安能物流組織診斷與改善項目-組織診斷及管理架構(gòu)高層研討會(P78)-2015

安永咨詢|2015年11月致：安能物流組織診斷與優(yōu)化項目組織診斷及管理架構(gòu)高層研討會（討論稿）保密會議議程議題時間一項目前期工作回顧及組織診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)30分鐘二組織設(shè)計原則及組織模式優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)30分鐘三基于初步建議的各方反饋匯總與管理架構(gòu)建議30分鐘四關(guān)鍵決策點(diǎn)研討及決策共識90分鐘項目邏輯核心問題考慮要點(diǎn)關(guān)鍵維度定量數(shù)據(jù)支撐對標(biāo)企業(yè)支撐內(nèi)部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍(lán)圖建議213組織診斷組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設(shè)計啟示診斷發(fā)現(xiàn)2.2組織診斷方法及維度2.1戰(zhàn)略基調(diào)及組織優(yōu)化導(dǎo)向3.1快運(yùn)業(yè)務(wù)未來戰(zhàn)略要求關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調(diào)研對標(biāo)分析內(nèi)部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進(jìn)度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區(qū)大區(qū)合并3.2.3做實(shí)區(qū)域決策機(jī)制3.2.43.2.5戰(zhàn)略支撐與組織模式流程與運(yùn)作機(jī)制2.2.12.2.2架構(gòu)、崗位與組織績效2.2.3項目目的與背景目標(biāo)范圍深入理解并澄清安能物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及其對組織的要求，通過內(nèi)部調(diào)研和外部對標(biāo)，系統(tǒng)盤點(diǎn)組織體系現(xiàn)狀、問題、差距及改善要點(diǎn)初步形成公司的組織管理模式，明確組織管理策略、組織定位、管控模式、部門設(shè)置，有效支持業(yè)務(wù)運(yùn)作針對管控權(quán)責(zé)分工與組織運(yùn)作機(jī)制提出建議，梳理現(xiàn)有崗位設(shè)置，并對匹配管控模式的組織績效管理機(jī)制提供高階建議明確組織調(diào)整實(shí)施路徑，協(xié)助安能物流進(jìn)行方案溝通宣導(dǎo)，通過機(jī)制保障推動落地實(shí)現(xiàn)，并在全員范圍持續(xù)深化理解戰(zhàn)略澄清與組織診斷組織架構(gòu)、管控機(jī)制的藍(lán)圖建議組織職能分工及運(yùn)作機(jī)制建議組織調(diào)整的整體路徑建議項目進(jìn)度戰(zhàn)略厘清組織診斷組織職能分工運(yùn)作機(jī)制建議2015年10月2015年11月2015年12月2015.10.26進(jìn)場預(yù)計2016年1月底主體工作完結(jié)組織架構(gòu)管控機(jī)制藍(lán)圖建議管控模式組織架構(gòu)與部門職能項目啟動內(nèi)部訪談與問卷調(diào)研對標(biāo)分析內(nèi)外部信息收集研讀組織診斷組織定位與模式管控權(quán)責(zé)分工組織運(yùn)作機(jī)制研討關(guān)鍵崗位設(shè)置高階建議組織績效評估高階建議組織調(diào)整整體路徑建議組織調(diào)整整體路徑建議2016年1月已完成推進(jìn)中未開始當(dāng)前階段整體工作進(jìn)展說明日期主要目標(biāo)工作內(nèi)容狀態(tài)檢查進(jìn)度完成情況主要交付10.26-11.19內(nèi)部資料研讀訪談內(nèi)部資料研讀分析：分析安能物流當(dāng)前的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場策略與經(jīng)營狀況、組織架構(gòu)、崗位數(shù)據(jù),績效制度與內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制等訪談?wù){(diào)研：開展覆蓋安能總部,省區(qū)、大區(qū)、分撥、網(wǎng)點(diǎn)等全層級的詳細(xì)訪談?wù){(diào)研，聽取對未來發(fā)展機(jī)會的理解及對現(xiàn)存問題的建議已完成《組織診斷報告》問卷調(diào)研問卷調(diào)研:為準(zhǔn)確反應(yīng)安能現(xiàn)狀，根據(jù)職位與職能設(shè)計了三種問卷調(diào)研(A卷,B卷,C卷)已完成現(xiàn)狀診斷關(guān)鍵問題分析：基于訪談和調(diào)研發(fā)現(xiàn)，梳理組織現(xiàn)存問題及根本原因，提出組織優(yōu)化的導(dǎo)向建議已完成11.10-11.19組織模式建議組織模式建議：基于安能未來戰(zhàn)略對組織的要求,評估安能組織現(xiàn)狀及需要解決的關(guān)鍵問題，提出組織模式優(yōu)化的關(guān)鍵原則、導(dǎo)向、建議及優(yōu)化方向決策點(diǎn)已完成《組織模式建議》11.5-11.19業(yè)務(wù)模式對標(biāo)分析研究業(yè)務(wù)模式對標(biāo)分析研究：選國內(nèi)外物流企業(yè)、國內(nèi)外快遞企業(yè)、加盟類型企業(yè)、跨界領(lǐng)先企業(yè)之業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新案例進(jìn)行對標(biāo)分析，尋找對安能物流的經(jīng)營,運(yùn)營與戰(zhàn)略啟示.完成中《外部案例》項目邏輯核心問題考慮要點(diǎn)關(guān)鍵維度定量數(shù)據(jù)支撐對標(biāo)企業(yè)支撐內(nèi)部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍(lán)圖建議213組織診斷組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設(shè)計啟示診斷發(fā)現(xiàn)2.2組織診斷方法及維度2.1戰(zhàn)略基調(diào)及組織優(yōu)化導(dǎo)向3.1快運(yùn)業(yè)務(wù)未來戰(zhàn)略要求關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調(diào)研對標(biāo)分析內(nèi)部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進(jìn)度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區(qū)大區(qū)合并3.2.3做實(shí)區(qū)域決策機(jī)制3.2.43.2.5戰(zhàn)略支撐與組織模式流程與運(yùn)作機(jī)制2.2.12.2.2架構(gòu)、崗位與組織績效2.2.3我們通過調(diào)研訪談、資料分析、對標(biāo)分析和數(shù)據(jù)洞察對安能各層級組織進(jìn)行了全面分析5種安永調(diào)研數(shù)據(jù)庫、調(diào)研工具及對標(biāo)分析工具使用10+次項目組正式與非正式溝通15家同業(yè)企業(yè)、加盟制企業(yè)、跨界領(lǐng)先與公司的對標(biāo)分析與選取250+份安能資料、安永數(shù)據(jù)和外部資料研讀與分析148人次的公司高管及員工訪談?wù){(diào)研2500份下發(fā)的線上安能員工調(diào)研問卷分析項目啟動至今，共計開展了對各個模塊并聯(lián)推進(jìn)了多項主要工作，與集團(tuán)、事業(yè)部、區(qū)域、網(wǎng)點(diǎn)各層級人員進(jìn)行了諸多溝通交流，并就一些關(guān)鍵問題取得了共識。同時，基于資料研讀、訪談信息、市場對標(biāo)等展開了深入的分析對公司各級人員進(jìn)行了148人訪談座談，確保全面準(zhǔn)確訪談與座談集團(tuán)總部高管王擁軍、祝建輝、張都都、侯震艷、張江濤

分撥運(yùn)營總監(jiān)

陳將福、吳院君、王亮

張鵬濤

夏列

包慶明

周舟

集團(tuán)職能部門盧平亮

李媛媛

許愛永

張永慶

李豫昆

明梅

李紅雁

劉長菊

劉云晶、陸大勇、謝威、王海宇、邰俊明、凌峰分撥座談5場：蘇州、浦西、寧波、蕭山、泰州快運(yùn)事業(yè)部總部職能部門張友財

陳彥男

劉峙

張艦

袁三華

張永慶

柴景斌

盧建國

賴海軍

等副總裁辦公室

李坤

、王海濤

、

Allen省區(qū)總孫晉保、張勁安、馬巧玲、劉琳、金云、秦昌斌、熊力、熊大林、李國姣、史襯意等網(wǎng)點(diǎn)電話訪談

九江分撥中心網(wǎng)點(diǎn)

等省區(qū)辦公室江浙滬各省區(qū)辦公室網(wǎng)絡(luò)座談5場,蘇州樞紐，浦西樞紐，寧波分撥,上海大區(qū),蕭山樞紐

網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人大區(qū)總王雨軍、程云峰、左貴西、陶慶大、羅江濤、張偉、梁學(xué)新、周春艷等原網(wǎng)管經(jīng)理座談王小衛(wèi)、李劍橋、潘華芳、鐘盧山

藤江林、

冷岳飛、

謝明和層級覆蓋：在集團(tuán)層、省區(qū)管理層、大區(qū)公司管理層、一線員工

、加盟網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行全覆蓋區(qū)域覆蓋：對不同省區(qū)大區(qū)內(nèi)具有代表性的分撥及網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行抽樣調(diào)研職能覆蓋：涵蓋網(wǎng)絡(luò)管理體系，運(yùn)營體系，職能體系訪談對象選取標(biāo)準(zhǔn)明確差異化側(cè)重點(diǎn)，開展分層分類訪談訪談對象部門設(shè)置，人員配比合理性，成本降低舉措，網(wǎng)絡(luò)管理策略省區(qū)總：組織績效，權(quán)責(zé)劃分，部門設(shè)置，管理權(quán)限，成本降低與效能提升，關(guān)鍵工作舉措

省區(qū)辦公室：工作流程核心關(guān)注點(diǎn)大區(qū)總省區(qū)總（含省區(qū)辦公室）實(shí)際工作流程；工作效率影響因素分撥操作工人員配比，網(wǎng)管人員管理幅度；網(wǎng)點(diǎn)管理政策，網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展中的問題與訴求網(wǎng)管人員人效比，服務(wù)比；操作工效能的影響因素分撥中心總監(jiān)當(dāng)前客戶滿意度；網(wǎng)點(diǎn)流程政策中的主要問題網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人集團(tuán)總部定位與管控授權(quán)；職能體系的分工協(xié)同集團(tuán)職能部門分撥運(yùn)營經(jīng)理服務(wù)比、各項成本控制；跨部門溝通總部職能部門總部定位與管控授權(quán)；職能體系的分工協(xié)同在線問卷調(diào)研

