安永-中國通信服務(wù)安徽公司人力資源體系建設(shè)與優(yōu)化項(xiàng)目內(nèi)部診斷報(bào)告(P89)-2016

安徽通服人力資源管理體系建設(shè)與優(yōu)化項(xiàng)目

診斷報(bào)告

安永咨詢|2016年2月目錄項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)確認(rèn)項(xiàng)目總體評(píng)價(jià)幾點(diǎn)思考調(diào)研診斷的方法問題發(fā)現(xiàn)與原因分析解決思路實(shí)施步驟確認(rèn)、聚焦、共識(shí)人力資源管控設(shè)計(jì)

明確省公司的定位，劃清與專業(yè)公司職責(zé)界面,識(shí)別業(yè)務(wù)差異，制定差異化管控模式，落實(shí)人資管理頂層設(shè)計(jì)組織與共享服務(wù)分析共享服務(wù)利與弊，明確共享服務(wù)職責(zé)和工作流程，精確還原人工成本，優(yōu)化組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管控與戰(zhàn)略發(fā)展目的制定統(tǒng)一政策體系優(yōu)化各項(xiàng)省公司層面的規(guī)章制度，優(yōu)化各項(xiàng)管理機(jī)制，完善統(tǒng)一的制度管理，規(guī)范日常性工作，提高專業(yè)化程度優(yōu)化績效考核與應(yīng)用建立多元化考核指標(biāo)體系，打通晉升通道，體現(xiàn)崗位價(jià)值，激發(fā)員工工作動(dòng)力優(yōu)化激勵(lì)與分配機(jī)制根據(jù)三劃小的管理思想，探索BU、PAU、員工個(gè)人的激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化績效獎(jiǎng)金分配機(jī)制，激發(fā)工作積極性優(yōu)化績效考核與結(jié)果應(yīng)用

三個(gè)舉措五個(gè)發(fā)力點(diǎn)變革管理與氛圍營造營造“以奮斗者為本”建立“One-ACS”的文化氛圍，樹立工匠精神，通過多樣化的溝通與交流活動(dòng)，使變革的成果能夠有效而長久的執(zhí)行在各基層建立管控一體化政策平臺(tái)完善人力資源管理各項(xiàng)機(jī)制，在統(tǒng)一的管理體系下，設(shè)計(jì)管控模式和共享服務(wù)，建立規(guī)范化人資管理規(guī)則、制度政策，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一性、指導(dǎo)性、業(yè)務(wù)符合性

技能培訓(xùn)與人才培養(yǎng)建立人才勝任力模型（項(xiàng)目經(jīng)理及人資條線），對(duì)相應(yīng)條線人才進(jìn)行能力盤點(diǎn)，找出差距，并提供培訓(xùn)與賦能訓(xùn)練，提高管理專業(yè)水平，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和能力轉(zhuǎn)移

一個(gè)目標(biāo)協(xié)助安徽通服建立一套統(tǒng)一的、成熟的、滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力資源管理體系傳統(tǒng)的人事管理專注合規(guī)及事務(wù)性的工作壓縮成本基礎(chǔ)的人力資源管理開始建立專業(yè)的HR職能，由人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變效益的提升

(戰(zhàn)略性的人力資源解決方案完善)效率的提升(技術(shù)使能的人力資源運(yùn)作體系的完善)優(yōu)化的人力資源管理完善流程和制度，專注于提高效率主動(dòng)的服務(wù)，開始介入戰(zhàn)略性的人力資源管理工作人才策略，弱化成本戰(zhàn)略性的人力資源管理戰(zhàn)略性的人力資源管理解決方案專注于員工及業(yè)務(wù)績效的提升人力為第一資源階段1階段2階段3階段4人力資源需要發(fā)揮戰(zhàn)略作用，解決業(yè)務(wù)所面臨的人才短缺挑戰(zhàn)：快速變化的市場和業(yè)務(wù)方向，需要快速應(yīng)對(duì)的組織和人才管理快速成長的業(yè)務(wù)，需要大量的人才人力資源優(yōu)化目標(biāo)安徽通服現(xiàn)狀項(xiàng)目總體評(píng)價(jià)總體評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)說明積極參與項(xiàng)目組與省公司、專業(yè)、分公司積極參與各項(xiàng)調(diào)研工作，與項(xiàng)目組配合緊密，高效、誠懇、務(wù)實(shí)主動(dòng)溝通省公司、專業(yè)、分公司能夠主動(dòng)的與項(xiàng)目組溝通，分享問題，思考解決思路，坦誠而開放的溝通現(xiàn)實(shí)期望我們認(rèn)為本次項(xiàng)目需求是明確的、符合實(shí)際的，能夠體現(xiàn)優(yōu)化價(jià)值的，咨詢團(tuán)隊(duì)能夠準(zhǔn)確的把握這種需求落地決心省公司領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)公司的班子成員是有信心和決心去進(jìn)行變革，全集團(tuán)有共同的變革目標(biāo)進(jìn)度可測時(shí)間節(jié)點(diǎn)較為清晰，工作范圍適當(dāng)，進(jìn)展有條不紊，下一步試點(diǎn)與推廣工作需要大力支持與緊密配合風(fēng)險(xiǎn)化解我們關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估各項(xiàng)工作，如文化差異、利益平衡、傳統(tǒng)思維、歷史包袱、人員能力，通過變革管理預(yù)防、化解各項(xiàng)影響目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)表示滿意表示有待提升表示不滿意（一）強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力截止目前，華為公司從事產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)人員有62,000多名，占公司總?cè)藬?shù)的44%，并在德國、瑞典、等地設(shè)立了23個(gè)研究所，還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立34

個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，形成了強(qiáng)大統(tǒng)一的技術(shù)研發(fā)平臺(tái)。（二）堅(jiān)持不懈地走國際化道路一是確立了“強(qiáng)化自主研發(fā)、消化吸收、發(fā)展中高端、與先進(jìn)技術(shù)接軌”的發(fā)展思路，進(jìn)行了長期的技術(shù)儲(chǔ)備和力量積蓄。二是正確選擇目標(biāo)市場。在前期開拓海外市場時(shí)，華為公司重點(diǎn)選擇發(fā)展空間較大的俄羅斯、巴西、泰國、南非等發(fā)展中國家作為目標(biāo)市場，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步有重點(diǎn)地以高端產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。三是鍥而不舍的努力。（三）持續(xù)不斷的管理創(chuàng)新華為公司先后走過了以“產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)管理、客戶終端管理”等為重點(diǎn)變革項(xiàng)目的發(fā)展歷程。同時(shí)通過聘請(qǐng)IBM、HayGroup、埃森哲公司作為咨詢公司，對(duì)產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化和固化，提高了公司決策、研發(fā)、管理能力，從依賴個(gè)人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鲇懈偁幜Φ母哔|(zhì)量產(chǎn)品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴(kuò)張。案例分享1：華為科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

堅(jiān)持不斷的技術(shù)、管理創(chuàng)新和國際化道路選擇

（四）“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化華為文化的核心價(jià)值觀是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作”。對(duì)外，華為強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”，一切活動(dòng)圍繞客戶，通過持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新不斷滿足客戶的需求，向客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值，并且通過流程固化、組織變革和績效考核。對(duì)內(nèi)，華為強(qiáng)調(diào)“以奮斗者為本”，堅(jiān)持只有奮斗者才是企業(yè)的真正財(cái)富，公司政策、人力資源和干部管理制度都緊緊圍繞奮斗者，聚焦在奮斗者群體上，從薪酬、職位、福利等方面予以傾斜，營造了尊重奮斗者、鼓勵(lì)奮斗者、關(guān)愛奮斗者的良好氛圍，引導(dǎo)全體員工艱苦奮斗，為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富、為個(gè)人創(chuàng)造未來。

（五）信息化建設(shè)快速發(fā)展的有力支撐華為作為信息和通信領(lǐng)域設(shè)備與解決方案供應(yīng)商，借助自身優(yōu)勢(shì)，通過信息技術(shù)的不斷發(fā)展，有力促進(jìn)了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。其信息化建設(shè)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作階段，建成了世界一流的數(shù)據(jù)中心和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)；支撐全球化戰(zhàn)略布局階段，搭建了覆蓋全球的網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全球技術(shù)支持中心、代表處技術(shù)服務(wù)工程師、總部技術(shù)專家協(xié)同配合；全球配置資源、精益經(jīng)營階段，建設(shè)基于云計(jì)算的數(shù)據(jù)中心，為支撐全球化運(yùn)作提供了物理保障。經(jīng)過三階段的發(fā)展，華為的信息化建設(shè)已經(jīng)從最初的臨時(shí)滿足客戶需求逐漸轉(zhuǎn)為支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略，為全球市場、客戶、員工、供應(yīng)鏈提供服務(wù)。案例分享1：華為科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

以奮斗者為本的企業(yè)文化與信息化，推動(dòng)HR轉(zhuǎn)型并不斷優(yōu)化

案例分享1：華為科技企業(yè)轉(zhuǎn)型的啟示

華為人資管理體系是在戰(zhàn)略指引下，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的架構(gòu)公司愿景和使命企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)

及關(guān)鍵領(lǐng)域業(yè)務(wù)策略主要績效指標(biāo)

KPI績效管理報(bào)酬管理培訓(xùn)與開發(fā)招聘與篩選素質(zhì)曲線崗位評(píng)估與職級(jí)結(jié)構(gòu)崗位分析

核心業(yè)務(wù)流程宏觀結(jié)構(gòu)工作文化及價(jià)值觀定位任職資格考察人力資源管理范圍案例分享2：海爾集團(tuán)的網(wǎng)狀組織管控模式

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，對(duì)制造業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)管理的挑戰(zhàn)19841991199820052012名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略全球化品牌戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略第一階段做大品牌第二階段多元發(fā)展第三階段國際性&時(shí)代性第四階段擁抱全球經(jīng)濟(jì)第五階段邁向互聯(lián)網(wǎng)階段國際性和時(shí)代性的企業(yè)：“?！敝趶埲鹈簟⒅诤栍袃芍睾x：國際性和時(shí)代性。“一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，隨著海的號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)”海爾的五個(gè)發(fā)展階段，都在引領(lǐng)時(shí)代的發(fā)展：從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團(tuán)經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段。案例分享2：海爾集團(tuán)的網(wǎng)狀組織管控模式

