇總部定位：戰(zhàn)略決策中心下屬組織定位：運(yùn)營中心、政策執(zhí)行中心組織定位總部定位戰(zhàn)略決策中心人事控制財務(wù)控制戰(zhàn)略決策信息控制權(quán)限控制計劃與預(yù)算業(yè)績管理德邦直線管控的的特點(diǎn)直線管控不會出現(xiàn)的情況總監(jiān)副總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理員工一級三級二級四級五級副總監(jiān)副總監(jiān)二級1三級1副總監(jiān)一級……X副總監(jiān)一級二級副總監(jiān)X總監(jiān)副總監(jiān)X經(jīng)理員工高級經(jīng)理1234X高級經(jīng)理二級2直線管控嚴(yán)格按照職級管理，層層覆蓋，直線到底；不會出現(xiàn)職級與崗位不符，上級領(lǐng)導(dǎo)為同職級，職級不全，多頭領(lǐng)導(dǎo)等情況權(quán)責(zé)邊界清晰，有效分解、承接頂層戰(zhàn)略組織響應(yīng)總部要求速度快，有較強(qiáng)的執(zhí)行力直線管控模式德邦設(shè)立企業(yè)發(fā)展辦公室，實(shí)現(xiàn)跨部門資源調(diào)配，提供資源整合平臺（1/2）

總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展辦公室市場營銷本部經(jīng)營本部快遞本部運(yùn)營本部財務(wù)本部人力資源本部資產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理本部公共事務(wù)本部總經(jīng)理辦公室風(fēng)險管理本部IT管控及開發(fā)部德邦學(xué)院審計部德邦總部組織架構(gòu)示意圖（部分）企業(yè)發(fā)展辦公室（企發(fā)辦）2011年3月，德邦成立企業(yè)發(fā)展辦公室，將逐級分解目標(biāo)的“線條式目標(biāo)結(jié)構(gòu)”變成了“網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)”搭建溝通平臺，成立主題的“委員會”，如收入管理委員會、客戶管理委員會等2012年，成立了項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagementOffice，PMO），識別出項(xiàng)目性需求，調(diào)動各相關(guān)部門2014年，流程支撐中心和數(shù)據(jù)支撐中心，改建流程管理分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變總部…一級二級三級總部1級1級…2級…2級2級線條式目標(biāo)結(jié)構(gòu)網(wǎng)狀目標(biāo)結(jié)構(gòu)某個部門的目標(biāo)不再跟以前一樣來自他的直屬上級并層層往下分解，目標(biāo)也有可能來自其他匯報線的上級，甚至還有可能來自平級部門直接關(guān)系更加緊密，形成互惠互利的關(guān)系

總部職能部門風(fēng)險管理部人力資源部市場營銷部經(jīng)營一級部門二級部門運(yùn)營一級部門二級部門財務(wù)部……企業(yè)發(fā)展辦公室A大區(qū)B大區(qū)C大區(qū)D大區(qū)經(jīng)營運(yùn)營經(jīng)營運(yùn)營經(jīng)營運(yùn)營經(jīng)營運(yùn)營風(fēng)險管理部人力資源部市場營銷部財務(wù)部……企業(yè)發(fā)展辦公室在德邦內(nèi)部建立的項(xiàng)目協(xié)作機(jī)制項(xiàng)目協(xié)作機(jī)制使得跨部門合作得到更好協(xié)調(diào)，各部門資源得到優(yōu)化和有效利用企發(fā)辦成立主題委員會，包括總部職能部門和基層部門；基層部門不再只是執(zhí)行部門，還要參加決策企發(fā)辦納入預(yù)算職能和績效考核職能使得各個部門都要積極配合，否則不僅不會得到所需求資源，還會懲罰績效垂直化組織架構(gòu)混合式組織架構(gòu)德邦設(shè)立企業(yè)發(fā)展辦公室，實(shí)現(xiàn)跨部門資源調(diào)配，提供資源整合平臺（2/2）