科學(xué)設(shè)計問題并抽樣，確保信息的有效性重點(diǎn)問題文職人員對自身工作的理解與評估，對集團(tuán)整體管理氛圍的感知等網(wǎng)管人員網(wǎng)點(diǎn)管理現(xiàn)狀、主要問題及網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展訴求等運(yùn)營人員運(yùn)營管理的現(xiàn)存問題、關(guān)鍵控制點(diǎn)及組織績效管理等調(diào)研問卷調(diào)研對象：涵蓋主管級以下文職人員、網(wǎng)管人員、運(yùn)營人員三類對象.下發(fā)對象人數(shù)合計2582人.其中文員2088人,網(wǎng)管139人,運(yùn)營355人回收率超過50%其中文員1128人,網(wǎng)管99人,運(yùn)營143人對標(biāo)分析：

從同業(yè)、快遞企業(yè)、加盟類型企業(yè)與跨界領(lǐng)先企業(yè)等四個角度選擇對標(biāo)對象國內(nèi)外物流企業(yè)

對標(biāo)庫國內(nèi)外物流企業(yè)

對標(biāo)庫國內(nèi)外加盟類型企業(yè)商對標(biāo)庫跨界對標(biāo)庫對標(biāo)對象池示例具有相似性與可比性：根據(jù)安能的組織管理特點(diǎn)及優(yōu)化方向需要，進(jìn)行對標(biāo)對象的選取以及細(xì)化要素的確定具有領(lǐng)先性與可借鑒性：模式具有一定的前瞻性或在部分方面具有一定先進(jìn)性，并可操作可復(fù)制市場對標(biāo)選擇原則基于對標(biāo)池內(nèi)企業(yè)的評估并與安能未來優(yōu)化方向進(jìn)行匹配，確定對標(biāo)企業(yè)并進(jìn)行深入分析資料研讀：

全面研讀與安能之戰(zhàn)略、組織、流程、機(jī)制、人員等相關(guān)文件項目資料收集與整理：根據(jù)項目需要進(jìn)行安能資料、安永數(shù)據(jù)庫以及外部資料收集與整理項目資料分析與解讀：以安永分析方法與工具從項目目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行資料分析部分資料清單戰(zhàn)略資料(10份)經(jīng)營管理(4份)組織架構(gòu)(5份)崗位數(shù)據(jù)(超過70份)網(wǎng)絡(luò)與網(wǎng)點(diǎn)資料(4份)績效管理(超過45份)戰(zhàn)略文件安能制度評估表領(lǐng)導(dǎo)講話安能規(guī)劃大會內(nèi)部業(yè)務(wù)規(guī)劃材料……等2015年1-7月份全國分撥利潤表2014年1-12月份全國分撥利潤201401-201507BS其他經(jīng)營類數(shù)據(jù)……等集團(tuán)組織架構(gòu)總部組織架構(gòu)圖省區(qū)組織架構(gòu)省區(qū)-分撥組織架構(gòu)圖……等安能崗位列表(總部&省區(qū))省區(qū)總經(jīng)理崗位說明書.網(wǎng)絡(luò)分析部經(jīng)理.崗位說明書客服管理中心崗位.說明書……等分播對應(yīng)之網(wǎng)點(diǎn)表網(wǎng)點(diǎn)門店省區(qū)合計統(tǒng)計10月線路連通率....等2014-2015年9月：總部總監(jiān)、省區(qū)總、大區(qū)總績效考核結(jié)果ANE-績效管理制度ANE總15-02【綜】綜合管控考核方案……等項目邏輯核心問題考慮要點(diǎn)關(guān)鍵維度定量數(shù)據(jù)支撐對標(biāo)企業(yè)支撐內(nèi)部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍(lán)圖建議213組織診斷組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設(shè)計啟示診斷發(fā)現(xiàn)2.2組織診斷方法及維度2.1戰(zhàn)略基調(diào)及組織優(yōu)化導(dǎo)向3.1快運(yùn)業(yè)務(wù)未來戰(zhàn)略要求關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調(diào)研對標(biāo)分析內(nèi)部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進(jìn)度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區(qū)大區(qū)合并3.2.3做實(shí)區(qū)域決策機(jī)制3.2.43.2.5戰(zhàn)略支撐與組織模式流程與運(yùn)作機(jī)制2.2.12.2.2架構(gòu)、崗位與組織績效2.2.3組織診斷的出發(fā)點(diǎn)：是否能支撐戰(zhàn)略，支撐網(wǎng)點(diǎn)的體驗與增長，從網(wǎng)點(diǎn)出發(fā)，關(guān)注本源問題安能組織診斷的關(guān)鍵目標(biāo)：組織生態(tài)厘清組織形態(tài)升級管理模式支撐公司戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)安永組織診斷框架安永組織診斷框架流程與運(yùn)作機(jī)制流程總量流程長度響應(yīng)速度運(yùn)作機(jī)制涉及部門/單位架構(gòu)、崗位與組織績效架構(gòu)規(guī)劃考核導(dǎo)向部門設(shè)置考核周期管理幅度指標(biāo)設(shè)置崗位設(shè)置結(jié)果應(yīng)用客戶需求與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略協(xié)同協(xié)調(diào)發(fā)展定位清晰管控合理增加效率和競爭力戰(zhàn)略支撐與組織模式治理結(jié)構(gòu)權(quán)力分配管控模式總部定位“我們?nèi)绾未罱ńM織？”“我們?nèi)绾我黄馂榭蛻魟?chuàng)造價值？”“我們?nèi)绾畏止づc分擔(dān)任務(wù)？”項目邏輯核心問題考慮要點(diǎn)關(guān)鍵維度定量數(shù)據(jù)支撐對標(biāo)企業(yè)支撐內(nèi)部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍(lán)圖建議213組織診斷組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設(shè)計啟示診斷發(fā)現(xiàn)2.2組織診斷方法及維度2.1戰(zhàn)略基調(diào)及組織優(yōu)化導(dǎo)向3.1快運(yùn)業(yè)務(wù)未來戰(zhàn)略要求關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調(diào)研對標(biāo)分析內(nèi)部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進(jìn)度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區(qū)大區(qū)合并3.2.3做實(shí)區(qū)域決策機(jī)制3.2.43.2.5戰(zhàn)略支撐與組織模式流程與運(yùn)作機(jī)制2.2.12.2.2架構(gòu)、崗位與組織績效2.2.3安能組織診斷中的十個關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題分析維度主要原因戰(zhàn)略支撐與組織模式1.1現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點(diǎn)盈利性增長流程與運(yùn)作機(jī)制架構(gòu)、崗位與組織績效1.2“雙總部”運(yùn)作模式影響決策速度與執(zhí)行效率職能重復(fù)設(shè)置與交叉導(dǎo)致責(zé)任歸屬不清，對業(yè)務(wù)支撐不足1.3缺乏對客戶“端到端”的流程設(shè)計，基于職能部門非基于流程導(dǎo)向進(jìn)行管理2.1組織架構(gòu)變化頻繁導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)作流程與權(quán)責(zé)歸屬混亂，降低組織運(yùn)作效率3.1重要職能（如戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理）存在缺失和不完善，對未來戰(zhàn)略的支撐不足3.2管理層級與崗位設(shè)置過多過細(xì)，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余，不利于內(nèi)部協(xié)同和客戶服務(wù)3.3戰(zhàn)略規(guī)劃沒有有效分解到省區(qū)和職能部門的工作中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈脫節(jié)，績效指揮棒作用未充分發(fā)揮3.4123關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制（如決策機(jī)制、橫向協(xié)作機(jī)制、利潤核算機(jī)制、分配機(jī)制）不完善，風(fēng)險敞口大2.2組織模式與運(yùn)作理念以自我為中心，而非以客戶為中心快速發(fā)展中的歷史遺留問題雙總部定位不清晰對核心業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的管理與控制不足快速發(fā)展來不及關(guān)注運(yùn)作機(jī)制的建立圍繞短期目標(biāo)而非長期戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和定位業(yè)務(wù)快速發(fā)展對配套職能體系的建設(shè)尚不健全組織管理更多依賴“人”，而非“機(jī)制”和“系統(tǒng)”未有效構(gòu)造“戰(zhàn)略-執(zhí)行”的管理閉環(huán)，對績效體系重視不足五級組織機(jī)構(gòu)層級體系大幅降低客戶響應(yīng)速度1.4業(yè)務(wù)快速發(fā)展導(dǎo)致組織膨脹現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點(diǎn)盈利性增長

a.線性擴(kuò)張模式帶來組織臃腫1.1“操作工數(shù)量都是根據(jù)操作貨量決定的，貨量每月在變，不穩(wěn)定。文職人員又根據(jù)操作工數(shù)量確定，實(shí)際的需求可能并不是那么多，這就造成了人員配置標(biāo)準(zhǔn)和本地的實(shí)際情況不符，我們可能本身用不了那么多人，或者招完卻發(fā)現(xiàn)不需要了。”網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量決定網(wǎng)管經(jīng)理數(shù)量直接影響區(qū)域內(nèi)總出貨量操作貨量決定分撥操作工人數(shù)操作工人數(shù)決定后勤人員配比分撥總數(shù)決定區(qū)域職能人員配比區(qū)域總?cè)藬?shù)影響總部職能人員配比主要問題層級式組織存在自上而下的線性管理，上層人員需求直接取決于針對下層的管理幅度，缺乏科學(xué)合理的核算保準(zhǔn)，導(dǎo)致人員冗余人員臃腫帶來人均效能降低，一線人員流失率高，影響團(tuán)隊穩(wěn)定性共7635人,其中操作人員4949人備注：網(wǎng)點(diǎn)及人數(shù)信息截止至2015年10月15日共6835個（預(yù)計至12月底）共9562人（含分撥人員）共726人共200人集團(tuán)總部事業(yè)部總部省區(qū)/大區(qū)分撥/樞紐網(wǎng)點(diǎn)持續(xù)的組織擴(kuò)張現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點(diǎn)盈利性增長