匹配海爾業(yè)務(wù)變革的組織轉(zhuǎn)型組織

模式行政性組織組織

形態(tài)特點(diǎn)客戶導(dǎo)向型組織節(jié)點(diǎn)閉環(huán)、動(dòng)態(tài)協(xié)同至上而下，執(zhí)行力強(qiáng)，未以客戶為中心以客戶為中心，以用戶需求倒逼內(nèi)外高效協(xié)同，用戶、客戶、企業(yè)共贏高層管理者中層管理者底層管理者基層員工層層上報(bào)匯總層層下達(dá)指令創(chuàng)造價(jià)值資源平臺(tái)研發(fā)制造營銷一級(jí)經(jīng)營體二級(jí)經(jīng)營體三級(jí)經(jīng)營體一流設(shè)計(jì)資源一流虛實(shí)營銷資源正三角倒三角網(wǎng)狀組織企業(yè)無邊界：平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)，按單聚散管理無領(lǐng)導(dǎo)：動(dòng)態(tài)優(yōu)化的人單自推動(dòng)供應(yīng)鏈無尺度：大規(guī)模定制，按需設(shè)計(jì)，按需制造，按需配送全新組織的特點(diǎn)一流模塊供應(yīng)商資源案例分享2：海爾集團(tuán)的網(wǎng)狀組織管控模式

業(yè)務(wù)變革及組織運(yùn)作模式變化，對(duì)組織/人才的全新挑戰(zhàn)影響：變化：從：到：角色風(fēng)格行為流程職責(zé)價(jià)值觀能力在動(dòng)態(tài)企業(yè)和網(wǎng)狀組織環(huán)境下，如何應(yīng)對(duì)不確定性？如何提升開放創(chuàng)新及引領(lǐng)變革能力，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)績效？如何有效管理新一代的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)一步發(fā)揮團(tuán)隊(duì)潛能？如何提升互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的組織影響力，整合/杠桿資源的能力？挑戰(zhàn)：管理業(yè)務(wù)經(jīng)營自我單一執(zhí)行戰(zhàn)略思考“鞭策個(gè)人”推動(dòng)組織“帶隊(duì)沖鋒”構(gòu)建平臺(tái)案例分享3：平安集團(tuán)分工明確的組織建設(shè)

以競爭、奮進(jìn)和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的企業(yè)文化促進(jìn)職能專業(yè)化企業(yè)文化國際化標(biāo)準(zhǔn)，本土化優(yōu)勢(shì)有效采用國際慣例建立強(qiáng)大的本土化優(yōu)勢(shì)以價(jià)值為導(dǎo)向?qū)⒗麧櫬首鳛楹饬抗颈憩F(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)以“競爭、報(bào)酬、激勵(lì)”為原則的人才管理對(duì)股東、客戶、員工和社會(huì)負(fù)責(zé)以利潤為導(dǎo)向參照國際慣例，專業(yè)化管理強(qiáng)烈的變革意識(shí)，不斷創(chuàng)新吸引、發(fā)展、保留最好的人才有遠(yuǎn)見的強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)層·職能專業(yè)化

戰(zhàn)略方向盤：制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和抱負(fù)，并引領(lǐng)集團(tuán)各職能和業(yè)務(wù)單元向戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)經(jīng)營紅綠燈：制定清晰、透明的政策、標(biāo)準(zhǔn)和制度，并有效推動(dòng)和監(jiān)控業(yè)務(wù)運(yùn)營，以確保集團(tuán)日常運(yùn)營符合戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)加油站：根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提供具有規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)的集中服務(wù)，協(xié)助專業(yè)公司達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)定位職能

有所為，有所不為建立整體協(xié)同，提升公司價(jià)值案例分享3：平安集團(tuán)分工明確的組織建設(shè)

以鮮明的角色定位明確職能層次雙因素組織優(yōu)化金融控股平臺(tái)若想降低經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效率，則必須明確集團(tuán)內(nèi)部分工、整合集團(tuán)資源。首先，各子公司應(yīng)明確任務(wù)分工，充分發(fā)揮自身的經(jīng)營特點(diǎn)。然后在集團(tuán)的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，充分利用集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，使集團(tuán)資源達(dá)到最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全方位、多層次的協(xié)作，以獲取集團(tuán)綜合經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)。明確分工，專業(yè)提升，團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)平安充分發(fā)揮自身銀行網(wǎng)點(diǎn)的銷售優(yōu)勢(shì)，同時(shí)培養(yǎng)具有一定保險(xiǎn)知識(shí)的銀行系統(tǒng)人才，進(jìn)行簡單的銀保產(chǎn)品銷售，同時(shí)更加專業(yè)的保險(xiǎn)人才則可以節(jié)省精力，去銷售更加專業(yè)的保險(xiǎn)產(chǎn)品。此外，利用平安的品牌優(yōu)勢(shì)，對(duì)平安的客戶提供全方位的理財(cái)服務(wù)，包括銀行、保險(xiǎn)、證券等，實(shí)現(xiàn)全方位的交叉銷售，迅速擴(kuò)大市場占有量。案例分享3：平安集團(tuán)分工明確的組織建設(shè)

明確內(nèi)部分工，整合集團(tuán)資源，提高經(jīng)營效率目錄項(xiàng)目目標(biāo)調(diào)研診斷的方法訪談?wù){(diào)研問卷調(diào)研資料研讀問題發(fā)現(xiàn)與原因分析解決思路實(shí)施步驟現(xiàn)狀診斷分析過程從戰(zhàn)略的角度從業(yè)務(wù)的角度從員工的角度從市場的角度診斷設(shè)計(jì)信息獲取問題分析咨詢分析方法診斷結(jié)論現(xiàn)存問題診斷改進(jìn)方向及優(yōu)先級(jí)建議高層訪談現(xiàn)有人力資源資料研讀員工問卷調(diào)查市場實(shí)踐研究中層人員訪談從專業(yè)的角度崗位招聘培訓(xùn)績效薪酬能力人力資源人力資源維度分析模型調(diào)研1月4日1月8日1月25日2月1日問卷調(diào)研法30%資料分析20%資料分析

以成熟企業(yè)為標(biāo)桿，以上市公司規(guī)章為標(biāo)準(zhǔn)，收集安徽通服的制度性文件及執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，對(duì)現(xiàn)有資料進(jìn)行盤點(diǎn)分析，發(fā)現(xiàn)缺失的內(nèi)容，并根據(jù)重要性、緊迫性，提供優(yōu)化建議訪談?wù){(diào)研

借助調(diào)研訪談提綱，通過同公司領(lǐng)導(dǎo)、高管及各專業(yè)/分負(fù)責(zé)人面對(duì)面的交流，加深對(duì)各模塊問題現(xiàn)狀的了解，并進(jìn)一步獲知其感受及價(jià)值判斷。具體做法包括個(gè)人訪談、群體座談以及同崗位人員訪談信息的對(duì)比分析等問卷調(diào)研針對(duì)安徽通服可能存在的問題和工作挑戰(zhàn)，對(duì)問卷進(jìn)行了設(shè)計(jì)，自下而上地獲取管理層/員工對(duì)公司人力資源管理現(xiàn)狀的看法，并總結(jié)提煉形成公司管理所面臨的主要問題針對(duì)安徽通服現(xiàn)狀，綜合運(yùn)用三種方式進(jìn)行調(diào)研診斷，力求最大限度的保證調(diào)研所搜集資料的真實(shí)、客觀和全面，以及在此基礎(chǔ)上形成的專業(yè)判斷的合理性與準(zhǔn)確性合同制全員問卷調(diào)研了解廣大員工普遍的認(rèn)知，傾聽最廣大的員工之聲，了解員工們?cè)陉P(guān)注什么省\專\分公司中高層管理人員一對(duì)一訪談在普遍調(diào)研的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步了解管理人員對(duì)相關(guān)問題的反饋顧問團(tuán)隊(duì)研讀資料收集資料基礎(chǔ)上，通過顧問團(tuán)隊(duì)內(nèi)部研討，形成對(duì)制度評(píng)價(jià)達(dá)成共識(shí)及初步的優(yōu)化建議現(xiàn)狀診斷方法訪談?wù){(diào)研法50%公司名稱職能部門職能部門PAU個(gè)數(shù)BU個(gè)數(shù)分類方式BU下設(shè)PAU個(gè)數(shù)分類方式平均PAU個(gè)數(shù)1省公司5------------2工程公司6--21業(yè)務(wù)、區(qū)域98類型、區(qū)域、客戶業(yè)務(wù)4.93設(shè)計(jì)公司5220業(yè)務(wù)25業(yè)務(wù)、客戶線、專業(yè)、區(qū)域54博達(dá)公司4--8業(yè)務(wù)、區(qū)域29業(yè)務(wù)收入、區(qū)域7.255和信科技7--8業(yè)務(wù)10業(yè)務(wù)類型3.336國信公司4--22業(yè)務(wù)、區(qū)域74業(yè)務(wù)類型、規(guī)模、區(qū)域3.527國瑞公司224業(yè)務(wù)18業(yè)務(wù)類型4.58器貿(mào)公司5--5業(yè)務(wù)16業(yè)務(wù)類型49培訓(xùn)公司5--2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、客戶1.510國脈公司1--2業(yè)務(wù)----11終端公司322業(yè)務(wù)15業(yè)務(wù)、區(qū)域7.5合計(jì)942884.43現(xiàn)狀診斷范圍調(diào)研工作情況數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)內(nèi)容已完成計(jì)劃完成進(jìn)度訪談人數(shù)53人（10家專業(yè)公司負(fù)責(zé)人+省公司領(lǐng)導(dǎo)+各公司人資管理負(fù)責(zé)人）100%訪談?dòng)涗浾?2.5萬字（不含匯總）100%問卷調(diào)研1926份問卷回收并數(shù)據(jù)處理100%資料收集1190份材料收集整理100%公司基礎(chǔ)信息收集94個(gè)BU、288個(gè)PAU情況的統(tǒng)計(jì)，業(yè)務(wù)與人員基本情況、行業(yè)細(xì)分100%人才盤點(diǎn)對(duì)象信息收集42人（人資條線盤點(diǎn)對(duì)象）名單確定，完成履歷及基本信息收集100%管理層訪談核心內(nèi)容省公司及各專業(yè)公司管理層、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、職能部門負(fù)責(zé)人在安徽通服的工作經(jīng)歷以及各公司整體情況介紹。管理層及業(yè)務(wù)部門、職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)公司目前人力資源管控及組織架構(gòu)現(xiàn)狀如何評(píng)價(jià)？省公司及各專業(yè)公司崗位管理、績效管理薪酬管理現(xiàn)狀如何？省公司及各專業(yè)公司人才發(fā)展現(xiàn)狀如何？對(duì)項(xiàng)目整體的期望與建議？訪談內(nèi)容訪談關(guān)注點(diǎn)針對(duì)不同崗位的訪談提綱針對(duì)安徽通服領(lǐng)導(dǎo)層、職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)了針對(duì)性訪談提綱通過訪談過程中對(duì)被訪談對(duì)象所提供的關(guān)鍵信息的深度挖掘，進(jìn)一步了解被訪談對(duì)象對(duì)相關(guān)問題的認(rèn)知與解讀整合整體訪談結(jié)果，通過對(duì)比分析，驗(yàn)證分析等方式，了解管理者對(duì)整體問題的理解明確人力資源體系現(xiàn)存管理問題人力資源管控現(xiàn)狀崗位績效薪酬管理職能部門人員配置其他人才發(fā)展組織架構(gòu)訪談?wù){(diào)研工作回顧1月8日至1月22日，安永項(xiàng)目組對(duì)省公司及10家專業(yè)公司管理層及職能部門負(fù)責(zé)人，共開展53場訪談，包含16位專業(yè)公司一把手及省公司職能部門負(fù)責(zé)人、12位BU負(fù)責(zé)人、