德邦人才管理標(biāo)準(zhǔn)化人才管理除了司機(jī)和搬運(yùn)工，直招應(yīng)屆畢業(yè)生累計招聘本科應(yīng)屆生突破7400人、碩士研究生739人、博士研究生15人自己購買車輛培訓(xùn)司機(jī)優(yōu)勢自主控制運(yùn)輸運(yùn)營質(zhì)量用高素質(zhì)人才減少分散性網(wǎng)絡(luò)化組織的管理難度，保障服務(wù)質(zhì)量的有效提升自薦或者經(jīng)理推薦成為儲備干部，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、測評等，班級前50%才有資格晉升“藍(lán)領(lǐng)”也有晉升機(jī)制優(yōu)勢清晰的職業(yè)發(fā)展路勁能在招聘期有效吸引人才組織穩(wěn)定性高，人員流動對組織影響較有限周期較短的職位晉升機(jī)會員工福利：親情1+1、集體婚禮、全程無憂等優(yōu)勢激勵員工，增加員工歸屬感，保留人才入職和晉升要參加培訓(xùn)，每季度有培訓(xùn)以及外部培訓(xùn)司機(jī)和搬運(yùn)工都要參加5類培訓(xùn)：技能、安全、企業(yè)文化等優(yōu)勢提高人員自身素質(zhì)，提高服務(wù)質(zhì)量自培員工晉升機(jī)制員工激勵培訓(xùn)體系德邦自建網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)化地區(qū)經(jīng)濟(jì)情況貨量銀行數(shù)量GDP同行數(shù)量大型超市地理位置廣告位停車位交通情況德邦通過縝密的標(biāo)準(zhǔn)化打分機(jī)制對自營網(wǎng)點(diǎn)地址進(jìn)行選擇，一共20-30個指標(biāo)綜合考慮，打分超過80分的候選地址才能確定開店如果打分超過90，找點(diǎn)的人員還有一定的獎勵雖然選址比較花費(fèi)時間，但是成功率高，近千家店面僅有個位數(shù)的不成功率300米周邊環(huán)境……門店選址德邦建立一體化信息系統(tǒng)平臺確保信息標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行德邦在公路快運(yùn)行業(yè)領(lǐng)先開發(fā)建設(shè)了物流信息一體化的系統(tǒng)平臺，并對信息系統(tǒng)不斷建設(shè)完善整合各類信息系統(tǒng)，良好實(shí)現(xiàn)了對業(yè)務(wù)流程、渠道及客戶的開發(fā)和維護(hù)、預(yù)算及財務(wù)報表管理及內(nèi)部人員信息和管理效率的提升，提高了公司的整體生產(chǎn)效率快遞信息ERP渠道及客戶管理人力資源財務(wù)系統(tǒng)OA軟件一體化信息系統(tǒng)平臺系統(tǒng)的持續(xù)建設(shè)和更新成熟的標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)促進(jìn)德邦發(fā)展多年專注于公路快運(yùn)行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，使得德邦有了非常成熟的標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，確?！昂唵螐?fù)制，快速擴(kuò)張”模式能夠成功實(shí)施，使得德邦多年保持60%的增長速度人才儲備力信息化支持高效執(zhí)行力德邦模式的標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制截至2014年底，大學(xué)本科學(xué)歷及以上的員工比例約為28.96%，大專學(xué)歷及以上的員工比例達(dá)到55.95%以上，提升了公司對外的服務(wù)質(zhì)量；內(nèi)部成立德邦學(xué)院，內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合，增加員工的專業(yè)性截止2015年8月，德邦I(lǐng)T部人員規(guī)模達(dá)到623人，平均年齡26歲?