b.一線客戶對現(xiàn)有組織模式下的運(yùn)營效率與服務(wù)質(zhì)量不滿意服務(wù)質(zhì)量是網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營中最需要提升的控制點(diǎn)要提升網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營情況，首先要提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量，不能只是簡單的看網(wǎng)點(diǎn)的貨量指標(biāo)，我們現(xiàn)在貨量指標(biāo)逐月遞增，每個月都投入更多精力找新客戶，但同時由于服務(wù)質(zhì)量跟不上，導(dǎo)致老客戶流失多。–某網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)的管理考核模式不能支撐網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展做好網(wǎng)點(diǎn)說到底就是提升服務(wù)品質(zhì)，獲得客戶的信任，不能連個簡單的投訴都沒有負(fù)責(zé)人對接，撥打400電話也不能及時解決問題，這些就會讓客戶喪失對公司的品牌信心。–某網(wǎng)管經(jīng)理我們雖然發(fā)展的很快，但現(xiàn)在必須從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)變成為集約式發(fā)展了，我們跟同行比最大的差距就是在服務(wù)質(zhì)量，我們也要從內(nèi)心深處樹立起以客戶為中心的服務(wù)理念，服務(wù)好他們我們才能發(fā)展壯大。–某網(wǎng)管經(jīng)理1.1網(wǎng)點(diǎn)最需要公司的經(jīng)營管理專業(yè)指導(dǎo)數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目調(diào)研問卷與訪談;安永分析常規(guī)角色職責(zé)非常規(guī)職責(zé)流程審批梳理權(quán)責(zé)處理糾紛上下疏通省區(qū)總經(jīng)理組織各分撥和各部門制定年度規(guī)劃組織省區(qū)內(nèi)部人員招募、培訓(xùn)對省區(qū)、各分撥收入、成本、毛利等經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并改善分析各分撥網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及網(wǎng)點(diǎn)生存情況分析各分撥運(yùn)營數(shù)據(jù)（質(zhì)量、時效等）內(nèi)部人員、成本管控數(shù)據(jù)收集投訴處理理賠協(xié)調(diào)政策宣貫網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營及運(yùn)營情況（收入、貨量、貨源等）監(jiān)控及分析重要網(wǎng)點(diǎn)及加盟商走訪網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營指導(dǎo)及培訓(xùn)新網(wǎng)點(diǎn)開拓/新業(yè)務(wù)開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)間業(yè)務(wù)資源協(xié)調(diào)關(guān)鍵客戶經(jīng)營服務(wù)崗位網(wǎng)管40%時間分配60%時間分配30%時間分配70%時間分配大部分時間被耗費(fèi)在事務(wù)性、溝通性工作上，核心職責(zé)的關(guān)注比例被迫降低現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點(diǎn)盈利性增長c.現(xiàn)有組織模式導(dǎo)致關(guān)鍵客戶經(jīng)營服務(wù)崗位對核心責(zé)任的專注性不夠，較多時間花費(fèi)在內(nèi)部協(xié)調(diào)與流程處理上1.1數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點(diǎn)盈利性增長

d.現(xiàn)有組織模式距離先進(jìn)平臺型組織模式相距甚遠(yuǎn)1.1模式對比主要差距安能現(xiàn)狀：層級式的配置及管理組織理念差距：尚未意識到網(wǎng)點(diǎn)是公司收入和利潤來源的定位，導(dǎo)致在組織和職能設(shè)計上未能以網(wǎng)點(diǎn)客戶需求為出發(fā)點(diǎn)組織模式差異：采用多層級管理型架構(gòu)而非扁平化的并聯(lián)服務(wù)型架構(gòu)組織能力差距：當(dāng)前安能的區(qū)域管理者在經(jīng)營意識、客戶服務(wù)意識、溝通協(xié)調(diào)、創(chuàng)新變革等方面還存在較明顯的能力差距，需要在組織轉(zhuǎn)型的同時加快能力升級網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域F區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域E區(qū)域D區(qū)域C內(nèi)部資源外部供應(yīng)商資源第一層：網(wǎng)點(diǎn)客戶體系第三層：總部平臺服務(wù)資源第二層：區(qū)域資源支持體系領(lǐng)先平臺模式：多元/網(wǎng)狀/靈活的管理機(jī)制區(qū)域被定位為網(wǎng)點(diǎn)管理層級，對網(wǎng)點(diǎn)的收入、貨量等業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控集團(tuán)總部事業(yè)部總部大區(qū)分撥層層上報匯總層層下達(dá)指令省區(qū)“雙總部”運(yùn)作模式影響決策速度與執(zhí)行效率

a.“雙總部”增加了決策層級，且導(dǎo)致經(jīng)營決策流程混亂集團(tuán)總裁辦公室品牌文化中心集團(tuán)財務(wù)中心集團(tuán)法務(wù)支持中心人力資源行政管理中心集團(tuán)IT信息中心財務(wù)管理中心人力資源管理中心IT運(yùn)營中心市場營銷中心行政后勤管理中心運(yùn)營管理中心客服管理中心網(wǎng)絡(luò)管理中心全國省區(qū)各個分撥各個大區(qū)副總裁辦公室快運(yùn)事業(yè)部經(jīng)營決策流程的主要問題表現(xiàn)：歸屬于快運(yùn)事業(yè)部自身決策的權(quán)力不清晰歸屬于集團(tuán)決策，事業(yè)部執(zhí)行的權(quán)力不清晰集團(tuán)和事業(yè)部共同參與的協(xié)作機(jī)制不清晰????1.2?數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安能物流組織診斷與改善項目訪談；安永分析“雙總部”運(yùn)作模式影響決策速度與執(zhí)行效率

b.同業(yè)物流企業(yè)均采用“一個總部”的治理模式1.2CEO企業(yè)發(fā)展辦公室市場營銷本部經(jīng)營本部快遞本部運(yùn)營本部財務(wù)本部人力資源本部資產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理本部公共事務(wù)本部總經(jīng)理辦公室風(fēng)險管理本部華北區(qū)華東區(qū)華南區(qū)華中區(qū)事業(yè)部樞紐大區(qū)轉(zhuǎn)運(yùn)營業(yè)區(qū)網(wǎng)點(diǎn)德邦組織架構(gòu)示意圖韻達(dá)組織架構(gòu)示意圖轉(zhuǎn)型辦公室董秘室總裁辦公室戰(zhàn)略辦公室車輛管理事業(yè)部審計監(jiān)察中心倉儲事業(yè)部市場營銷中心網(wǎng)點(diǎn)管理中心客戶服務(wù)中心運(yùn)營規(guī)劃中心航空中心操作運(yùn)營中心質(zhì)控仲裁中心財務(wù)中心人力行政中心采購資產(chǎn)管理中心管理工程中心分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)省區(qū)1省區(qū)2省區(qū)3省區(qū)4省區(qū)5省區(qū)…CEO分撥網(wǎng)點(diǎn)常見的物流企業(yè)治理模式以完整的總部結(jié)構(gòu)為依托，下屬各職能業(yè)務(wù)部門向上或由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理，或直接向總經(jīng)理直線匯報；向下向各省區(qū)/子公司提供專業(yè)支持，并按條線實(shí)施績效管理；集團(tuán)總部和下轄各省區(qū)/子公司分工定位明確：集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定/管理決策/職能支持/經(jīng)營管理/信息共享，下級各組織形成各自獨(dú)立的運(yùn)作實(shí)體，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略貫徹/運(yùn)營管理/市場反饋/市場營銷等數(shù)據(jù)來源：安永訪談分析職能重復(fù)設(shè)置與交叉導(dǎo)致責(zé)任歸屬不清，對業(yè)務(wù)支撐不足

a.集團(tuán)總部和快運(yùn)事業(yè)部存在較大職能重合與人員兼任現(xiàn)象安能集團(tuán)集團(tuán)IT信息中心總裁辦公室集團(tuán)法務(wù)支持中心集團(tuán)財務(wù)管理中心人力資源行政管理中心品牌文化傳播中心快運(yùn)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)管理中心運(yùn)營管理中心客服管理中心市場營銷中心行政后傾管理中心人力資源管理中心IT運(yùn)營中心財務(wù)管理中心全國省區(qū)副總裁辦公室各中心下設(shè)3-6個子部門下設(shè)5個子部門主要問題集團(tuán)部門具體職責(zé)不清晰集團(tuán)總部和快運(yùn)事業(yè)部存在較大職能重合管理人員同時兼職總部和快運(yùn)事業(yè)部的職位，造成決策執(zhí)行上的混淆“HR部門有點(diǎn)復(fù)雜，我們有兩套班子，快運(yùn)跟集團(tuán)。很大意義上是同一個人在兼職?！薄爸鞍巡邉澓托麄鲝臓I銷中心單獨(dú)拉出來，成立了宣傳策劃中心。后來又跟品牌文化中心和集團(tuán)的企業(yè)文化部又合并成立了品牌文化中心”“我們(IT運(yùn)營部)隸屬是雙層，集團(tuán)有指導(dǎo)文件”1.3數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安能物流組織診斷與改善項目訪談；安永分析職能重復(fù)設(shè)置與交叉導(dǎo)致責(zé)任歸屬不清，對業(yè)務(wù)支撐不足

b.職能交疊導(dǎo)致對業(yè)務(wù)的反應(yīng)速度變慢1.362%的受訪者認(rèn)為，存在個別職能同時歸屬多個部門的現(xiàn)象，具體工作不能清晰了解哪個部門才是主要責(zé)任機(jī)構(gòu)54%的受訪者表示，目前職能管理的交叉混亂是導(dǎo)致管理效率降低的重要原因62%68%的受訪者認(rèn)為，公司職能部門對基層和業(yè)務(wù)并不特別清楚，其下達(dá)的指令和管理措施沒有很好地結(jié)合實(shí)際，甚至很多政策制定不盡合理85%目前職能管理體系未能得到有效梳理，職能交叉造成管理責(zé)任主體不清，職能重復(fù)設(shè)置造成管理指令傳遞渠道不暢；職能機(jī)構(gòu)沒有有效機(jī)制貼近一線、了解公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，各種管理指標(biāo)未能有效貼合業(yè)務(wù)實(shí)際，造成管理目標(biāo)和實(shí)際情況脫節(jié)數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析五級組織機(jī)構(gòu)層級體系大幅降低客戶響應(yīng)速度集團(tuán)總部快運(yùn)事業(yè)部省區(qū)1省區(qū)2省區(qū)3...大區(qū)1大區(qū)2…分撥1…集團(tuán)總部省區(qū)1省區(qū)2省區(qū)3…分撥1分撥2分撥3做實(shí)省區(qū)：韻達(dá)總部相關(guān)服務(wù)省區(qū)分撥的職能如人事、行政、財務(wù)適當(dāng)下放到省區(qū)，分撥原有的人事、行政、財務(wù)等職能上移到省區(qū)，省區(qū)成為獨(dú)立的經(jīng)營主體精簡審批程序：由于省區(qū)有一定人事、行政、財務(wù)決定權(quán)，省區(qū)可以在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)自己決定一些人員的任免，行政財務(wù)事項的審批，不用上報集團(tuán)總部，精簡了審批程序響應(yīng)速度快：由于層級精簡，組織政策上傳下達(dá)響應(yīng)速度較快安能組織層級第一層第二層第三層第四層第五層韻達(dá)組織層級第一層第二層第三層1.4缺乏對客戶“端到端”的流程設(shè)計，基于職能部門非基于流程導(dǎo)向進(jìn)行管理