25位專業(yè)公司職能部門負(fù)責(zé)人及省公司職能部門員工。整理訪談紀(jì)要字?jǐn)?shù)12萬5千字。姓名現(xiàn)工作部門及現(xiàn)任職務(wù)姓名現(xiàn)工作部門及現(xiàn)任職務(wù)姓名現(xiàn)工作部門及現(xiàn)任職務(wù)周慶省公司人力資源部主任夏波電信工程公司總經(jīng)理張銘規(guī)劃設(shè)計(jì)公司院部總經(jīng)理朱振南省公司人力資源部主任助理吳大海電信工程第一分公司副總陳明規(guī)劃設(shè)計(jì)公司總工辦主任陳良省公司綜合部主任錢超電信工程維護(hù)服務(wù)公司副總徐亮規(guī)劃設(shè)計(jì)公司信息化院院長蘇光友省公司財(cái)務(wù)部主任李顯紅電信工程公司人力資源部主任賈宏星規(guī)劃設(shè)計(jì)公司人資部主任陳猛省公司市場部主任張軍電信工程公司運(yùn)營管理部主任李燦規(guī)劃設(shè)計(jì)公司網(wǎng)絡(luò)院院長程幽蘭省公司風(fēng)險(xiǎn)管理部主任鄭海峰電信工程公司國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理王亞飛規(guī)劃設(shè)計(jì)公司通信院院長陳榮欣省公司財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)人何澤清電信工程公司市場部總監(jiān)王躍規(guī)劃設(shè)計(jì)公司院部總經(jīng)理助理馮燕省公司人資部薪酬績效成本主管王立功博達(dá)通信公司總經(jīng)理廖厚為終端分公司總經(jīng)理葉林珍省公司人資部保險(xiǎn)公積金年金主管程皖生博達(dá)通信工程公司副總錢琨終端分公司綜合部副經(jīng)理郝靜省公司人資部人事、培訓(xùn)主管王強(qiáng)博達(dá)通信工程公司綜合部主任程文勝終端分公司副總經(jīng)理夏武琦國脈商旅公司總經(jīng)理米標(biāo)器貿(mào)分公司總經(jīng)理李江終端分公司渠道中心總監(jiān)楊潤國脈商旅公司人資部主任馬琪器貿(mào)分公司人資部主任李廣富國信分公司工程二公司負(fù)責(zé)人張浩和信科技公司總經(jīng)理任勇器貿(mào)分公司副總郭勇國信分公司總經(jīng)理助理王建軍和信科技公司副總劉宗信器貿(mào)分公司市場部總監(jiān)馬文勝國信分公司總經(jīng)理?xiàng)钣嗪托趴萍枷到y(tǒng)集成事業(yè)部經(jīng)理呂凌虹器貿(mào)分公司綜合管理部主任金霞國信分公司物業(yè)三公司總經(jīng)理王勉和信科技公司人資部經(jīng)理助理陳小平國瑞分公司總經(jīng)理韓瑜國信分公司綜合管理部副主任俞肖軍和信軟件開發(fā)與IT維護(hù)支撐部負(fù)責(zé)人孫超國瑞分公司綜合部主任黃興中培訓(xùn)分公司總經(jīng)理胡善斌國瑞通信工程建設(shè)分公司負(fù)責(zé)人朱佳文培訓(xùn)分公司人資部主任客制化調(diào)研問卷設(shè)計(jì)深入分析歸因終極問題：如果從0-10打分，您會(huì)毫不猶豫地向您的親屬朋友推薦來安徽通服就業(yè)的可能性有多大？特別說明：次級(jí)問題是基于企業(yè)管理邏輯，通過列舉影響終極問題的所有因素，獲得被調(diào)研者的答案；針對(duì)安徽通服的實(shí)際需求，此次調(diào)研的次級(jí)問題設(shè)置涵蓋6個(gè)因素，16個(gè)子因素。次級(jí)問題：請(qǐng)指出影響您給出終極問題得分的因素。自下而上問診按照自下而上的方式，從員工真實(shí)需求出發(fā)，了解公司存在的深層問題。以終為始通過發(fā)現(xiàn)員工的真實(shí)想法，提高員工滿意度，進(jìn)而提升員工業(yè)績，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的提升。利用專業(yè)調(diào)研診斷工具，通過“點(diǎn)面結(jié)合”的方法深入挖掘被調(diào)研者的真實(shí)想法，并據(jù)此提供管理啟示部門職責(zé)劃分崗位職責(zé)劃分職業(yè)發(fā)展路徑外部競爭性內(nèi)部公平性獎(jiǎng)懲機(jī)制團(tuán)隊(duì)氛圍績效管理組織發(fā)展薪酬管理企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)清晰戰(zhàn)略實(shí)施有效性績效目標(biāo)明確績效結(jié)果反饋績效結(jié)果應(yīng)用績效評(píng)價(jià)人才培養(yǎng)學(xué)習(xí)意愿學(xué)習(xí)與發(fā)展政策/制度完備性HR規(guī)劃/治理績效管理組織發(fā)展薪酬管理企業(yè)文化學(xué)習(xí)與發(fā)展HR規(guī)劃/治理問卷回收率（管理層）

2016年1月15日至1月22日針對(duì)安通服省各專業(yè)公司的管理層以及合同制員工進(jìn)行了安通服人力資源體系建設(shè)項(xiàng)目問卷調(diào)研；參與面廣，此次問卷發(fā)放范圍為省公司及各專業(yè)公司全部管理層及合同制員工；回收率高，截止規(guī)定問卷回收日，共收到1926份，管理層問卷回收率達(dá)79%，員工層問卷回收率達(dá)62%；數(shù)據(jù)質(zhì)量好，問卷回收數(shù)據(jù)分布具備差異性，并呈現(xiàn)一定的規(guī)律和特征，數(shù)據(jù)整體質(zhì)量高，真實(shí)性強(qiáng)；主題信息多，公司管理者以及員工在問卷中積極反饋意見和建議，有助于提取有效信息并發(fā)現(xiàn)問題。編號(hào)部門名稱應(yīng)收問卷數(shù)量實(shí)收問卷數(shù)量回收率1電信工程公司4646100%2規(guī)劃設(shè)計(jì)公司292793.1%3博達(dá)通信公司2929100%4和信科技公司232295.65%5國信分公司421535.71%6國瑞分公司111090.91%7器貿(mào)分公司331751.52%8培訓(xùn)分公司272281.48%9終端分公司1010100%10國脈商旅公司2150%總?cè)藬?shù)

25219978.97%調(diào)查問卷回收率問卷回收率（員工層）

編號(hào)部門名稱應(yīng)收問卷數(shù)量實(shí)收問卷數(shù)量回收率1省公司623454.84%2電信工程公司104957654.91%3規(guī)劃設(shè)計(jì)公司31523875.56%4博達(dá)通信公司30620867.97%5和信科技公司18716487.70%6國信分公司32312639.01%7國瑞分公司1128777.68%8器貿(mào)分公司23511649.36%9培訓(xùn)分公司112119100%10終端分公司655178.46%11國脈商旅公司7685.71%總?cè)藬?shù)

2773172762.21%2016年1月15日至1月22日針對(duì)安通服省公司及各專業(yè)公司的管理層以及合同制員工進(jìn)行了安通服人力資源體系建設(shè)項(xiàng)目問卷調(diào)研；參與面廣，此次問卷發(fā)放范圍為省公司及各專業(yè)公司全部管理層及合同制員工；回收率較高，截止規(guī)定問卷回收日，共收到1926份，其中管理層問卷回收率達(dá)79%，員工層問卷回收率達(dá)62%；數(shù)據(jù)質(zhì)量尚可，問卷回收數(shù)據(jù)分布具備差異性，數(shù)據(jù)整體質(zhì)量較好，真實(shí)性較強(qiáng)；主題信息多，公司管理者以及員工在問卷中積極反饋意見和建議，有助于提取有效信息并發(fā)現(xiàn)問題。資料調(diào)研省公司+專業(yè)公司+分公司=合計(jì)1190份資料編號(hào)資料內(nèi)容完成情況1發(fā)展歷程：成立時(shí)間、不同的發(fā)展階段概況、重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)等√2發(fā)展現(xiàn)狀：發(fā)展規(guī)模等（如企業(yè)人數(shù)、主營業(yè)務(wù)、年度營業(yè)收入、年利潤）★√3與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的文件或文字描述（三五年規(guī)劃）★√4領(lǐng)導(dǎo)重要講話(經(jīng)營分析會(huì)講話，年度工作報(bào)告)√5人力資源部2016年度工作計(jì)劃、2015年工作總結(jié)等★√6企業(yè)文化手冊(cè)√7企業(yè)內(nèi)刊等宣傳材料√8企業(yè)文化相關(guān)其它材料√9企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃★√10企業(yè)最新組織架構(gòu)及崗位設(shè)置圖（含員工數(shù)）★細(xì)分到BU√11部門職能表★（職能部門，BU）√12崗位說明書★（對(duì)應(yīng)崗位設(shè)置圖）√13職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等相關(guān)說明文件★√14崗位管理辦法★√15與人才選拔、引進(jìn)、競聘等相關(guān)文件★√16組織及個(gè)人績效考核指標(biāo)★(一年)√17近三年績效考核結(jié)果★√18績效管理辦法★（分BU）√19薪酬管理制度、政策等（含薪酬標(biāo)準(zhǔn)、地區(qū)差異、補(bǔ)充保險(xiǎn)政策、福利、補(bǔ)貼等）★√20近三個(gè)月的員工工資表，績效、福利發(fā)放表、人工成本套表√21人力資源管理人員工作履歷√22其它人力資源管理相關(guān)文件（如各類暫行辦法或臨時(shí)增加的制度等）★√目錄項(xiàng)目目標(biāo)調(diào)研診斷的方法問題發(fā)現(xiàn)與原因分析人力資源體系化構(gòu)件模型重要問題提煉與原因分析解決思路實(shí)施步驟人力資源體系轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵構(gòu)件模型管理、監(jiān)督和跟蹤執(zhí)行和操作戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃人力資源轉(zhuǎn)型人力資源管理人力資源發(fā)展轉(zhuǎn)型項(xiàng)目人力資源配置勞動(dòng)力規(guī)劃信息管理人力資源

