薪酬激勵體系優(yōu)化建議書 - 副本

2023年2月機制先行，激活隊伍，賦能未來——遠(yuǎn)峰科技股份有限公司薪酬體系優(yōu)化項目建議書Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）遠(yuǎn)峰科技項目需求分析03）項目規(guī)劃及技術(shù)方法路線04）項目專家團隊華夏基石是中國本土領(lǐng)先的管理咨詢公司華夏基石連續(xù)5年中國企業(yè)聯(lián)合會行業(yè)排名第一根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的《中國管理咨詢機構(gòu)50大名單》，華夏基石從2016年起，連續(xù)5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蟬聯(lián)第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司22,5002北京北大縱橫管理咨詢有限公司22,154

3中華財務(wù)咨詢有限公司16,300

4上海華彩管理咨詢有限公司16,117

5萬隆國際咨詢集團有限公司15,653

6中智人力資源管理咨詢有限公司15,072

……排名公司2019年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司56,609

2北京信索咨詢股份有限公司40,424

3上海君智企業(yè)管理有限公司37,760

4上海華彩管理咨詢有限公司28,408

5廣州市中大管理咨詢有限公司26,976

6北京仁達方略管理咨詢股份有限公司23594

……2019年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名排名公司2017年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司28,0002上海華彩管理咨詢有限公司22,6363北京信索咨詢股份有限公司20,0154中華財務(wù)咨詢有限公司19,2695北京仁達方略管理咨詢有限公司18,8216天津倚天管理咨詢有限公司18,009……2016年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名2017年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名2018年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名排名公司2018年營業(yè)收入總額（萬元）北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司36,8882北京信索咨詢股份有限公司23,7763上海華彩管理咨詢有限公司23,767

4北京同合至誠醫(yī)院管理咨詢公司22,778

5天津倚天管理咨詢有限公司22,748

……華夏基石在企業(yè)文化和人力資源咨詢領(lǐng)域多次獲得專業(yè)排名領(lǐng)先專業(yè)領(lǐng)域咨詢公司戰(zhàn)略管理博斯咨詢公司（Booz&Company）戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)越國際咨詢公司運營模式及總體流程波士頓咨詢公司供應(yīng)鏈管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部變革管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部組織結(jié)構(gòu)麥肯錫咨詢公司企業(yè)文化華夏基石管理咨詢集團人力資源管理華夏基石管理咨詢集團品牌戰(zhàn)略及定位揚特品牌咨詢公司（TheBrandUnion）品牌創(chuàng)意及設(shè)計浪濤品牌咨詢公司（LandorAssociates）消費者調(diào)查及顧客滿意度上海AC尼爾森市場研究公司IT戰(zhàn)略與規(guī)劃埃森哲咨詢公司華夏基石連續(xù)兩年（2016年、2017年）獲得國際管理咨詢屆最高獎項“君士坦丁獎”華夏基石先后為央企、國企、上市公司等上千家提供過咨詢服務(wù)民企五百強國企五百強●國家電網(wǎng)●中國石油●中國聯(lián)通●中國兵器●中化集團●中國移動●中國電信●中投集團●中國鋁業(yè)●南方航空●工商銀行●廣發(fā)證券●華僑城●中廣核●南方電網(wǎng)……●華為●聯(lián)想●蘇寧●海爾●美的●京東●百度●伊利●歌爾聲學(xué)●德邦物流●溫氏股份●天音通信●新希望六和●TCL集團●盾安集團●正邦科技●唐人神集團●高金食品●小米科技……咨詢產(chǎn)品與服務(wù)代表性案例企業(yè)文化華為基本法、華僑城憲章、美的文化綱領(lǐng)、聯(lián)想文化研究、蘇寧易購文化重塑與企業(yè)家思想研究、小康集團基本法、伊利股份企業(yè)文化落地、寧德時代奮斗者文化與干部隊伍建設(shè)……組織與人力資源溫氏集團組織變革與績效管理、中設(shè)設(shè)計集團拼搏者文化建設(shè)和人力資源管理綱要、國家電網(wǎng)平臺型組織研究與人力資源管控模式、北京商業(yè)銀行任職資格體系建設(shè)、順豐集團組織效能提升……領(lǐng)導(dǎo)力與事業(yè)合伙機制小米領(lǐng)導(dǎo)力提升、歌爾聲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、百果園事業(yè)合伙人及人力資源體系建設(shè)、維也納集團多層級事業(yè)合伙人機制設(shè)計、步步高集團頂層設(shè)計與事業(yè)合伙人機制設(shè)計、安踏集團領(lǐng)導(dǎo)力模型與干部隊伍建設(shè)……戰(zhàn)略設(shè)計與落地管理新希望六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷戰(zhàn)略、美的營銷“第三條道路”、新奧集團發(fā)展戰(zhàn)略、金正大集團發(fā)展戰(zhàn)略、保利發(fā)展集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略……華夏基石專注成為研究型咨詢公司華夏基石提出的以奮斗者為本的人力資源體系模型培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)素質(zhì)模型管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃做好工作職業(yè)發(fā)展能力提升