a.流程缺失、不連續(xù)現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致對關(guān)鍵業(yè)務(wù)缺乏有效控制2.1“需要對接的部門太多，同一個流程需要報省區(qū)總、運(yùn)營總監(jiān)、職能部門等好幾條線審批，流程效率太低。有時候甚至不知道該找誰審批?！薄跋旅鎱^(qū)域反映的困惑無外乎兩種，一是一件事不知道怎么做，二是知道怎么做卻不知道找誰，這是流程和機(jī)制的問題?！眳^(qū)域?qū)用媸聵I(yè)部層面集團(tuán)總部層面當(dāng)前流程走向合理流程走向財務(wù)管理中心信息管理中心人力資源行政管理中心品牌文化傳播中心運(yùn)營管理中心網(wǎng)絡(luò)管理中心行政后勤管理中心IT營運(yùn)中心人力資源管理中心財務(wù)管理中心總裁辦副總裁辦省區(qū)總/大區(qū)總部門之間、層級之間僅對部門相關(guān)的流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行孤立管理，缺乏橫向溝通協(xié)作，導(dǎo)致流程設(shè)計以各自管理要求為導(dǎo)向，而非以需求為導(dǎo)向?qū)е鹿緦用嫒狈σ?guī)范完整的流程指引，實(shí)際操作中流程體系復(fù)雜無序，效率低下單個部門僅關(guān)注部門自身所設(shè)計流程節(jié)點(diǎn)的運(yùn)作與管理，缺乏全流程視角數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析“（人員）審批慢.有時候兩個月都下不來.”“就是現(xiàn)在對內(nèi)對外申訴核查的過程沒有一套流程”“我可能一天要批400個流程。我根本批不了，我找我助理幫我批。有些完全不需要經(jīng)過我這邊，正常流程，經(jīng)過大區(qū)總批一下，到總部就可以了，沒有必要都到我這里。還有行政、人事、車線的流程有的時候還不經(jīng)過我，關(guān)鍵性的東西不經(jīng)過我”“為什么我們效能上不去，我們的審批流有問題。我們組織之間，這個流程是可以優(yōu)化，是比較大的優(yōu)化層面。你在定組織的時候職權(quán)責(zé)就定了，權(quán)力在這里，審批流就定了。比如說這個只要到經(jīng)理層面，就是他的問題，不需要再往上走了。想想我們現(xiàn)在一天有幾千個審批流，怎么可能過的了。我無非就是異常我問一下，正常的都過了。他增加了我們的工作量。”問卷反饋：認(rèn)為流程體系混亂的員工比例缺乏對客戶“端到端”的流程設(shè)計，基于職能部門非基于流程導(dǎo)向進(jìn)行管理

b.流程體系的混亂及審批繁瑣大幅影響員工工作效率2.1審批流程繁瑣最影響日常工作的開展數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目調(diào)研問卷與訪談;安永分析50%的員工認(rèn)為流程體系混亂關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制（如決策機(jī)制、橫向協(xié)作機(jī)制、利潤核算機(jī)制、分配機(jī)制）不完善，風(fēng)險敞口大

a.關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制不完善，不能支撐業(yè)務(wù)精益化經(jīng)營2.2現(xiàn)有組織運(yùn)作機(jī)制不健全，尤其是財務(wù)核算機(jī)制、風(fēng)險控制機(jī)制和決策機(jī)制以財務(wù)核算機(jī)制為例，當(dāng)前的成本攤銷方式并未能真實(shí)反映每個區(qū)域的車線成本，對將區(qū)域做實(shí)成為獨(dú)立的業(yè)務(wù)中心、構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算機(jī)制造成一定障礙分撥A分撥C分撥B網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)ACB集散200公斤發(fā)貨1000公斤集散回程500公斤轉(zhuǎn)運(yùn)800公斤+發(fā)貨200公斤回程500公斤集散800公斤轉(zhuǎn)運(yùn)200公斤2500公斤總操作貨量3700公斤2200公斤=800*2+200*2+200*1+500*1+500*2=1000*2+500*1=200*2+800*1+500*2難點(diǎn)：車線成本如何在不同分撥（以及不同區(qū)域間）進(jìn)行有效分?jǐn)?，使各區(qū)域財務(wù)結(jié)果能夠真實(shí)反應(yīng)運(yùn)營成本？模擬安能當(dāng)前財務(wù)核算方式模擬當(dāng)前財務(wù)核算方式僅對首次轉(zhuǎn)運(yùn)進(jìn)行車線成本攤銷，而多次轉(zhuǎn)運(yùn)存在核算不準(zhǔn)確數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目調(diào)研問卷;安永分析2.2關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制（如決策機(jī)制、橫向協(xié)作機(jī)制、利潤核算機(jī)制、分配機(jī)制）不完善，風(fēng)險敞口大

b.部門間協(xié)作機(jī)制缺失，近50%員工反映跨部門溝通不順暢日常工作中最常見的問題（多選）超過50%的員工認(rèn)為日常工作中與其他部門的協(xié)作不順暢數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目調(diào)研問卷;安永分析組織架構(gòu)變化頻繁導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)作流程與權(quán)責(zé)歸屬混亂，降低組織運(yùn)作效率典型情景再現(xiàn)“組織架構(gòu)變化很快，幾乎每隔幾個月就會有新調(diào)整，現(xiàn)在有點(diǎn)混亂，有時候我們也理解不了跟不上。”“現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)的變化速度太快，快到甚至來不及在系統(tǒng)中調(diào)整審批權(quán)限和流程，快到來不及根據(jù)新架構(gòu)調(diào)整員工崗位和職責(zé)，快到基層員工根本來不及知道公司發(fā)生了什么以及為什么這些調(diào)整會發(fā)生?！逼放莆幕瘋鞑ブ行氖袌鰻I銷中心宣傳策劃中心拆分1合并22015年4月2015年8月職能部門變化省區(qū)變化大區(qū)總城市總經(jīng)理更名1運(yùn)營市場網(wǎng)絡(luò)客服下屬部門大區(qū)辦公室合并2下屬部門進(jìn)行中2015年4月3.1數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析重要職能（如戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理）存在缺失和不完善，對未來戰(zhàn)略的支撐不足

a.對未來戰(zhàn)略落地重要的管理職能缺失或不健全3.2總部組織架構(gòu)現(xiàn)狀圖職能現(xiàn)狀診斷內(nèi)控管理職能人力資源管理職能投資管理職能財務(wù)管理職能信息管理職能風(fēng)險管控職能戰(zhàn)略管理職能運(yùn)營管理職能網(wǎng)絡(luò)管理職能職能缺失職能不完善職能健全總部職能對未來戰(zhàn)略的重要性目前職能的發(fā)揮權(quán)責(zé)清晰度現(xiàn)狀戰(zhàn)略管理職能投資管理職能人力資源管理職能內(nèi)控管理職能風(fēng)險管控職能財務(wù)管理職能信息管理職能運(yùn)營管理職能網(wǎng)絡(luò)管理職能職能健全職能缺失安能集團(tuán)集團(tuán)IT信息中心總裁辦公室集團(tuán)法務(wù)支持中心集團(tuán)財務(wù)管理中心人力資源行政管理中心品牌文化傳播中心快運(yùn)事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)管理中心運(yùn)營管理中心客服管理中心市場營銷中心行政后傾管理中心人力資源管理中心IT運(yùn)營中心財務(wù)管理中心全國省區(qū)副總裁辦公室數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析重要職能（如戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理）存在缺失和不完善，對未來戰(zhàn)略的支撐不足

b.領(lǐng)先戰(zhàn)略管理實(shí)踐案例：由戰(zhàn)略管理體系支撐各項實(shí)施步驟3.2戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營計劃預(yù)算執(zhí)行管理報告績效評價戰(zhàn)略修正方案績效評價與分析控制與分析運(yùn)營計劃修正方案全面預(yù)算制定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動規(guī)劃年度經(jīng)營計劃非財務(wù)類KPI經(jīng)費(fèi)預(yù)算資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)KPI上級績效評價個人績效評價制定戰(zhàn)略明確使命、愿景和價值觀開展戰(zhàn)略分析制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略信息和主體選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)選擇戰(zhàn)略舉措規(guī)劃運(yùn)營改進(jìn)關(guān)鍵流程制定銷售計劃規(guī)劃資源能力編制預(yù)算檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略進(jìn)行盈利能力分析進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)性分析研究自發(fā)式戰(zhàn)略監(jiān)督和學(xué)習(xí)召開戰(zhàn)略回顧會議召開運(yùn)營回顧會議實(shí)施流程和行動計劃戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略圖平衡計分卡戰(zhàn)略支出運(yùn)營計劃流程面板預(yù)算損益評估表結(jié)果績效衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果績效衡量標(biāo)準(zhǔn)第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段戰(zhàn)略與運(yùn)營掛鉤的閉環(huán)式管理典型的戰(zhàn)略管理流程管理層級與崗位設(shè)置過多，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余

a.管理人員結(jié)構(gòu)不合理，管理幅度窄，扁平化不足3.3集團(tuán)總?cè)藬?shù)(10488)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管集團(tuán)總部人數(shù)(200)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管快運(yùn)事業(yè)部總部人數(shù)(726)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管900010005001159128438432897851551501005010319315171701235501005011372867620548752521數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析安能：總監(jiān)級：高級經(jīng)理級=1.7，高級經(jīng)理：經(jīng)理=3.4，經(jīng)理：主管=0.98，管理者（主管以上）：非管理者=8.7韻達(dá)：高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；經(jīng)理級下屬為8-15人，主管、班組長等下屬15人以上管理層級與崗位設(shè)置過多，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余

a.管理人員結(jié)構(gòu)不合理，管理幅度窄，扁平化不足3.3安能物流中基層管理層級人員比例情況數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析從省區(qū)統(tǒng)計比例來看，個別省區(qū)經(jīng)理與主管比例出現(xiàn)嚴(yán)重失調(diào)（福建、山東、京津冀、江蘇等）安能物流各級組織職級分布情況概要不同級別組織中多種職級崗位并存，沒有明顯的級配規(guī)則，甚至出現(xiàn)上下級職級倒掛現(xiàn)象，造成管理/匯報關(guān)系矛盾暫時沒有根據(jù)工作內(nèi)容的差異劃分崗位序列，無法進(jìn)一步通過崗級差異體現(xiàn)員工崗位價值差異不能形成科學(xué)合理的員工發(fā)展/崗位晉升通道，不利于形成內(nèi)部科學(xué)合理的人才培養(yǎng)/選拔機(jī)制級配未能體真實(shí)體現(xiàn)崗位價值，成長路徑模糊主管經(jīng)理高級經(jīng)理（副總監(jiān)）總監(jiān)高級總監(jiān)分撥大區(qū)（正職）省區(qū)（正職）事業(yè)部（部門正職）集團(tuán)（部門正職）主管經(jīng)理高級經(jīng)理（副總監(jiān)）總監(jiān)高級總監(jiān)分撥大區(qū)（正職）省區(qū)（正職）事業(yè)部（部門正職）集團(tuán)（部門正職）各級組織職級理想分布情況示意管理層級與崗位設(shè)置過多，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余b.崗位級配混亂，尚未形成體系化的崗位序列，員工職業(yè)發(fā)展通道未能在崗位體系中明確體現(xiàn)3.3數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析快運(yùn)事業(yè)部崗位設(shè)置情況梳理分類總監(jiān)高級經(jīng)理經(jīng)理主管文員人員流失率總部8.0%4.9%10.6%12.6%50.7%一線4.9%4.5%16.8%18.0%68.6%全部6.1%4.6%15.8%17.1%65.1%快運(yùn)事業(yè)部主要崗位人員流失率同一級別的崗位有設(shè)置過多的現(xiàn)象，尤其以經(jīng)理、主管、文員三類最為突出與此同時，從員工流失率方面來看，以上三類人員的流失率是所有群體中最高的由此可見，過多過細(xì)的崗位設(shè)置并不能保證員工隊伍穩(wěn)定，相反提升了管理成本管理層級與崗位設(shè)置過多，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余c.不直接創(chuàng)造價值的崗位設(shè)置過多，尤其以文員最為典型3.3數(shù)據(jù)來源：安能物流提供，截止至2015年10月；安永分析戰(zhàn)略規(guī)劃沒有有效分解到省區(qū)和職能部門的工作中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈脫節(jié)，績效指揮棒作用未充分發(fā)揮