信息技術(shù)HR規(guī)劃、治理績效管理薪酬激勵(lì)組織發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展人力資源轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型規(guī)劃制定和管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)人力資源管理政策和流程資源策略和規(guī)劃績效管理策略績效管理規(guī)劃和目標(biāo)管理員工年度報(bào)酬策略（預(yù)算編制）獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)和激勵(lì)策略勞動(dòng)力長期需求預(yù)測勞動(dòng)力財(cái)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算組織（重新）設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)與知識(shí)管理策略制定培訓(xùn)方案課程規(guī)劃學(xué)習(xí)基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃中高管理層發(fā)展IT應(yīng)用策略人力資源信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃變革管理管理并控制HR職能和績效管理供應(yīng)商并購和拆分管理外部關(guān)系管理員工關(guān)系管理員工健康和安全管理方案和項(xiàng)目管理合規(guī)性管理招聘管理員工工作轉(zhuǎn)崗和調(diào)配管理退休和離職管理外派和反派管理績效評(píng)估及跟蹤管理薪酬管理福利管理薪酬核算和報(bào)告管理員工保留管理勞動(dòng)力分析管理設(shè)計(jì)和分析勞動(dòng)力規(guī)劃管理流程分析和監(jiān)控勞動(dòng)力和運(yùn)營績效崗位管理職業(yè)發(fā)展管理能力素質(zhì)管理個(gè)人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃管理學(xué)習(xí)管理課程和內(nèi)容管理注冊(cè)和畢業(yè)管理規(guī)劃和優(yōu)化培訓(xùn)資源知識(shí)平臺(tái)與管理培訓(xùn)數(shù)據(jù)和報(bào)告管理定義和管理報(bào)告定義員工數(shù)據(jù)和查詢流程（網(wǎng)絡(luò)）內(nèi)容管理、治理、監(jiān)控執(zhí)行招聘執(zhí)行工作轉(zhuǎn)崗執(zhí)行離職和退休執(zhí)行和管理外派執(zhí)行績效回顧評(píng)估提供員工咨詢執(zhí)行績效工資發(fā)放執(zhí)行福利發(fā)放執(zhí)行固定工資發(fā)放執(zhí)行費(fèi)用報(bào)銷勞動(dòng)力部署（優(yōu)化/人崗匹配）日常勞動(dòng)力部署和優(yōu)化時(shí)間和考勤管理交付方案管理交付前/后期服務(wù)管理提供學(xué)習(xí)交付基礎(chǔ)設(shè)施和采購管理執(zhí)行評(píng)估和認(rèn)證員工和經(jīng)理幫助熱線員工數(shù)據(jù)和狀態(tài)變更執(zhí)行報(bào)告執(zhí)行HR調(diào)查信息系統(tǒng)維護(hù)IT應(yīng)用策略人力資源信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃管理并控制HR職能和績效管理供應(yīng)商并購和拆分管理外部關(guān)系管理員工關(guān)系管理員工健康和安全管理方案和項(xiàng)目管理合規(guī)性管理績效管理策略績效管理規(guī)劃和目標(biāo)管理員工年度報(bào)酬策略（預(yù)算編制）獎(jiǎng)勵(lì)、表揚(yáng)和激勵(lì)策略績效評(píng)估及跟蹤管理崗位管理職業(yè)發(fā)展路徑管理能力素質(zhì)管理個(gè)人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃管理執(zhí)行績效回顧評(píng)估提供員工咨詢?nèi)肆Y源轉(zhuǎn)型規(guī)劃勞動(dòng)力部署（優(yōu)化/人崗匹配）日常勞動(dòng)力部署和優(yōu)化時(shí)間和考勤管理制定和管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)人力資源管理政策和流程人力資源策略和規(guī)劃勞動(dòng)力長期需求預(yù)測勞動(dòng)力財(cái)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算組織（重新）設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)與知識(shí)管理策略制定培訓(xùn)方案課程規(guī)劃學(xué)習(xí)基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)劃中高管理層發(fā)展招聘管理員工工作轉(zhuǎn)崗和調(diào)配管理退休和離職管理外派和反派管理薪酬管理福利管理薪酬核算和報(bào)告管理員工保留管理勞動(dòng)力分析管理設(shè)計(jì)和分析勞動(dòng)力規(guī)劃管理流程分析和監(jiān)控勞動(dòng)力和運(yùn)營績效學(xué)習(xí)管理課程和內(nèi)容管理注冊(cè)和畢業(yè)管理規(guī)劃和優(yōu)化培訓(xùn)資源知識(shí)平臺(tái)與管理培訓(xùn)數(shù)據(jù)和報(bào)告管理執(zhí)行招聘執(zhí)行工作轉(zhuǎn)崗執(zhí)行離職和退休執(zhí)行和管理外派執(zhí)行績效工資發(fā)放執(zhí)行福利發(fā)放執(zhí)行固定工資發(fā)放執(zhí)行費(fèi)用報(bào)銷交付方案管理交付前/后期服務(wù)管理提供學(xué)習(xí)交付基礎(chǔ)設(shè)施和采購管理執(zhí)行評(píng)估和認(rèn)證員工和經(jīng)理幫助熱線員工數(shù)據(jù)和狀態(tài)變更執(zhí)行HR調(diào)查人力資源體系轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵構(gòu)件模型評(píng)估結(jié)果管理、監(jiān)督和跟蹤執(zhí)行和操作戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃人力資源轉(zhuǎn)型人力資源管理人力資源發(fā)展轉(zhuǎn)型項(xiàng)目人力資源配置勞動(dòng)力規(guī)劃信息管理人力資源