，F(xiàn)已經(jīng)建設(shè)完成FOSS、LMS、CRM二期、虛擬化、災(zāi)備、VPN，BI，正在進(jìn)行完善預(yù)算信息化、自動化測試、移動辦公、IT系統(tǒng)信息安全咨詢與實(shí)施，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持直營模式下的垂直管理關(guān)系，確保每個人明確自己的上下級關(guān)系，避免出現(xiàn)多頭管理，從而有高效執(zhí)行力確保命令在短時間內(nèi)上行下達(dá)德邦模式的優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)勢分析經(jīng)營和運(yùn)營體系統(tǒng)一，決策更趨扁平化所有職能條線由總部直接管理，政令上傳下達(dá)通暢，執(zhí)行力高效員工只有一個直接上級，匯報管理關(guān)系明確，無多頭管理現(xiàn)象層級只與崗位掛鉤，與管理幅度無關(guān)，不會造成職級倒掛現(xiàn)象或者相關(guān)管理不協(xié)調(diào)內(nèi)部提升員工，磨合期短，認(rèn)同企業(yè)文化網(wǎng)點(diǎn)自營，自購車輛，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有效內(nèi)控模式成熟，流程標(biāo)準(zhǔn)方便擴(kuò)張時快速復(fù)制劣勢分析系統(tǒng)較為封閉，從上到下，知識在內(nèi)部無法流轉(zhuǎn)交互，限制人才長遠(yuǎn)發(fā)展直營網(wǎng)點(diǎn)成本投入大，周期長；在規(guī)模擴(kuò)張速度上無法與加盟制物流企業(yè)向比下屬組織只是執(zhí)行中心，導(dǎo)致總部對市場變化反應(yīng)較慢人員規(guī)模增加速度與管理崗位增加速度不協(xié)調(diào)由于直營提升成本，致使部分成本轉(zhuǎn)嫁給客戶，缺乏價格競爭力無法更好適應(yīng)差異化競爭需求德邦對安能的啟示目前安能各個職能部門之間崗位職責(zé)劃分不明晰，省區(qū)下職能部門矩陣式匯報導(dǎo)致匯報關(guān)系混亂；應(yīng)明確各部門職責(zé)，明確匯報內(nèi)容，確定匯報關(guān)系2明確崗位職責(zé)，確定匯報關(guān)系目前安能總部與省區(qū)定位不明確，導(dǎo)致總部定位不清，省區(qū)有責(zé)無權(quán)，有權(quán)無責(zé)，權(quán)責(zé)不對等的情況較多；應(yīng)當(dāng)明確總部與省區(qū)的定位，明確崗位職責(zé)，匹配相應(yīng)權(quán)利，實(shí)行權(quán)責(zé)對等1明確總部與省區(qū)的定位目前安能信息化程度不高，例如地址定位系統(tǒng)精確度差影響一線工作效率；郵件系統(tǒng)，OA系統(tǒng)等系統(tǒng)混亂；應(yīng)當(dāng)整合現(xiàn)有資源，不斷更新并建設(shè)一體化信息平臺以支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展3信息平臺建設(shè)目前安能沒有體系的人員職業(yè)發(fā)展路徑，中層管理人員較多，職級倒掛等現(xiàn)象比較明顯；應(yīng)當(dāng)整合現(xiàn)有職級，厘清人員發(fā)展路徑，優(yōu)化各層級人員數(shù)量結(jié)構(gòu)4人員職業(yè)發(fā)展路徑對標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門店管理韻達(dá)的組織變革管理德克士背景介紹截止到2015年2月，德克士門店數(shù)量已經(jīng)超過麥當(dāng)勞頂新集團(tuán)1996年投資“德克士”，現(xiàn)已成為中國西式快餐特許加盟第一品牌。1999年率先推出特許加盟辦法，依據(jù)自身多年經(jīng)驗(yàn)，在中國門店數(shù)量已經(jīng)超過麥當(dāng)勞，達(dá)到2300余家，位居第二品牌創(chuàng)立1996年1999年2001年2005年2009年2013年推出特許加盟開店200+家開店500+家開店1000+家開店2000+家主營產(chǎn)品及榮譽(yù)主打脆皮炸雞,產(chǎn)品類別分布有米漢堡、手卷、小食、甜品飲料等30多種2011年中國連鎖業(yè)百強(qiáng)、德克士名列第2強(qiáng)2013年榮獲中國特許經(jīng)營創(chuàng)新獎營業(yè)戰(zhàn)略“農(nóng)村包圍城市”，先搶占二、三線城市市場加盟為主，直營為輔的連鎖戰(zhàn)略，加盟占比90%利潤75%歸加盟商，25%歸總部2030年目標(biāo)開店計劃10000家，成為中國市場第一三種戰(zhàn)略失誤一度導(dǎo)致德克士在1998年大幅虧損1998年德克士分公司1/3虧損，1/3平衡，1/3盈利，虧損遠(yuǎn)超盈利額1/3虧損1/3平衡1/3盈利市場戰(zhàn)略不適用進(jìn)入戰(zhàn)略選擇一線城市為主，與肯德基、麥當(dāng)勞相鄰；沒有別人雄厚的名牌背景和多年成功的