a.集團(tuán)戰(zhàn)略沒有有效途徑層層分解并轉(zhuǎn)化為各層級工作目標(biāo)3.4數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安永分析公司層面缺乏有效的戰(zhàn)略績效制定與分解機(jī)制員工不了解集團(tuán)戰(zhàn)略的分解機(jī)制被考核者對指標(biāo)內(nèi)涵及意義感知不足79%訪談中有79%的受訪對象表示不清楚集團(tuán)戰(zhàn)略如何向下分解83%的受訪者表示無法看到自己的績效考核指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián)系89%的受訪者認(rèn)為目前的績效指標(biāo)設(shè)計過于零散和形式化，沒有聚焦83%89%發(fā)展方向指引競爭對手動向公司戰(zhàn)略規(guī)劃組織關(guān)鍵績效個人關(guān)鍵績效12年度關(guān)鍵舉措規(guī)范專業(yè)的績效分解研討市場環(huán)境分析“集團(tuán)戰(zhàn)略十分有必要轉(zhuǎn)化成為可量化的指標(biāo)，再通過其他輔助指標(biāo)和考核機(jī)制向下層層分解，使得每個員工都明確知道集團(tuán)是通過自己的貢獻(xiàn)在發(fā)展前進(jìn)的”“從我的績效考核指標(biāo)上我無法看到和集團(tuán)戰(zhàn)略有什么相關(guān)性，因為我的指標(biāo)和周圍其他人的指標(biāo)都一樣”我們聽到戰(zhàn)略規(guī)劃沒有有效分解到省區(qū)和職能部門的工作中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈脫節(jié)，績效指揮棒作用未充分發(fā)揮

b.績效一刀切現(xiàn)象嚴(yán)重，重“考核”輕“管理”3.4公司績效管理理念仍舊留有跑馬圈地時期的影子，以收入、貨量為主的考核來驅(qū)動員工追求規(guī)模增長，未能及時根據(jù)實(shí)際情況制定出差異化的考核方式績效管理缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，結(jié)果未能真實(shí)衡量被考核對象的現(xiàn)實(shí)差異重考核輕管理的績效風(fēng)格無形中降低了績效管理的作用，使績效考核流于形式，而非作為支持管理工作的重要手段數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目訪談;安能2015年度績效考核指標(biāo)；安永分析以省區(qū)總及大區(qū)總的績效考核為例，16位省區(qū)總及37位大區(qū)總考核8項相同的關(guān)鍵績效指標(biāo)，在指標(biāo)選擇和計分方式上不存在差異化，僅通過目標(biāo)值予以區(qū)分員工反映工作的績效導(dǎo)向與分配激勵性不明確當(dāng)前績效結(jié)果主要影響績效工資，但水平差異不明顯，激勵效果不足戰(zhàn)略規(guī)劃沒有有效分解到省區(qū)和職能部門的工作中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈脫節(jié)，績效指揮棒作用未充分發(fā)揮