信息技術(shù)HR規(guī)劃、治理績效管理薪酬激勵(lì)組織發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展變革管理有待改進(jìn)運(yùn)轉(zhuǎn)良好缺失或亟待解決執(zhí)行報(bào)告信息系統(tǒng)維護(hù)定義和管理報(bào)告定義員工數(shù)據(jù)和查詢流程（網(wǎng)絡(luò)）內(nèi)容管理、治理、監(jiān)控訪談發(fā)現(xiàn)：尚未形成相應(yīng)的規(guī)劃及制度（1/8）模塊表象問題原音重現(xiàn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目規(guī)劃-人力資源轉(zhuǎn)型規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)多元化，尚未形成系統(tǒng)的人力資源管理規(guī)劃高層聲音“規(guī)則制定不清晰，規(guī)則之間自相矛盾”“類型再大的差異，人力資源還是一種通用的語言，各個(gè)模塊希望各家專業(yè)公司形成一種通用的管理語言”中層聲音“我們有自己的績效管理，后備人才梯隊(duì)建設(shè)，崗位變動(dòng)方面也有，但是我們就像打補(bǔ)丁，發(fā)現(xiàn)一個(gè)做一個(gè)，互相之間制度存在矛盾，在執(zhí)行中顧此失彼”“我們沒有把精力照顧到專業(yè)負(fù)責(zé)人層面，包括制度措施，都沒有建立很強(qiáng)聯(lián)系。導(dǎo)致一個(gè)問題，他們對(duì)企業(yè)的忠誠度和凝聚力不強(qiáng)”模塊表象問題原音重現(xiàn)HR規(guī)劃、治理監(jiān)督-管理并控制HR職能和績效人力資源管理缺乏一致性較高的制度與明晰的管理流程管控方式粗放，力度不足，沒有高度高層聲音“建議省公司把進(jìn)人權(quán)都收上去，對(duì)于干部的晉升要統(tǒng)一報(bào)備，甚至統(tǒng)一管理，原來太放縱，現(xiàn)在要加強(qiáng)”“人力資源每年基本只管預(yù)算相關(guān)的-人工總額等，這幾年開始做一些事”“需要省公司人力資源部的參與和支持，而不是簡單的統(tǒng)計(jì)員，不接地氣”“人力資源縱向貫穿的整體都要強(qiáng)化，不能只強(qiáng)化省公司層面，要把具體的服務(wù)支撐的職能提升一個(gè)層面，讓現(xiàn)有政策在下面展現(xiàn)出來”中層聲音“干部這塊，以前是專業(yè)公司管，報(bào)備給省公司，現(xiàn)在是需要報(bào)批，下個(gè)文，但是沒有提具體怎么辦。報(bào)批沒有具體的東西，怎么去操作。就是口頭告訴我們，算是知曉就行了，沒有具體的流程設(shè)置”“老板當(dāng)時(shí)說，職能部門人多，要管，可是怎么管我們都沒有具體制度，當(dāng)時(shí)就是針對(duì)現(xiàn)象做的對(duì)策”“從省公司管理角度來講，省公司是更多的做些專業(yè)指引，人員的財(cái)務(wù)指標(biāo)的管控，一些宏觀的指導(dǎo)，沒有實(shí)實(shí)在在電信的一級(jí)一級(jí)的管理”“人力管理這方面沒有發(fā)揮出來，僅僅就是發(fā)放績效薪酬，都是事務(wù)處理”“BU、PAU職責(zé)不清楚，我們直管到PAU，那BU經(jīng)理干什么呢”“以前我們管理班子，現(xiàn)在我們要下沉到PAU，我們總部的層級(jí)和崗位已經(jīng)沒有辦法滿足需要了。所有崗位體系，跟不上員工發(fā)展”“我們沒有把精力照顧到專業(yè)負(fù)責(zé)人層面，包括制度措施，都沒有建立很強(qiáng)聯(lián)系。導(dǎo)致一個(gè)問題，他們對(duì)企業(yè)的忠誠度和凝聚力不強(qiáng)”訪談發(fā)現(xiàn)：公司人力資源管控模式較為粗放（2/8）模塊表象問題原音重現(xiàn)人力資源配置監(jiān)督-外派和反派管理外派工作對(duì)員工的吸引力不足高層聲音：“海外的人員一般去個(gè)三年，一般就跳槽了，所以后來我們就不太愿意派最優(yōu)秀的人才去海外了”中層聲音：“原來70后80初的人員還愿意去海外，但是現(xiàn)在很多崗位在國內(nèi)國外薪酬趨同”“都是獨(dú)生子女，不愿意出去”基層聲音：“我們想找PAU的負(fù)責(zé)人，派到地市去，但是沒人愿意去”“沒有（外派）這方面的辦法，具體的政策”訪談發(fā)現(xiàn)：外派工作對(duì)員工的吸引力不足（3/8）模塊表象問題原音重現(xiàn)績效管理規(guī)劃-績效管理策略績效考核制度不夠完善（包括考核指標(biāo)、目標(biāo)、考核方法及考核結(jié)果應(yīng)用等），激勵(lì)導(dǎo)向待優(yōu)化高層聲音：“BU下面的二次考核是很大的問題，更難。很多還停留在初級(jí)的。比如評(píng)優(yōu)打分，都是看個(gè)人的感覺。不是量化的，有規(guī)則的”中層聲音：“拉開距離不是很明顯，另外績效在干部的提拔方面應(yīng)用度比較低”“省公司改非人員的處理，對(duì)下面的影響特別惡劣，都是老干部，誰敢考核，不干活還拿7000多”“績效考核矛盾是公司預(yù)期業(yè)績跟BU實(shí)際業(yè)績存在差異，下面不接受，抵觸，各分公司對(duì)公司貢獻(xiàn)不一樣，沒有在資源分配方面傾斜，導(dǎo)致績效內(nèi)部公平性比較差”“根據(jù)各BU業(yè)績應(yīng)該有差異，青海規(guī)模小，但是艱苦地區(qū)，相應(yīng)的要考慮地區(qū)差異系數(shù)，標(biāo)準(zhǔn)定下來，目標(biāo)式管理，根據(jù)項(xiàng)目特性不能只看毛利率導(dǎo)向”規(guī)劃-績效管理規(guī)劃和目標(biāo)管理績效考核指標(biāo)受影響因素較多，不夠量化績效考核目標(biāo)值設(shè)定無激勵(lì)作用中層聲音：“KPI指標(biāo)沒有考核細(xì)則”“通信行業(yè)整個(gè)不景氣，考核指標(biāo)又比較高，預(yù)算要求比較高，考核標(biāo)準(zhǔn)比較高，前幾年一半以上人員達(dá)不到”“對(duì)PAU經(jīng)理考核上，有指標(biāo)，受影響的因素比較多，無法量化到具體的”“公司考評(píng)的指標(biāo)都屬于間接性的評(píng)價(jià)，除了經(jīng)營指標(biāo)完成多少是客觀的，其他的不是很客觀，評(píng)價(jià)體系有問題”訪談發(fā)現(xiàn)：激勵(lì)與績效管理失效（4/8）模塊表象問題原音重現(xiàn)績效管理監(jiān)督-績效評(píng)估及跟蹤管理績效考核評(píng)價(jià)方式/定性指標(biāo)主觀性較大執(zhí)行-執(zhí)行績效回顧評(píng)估缺少常規(guī)的績效結(jié)果反饋機(jī)制高層聲音：“6月份換了個(gè)新班子，之前制定的基數(shù)系數(shù)有了微調(diào)，但是從11月份發(fā)放結(jié)果來看有些異常。實(shí)際上的發(fā)放與我們的期望不符合，說明我們的人力資源工作沒有做到跟蹤，沒有及時(shí)反饋”“我對(duì)360測評(píng)意見是很大的，因?yàn)榭吹搅艘恍┕脂F(xiàn)象，中層不關(guān)心這個(gè)，高管和下面的人都去搞關(guān)系去了，不把心思放業(yè)務(wù)上”高層聲音：“績效考核辦法也是正規(guī)下發(fā)的。但是實(shí)際，每個(gè)月做績效的時(shí)候，都不會(huì)去按照績效考核辦法每個(gè)月搞一個(gè)會(huì)議記錄，發(fā)績效，搞得面目全非。按照考核辦法，有的很高，有的很低，接受不了，就開個(gè)會(huì)”中層聲音：“我們對(duì)績效的理解還是老的，沒有績效結(jié)果反饋，就是拿多少錢”基層聲音：“有些人不在意，給我打B我也認(rèn)了，給我打C我也認(rèn)了”“不會(huì)主動(dòng)組織績效面談”訪談發(fā)現(xiàn)：激勵(lì)與績效管理失效（5/8）模塊表象問題原音重現(xiàn)薪酬激勵(lì)規(guī)劃-員工年度報(bào)酬策略薪酬分配存在隱性/灰色情況薪酬水平較低，無益于人員招聘、績效考核、駐外工作及人才發(fā)展與保留薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)總額少薪酬檔差過低高層聲音：“在薪酬分配機(jī)制上，有些跑冒滴漏的要堵住”“現(xiàn)在作為我們這，銷售提成完全是業(yè)務(wù)部門自己弄，報(bào)上來，業(yè)務(wù)部門簽字我們就核發(fā)，這個(gè)肯定是脫節(jié)的，有的店長，比我們部門主管都高，我在想，他們有沒有算賬。很多的成本不是從人工成本走，都從外包成本走，現(xiàn)在沒法知道門店到底是盈利還是虧損。費(fèi)用的審批基本上在渠道總監(jiān)那里”中層聲音：“薪酬總體水平，是我們行業(yè)中等偏下”“原來70后80初的人員還愿意去海外，但是現(xiàn)在很多崗位在國內(nèi)國外薪酬趨同，所以我們招人很難”“跟社會(huì)上相比，激勵(lì)方式?jīng)]有任何競爭力，導(dǎo)致我們一些人拿到證都不想掛在公司，導(dǎo)致大家不會(huì)主動(dòng)去獲得相應(yīng)的資質(zhì)”“因?yàn)榭冃О粔蛴?，總成本由省公司卡住了，甚至拿人工成本補(bǔ)利潤缺口”“每個(gè)崗位級(jí)別薪酬的差異不大，整個(gè)體系狹窄，跨度不大，檔次少”“績效考核這塊，根據(jù)預(yù)算有績效包，跟人員崗位系數(shù)掛鉤的，但做高端業(yè)務(wù)的人，崗位系數(shù)就不是高的。雖然在我部門二次分配是這么分，但是我的大包不夠大，給他多了，別人就少了”“績效工資結(jié)構(gòu)也是不合理，隱性收入在薪酬體系里沒有，還有本來5天能完成的干15天，這樣出差補(bǔ)助多”“我給某個(gè)人調(diào)個(gè)崗，講多少遍，年初達(dá)到，年尾也沒給調(diào)。兩年才漲80塊錢”“生產(chǎn)12崗A調(diào)到11崗F，760-780，漲20塊錢。甚至有的是持平”基層聲音：“沒有顯性化”訪談發(fā)現(xiàn)：績效分配不合理，人才吸引力弱（6/8）模塊表象問題原音重現(xiàn)組織發(fā)展監(jiān)督-崗位管理崗位職級(jí)的確定不夠科學(xué)合理高層聲音：“崗位劃分不含專業(yè)屬性，比如七崗，營銷七崗不一定就比營銷八崗的能力好，沒有專業(yè)屬性，無法判斷專業(yè)水平”“員工對(duì)崗位的敬畏之心不強(qiáng)，工作松松垮垮，尤其是A類員工，后面進(jìn)的一些B類員工在這種環(huán)境下也受到了影響”中層聲音：“崗位定級(jí)更多是隨人來的”“自己都帶徒弟了，是7崗，來了才給定9崗，過了兩年才提到8崗”“對(duì)崗位上沒有明確的指導(dǎo)意見，研究生，本科生，一本二本，三本怎么定崗？引入的成熟人才，如何設(shè)定崗位”監(jiān)督-職業(yè)發(fā)展路徑管理職業(yè)發(fā)展通道狹窄且不通暢，提高崗位職級(jí)很難高層聲音：“新員工一般進(jìn)來就是10崗左右，過兩年就7-8級(jí)，然后就到頭了，之后我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，做了四通道，但是就沒有哪個(gè)通道能突破管理級(jí)別的”中層聲音：“從7崗?fù)细簧先?。每兩年調(diào)一個(gè)檔，崗沒升，檔升了，但是每個(gè)檔跨度太小，感覺不到”“崗位晉升，第一沒有空間，第二，公司已經(jīng)四年沒有崗位晉升了，有人達(dá)到要求還沒有晉升”