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)上海、廣州等一線大城市全面虧損，成都、昆明等小城市全面盈利規(guī)模經(jīng)濟(jì)不適用店面大，數(shù)量多并不帶來國模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；房租成本也顯著增加前期缺乏一定管理經(jīng)驗(yàn)的積累臺灣管理者不適應(yīng)中國的市場環(huán)境商業(yè)中心成本高選擇繁華商業(yè)中心，以為可以帶來客流，但是直接成本就是房價成本太高地點(diǎn)評估照搬美國版本，沒有結(jié)合中國實(shí)際情況由于巨額虧損，德克士經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變推出加盟制，從主攻一線城市到先發(fā)展二三線城市節(jié)約成本減少虧損重新出發(fā)降低租金成本房租成本占比30%，國際經(jīng)驗(yàn)10-15%通過撤退強(qiáng)行讓房東降租1999年推出特許加盟1個月內(nèi)增加加盟店10家從先進(jìn)入一線市場到先進(jìn)入二三線市場1999年底加盟店增加到40多家關(guān)閉虧損店面每家店平均虧損500萬以上為避免長期虧損，“快刀”選擇關(guān)閉虧損店雖然關(guān)店成本巨大，但是經(jīng)過近8個月的整改，關(guān)閉16家店經(jīng)多次研討，德克士總部及時改變戰(zhàn)略，通過降低租金成本，關(guān)閉虧損店面，推出特許加盟來調(diào)整自己在中國快餐領(lǐng)域的發(fā)展方向德克士結(jié)合自身優(yōu)勢在推出特許加盟之后扭虧為盈質(zhì)量保證制度流程完善制度靈活性人力資源保障德克士自身優(yōu)勢突出核心產(chǎn)品憑借自身的優(yōu)勢，1999年推出特許加盟的當(dāng)月德克士就開始止虧為盈運(yùn)用產(chǎn)品交叉比例策略，提高炸雞整個營業(yè)比例，提高知名度炸雞流程是世界上最為規(guī)范和最為標(biāo)準(zhǔn)的德克士很多管理者來自于肯德基、麥當(dāng)勞，五星級餐廳，有多年餐飲業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)德克士內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊就有300多種，5年才完成初稿，各個流程作業(yè)寫得非常細(xì)致；100種有關(guān)開發(fā)加盟的作業(yè)手冊并不要求加盟者必須專注于一個品牌，加盟者甚至將自己其他企業(yè)的利潤也用于德克士的拓展，變成加盟商進(jìn)入門檻較低，有靈活性背后是康師傅食品研發(fā)中心，產(chǎn)品質(zhì)量高特許經(jīng)營加盟模式簡介自愿加盟委托加盟特許加盟免費(fèi)加盟加盟主繳交一筆固定金額的加盟費(fèi)，費(fèi)用都是加盟者負(fù)擔(dān)支付一定費(fèi)用租金裝潢加盟者負(fù)責(zé)技術(shù)入股，在原材料行業(yè)總部總部指導(dǎo)后再開店；在經(jīng)營中總部也會指導(dǎo)總部提供經(jīng)營設(shè)備設(shè)備總部負(fù)責(zé)/利潤分配與總部無關(guān)與總部分配與總部分配銷售原材料管理特點(diǎn)管理松散完全服從有一定自主權(quán)可調(diào)性強(qiáng)托管式管理半托管式管理松散型管理委托加工管理加盟主：自籌費(fèi)用，監(jiān)督管理總部：經(jīng)營管理適用領(lǐng)域：餐飲等服務(wù)領(lǐng)域加盟主：成熟盈利后開始自主經(jīng)營總部：前期管理,后期經(jīng)營指導(dǎo)適用領(lǐng)域：肯德基等快餐領(lǐng)域加盟主：自主經(jīng)營總部：不太介入適用領(lǐng)域：10元店等加盟主：不負(fù)擔(dān)租金，經(jīng)營現(xiàn)有的直營店總部：公司提供經(jīng)營設(shè)備和技術(shù)適用領(lǐng)域：7-11連鎖等德克士單店管控模式（1/2）績效制定1重點(diǎn)KPI設(shè)定：來客數(shù)、客單價、銷售量、再次點(diǎn)購量、毛利、費(fèi)用、顧客滿意度等分Plan（計劃）Do（執(zhí)行）Check（檢討）Action（改善）四個方向完成管理循環(huán)分為收入類、成本類、費(fèi)用類三大類，細(xì)分各項(xiàng)主要內(nèi)容，形成案例分享“德克士大學(xué)”根據(jù)人群和崗位提供不同的管理課程和專業(yè)課程以及共同課程幫助提升個人能力通過月績效獎金、年度激勵方案、晉升體系，年度競賽規(guī)劃，分享系統(tǒng)等激勵員工管理追蹤環(huán)節(jié)2教戰(zhàn)手冊3教育訓(xùn)練4激勵與分享5