c.績效體系公平性不足，績效結(jié)果缺乏有效應(yīng)用3.4數(shù)據(jù)來源：安能物流組織診斷與改善項目調(diào)研問卷與訪談;安永分析在調(diào)研問卷中，我們集中調(diào)查了員工對當(dāng)前績效考核效果的感知，結(jié)果暴露了當(dāng)前績效管理在以下方面的問題按級別1500-3000元不等績效結(jié)果應(yīng)用績效工資季度獎金（人才發(fā)展）（晉升決策）+++=績效結(jié)果差異引起的績效工資絕對數(shù)額差異較?。ㄗ罡呒s1200元），激勵作用有限評價方式基本同月度績效工資由于安能在快速發(fā)展階段相對忽視人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)，人才發(fā)展機(jī)會較少由于缺乏明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，在實(shí)際晉升時，依然更多依靠上級的主觀判斷績效工資標(biāo)準(zhǔn)績效等級系數(shù)出勤系數(shù)XX=管理層多為60%-100%之間項目邏輯核心問題考慮要點(diǎn)關(guān)鍵維度定量數(shù)據(jù)支撐對標(biāo)企業(yè)支撐內(nèi)部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍(lán)圖建議213組織診斷組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設(shè)計啟示診斷發(fā)現(xiàn)2.2組織診斷方法及維度2.1戰(zhàn)略基調(diào)及組織優(yōu)化導(dǎo)向3.1快運(yùn)業(yè)務(wù)未來戰(zhàn)略要求關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調(diào)研對標(biāo)分析內(nèi)部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進(jìn)度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區(qū)大區(qū)合并3.2.3做實(shí)區(qū)域決策機(jī)制3.2.43.2.5戰(zhàn)略支撐與組織模式流程與運(yùn)作機(jī)制2.2.12.2.2架構(gòu)、崗位與組織績效2.2.3啟示：安能物流亟需組織調(diào)整與優(yōu)化，提升組織力從“以自我為中心”到“以客戶為中心”以“為客戶創(chuàng)造價值及生態(tài)圈共贏”為核心，打破現(xiàn)有組織模式從“職能導(dǎo)向”到“流程與效率導(dǎo)向”以客戶價值創(chuàng)造為標(biāo)準(zhǔn)，倒逼組織定位，精簡不為客戶創(chuàng)造價值的職能環(huán)節(jié)，精簡機(jī)構(gòu)與人員，提升標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作能力與客戶反應(yīng)速度從“人”驅(qū)動到“機(jī)制與系統(tǒng)”驅(qū)動通過機(jī)制和系統(tǒng)驅(qū)動組織運(yùn)作與發(fā)展，清晰權(quán)責(zé)劃分、運(yùn)作機(jī)制，加速信息系統(tǒng)建設(shè)，建立規(guī)則導(dǎo)向文化從“各自行事”到“文化融合”實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)理人的思想融合，實(shí)現(xiàn)多背景員工的文化融合，匯集多種文化基因打造安能特色從“經(jīng)驗/直覺管理”到“科學(xué)決策”轉(zhuǎn)變管理決策風(fēng)格，從依靠經(jīng)驗與直覺判斷到依據(jù)數(shù)據(jù)和充分信息進(jìn)行科學(xué)穩(wěn)健決策，降低決策的隨機(jī)性會議議程議題時間一項目前期工作回顧及組織診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)30分鐘二組織設(shè)計原則及組織模式優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)30分鐘三基于初步建議的各方反饋匯總與管理架構(gòu)建議30分鐘四關(guān)鍵決策點(diǎn)研討及決策共識90分鐘項目邏輯核心問題考慮要點(diǎn)關(guān)鍵維度定量數(shù)據(jù)支撐對標(biāo)企業(yè)支撐內(nèi)部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍(lán)圖建議213組織診斷組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設(shè)計啟示診斷發(fā)現(xiàn)2.2組織診斷方法及維度2.1戰(zhàn)略基調(diào)及組織優(yōu)化導(dǎo)向3.1快運(yùn)業(yè)務(wù)未來戰(zhàn)略要求關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調(diào)研對標(biāo)分析內(nèi)部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進(jìn)度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區(qū)大區(qū)合并3.2.3做實(shí)區(qū)域決策機(jī)制3.2.43.2.5戰(zhàn)略支撐與組織模式流程與運(yùn)作機(jī)制2.2.12.2.2架構(gòu)、崗位與組織績效2.2.32016年整體戰(zhàn)略規(guī)劃理解總體目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)核心競爭力優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營環(huán)境優(yōu)化區(qū)域布局和建設(shè)，提升區(qū)域連通性在提升網(wǎng)絡(luò)覆蓋率的同時，協(xié)助網(wǎng)點(diǎn)提升自身盈利能力，從而整體上提升有效用戶數(shù)提升運(yùn)營水平重視并加強(qiáng)加盟商的服務(wù)監(jiān)管，提升運(yùn)輸安全性及時效性，改善服務(wù)品質(zhì)提高投入產(chǎn)出比優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和貨源結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品毛利進(jìn)行組織調(diào)整，提高運(yùn)作效率提升場地利用率以控制成本為導(dǎo)向?qū)嚲€進(jìn)行分類管理優(yōu)化全國網(wǎng)絡(luò)布局及網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，建設(shè)高度連通的十八大經(jīng)濟(jì)圈發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋—以全國性的網(wǎng)絡(luò)布局，為客戶提供廣泛的選擇領(lǐng)先的效率與性價比—以領(lǐng)先的運(yùn)營效率確保客戶的滿意度與粘性數(shù)據(jù)來源：安能戰(zhàn)略資料提供，安永分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略舉措承接實(shí)現(xiàn)優(yōu)化全國網(wǎng)絡(luò)布局及網(wǎng)絡(luò)生態(tài)，建設(shè)十八大經(jīng)濟(jì)圈的整體目標(biāo)推動高收入增長有效控制成本促進(jìn)長期穩(wěn)定發(fā)展以經(jīng)濟(jì)圈聯(lián)通為戰(zhàn)略方向，挖掘潛力市場，布局戰(zhàn)略線路；制定線路營銷方案加強(qiáng)品質(zhì)管理，建立時效節(jié)點(diǎn)設(shè)計與監(jiān)控體系，改善各時效節(jié)點(diǎn)準(zhǔn)點(diǎn)率，提升兌現(xiàn)率加強(qiáng)線路數(shù)據(jù)監(jiān)測和線路規(guī)劃，合理調(diào)配運(yùn)力，控制運(yùn)輸成本優(yōu)化場地作業(yè)設(shè)計及全國場地規(guī)劃，控制場地成本提升操作能力，防止爆倉事件，提高運(yùn)營穩(wěn)定性提升信息化水平提升有效用戶數(shù)提升貨品單價提升網(wǎng)點(diǎn)盈利能力加大扶持力度，改善網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營通過政策扶持，減輕網(wǎng)點(diǎn)派送壓力調(diào)整考核重點(diǎn)及考核指標(biāo)，減輕罰款壓力通過提升經(jīng)濟(jì)圈連通率，提升長線占比，優(yōu)化長短線配比通過將市場團(tuán)隊向中不遷移，優(yōu)化貨源結(jié)構(gòu)提升Mini小包占比，減少單票公斤段，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)服務(wù)派費(fèi)合理優(yōu)化，幫扶純服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)盈利改善網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)經(jīng)營體系舉措運(yùn)營體系舉措數(shù)據(jù)來源：安能戰(zhàn)略資料提供，安永分析基于戰(zhàn)略基調(diào)，明確組織優(yōu)化的原則與導(dǎo)向組織優(yōu)化的原則與導(dǎo)向原則一：以更好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為中心，構(gòu)建組織模式與形態(tài)以滿足業(yè)務(wù)需要、服務(wù)客戶需求為核心，倒逼組織定位、職能設(shè)計與流程分工，精簡不為客戶創(chuàng)造價值的職能環(huán)節(jié)原則二：以快速響應(yīng)一線需求為出發(fā)點(diǎn)，做實(shí)區(qū)域，進(jìn)行因地制宜的管控將決策權(quán)、用人權(quán)與分配權(quán)適當(dāng)下放至區(qū)域?qū)用?，根?jù)區(qū)域差異精準(zhǔn)考核，提升責(zé)任和勞動成效，推動區(qū)總由執(zhí)行者向經(jīng)營者轉(zhuǎn)型原則三：以提升組織運(yùn)作效率為目標(biāo)，精簡組織層級、整合部門與崗位精簡高效，部門職能與崗位職責(zé)清晰飽滿，以提升運(yùn)作效能原則四：加強(qiáng)關(guān)鍵職能體系建設(shè)匹配建設(shè)高度連通經(jīng)濟(jì)圈目標(biāo)，加強(qiáng)區(qū)域間及區(qū)域內(nèi)部對車線、場地等關(guān)鍵資源的規(guī)劃布局能力，加強(qiáng)成本控制與營銷管理職能，提升運(yùn)營效率與網(wǎng)點(diǎn)營銷、線路營銷的有效性原則五：進(jìn)行流程再造，加快加強(qiáng)信息化系統(tǒng)與配套機(jī)制建設(shè)從客戶需求出發(fā)，進(jìn)行流程梳理與再造，提升信息化建設(shè)與機(jī)制建設(shè)，統(tǒng)一運(yùn)營工作標(biāo)準(zhǔn)，以確保組織模式的真正落地關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措從重視網(wǎng)絡(luò)覆蓋轉(zhuǎn)向關(guān)注網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營改善：通過對網(wǎng)點(diǎn)的幫扶及懲罰壓力減輕，改善網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營條件，提升經(jīng)營能力與盈利水平改善收入結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)成本控制和效能提升，提高投入產(chǎn)出比：提升貨均單價，控制車線成本、人工成本、場地成本等項目邏輯核心問題考慮要點(diǎn)關(guān)鍵維度定量數(shù)據(jù)支撐對標(biāo)企業(yè)支撐內(nèi)部訪談信息支撐安能物流組織診斷與未來模式藍(lán)圖建議213組織診斷組織設(shè)計導(dǎo)向及未來模式建議項目框架及前期工作組織設(shè)計啟示診斷發(fā)現(xiàn)2.2組織診斷方法及維度2.1戰(zhàn)略基調(diào)及組織優(yōu)化導(dǎo)向3.1快運(yùn)業(yè)務(wù)未來戰(zhàn)略要求關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措3.1.13.1.2對組織模式的要求3.1.3優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)3.22.3項目工作回顧1.2分類訪談/座談問卷調(diào)研對標(biāo)分析內(nèi)部資料研讀1.2.11.2.21.2.31.2.4項目框架1.1項目目的與背景項目進(jìn)度1.1.11.1.2層級定位總部合并3.2.13.2.2省區(qū)大區(qū)合并3.2.3做實(shí)區(qū)域決策機(jī)制3.2.43.2.5戰(zhàn)略支撐與組織模式流程與運(yùn)作機(jī)制2.2.12.2.2架構(gòu)、崗位與組織績效2.2.3安能組織模式優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵問題分析維度戰(zhàn)略支撐與組織模式1.1現(xiàn)有組織模式不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地與網(wǎng)點(diǎn)盈利性增長流程與運(yùn)作機(jī)制架構(gòu)、崗位與組織績效1.2“雙總部”運(yùn)作模式影響決策速度與執(zhí)行效率職能重復(fù)設(shè)置與交叉導(dǎo)致責(zé)任歸屬不清，對業(yè)務(wù)支撐不足1.3缺乏對客戶“端到端”的流程設(shè)計，基于職能部門非基于流程導(dǎo)向進(jìn)行管理2.1組織架構(gòu)變化頻繁導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)作流程與權(quán)責(zé)歸屬混亂，降低組織運(yùn)作效率3.1重要職能（如戰(zhàn)略管理、內(nèi)控管理、財務(wù)管理）存在缺失和不完善，對未來戰(zhàn)略的支撐不足3.2管理層級與崗位設(shè)置過多過細(xì)，不直接對客戶創(chuàng)造價值的人員冗余，不利于內(nèi)部協(xié)同和客戶服務(wù)3.3戰(zhàn)略規(guī)劃沒有有效分解到省區(qū)和職能部門的工作中，戰(zhàn)略傳導(dǎo)鏈脫節(jié)，績效指揮棒作用未充分發(fā)揮3.4123關(guān)鍵運(yùn)作機(jī)制（如決策機(jī)制、橫向協(xié)作機(jī)制、利潤核算機(jī)制、分配機(jī)制）不完善，風(fēng)險敞口大2.2五級組織機(jī)構(gòu)層級體系大幅降低客戶響應(yīng)速度1.4組織模式優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)從傳統(tǒng)“正三角”組織向以客戶為中心的“倒三角”組織模式轉(zhuǎn)型1合并雙總部，明確管理架構(gòu)，整合職能體系，統(tǒng)一對下管理出口，減少管理層級與人員2改變各層級組織定位，以客戶界面的區(qū)域經(jīng)營單元驅(qū)動后臺職能單元3拉平省區(qū)和大區(qū)，減少區(qū)域內(nèi)管理層級，加快對網(wǎng)點(diǎn)的響應(yīng)速度4做實(shí)區(qū)域，經(jīng)營和運(yùn)營合并，成為利潤中心5建立區(qū)域總與總部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與的業(yè)務(wù)決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對一線問題的及時發(fā)現(xiàn)與解決初步建議，供討論模式優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)分析序號核心優(yōu)化點(diǎn)優(yōu)化理由1合并雙總部，整合職能體系，統(tǒng)一對下管理出口，減少管理層級與人員合并同類職能，提升管理效率，集中資源發(fā)展快運(yùn)業(yè)務(wù)2改變各層級組織定位，以客戶界面的區(qū)域經(jīng)營單元驅(qū)動后臺職能單元以客戶為核心，提升客戶滿意度與服務(wù)體驗通過客戶需求倒逼組織/人員優(yōu)化設(shè)置，精簡組織3拉平省區(qū)和大區(qū)，減少區(qū)域內(nèi)管理層級，加快對網(wǎng)點(diǎn)的響應(yīng)速度促進(jìn)組織扁平化，提升區(qū)域經(jīng)營效率加強(qiáng)區(qū)域管理者的經(jīng)營管理能力4做實(shí)區(qū)域，經(jīng)營和運(yùn)營合并，成為利潤中心加快區(qū)域組織管理能力升級與管理精細(xì)化倒逼區(qū)域提升盈利能力，加強(qiáng)區(qū)域負(fù)責(zé)人當(dāng)責(zé)意識5建立區(qū)域總與總部領(lǐng)導(dǎo)班子共同參與的業(yè)務(wù)決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對一線問題的及時發(fā)現(xiàn)與解決為高管與區(qū)域管理者間提供溝通交流平臺，讓總部決策層貼近業(yè)務(wù)一線建立企業(yè)日常經(jīng)營管理問題的快速發(fā)現(xiàn)/協(xié)商/解決/反饋機(jī)制及集體協(xié)商決策機(jī)制本次聚焦優(yōu)化管理架構(gòu)會議議程議題時間一項目前期工作回顧及組織診斷關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)30分鐘二組織設(shè)計原則及組織模式優(yōu)化關(guān)鍵點(diǎn)30分鐘三基于初步建議的各方反饋匯總與管理架構(gòu)建議30分鐘四關(guān)鍵決策點(diǎn)研討及決策共識90分鐘管理架構(gòu)優(yōu)化原則及優(yōu)化后的總部定位總部優(yōu)化原則原則一戰(zhàn)略導(dǎo)向原則?????明確快運(yùn)為唯一的核心業(yè)務(wù)，實(shí)行一個總部的頂層設(shè)計，實(shí)現(xiàn)管理扁平化?對弱化的核心職能進(jìn)行優(yōu)化，對缺失的職能進(jìn)行補(bǔ)缺，以強(qiáng)化價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)管理扁平化原則二職能精簡原則????合并當(dāng)前集團(tuán)和快運(yùn)事業(yè)部重復(fù)設(shè)立的職能，厘清各部門職責(zé)邊界，強(qiáng)化橫向協(xié)作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)管理簡單化原則三責(zé)任匹配原則??根據(jù)總部定位及總部前臺、中臺、后臺分部門定位與價值創(chuàng)造方式，確定經(jīng)營管理權(quán)責(zé)劃分原則四結(jié)合實(shí)際原則?符合現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)環(huán)境與組織能力優(yōu)化后的總部定位戰(zhàn)略決策中心資源配置中心管理服務(wù)中心??確定公司的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)?制定業(yè)務(wù)決策：指導(dǎo)各區(qū)域發(fā)展業(yè)務(wù)與創(chuàng)造價值?決定投資方向??對人、財、物、信息、市場與核心部門資源的有效配置，增加價值實(shí)現(xiàn)公司利益最大化?統(tǒng)籌區(qū)域間的橫向協(xié)同??提供專業(yè)化的管理支持?創(chuàng)造公司的文化和價值觀?對區(qū)域進(jìn)行經(jīng)營監(jiān)控與績效評價?通過分析區(qū)域運(yùn)營中的風(fēng)險因素，制定風(fēng)險防范的措施和應(yīng)對方案，提高風(fēng)險預(yù)警、反應(yīng)能力和管理水平承載職能戰(zhàn)略管理財務(wù)管理人力資源管理IT管理風(fēng)險管理業(yè)務(wù)管理管理架構(gòu)優(yōu)化的大方向現(xiàn)狀11.24版優(yōu)化建議關(guān)鍵變化點(diǎn)總裁集團(tuán)法務(wù)支持中心總裁辦公室人力資源行政管理中心集團(tuán)IT信息管理中心集團(tuán)財務(wù)管理中心快運(yùn)事業(yè)部副總裁辦公室網(wǎng)絡(luò)管理中心運(yùn)營管理中心客服管理中心市場營銷中心行政后勤管理中心人力資源管理中心IT運(yùn)營中心財務(wù)管理中心全國省區(qū)人力資源行政管理中心IT信息管理中心財務(wù)管理中心戰(zhàn)略管理中心風(fēng)險法務(wù)管理中心采購管理中心品牌文化管理中心運(yùn)營管理中心網(wǎng)絡(luò)管理中心質(zhì)控管理中心總裁辦公室市場營銷中心職能整合：集團(tuán)IT信息管理中心與事業(yè)部IT運(yùn)營中心整合，集團(tuán)財務(wù)管理中心與事業(yè)部財務(wù)管理中心整合，集團(tuán)人力資源行政管理中心與事業(yè)部人力資源管理中心、行政后勤管理中心整合機(jī)構(gòu)新增：新增戰(zhàn)略發(fā)展委員會、業(yè)務(wù)決策委員會、戰(zhàn)略管理中心、品牌文化管理中心、采購管理中心以及前臺、中臺的業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)，風(fēng)險法務(wù)管理中心、采購管理中心、戰(zhàn)略管理中心與品牌文化管理中心的分管領(lǐng)導(dǎo)職能調(diào)整：原總裁辦公室、法務(wù)支持中心、運(yùn)營管理中心、市場營銷中心、網(wǎng)絡(luò)管理中心部門職能并入或并出總裁董事長董事會董事長董事會針對11.24版高管反饋觀點(diǎn)匯總序號反饋對象主要反饋觀點(diǎn)1集團(tuán)副總裁祝建輝需要明確業(yè)務(wù)決策委員會定位，是否考慮改成業(yè)務(wù)論壇或業(yè)務(wù)討論組戰(zhàn)略管理部需要將戰(zhàn)略規(guī)劃，行業(yè)研究及經(jīng)營管理并入前臺各部門，投資管理并入總裁辦需要明確此次調(diào)整的過渡方案，過渡期間副總裁辦可暫時保留2集團(tuán)CFO張都都外部財務(wù)審計由財務(wù)部還是風(fēng)險法務(wù)管理部發(fā)起執(zhí)行有待討論從職能機(jī)構(gòu)精簡角度考慮，新增的兩個委員會的必要性有待討論定價管理具體歸屬與哪個部門有待討論，其發(fā)起執(zhí)行的職能部門不建議劃歸運(yùn)營管理部一級職能部門數(shù)量應(yīng)當(dāng)有所控制經(jīng)營計劃職能應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)，但放在戰(zhàn)略管理部有待討論3集團(tuán)CIO張江濤IT信息管理部增加需求與流程管理中心職能，建立需求管理系統(tǒng)，負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)流程管理4集團(tuán)CHO侯震艷撤銷市場營銷中心明確總部二級職能部門組織架構(gòu)調(diào)整的權(quán)限5總裁辦主任陸大勇可以考慮無需設(shè)置市場營銷中心需要進(jìn)一步細(xì)化采購管理部職能安能物流新管理架構(gòu)建議董事長總裁業(yè)務(wù)副總裁總裁辦公室董事會總裁關(guān)鍵工作的承接與推進(jìn)組織規(guī)劃流程制度建設(shè)信息共享公共關(guān)系管理人力資源行政管理部IT信息管理部風(fēng)險法務(wù)管理部財務(wù)管理部戰(zhàn)略管理部運(yùn)營管理部質(zhì)控管理部采購管理部網(wǎng)絡(luò)管理部網(wǎng)絡(luò)布局規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)制定與監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)支持定價管理市場策劃平臺業(yè)務(wù)推廣品牌管理客服體系建設(shè)質(zhì)量管理服務(wù)監(jiān)察車線規(guī)劃及車輛運(yùn)行管理場地規(guī)劃管理汽運(yùn)管理分撥及樞紐運(yùn)作管理運(yùn)營質(zhì)量考核管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理行業(yè)研究經(jīng)營計劃管理組織績效管理投資管理法務(wù)管理審計監(jiān)察風(fēng)險管理IT研發(fā)IT運(yùn)營需求管理系統(tǒng)建設(shè)人力資源戰(zhàn)略績效管理干部管理薪酬福利管理人事管理行政管理企業(yè)文化采購體系建設(shè)汽運(yùn)采購工程采購與管理設(shè)備資產(chǎn)采購辦公用品采購預(yù)算管理財務(wù)會計管理稅務(wù)管理資金管理資產(chǎn)管理投融資管理省區(qū)省區(qū)高層討論稿業(yè)務(wù)決策委員會不是常設(shè)機(jī)構(gòu)是一種議事機(jī)制對重大經(jīng)營管理事項進(jìn)行決策全面管理職能和業(yè)務(wù)承擔(dān)公司整體發(fā)展職責(zé)為損益負(fù)責(zé)目前公司缺乏高級別重大經(jīng)營管理的集體決策機(jī)構(gòu)，因此考慮增設(shè)一個實(shí)體機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略決策委員會戰(zhàn)略決策委員會將主要決策公司在人事、財務(wù)和經(jīng)營方面的重大管理事項戰(zhàn)略決策委員會由董事長、總裁、業(yè)務(wù)副總裁、CFO、CIO