“集團(tuán)總部的崗位職級(jí)表，好多人進(jìn)到A檔了，沒有上升空間了，基本上到了A檔就原地踏步，或A+，A++了”“專業(yè)技術(shù)通道必須達(dá)到8崗，沉淀在8崗以下，下面看不到人，斷層，很多人在海外，長期沉淀在下面，不能產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力”訪談發(fā)現(xiàn)：崗位職級(jí)不合理，職業(yè)發(fā)展不通暢（7/8）模塊表象問題原音重現(xiàn)組織發(fā)展監(jiān)督-個(gè)人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃管理職業(yè)發(fā)展看不到希望從入職定崗-崗位晉升（或及改非）這個(gè)過程都未能有清晰合理的規(guī)劃監(jiān)督-能力素質(zhì)管理崗位任職資格對(duì)學(xué)歷及各種資質(zhì)的要求略嚴(yán)苛中層聲音：“晉升的渠道不是很多，比如有些研究生進(jìn)來是7崗，可能就只能通過考取比較難一點(diǎn)的資質(zhì)晉升”高層聲音：“我們這種國企，原來還分科級(jí)干部什么的，官本位嚴(yán)重”“無級(jí)別管理的話，職業(yè)發(fā)展的通道就不清晰了，員工會(huì)比較困惑”“人員發(fā)展沒有明確的方向，不知道應(yīng)該做什么”中層聲音：“人才的提拔也不全是靠能力的。讓新員工看不到希望，好多員工跳到華為，中興，還是企業(yè)的大環(huán)境問題導(dǎo)致人才流失”“領(lǐng)導(dǎo)崗位到了54歲就要轉(zhuǎn)非，轉(zhuǎn)完就沒有崗位了，我干什么？工人到主管，到助理，到副經(jīng)理，到經(jīng)理，這是一個(gè)很漫長的考核過程，我們到了54歲就要退居二線，如果不退年輕人怎么辦呢？有的人到了年齡，愿意干，領(lǐng)導(dǎo)也愿意讓你干，你可以繼續(xù)干，但是退居二線后就沒你的崗位了，所以這些轉(zhuǎn)非的領(lǐng)導(dǎo)沒活兒干”訪談發(fā)現(xiàn)：任職資格嚴(yán)苛，職業(yè)發(fā)展不夠清晰（8/8）訪談發(fā)現(xiàn)表象問題匯總轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)多元化，尚未形成系統(tǒng)的人力資源管理規(guī)劃成本不顯現(xiàn)HR規(guī)劃、治理人力資源管理缺乏一致性較高的制度與明晰的管理流程管控方式粗放，力度不足，沒有高度缺乏規(guī)劃、職能交叉人力資源配置外派工作對(duì)員工的吸引力不足各公司人員統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確冗員與缺員同時(shí)存在績效管理績效考核制度不夠完善，激勵(lì)導(dǎo)向待優(yōu)化績效考核指標(biāo)受影響因素較多，不夠量化績效考核目標(biāo)值設(shè)定無激勵(lì)作用績效考核評(píng)價(jià)方式/定性指標(biāo)主觀性較大缺少常規(guī)的績效結(jié)果反饋機(jī)制薪酬激勵(lì)薪酬分配存在隱性/灰色情況薪酬水平較低，無益于人員招聘、績效考核、駐外工作及人才發(fā)展與保留薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)總額少薪酬檔差過低組織發(fā)展崗位職級(jí)的確定不夠科學(xué)合理職業(yè)發(fā)展通道狹窄且不通暢，提高崗位職級(jí)很難崗位任職資格對(duì)學(xué)歷及各種資質(zhì)的要求略嚴(yán)苛職業(yè)發(fā)展看不到希望，新員工離職率高從入職定崗-崗位晉升（或及改非）這個(gè)過程都未能有清晰合理的規(guī)劃省公司及各專業(yè)公司管理層問題（1/3）和信科技公司管理層次級(jí)因素重要程度均值符合程度均值差值HR規(guī)劃/治理8.827.77-1.05績效管理8.968.34-0.61薪酬管理8.706.91-1.79組織發(fā)展9.288.47-0.80學(xué)習(xí)與發(fā)展9.048.60-0.44企業(yè)文化9.298.65-0.64博達(dá)通信公司管理層次級(jí)因素重要程度均值符合程度均值差值HR規(guī)劃/治理8.057.14-0.91績效管理8.027.87-0.14薪酬管理7.916.25-1.66組織發(fā)展8.167.61-0.55學(xué)習(xí)與發(fā)展8.158.03-0.11企業(yè)文化7.907.57-0.32規(guī)劃設(shè)計(jì)公司管理層次級(jí)因素重要程度均值符合程度均值差值HR規(guī)劃/治理8.978.36-0.61績效管理9.399.06-0.33薪酬管理8.497.15-1.34組織發(fā)展8.898.39-0.50學(xué)習(xí)與發(fā)展9.018.80-0.21企業(yè)文化9.168.42-0.74電信工程公司管理層次級(jí)因素重要程度均值符合程度均值差值HR規(guī)劃/治理8.627.41-1.21績效管理8.568.02-0.54薪酬管理8.015.74-2.28組織發(fā)展8.477.99-0.48學(xué)習(xí)與發(fā)展8.517.97-0.54企業(yè)文化8.507.88-0.63差值小，表示得分較高，做的較好差值大，表示得分較低，有待改善省公司及各專業(yè)公司管理層問題（2/3）培訓(xùn)公司管理層次級(jí)因素重要程度均值符合程度均值差值HR規(guī)劃/治理9.028.40-0.62績效管理9.508.94-0.56薪酬管理8.506.96-1.54組織發(fā)展9.228.99-0.22學(xué)習(xí)與發(fā)展9.148.82-0.32企業(yè)文化9.088.68-0.39器貿(mào)公司管理層次級(jí)因素重要程度均值符合程度均值差值HR規(guī)劃/治理8.858.12-0.74績效管理9.058.34-0.71薪酬管理8.417.31-1.10組織發(fā)展8.698.26-0.43學(xué)習(xí)與發(fā)展8.868.63-0.24企業(yè)文化8.678.00-0.67國瑞公司管理層次級(jí)因素重要程度均值符合程度均值差值HR規(guī)劃/治理9.137.93-1.20績效管理9.438.48-0.95薪酬管理8.636.53-2.10組織發(fā)展9.108.54-0.56學(xué)習(xí)與發(fā)展9.178.20-0.97企業(yè)文化9.108.17-0.93國信公司管理層次級(jí)因素重要程度均值符合程度均值差值HR規(guī)劃/治理9.027.52-0.88績效管理8.978.17-0.80薪酬管理7.665.73-1.93組織發(fā)展8.767.93-0.83學(xué)習(xí)與發(fā)展8.788.09-0.69企業(yè)文化8.587.51-1.07差值小，表示得分較高，做的較好差值大，表示得分較低，有待改善省公司及各專業(yè)公司管理層問題（3/3）相對(duì)較好：肯定公司給予的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)公司領(lǐng)導(dǎo)能夠在工作中提供幫助和指導(dǎo)部門職責(zé)劃分較清晰、職業(yè)發(fā)展路徑較明確弱項(xiàng)：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)層層分解的清晰度不夠公司各項(xiàng)政策/制度欠完備薪酬的公平、合理性有待完善員工凝聚力、企業(yè)氛圍需再加強(qiáng)國脈商旅公司管理層次級(jí)因素重要程度均值符合程度均值差值HR規(guī)劃/治理10.009.25-0.75績效管理10.009.50-0.50薪酬管理10.009.00-1.00組織發(fā)展10.009.71-0.29學(xué)習(xí)與發(fā)展9.339.670.33企業(yè)文化9.339.00-0.33終端公司管理層次級(jí)因素重要程度均值符合程度均值差值HR規(guī)劃/治理9.438.57-0.86績效管理9.508.84-0.66薪酬管理8.006.70-1.30組織發(fā)展9.368.70-0.66學(xué)習(xí)與發(fā)展9.648.79-0.85企業(yè)文化9.648.85-0.79差值小，表示得分較高，做的較好差值大，表示得分較低，有待改善問卷結(jié)果匯總（員工層）員工層省公司電信工程規(guī)劃設(shè)計(jì)博達(dá)通信和信科技國信公司國瑞公司器貿(mào)公司培訓(xùn)公司終端公司國脈商旅HR規(guī)劃/治理8.628.828.608.868.819.198.979.228.789.498.50績效管理7.967.547.667.677.987.758.098.437.658.598.37薪酬管理6.274.915.935.275.984.956.006.565.546.687.29組織發(fā)展8.137.667.777.818.137.978.138.448.018.618.19學(xué)習(xí)與發(fā)展8.477.908.038.068.468.188.338.537.758.628.89企業(yè)文化8.437.767.957.628.517.957.988.037.898.488.53弱項(xiàng)：薪酬標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰合理工作量分配不盡合理，對(duì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一工作中出現(xiàn)問題時(shí)，有互相抱怨現(xiàn)象目前較好存在問題終極問題結(jié)果（管理層+員工層）員工層打分趨勢(shì)圖管理層省公司電信工程規(guī)劃設(shè)計(jì)博達(dá)通信和信科技國信公司國瑞公司器貿(mào)公司培訓(xùn)公司終端公司國脈商旅終極問題96.217.37.767.866.45.56.718.276.829員工層省公司電信工程規(guī)劃設(shè)計(jì)博達(dá)通信和信科技國信公司國瑞公司器貿(mào)公司培訓(xùn)公司終端公司國脈商旅終極問題6.765.676.465.996.826.926.386.966.115.476.5管理層滿意度較高的是省公司和國脈商旅公司；管理層滿意度較低的是國瑞公司和電信工程公司員工層滿意度較高的是器貿(mào)公司和國信公司；員工層滿意度較低的是終端公司和電信工程公司目前較好存在問題

組織

55崗位

32績效83薪酬

11人才71業(yè)務(wù)39HR規(guī)劃10HR戰(zhàn)略

20開放性問題分析（管理層）績效：考核體系優(yōu)化，考核公平化；

對(duì)過程和結(jié)果都要關(guān)注；

盡量量化管理，完善績效制度人才：人才隊(duì)伍的培養(yǎng)、能力建設(shè)；人才引入規(guī)劃；

完善互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)平臺(tái)；組織：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，梳理流程；完善制度，用制度管人；做好管控，分工明確；崗位：人崗匹配；