需要什么樣的人？

數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)如何？

有何潛能要求？如何選擇正確的事？有何知識與技能要求？如何正確地做事？

應(yīng)給予什么樣的回報與激勵？

應(yīng)用相應(yīng)的知識與技能，做得怎么樣？

如何獲得所需的知識與技能，以做得更好？四大機制牽引機制激勵機制約束機制競爭淘汰機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理華夏基石總結(jié)中國企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基本問題1、機會（資源）成功2、產(chǎn)品（項目）的成功3、企業(yè)家個人的成功4、不按規(guī)則的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、單一能力的成功8、僅憑硬實力的成功9、單一利益驅(qū)動的成功10、有規(guī)模沒質(zhì)量的成功從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向從單一產(chǎn)品走向系列產(chǎn)品從個人成功走向團隊成功從潛規(guī)則走向陽光規(guī)則從情理法走向法理情從粗放管理走向精益管理從業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)加資本從硬實力到軟硬兼修從利益集團走向事業(yè)集團從規(guī)模成長到有效成長對未來發(fā)展完成系統(tǒng)思考，達成共識，發(fā)展核心能力系列產(chǎn)品開發(fā)能力與多業(yè)務(wù)組合能力，系統(tǒng)解決方案能力企業(yè)家的自我超越與高層領(lǐng)導(dǎo)團隊、群體智慧的形成依法經(jīng)營，付出規(guī)則成本，享受陽光利潤，承擔(dān)社會責(zé)任企業(yè)立規(guī)定制，制度化與流程化管理，建立理性權(quán)威企業(yè)引入管理工具和方法，建立科學(xué)管理體系企業(yè)運用資本扛桿收購兼并，學(xué)會與資本共舞加大投入，打造人才、技術(shù)、品牌、管理、文化等軟實力企業(yè)重塑使命、愿景與事業(yè)理論，持續(xù)奮斗激情戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革，提升品質(zhì)與附加值，具有持續(xù)盈利能力創(chuàng)業(yè)成功不等于企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級的方向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功的標(biāo)志Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）遠(yuǎn)峰科技項目需求分析03）項目規(guī)劃及技術(shù)方法路線04）項目專家團隊華為創(chuàng)立至今經(jīng)歷過多次變革，實現(xiàn)了多個方面的跨越：銷售收入規(guī)模從0發(fā)展到6340億元，員工從6人發(fā)展到18萬人，從一家貿(mào)易代理企業(yè)發(fā)展為全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商創(chuàng)業(yè)階段：華為完成了業(yè)務(wù)模式的試錯，從做用戶交換機代理生意，轉(zhuǎn)向企業(yè)用交換機研發(fā)生產(chǎn)，并于1992年決心進入局（運營商）用交換機研發(fā)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。在以后的20余年中，運營商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)一直是華為的主營業(yè)務(wù)。除此之外，找人成為另一項中心工作，華為用盡各種方法尋找人才。機會成長階段：在運營商用通信設(shè)備市場上迅速擴張，業(yè)績以驚人的速度增長。1992年，銷售額突破1億元；到1997年，銷售額已經(jīng)達到41億元，復(fù)合增長率高達210%。在此期間，為解決快速擴張帶來的內(nèi)部混亂，先后實施ISO9000、市場部大辭職、績效改革、基本法起草等變革項目。系統(tǒng)成長階段：在既有的運營商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過縮小與行業(yè)巨頭的差距、提高市場占有率、擴張品類、國際化等方式實現(xiàn)擴張，同時在組織層面推出了以流程化為中心的企業(yè)再造、以職業(yè)化為核心人力資源的變革、以國際化為核心的文化變革等等。分孽成長階段：在運營商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括華為在內(nèi)的幾大巨頭格局基本確定，很難再有大的增長和突破。華為適時將業(yè)務(wù)分拆為運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)三大事業(yè)群，并針對三大業(yè)務(wù)，對組織結(jié)構(gòu)和基本組織政策做了重大調(diào)整，推動了新業(yè)務(wù)突破，使得消費者業(yè)務(wù)迅速崛起。重構(gòu)成長階段：分蘗成長階段在外部看來是華為“歷史上最好的時期”：管理日趨完善、經(jīng)營遍及全球、業(yè)務(wù)三駕馬車齊頭并進，但“大企業(yè)病”這種組織頑疾也或多或少的困擾著華為。2009年以來，針對大企業(yè)病，華為發(fā)起的變革有面向客戶的鐵三角的組織變革、奮斗者文化大討論、反惰怠、反腐敗、班長的戰(zhàn)爭等等。這些動作為華為業(yè)務(wù)多元成長及重構(gòu)成長打下了基礎(chǔ)。2013年之后，華為不僅在運營商業(yè)務(wù)上成為世界范圍內(nèi)的行業(yè)老大，在終端業(yè)務(wù)上也逐步成為行業(yè)頭部企業(yè)。這意味著，在大信息傳送領(lǐng)域，華為正在進入“無人區(qū)”。針對無人區(qū)，華為繼續(xù)進行結(jié)構(gòu)性變革，不僅涉及業(yè)務(wù)層面和組織層面，還涉及文化層面和人員層面。1987年1993年