、CHO、戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)人、重點(diǎn)區(qū)域總組成通過戰(zhàn)略決策委員會的實(shí)體決策機(jī)構(gòu)研究公司重大決策，有利于將區(qū)域總引入公司重大事項決策過程，可以最大程度確保決策貼近一線需求設(shè)置業(yè)務(wù)決策委員會的主要原因總部組織架構(gòu)優(yōu)化點(diǎn)1：設(shè)置業(yè)務(wù)決策委員會設(shè)置業(yè)務(wù)決策委員會作為議事決策機(jī)構(gòu)總裁辦公室在連接公司高管和各職能部門方面，有一定的橋梁作用將組織規(guī)劃職能并入總裁辦公室，有利于對上直接承接公司高層規(guī)劃管理思路，對下對接各職能部門實(shí)施方案落地將流程制度建設(shè)職能并入總裁辦公室，有利于發(fā)揮其“橋梁”作用總裁辦公室具備一定的公司“對外窗口”屬性，對承接公共關(guān)系職能有其他部門所不具備的先天優(yōu)勢調(diào)整總裁辦公室職能的主要原因拓展了原法務(wù)支持中心的職能范圍，并入了審計監(jiān)察和風(fēng)險管理職能，將整個部門定位向外延展，提升部門定位和價值公司進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，審計監(jiān)察和風(fēng)險管理職能日趨重要，公司內(nèi)部需要有權(quán)威/專業(yè)/公正的部門履行相應(yīng)職責(zé)，原法務(wù)支持中心是承接上述職能的首選合并職能后的風(fēng)險法務(wù)管理部的三大核心職能有一定的相關(guān)性和互補(bǔ)性，有利于部門整體工作的順利開展總部組織架構(gòu)優(yōu)化點(diǎn)2/3：調(diào)整總裁辦公室和風(fēng)險法務(wù)管理部職能調(diào)整風(fēng)險法務(wù)管理部職能的主要原因?qū)⒖偛棉k公室、風(fēng)險法務(wù)管理部職能并入或并出，厘清各部門職責(zé)邊界，強(qiáng)化橫向協(xié)作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)管理簡單化市場營銷中心的設(shè)計功能主要是填倉，這與公司當(dāng)時業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)有直接聯(lián)系；截止到目前，公司填倉工作已基本告一段落，市場營銷中心繼續(xù)存續(xù)下去的必要性已大大降低，從組織精簡的設(shè)計角度考慮，建議取消市場營銷中心部門設(shè)置，其剩余部分職能可由其他部門承接（如網(wǎng)絡(luò)管理部等）取消市場營銷中心的主要原因總部組織架構(gòu)優(yōu)化點(diǎn)4/5：取消副總裁辦公室和市場營銷中心取消副總裁辦公室，合并職能，精簡機(jī)構(gòu)，提升效率取消市場營銷中心，該部門階段性工作任務(wù)已完成，繼續(xù)存續(xù)的必要性不高實(shí)現(xiàn)單總部結(jié)構(gòu)后，副總裁辦公室職能與總部各職能部門職能有明顯交疊，總部職能部門不能完整履行各自職能實(shí)現(xiàn)單總部結(jié)構(gòu)后，總部需要一個功能完備的、向總裁負(fù)責(zé)的、聚焦于日常辦公/制度建設(shè)等職能的行政管理機(jī)構(gòu)（即總裁辦公室），該機(jī)構(gòu)可以承接副總裁辦公室其他關(guān)鍵職能取消副總裁辦公室的主要原因公司缺乏專門的戰(zhàn)略管理部門，沒有部門承擔(dān)戰(zhàn)略發(fā)展計劃研究工作缺乏對應(yīng)職能部門為公司戰(zhàn)略決策提供分析和輸入（例如行業(yè)趨勢分析、客戶需求分析及競爭對手分析等）公司尚未建立有效的經(jīng)營計劃管理體系，欠缺相關(guān)職能部門通過固定周期的經(jīng)營計劃承接公司戰(zhàn)略規(guī)劃有序落地總部及公司各區(qū)域組織績效管理缺乏有效抓手，沒有統(tǒng)一部門牽頭實(shí)現(xiàn)組織績效管理的規(guī)范化投資管理是公司未來發(fā)展的重要職能，公司前期發(fā)展時該職能的重要性未能得到有效體現(xiàn)，公司發(fā)展到現(xiàn)階段時十分必要規(guī)范相關(guān)管理職能新增戰(zhàn)略管理部的主要原因總部組織架構(gòu)優(yōu)化點(diǎn)6：新增戰(zhàn)略管理部和采購管理部新增戰(zhàn)略管理部，突出戰(zhàn)略管理對公司發(fā)展的關(guān)鍵作用，承擔(dān)經(jīng)營計劃管理和投資管理職能，形成對總部及公司各區(qū)域組織績效管理的有效抓手新增采購管理部，實(shí)現(xiàn)采購的專業(yè)化管理公司原來的采購職能沒有獨(dú)立出來，辦公用品采購權(quán)門檻低且過于分散，沒有統(tǒng)一的管理歸口，不利于采購管理的透明化和規(guī)范化，也不利用公司成本控制新增采購部門主要涵蓋采購體系建設(shè)、汽運(yùn)采購、設(shè)備資產(chǎn)類采購、辦公用品采購等職能，有利于降低管理風(fēng)險，提升內(nèi)部效率新增采購管理部的主要原因優(yōu)化后關(guān)鍵經(jīng)營管理事項分工