權(quán)責(zé)利明確；

職責(zé)劃分清晰；

管理層在開放性問題中詞頻出現(xiàn)前四位的是：績效、人才、組織、崗位開放性問題分析（員工層）

人才：增加有針對(duì)性培訓(xùn)；

儲(chǔ)備人才，留住優(yōu)秀員工；

增加技能培訓(xùn)；薪酬：提高工資待遇，拉開差距；

崗位工資沒有吸引力；

要實(shí)現(xiàn)同工同酬；企業(yè)文化：文化宣貫待加強(qiáng)；

豐富員工業(yè)余生活；

提升員工的幸福感；崗位：優(yōu)化人崗匹配；

分工要明確，各司其職；

精簡流程，提高效率；組織：加強(qiáng)管控；

組織扁平化；

職能部門應(yīng)貼近一線；

組織177崗位199績效77薪酬242人才326企業(yè)文化223IT10業(yè)務(wù)245HR規(guī)劃28HR戰(zhàn)略78員工層在開放性問題中詞頻出現(xiàn)前五位的是：人才、薪酬、企業(yè)文化、崗位、組織調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)問題匯總戰(zhàn)略/規(guī)劃公司戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)分解的清晰度不夠人力資源管理缺乏規(guī)劃性組織發(fā)展/管控組織結(jié)構(gòu)有冗余流程不清晰制度不完善，上下承接性不強(qiáng)管控弱，有的分工不明確崗位管理存在人崗不匹配崗位的權(quán)責(zé)利不夠明確工作中出現(xiàn)問題時(shí)，有互相抱怨、推諉的現(xiàn)象薪酬激勵(lì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰合理薪酬的公平、合理性有待完善工資待遇低，崗位工資缺乏吸引力不能做到同工同酬缺乏國際化的派遣激勵(lì)政策績效管理工作量分配不盡合理，對(duì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一考核體系需要進(jìn)一步優(yōu)化，考核不夠公平化缺乏對(duì)績效考核過程的關(guān)注考核不夠量化，績效制度不完備人才培訓(xùn)與發(fā)展人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和能力建設(shè)力度不夠缺少人才引入規(guī)劃缺少互聯(lián)網(wǎng)培訓(xùn)平臺(tái)針對(duì)技能的培訓(xùn)不足模塊省公司工程規(guī)劃博達(dá)和信國信國瑞器貿(mào)培訓(xùn)終端國脈完整性1人力資源規(guī)劃類差2招聘、離退休、外派等人力資源配置管理中3績效管理好4薪酬管理（報(bào)酬策略、福利等）好5勞動(dòng)力規(guī)劃與分析中6崗位管理（崗位定級(jí)、職業(yè)生涯發(fā)展等）好7學(xué)習(xí)發(fā)展（知識(shí)管理、培訓(xùn)等）中制度較為完整/承接性及指導(dǎo)性良好承接性/完整性/指導(dǎo)性不夠制度缺失通過對(duì)11家公司提供的1190份制度文件進(jìn)行梳理發(fā)現(xiàn)：全公司人力資源相關(guān)的各項(xiàng)制度較為分散，同一項(xiàng)內(nèi)容存在不同制度中，或未對(duì)上級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行良好銜接，或不夠完整，或未具備對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)性，亟待建立統(tǒng)一的政策制度平臺(tái)公司制度完整性分析匯總表待解決的核心問題重要性緊迫度低高低高待解決核心問題排序注：氣泡大小代表問題本身的嚴(yán)重程度。陰影部分為本項(xiàng)目關(guān)注點(diǎn)問題6問題1問題2問題8問題9問題3問題4問題5問題10問題7問題11績效管理規(guī)劃和目標(biāo)管理崗位管理個(gè)人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃管理IT應(yīng)用策略績效評(píng)估及跟蹤管理執(zhí)行績效回顧評(píng)估員工年度報(bào)酬策略（預(yù)算編制）能力素質(zhì)管理績效管理策略人力資源管控職業(yè)發(fā)展路徑管理1234567891011通過如下幾點(diǎn)判斷核心問題嚴(yán)重程度：1.通過訪談?wù){(diào)研、問卷收集以及資料研讀等方式，通過問題所提及的量級(jí)判斷具有共性的問題；2.結(jié)合安徽通服發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)未來業(yè)務(wù)發(fā)展影響較大的問題；3.與企業(yè)人才發(fā)展最為息息相關(guān)的問題。核心問題分析問題提煉與原因分析1.績效考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性2.績效考核結(jié)果應(yīng)用方式較單一

3.績效閉環(huán)管理機(jī)制未建立1.勞務(wù)分包成本未能顯性化2.薪酬分配缺乏統(tǒng)一政策標(biāo)準(zhǔn)3.各級(jí)單位薪酬分配執(zhí)行存在灰色地帶1.缺少組織學(xué)習(xí)氛圍2.知識(shí)管理缺失/未成體系3.員工能力的培養(yǎng)缺乏對(duì)企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的思考3、制定統(tǒng)一政策體系2、組織與共享服務(wù)4、優(yōu)化績效考核與應(yīng)用1、人力資源管控設(shè)計(jì)7、人才發(fā)展與儲(chǔ)備管理1.子公司組建式發(fā)展導(dǎo)致總部管控能力不足2.多元化經(jīng)營，導(dǎo)致管控標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一3.重業(yè)務(wù)輕管理，重視程度不足6、規(guī)劃與變革管理三、激勵(lì)機(jī)制失效，缺乏引導(dǎo)考核指標(biāo)集中在財(cái)務(wù)層面，缺乏過程管理；考核結(jié)果無法實(shí)現(xiàn)橫向的比較，未體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)二、人工成本未能反映真實(shí)水平為保持利潤水平而侵占員工收入，人工成本通過勞務(wù)外包轉(zhuǎn)移情況嚴(yán)重，并存在歷史包袱等遺留問題四、員工能力和專業(yè)性有待提高人資人員非專業(yè)出身，無法滿足業(yè)務(wù)對(duì)人力資源管理的需要；對(duì)員工需求、員工能力均缺乏了解；對(duì)新員工培養(yǎng)不系統(tǒng)一、人資管理分散、缺乏統(tǒng)一性、規(guī)范性各公司下發(fā)人力資源文件內(nèi)容規(guī)范不統(tǒng)一，缺乏一致性、銜接性、指導(dǎo)性，內(nèi)容不完整問題提煉根本原因解決思路5、優(yōu)化激勵(lì)與分配機(jī)制目錄項(xiàng)目目標(biāo)調(diào)研診斷的方法問題發(fā)現(xiàn)與原因分析解決思路管控設(shè)計(jì)共享服務(wù)與組織建設(shè)制定統(tǒng)一的政策體系優(yōu)化績效考核與應(yīng)用優(yōu)化激勵(lì)與分配機(jī)制變革管理人才測評(píng)與培養(yǎng)實(shí)施步驟確認(rèn)、聚焦、共識(shí)人力資源管控設(shè)計(jì)

明確省公司的定位，劃清與專業(yè)公司職責(zé)界面,識(shí)別業(yè)務(wù)差異，制定差異化管控模式，落實(shí)人資管理頂層設(shè)計(jì)組織與共享服務(wù)分析共享服務(wù)利與弊，明確共享服務(wù)職責(zé)和工作流程，精確還原人工成本，優(yōu)化組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管控與戰(zhàn)略發(fā)展目的制定統(tǒng)一政策體系優(yōu)化各項(xiàng)省公司層面的規(guī)章制度，優(yōu)化各項(xiàng)管理機(jī)制，完善統(tǒng)一的制度管理，規(guī)范日常性工作，提高專業(yè)化程度優(yōu)化績效考核與應(yīng)用建立多元化考核指標(biāo)體系，打通晉升通道，體現(xiàn)崗位價(jià)值，激發(fā)員工工作動(dòng)力優(yōu)化激勵(lì)與分配機(jī)制根據(jù)三劃小的管理思想，探索BU、PAU、員工個(gè)人的激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化績效獎(jiǎng)金分配機(jī)制，激發(fā)工作積極性優(yōu)化績效考核與結(jié)果應(yīng)用

三個(gè)舉措五個(gè)發(fā)力點(diǎn)變革管理與氛圍營造營造“以奮斗者為本”建立“One-ACS”的文化氛圍，樹立工匠精神，通過多樣化的溝通與交流活動(dòng)，使變革的成果能夠有效而長久的執(zhí)行在各基層建立管控一體化政策平臺(tái)完善人力資源管理各項(xiàng)機(jī)制，在統(tǒng)一的管理體系下，設(shè)計(jì)管控模式和共享服務(wù)，建立規(guī)范化人資管理規(guī)則、制度政策，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一性、指導(dǎo)性、業(yè)務(wù)符合性

技能培訓(xùn)與人才培養(yǎng)建立人才勝任力模型（項(xiàng)目經(jīng)理及人資條線），對(duì)相應(yīng)條線人才進(jìn)行能力盤點(diǎn)，找出差距，并提供培訓(xùn)與賦能訓(xùn)練，提高管理專業(yè)水平，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和能力轉(zhuǎn)移

一個(gè)目標(biāo)協(xié)助安徽通服建立一套統(tǒng)一的、成熟的、滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力資源管理體系解決思路框架：一個(gè)體系、三大舉措、五個(gè)發(fā)力點(diǎn)1.人力資源管控：對(duì)省公司和專業(yè)公司人力資源職能進(jìn)行梳理、優(yōu)化，構(gòu)建合理高效的人力資源管控模式2.人力資源體系和制度梳理及優(yōu)化：對(duì)現(xiàn)有人力資源管理體系和制度進(jìn)行梳理、優(yōu)化，形成統(tǒng)一的管理框架，以便有效支撐業(yè)務(wù)開展3.人才管理優(yōu)化：進(jìn)行人力資源條線，并以項(xiàng)目經(jīng)理為代表的業(yè)務(wù)條線人員盤點(diǎn)，合理優(yōu)化人員配置，關(guān)注人才發(fā)展，提升工作效能變革管理（文化線）建設(shè)內(nèi)容：人力資源管控設(shè)計(jì)優(yōu)化人力資源組織架構(gòu)體制人才機(jī)制建設(shè)內(nèi)容：人才標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)發(fā)展任用管理制度建設(shè)內(nèi)容人力資源規(guī)劃崗位體系任職資格績效指標(biāo)考核管理薪酬制度組織能力建設(shè)工具和手段人力資源體系化構(gòu)件模型權(quán)責(zé)劃分及流程梳理ARIS工具主要優(yōu)化內(nèi)容及活動(dòng)分析并設(shè)計(jì)省公司人力資源管控模式明確省公司、專業(yè)公司、BU和PAU的人力資源角色定位、管理職責(zé)劃分省公司、專業(yè)公司、BU和PAU的人力資源管控權(quán)責(zé)梳理并設(shè)計(jì)省公司人力資源管理流程達(dá)到的效果和作用選定管控模式，明確總分定位厘清權(quán)責(zé)關(guān)系，優(yōu)化授權(quán)體系產(chǎn)出及交付物人力資源管控模式優(yōu)化報(bào)告人力資源管理核心流程圖及權(quán)責(zé)關(guān)系分解表人力資源管控設(shè)計(jì)人力資源管控設(shè)計(jì)解決思路管控的目標(biāo)管控模式設(shè)計(jì)：以省公司戰(zhàn)略及發(fā)展方向?yàn)橐I(lǐng)，建立貼合實(shí)際的人力資源管控模式；人力資源定位：明確人力資源核心角色定位，確保管控方式和手段實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有功能。建設(shè)共享服務(wù)：深入探討人力資源共享模式，打造成本節(jié)約、強(qiáng)化管控、服務(wù)專業(yè)的共享服務(wù)職能；明確工作層次劃分：在分權(quán)基礎(chǔ)上，厘清省公司、分公司主要管理職能，劃分責(zé)任邊界；梳理人力資源管理工作的層次，明晰可共享職責(zé)權(quán)限。建立配套流程體系：明確并固化管控要求、制定體系化管控流程，實(shí)現(xiàn)安徽通服人力資源對(duì)關(guān)鍵管理職能的有效監(jiān)督與控制；差異化授權(quán)：針對(duì)不同功能特性及其管理現(xiàn)狀，在整體管控模式指引下，進(jìn)行差異性權(quán)責(zé)劃分。支撐業(yè)務(wù)發(fā)展明確職能定位強(qiáng)化共享職能提升專業(yè)程度再造流程體系設(shè)計(jì)授權(quán)體系模式權(quán)責(zé)共享123組織架構(gòu)與職責(zé)界定組織架構(gòu)與職責(zé)：在人力資源管控模式和角色定位下，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源組織，建設(shè)扁平、高效、協(xié)同、權(quán)責(zé)明晰的人力資源組織架構(gòu)。4架構(gòu)省公司跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條