成本控制

財務(wù)控制加盟店設(shè)備定期維修保養(yǎng)，延長使用壽命，減少設(shè)備成本開支“零庫存”管理，盡量減少庫存，提升資金周轉(zhuǎn)率公司餐飲部組織人員與財務(wù)部共同對市場定期調(diào)查，原材料采購實(shí)際價格統(tǒng)一定價，增加透明度合理崗位設(shè)置，優(yōu)化人力成本德克士單店管控模式（2/2）管理追蹤PDCAPlan（計劃）Action（改善）Check（檢討）Do（執(zhí)行）工作計劃行動方針年度經(jīng)營方針預(yù)算開元創(chuàng)新加盟戰(zhàn)略伙伴管理經(jīng)營月會檢討無預(yù)警稽核神秘訪客MVR自檢教育訓(xùn)練教戰(zhàn)手冊案例分享節(jié)流德克士的門店數(shù)量已經(jīng)超過麥當(dāng)勞，成為中國西式快餐特許加盟第一品牌模式特點(diǎn)核心舉措1999年推出特許加盟辦法90%為特許加盟店2008年逐步放開特許加盟20%-25%特許加盟店1996年，臺灣頂新集團(tuán)收購“德客士”，改名德克士目前店面總數(shù)：2300+1940年創(chuàng)立于美國目前店面總數(shù)：2000+代表企業(yè)1930年年創(chuàng)立于美國，隸屬百盛集團(tuán)目前店面總數(shù)：4800+2000年第一家加盟店在常州溧陽市約6%特許加盟店先發(fā)展二三線城市的加盟店整合產(chǎn)品，差異化戰(zhàn)略，推出地方特色產(chǎn)品價格保持跟肯德基、麥當(dāng)勞相同完善的內(nèi)部管理，300多種標(biāo)準(zhǔn)手冊先定位在北上廣等一線大城市“常州模式”“不從零開始”加盟，購買正在運(yùn)營已經(jīng)盈利的店，“西安模式”，買斷某個地區(qū)的經(jīng)營權(quán)本土化戰(zhàn)略，主推炸雞先定位在北上廣等一線大城市主推漢堡，牛肉類全球化戰(zhàn)略國內(nèi)特許加盟定點(diǎn)開放德克士案例對安能的啟示安能未來可以梳理加盟管理流程，將可以固化的流程完善形成體系。從潛在加盟商第一次見面到加盟點(diǎn)實(shí)際運(yùn)營明確各個節(jié)點(diǎn)1完善加盟流程標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范執(zhí)行對于管理的各個環(huán)節(jié)要建立有效的機(jī)制去監(jiān)督實(shí)行，如安能規(guī)范執(zhí)行情況等，不能只顧網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，不顧網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量2追蹤管理環(huán)節(jié)未來安能需要更加優(yōu)化主營業(yè)務(wù)，增加盈利點(diǎn)，找到與潛在對手打開差距的業(yè)務(wù)實(shí)行差異化戰(zhàn)略，例如優(yōu)化現(xiàn)在的MINI小包業(yè)務(wù)3突出主營業(yè)優(yōu)勢，實(shí)行差異化戰(zhàn)略對標(biāo)企業(yè)案例目錄海爾的組織模式的演進(jìn)GE集團(tuán)的總部定位與多元業(yè)務(wù)管控中遠(yuǎn)集團(tuán)的總部定位轉(zhuǎn)型與板塊管控德邦的組織模式演變德克士的加盟門店管理韻達(dá)的組織變革管理韻達(dá)背景簡介背景簡介及戰(zhàn)略理念5美國、德國、新西蘭、日韓31服務(wù)范圍覆蓋31個省、市50+全國樞紐分撥中心1000+航空直發(fā)線路3000+陸運(yùn)線路50000+全國營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)韻達(dá)簡介品牌創(chuàng)立于1999年8月，總部位于中國上海，現(xiàn)已成為集快遞、物流、電子商務(wù)配送和倉儲服務(wù)為一體的全國網(wǎng)絡(luò)型品牌快遞企業(yè)；2003開始盈利以來，每年都有50-70%的符合增長率；2013年以來，韻達(dá)快遞開啟了國際化發(fā)展步伐；2015年，試水跨