前中后臺部門劃分審批批準(zhǔn)該項工作在合法合規(guī)的情況下順利開展，指對核決事項進(jìn)行最后拍板的權(quán)力發(fā)起該項工作的主導(dǎo)負(fù)責(zé)人，宣布某項工作啟動，通常作為一項工作的開端執(zhí)行

按照計劃和規(guī)章制度具體開展某項工作

支持

為該項工作的順利完成提供信息或者建議說明：劃分范圍：質(zhì)控管理部、網(wǎng)絡(luò)管理部前臺以網(wǎng)點(diǎn)為核心，實(shí)現(xiàn)與客戶緊密互動

劃分范圍：運(yùn)營管理部中臺以運(yùn)營規(guī)劃為核心劃分范圍：財務(wù)管理部、IT信息管理部、風(fēng)險法務(wù)管理部、人力資源行政管理部、戰(zhàn)略管理部、采購管理部、總裁辦公室后臺以職能支持為核心總部職能部門劃分為前中后臺部門：組織優(yōu)化實(shí)施里程碑圖十二月一月第一周第二周第三周第四周第五周第六周人員調(diào)整方案確定員工溝通方案確定（含組織管理制度）全員大會宣貫總部各部門及各區(qū)域內(nèi)部溝通宣貫人員調(diào)整方案實(shí)施職能/運(yùn)營架構(gòu)確定副總裁辦人員分流方案確定管理架構(gòu)負(fù)責(zé)人確定崗位設(shè)置確定總部二級部門/區(qū)域負(fù)責(zé)人確定總部二級部門一對一溝通（一級部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行）區(qū)域負(fù)責(zé)人集體溝通（核心管理層執(zhí)行）本周工作計劃關(guān)鍵任務(wù)任務(wù)內(nèi)容牽頭部門主要協(xié)助部門安能主要對接人1總部管理架構(gòu)負(fù)責(zé)人確定一級部門負(fù)責(zé)人確定：基于優(yōu)化后管理架構(gòu)，核心管理層提議總部一級部門負(fù)責(zé)人候選人，安永收集，核心管理層集體決策聯(lián)合項目組人力資源行政部

總裁辦侯震艷陸大勇2副總裁辦人員分流方案確定副總裁辦調(diào)整調(diào)整方案：

基于優(yōu)化后的各部門定位及核心職責(zé)，提出原副總裁辦人員的調(diào)整方案，安永收集，核心管理層集體決策聯(lián)合項目組原副總裁辦Allen3總部職能/運(yùn)營架構(gòu)確定總部二三級部門設(shè)置及職能職責(zé)優(yōu)化：

（1）基于優(yōu)化后的一級部門架構(gòu)及核心職責(zé)，梳理二三級部門設(shè)置，形成部門增加、撤銷、合并事項列表

（2）厘清優(yōu)化后的二三級部門定位及關(guān)鍵職責(zé)聯(lián)合項目組總部各部門-4區(qū)域架構(gòu)確定區(qū)域部門設(shè)置及職能職責(zé)梳理優(yōu)化：

（1）基于總部業(yè)務(wù)部門和職能部門的基本結(jié)構(gòu)，確定區(qū)域?qū)用娴幕€部門設(shè)置與管理匯報關(guān)系

（2）結(jié)合不同區(qū)域經(jīng)營定位、管理成熟度的差異，形成可選擇的職能配置方案，并明確選擇原則與標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合項目組總部各部門/重點(diǎn)區(qū)域關(guān)鍵經(jīng)營管理事項分工建議序號關(guān)鍵管理事項（一級）關(guān)鍵管理事項（二級）審批2審批1發(fā)起執(zhí)行支持1發(fā)展規(guī)劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理董事會業(yè)務(wù)決策委員會戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部其他部門2經(jīng)營計劃管理董事會業(yè)務(wù)決策委員會戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部其他部門3組織調(diào)整總部一級、二級部門及區(qū)域一級部門組織架構(gòu)設(shè)計及調(diào)整

-業(yè)務(wù)決策委員會總裁辦總裁辦人力資源行政管理部4組織績效管理總部一級部門組織績效及經(jīng)營目標(biāo)管理-業(yè)務(wù)決策委員會戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部人力資源行政管理部財務(wù)管理部5區(qū)域組織績效及經(jīng)營目標(biāo)管理總裁業(yè)務(wù)副總裁戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部人力資源行政管理部財務(wù)管理部6總部一級部門考評確認(rèn)年度經(jīng)營績效結(jié)果-業(yè)務(wù)決策委員會戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部人力資源行政管理部財務(wù)管理部7區(qū)域考評確認(rèn)年度經(jīng)營績效結(jié)果總裁業(yè)務(wù)副總裁戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部人力資源行政管理部財務(wù)管理部8采購管理汽運(yùn)采購（____金額以上）總裁業(yè)務(wù)副總裁采購管理部采購管理部運(yùn)營管理部9工程采購（____金額以上）總裁業(yè)務(wù)副總裁采購管理部采購管理部運(yùn)營管理部10運(yùn)營管理定價管理_（___金額以上）

總裁業(yè)務(wù)副總裁網(wǎng)絡(luò)管理部網(wǎng)絡(luò)管理部財務(wù)管理部11車線管理（關(guān)鍵車線）

總裁業(yè)務(wù)副總裁運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部-12資產(chǎn)管理辦公建筑/分撥場地的租賃、購置與處置（___金額以上）總裁業(yè)務(wù)副總裁財務(wù)管理部財務(wù)管理部-13財務(wù)管理財務(wù)計劃預(yù)算及財務(wù)預(yù)測

-業(yè)務(wù)決策委員會財務(wù)管理部財務(wù)管理部其他部門14人力資源管理高管崗位設(shè)置、編制、任免與薪酬績效董事會業(yè)務(wù)決策委員會人力資源行政管理部人力資源行政管理部-15員工績效管理

-總裁人力資源行政管理部其他部門-16員工薪酬福利管理

-總裁人力資源行政管理部人力資源行政管理部財務(wù)管理部17風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程梳理與制定（___金額以上）

總裁業(yè)務(wù)副總裁總裁辦總裁辦風(fēng)險法務(wù)管理部IT信息管理部18管理流程梳理與制定

-總裁總裁辦總裁辦風(fēng)險法務(wù)管理部IT信息管理部19制度管理與制定

-總裁總裁辦總裁辦風(fēng)險法務(wù)管理部IT信息管理部20內(nèi)部審計及控制

-總裁風(fēng)險法務(wù)管理部風(fēng)險法務(wù)管理部財務(wù)管理部21外部審計董事會總裁財務(wù)管理部財務(wù)管理部風(fēng)險法務(wù)管理部高層討論稿各部門職責(zé)優(yōu)化情況統(tǒng)計表部門職責(zé)變化情況統(tǒng)計維持加強(qiáng)新增調(diào)入網(wǎng)絡(luò)管理部34質(zhì)控管理部21運(yùn)營管理部5總裁辦公室311戰(zhàn)略管理部4風(fēng)險法務(wù)管理部12IT信息管理部12人力資源行政管理部61采購管理部4財務(wù)管理部321優(yōu)化后部門職責(zé)(1/10)

網(wǎng)絡(luò)管理部定位負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)體系的規(guī)劃、建設(shè)與維護(hù)，協(xié)助網(wǎng)點(diǎn)提升經(jīng)營管理能力，促進(jìn)公司收入和利潤的持續(xù)增長職責(zé)變化維持加強(qiáng)新增調(diào)入部門職責(zé)網(wǎng)絡(luò)布局規(guī)劃1.根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，制定全國網(wǎng)絡(luò)布局規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃

2、制定與維護(hù)新開網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)√網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)制定與監(jiān)控1.根據(jù)公司的發(fā)展要求，制定網(wǎng)點(diǎn)加盟、經(jīng)營管理、退網(wǎng)相關(guān)政策

2.制定并下發(fā)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營目標(biāo)、考核方案和激勵方案，并對網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營情況進(jìn)行監(jiān)控和分析

3、落實(shí)網(wǎng)點(diǎn)績效獎罰，并推動改善

4、與運(yùn)營部門配合，結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量數(shù)據(jù)，推動網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行運(yùn)營改善

5、負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)定價標(biāo)準(zhǔn)的制定與調(diào)整√品牌管理1、建立公司的品牌管理體系，制定品牌使用標(biāo)準(zhǔn)與制度

2、負(fù)責(zé)公司品牌內(nèi)涵的提煉、輿情監(jiān)控與更新

3、開展品牌文化宣傳活動√市場策劃1、制定業(yè)務(wù)與產(chǎn)品營銷策略與整體營銷計劃（含地推會推廣計劃、新媒體運(yùn)營計劃、平臺業(yè)務(wù)計劃等）2、基于營銷計劃，開展各類營銷活動√項目管理/大客戶管理1、執(zhí)行大客戶開發(fā)規(guī)劃和物流解決方案，協(xié)助網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)大客戶2、配合省區(qū)相關(guān)銷售部門做好客戶開發(fā)、項目運(yùn)營及維護(hù)工作等√平臺業(yè)務(wù)推廣基于公司戰(zhàn)略，對接電商第三方平臺、承接平臺上電商物流需求，負(fù)責(zé)平臺客戶挖掘、產(chǎn)品設(shè)計、商務(wù)洽談和體驗管理√網(wǎng)絡(luò)支持1、制定網(wǎng)點(diǎn)支持政策（含車貸申請、門店裝修貸款等）

2、督促區(qū)域網(wǎng)絡(luò)人員定期與網(wǎng)點(diǎn)開展溝通，了解網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營困難與發(fā)展訴求

3、組織各省區(qū)和片區(qū)對新開區(qū)域進(jìn)行培訓(xùn)

4、對下屬網(wǎng)絡(luò)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)√優(yōu)化后部門職責(zé)(2/10)

質(zhì)控管理部定位根據(jù)公司發(fā)展需要，構(gòu)建質(zhì)量控制與客戶服務(wù)體系架構(gòu)，通過客戶服務(wù)工作、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)監(jiān)督及運(yùn)營部門運(yùn)作質(zhì)量監(jiān)督，推動公司整體客戶服務(wù)質(zhì)量的提升職責(zé)變化維持加強(qiáng)新增調(diào)入部門職責(zé)