公司管控HR職能總部功能跨行業(yè)和專業(yè)的

人才發(fā)展HR職能HR職能在不同“產(chǎn)業(yè)鏈條”架構(gòu)下進(jìn)行有效的協(xié)作與共享對(duì)省公司人力資源的功能要求提升很高，總部要具有管理多產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)的能力管控模式職能協(xié)調(diào)總部人力資源的管控模式要針對(duì)不同業(yè)務(wù)形式的特點(diǎn)確定管控深度和管控手段專業(yè)公司之間的HR要有效協(xié)同，能夠有效地互相促進(jìn)發(fā)展選擇適合安徽通服的人力資源管控模式人力資源管控模式顧問服務(wù)中心對(duì)下屬公司人力資源體系

建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性

指導(dǎo)；對(duì)“選”“育”“用”

“留”等專業(yè)模塊等核心

職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控面向省公司管理層、省公司本部員工及省專業(yè)、分公司提供共享的人力資源服務(wù)平臺(tái)和專業(yè)的人力資源顧問

服務(wù)由省公司本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施；下屬公司只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)政策監(jiān)控中心操作管理中心分權(quán)集權(quán)適用企業(yè)類型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運(yùn)營管控型人力資源對(duì)安徽通服管控職能進(jìn)行設(shè)計(jì)

安徽通服省公司下屬公司

人力資源人力資源職能人力資源職能安徽通服省公司下屬公司

人力資源人力資源職能人力資源職能一次梳理再次分配設(shè)計(jì)省公司、專業(yè)公司的人力資源職能

專業(yè)公司人力資源規(guī)劃管理政策管理標(biāo)準(zhǔn)高管管理核心職能制訂并報(bào)批省公司人力資源規(guī)劃審批專業(yè)公司的人力資源規(guī)劃為省公司人力資源規(guī)劃提供所需信息執(zhí)行省公司人力資源規(guī)劃制訂并執(zhí)行專業(yè)公司人力資源規(guī)劃根據(jù)總部和專業(yè)公司人力資源規(guī)劃審核BU人力資源規(guī)劃制訂并報(bào)批省公司共性人力資源政策，包括對(duì)招聘、績效、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬和員工關(guān)系等方面的規(guī)定審核專業(yè)公司和非上市公司的人力資源政策為省公司人力資源政策制訂提供所需信息執(zhí)行省公司人力資源政策制訂并執(zhí)專業(yè)公司共性人力資源政策根據(jù)省公司和專業(yè)公司人力資源政策審核BU人力資源政策制訂并實(shí)施人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)代碼、工種分類、崗位職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等統(tǒng)一人力資源管理體系為省公司建立人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)提供所需信息執(zhí)行省公司制訂的管理標(biāo)準(zhǔn)通過省公司董事會(huì)任免、調(diào)動(dòng)、考核和激勵(lì)專業(yè)公司的高管報(bào)備省公司對(duì)專業(yè)公司管理者的任免、考核和激勵(lì)通過董事會(huì)任免、調(diào)動(dòng)、考核和激勵(lì)公司企業(yè)高管BU、PAU執(zhí)行省公司和專業(yè)公司人力資源政策根據(jù)省公司和專業(yè)公司人力資源政策，制訂本企業(yè)人力資源政策執(zhí)行省公司人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助專業(yè)公司對(duì)本業(yè)務(wù)單元管理者進(jìn)行考核制訂本企業(yè)人力資源規(guī)劃為專業(yè)公司人力資源規(guī)劃提供所需信息示例安徽通服省公司管控核心流程及權(quán)責(zé)分配設(shè)計(jì)職能組件人力資源管控權(quán)責(zé)分配明細(xì)省公司總部下屬公司共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)一線業(yè)務(wù)經(jīng)理分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)備注人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、管控及重點(diǎn)項(xiàng)目創(chuàng)建和管理人力資源策略及計(jì)劃ARRII專業(yè)公司擬定并提交年度人力資源規(guī)劃，省公司總部匯總并制定計(jì)劃，再下發(fā)。定制人力資源政策重點(diǎn)項(xiàng)目ARRII省公司總部：根據(jù)金額審批項(xiàng)目在50萬以上下屬公司：根據(jù)金額自定并完成項(xiàng)目在50萬以下組織并購和剝離管理ASSII省公司總部：制定規(guī)劃與執(zhí)行妨礙專業(yè)公司：執(zhí)行方案，并提供相關(guān)信息與輔助供應(yīng)商管理RASSI……管理與監(jiān)控人力資源管理職能績效ARRRR……外部關(guān)系管理RASSS……員工關(guān)系管理RRSSS……重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)管理ARSSS……人力資源制度管理SARRR……執(zhí)行人力資源管理制度SARRR……A：在整件事件中承擔(dān)總責(zé)R：承擔(dān)本管理權(quán)限內(nèi)的責(zé)任I：在實(shí)踐中被告知或提供信息支持S：在職責(zé)管理中提供支持示例工具和手段三支柱模型主要優(yōu)化內(nèi)容及活動(dòng)結(jié)合省公司人力資源管理需要，結(jié)合集中管理與共享服務(wù)方式進(jìn)行深入探討，提供人力資源共享服務(wù)機(jī)制建設(shè)建議梳理并優(yōu)化人力資源條線組織架構(gòu)及崗位設(shè)置達(dá)到的效果和作用集中優(yōu)勢(shì)資源，提升服務(wù)效率搭建組織架構(gòu)，劃分崗位職責(zé)產(chǎn)出及交付物人力資源共享機(jī)制建設(shè)建議人力資源組織架構(gòu)與職責(zé)界定人力資源共享服務(wù)與組織建設(shè)人力資源共享服務(wù)與組織建設(shè)解決思路建設(shè)問題進(jìn)行深入探索

共享分散式管理集中化管理省公司中央缺乏對(duì)各區(qū)域/子公司的直接管理與協(xié)助對(duì)各區(qū)域/子公司的反應(yīng)較不即時(shí)管理層可能與實(shí)際服務(wù)交付單位有區(qū)域阻隔反應(yīng)速度較慢運(yùn)營成本較高差異化的管控環(huán)境資源和人力的重復(fù)投入變動(dòng)多樣的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立且中立的管控具有管理綜效扁平精簡的管理組織推廣最佳實(shí)踐可達(dá)到管理的經(jīng)濟(jì)規(guī)模全面一致的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)與管控措施統(tǒng)一共用的信息系統(tǒng)與管理服務(wù)支持各區(qū)域/子公司決策管控可快速回應(yīng)各區(qū)域/子公司管理需求靈活彈性的管理特性借鑒人力資源三大支柱的管理模式，提升人力資源管理效能和工作效率；“共享服務(wù)”的建設(shè)，須伴隨著組織架構(gòu)的調(diào)整，人員的優(yōu)化，以及信息系統(tǒng)配套升級(jí)等管理手段的綜合使用。共享服務(wù)獨(dú)立于所服務(wù)的組織代表業(yè)務(wù)單位利益的客戶聯(lián)席會(huì)議定期與共享服務(wù)組織溝通業(yè)務(wù)伙伴和COE監(jiān)督共享服務(wù)組織的表現(xiàn)并進(jìn)行客戶滿意度評(píng)估清晰的報(bào)告水平/決策流程使得團(tuán)隊(duì)及時(shí)作出決策共享服務(wù)組織位于有技術(shù)資源、基礎(chǔ)設(shè)施的地區(qū)一般共享服務(wù)推行和人力應(yīng)用系統(tǒng)升級(jí)和整合項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行共享服務(wù)中心應(yīng)充分發(fā)揮服務(wù)作用，服務(wù)于員工、經(jīng)理以及應(yīng)聘者等外部客戶持續(xù)改善過程推動(dòng)共享服務(wù)中心效益的進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)模式提供一致的客服體驗(yàn)人力資源共享服務(wù)管理要點(diǎn)高質(zhì)量、高成本關(guān)注后臺(tái)管理關(guān)注業(yè)務(wù)、高風(fēng)險(xiǎn)管理有效性新關(guān)注點(diǎn)效率控制-價(jià)值創(chuàng)造+價(jià)值創(chuàng)造+成本提升運(yùn)營效率、降低成本減少整個(gè)組織的冗余重復(fù)設(shè)置通過標(biāo)準(zhǔn)化、技能提升以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)化流程降低人工及房產(chǎn)成本加強(qiáng)控制及業(yè)務(wù)透明度簡化控制模式減少內(nèi)部管理組織有助于端到端的控制管理提升數(shù)據(jù)透明性，有利于公司間的對(duì)標(biāo)提升管理有效性及服務(wù)質(zhì)量借助專家技能提升業(yè)務(wù)決策管理關(guān)注向提升價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)分析及決策支持活動(dòng)轉(zhuǎn)移在兼并重組等情況下組織發(fā)生變化時(shí)快速滿足業(yè)務(wù)需求關(guān)注服務(wù)水平及持續(xù)的運(yùn)營管理提升原有關(guān)注點(diǎn)通常建立共享服務(wù)中心的目標(biāo)是降低成本、提升運(yùn)營效率、加強(qiáng)管理控制或是提升業(yè)務(wù)透明性共享服務(wù)的目標(biāo)人資共享服務(wù)設(shè)計(jì)方案要素優(yōu)化符合新運(yùn)營模式高效運(yùn)作的人力資源流程界定共享服務(wù)范圍建立共享服務(wù)組織實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)定義與業(yè)務(wù)要求相適應(yīng)的共享服務(wù)組織架構(gòu)定義新的運(yùn)營模式下的組織職能與架構(gòu)建立服務(wù)組織與流程，開發(fā)服務(wù)清單、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建立明確的共享服務(wù)衡量指標(biāo)，能夠有效評(píng)估共享服務(wù)中的績效表現(xiàn)建立共享服務(wù)持續(xù)改進(jìn)機(jī)制分析安徽通服現(xiàn)有人力資源系統(tǒng)架構(gòu)及應(yīng)用支持人力資源流程運(yùn)作人力資源組織模式業(yè)務(wù)流程運(yùn)營管理信息系統(tǒng)共享服務(wù)模式確保合適的人在合適的地方做合適的事情確定共享服務(wù)模式下的人力資源需求以及能力要求確保人員能力達(dá)到共享服務(wù)的運(yùn)營要求客戶服務(wù)人力共享服務(wù)實(shí)施策略剝離整合提升同時(shí)剝離現(xiàn)有模式現(xiàn)有模式現(xiàn)有模式整合提升目標(biāo)模式剝離整合提升目標(biāo)模式目標(biāo)模式方案B–先整合提升再剝離方案A

–先剝離再整合提升