2005年2008年

2013年C&C08機(起家產(chǎn)品)推出營銷機制換空間，市場部集體大辭職，人力資源4P模式，《華為基本法》，運營商業(yè)各超越愛立信，三大業(yè)務(wù)分孽，輪值CE0+事業(yè)群，人力資源三支柱，時間單元計劃(TUP)國際化，華為的冬天

財經(jīng)體系變革虛擬股權(quán)

價值觀國際化表達流程化改造深淘灘，低作堰從集權(quán)到EMT妥協(xié)、灰度、開放人力資源職業(yè)化國際化。奮斗者大討論，反腐敗、反惰怠，無人區(qū)，戰(zhàn)略預(yù)備隊，生態(tài)構(gòu)建，走出混沌，清晰化、條理化《華為基本法》走向全球，與國際接軌《華為公司的核心價值觀》（原景、使命、戰(zhàn)略）水落石出全球發(fā)布《華為核心價值觀》成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、至誠守信、開放進取，團隊合作從哲學(xué)到實踐華為文化的核心“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮頭堅持自我批判”創(chuàng)業(yè)期機會成長期系統(tǒng)成長期分孽成長期重構(gòu)成長期貿(mào)易起步，探索自主研發(fā)模式，集體主義文化，激勵主要靠領(lǐng)導(dǎo)，員工持股制度，成長階段劃分創(chuàng)業(yè)階段口號滿天飛華為文化與核心價值觀變革歷程1998年2011年海爾從一個實體的封閉制造企業(yè)，??轉(zhuǎn)型成為一個平臺、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，在每一個不同的戰(zhàn)略階段都有他所應(yīng)用的管理辦法和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型運營辦法日清日高管理法01每一位員工每天都要根據(jù)“當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不斷地找出工作中的不足與失誤，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便日后更好地工作。激活休克魚02對硬件很好，但管理不善的企業(yè)，用海爾文化激活他，??讓他重新復(fù)蘇過來，充滿活力市場鏈03把上下流程、上下工序和崗位之間單純的行政機制，轉(zhuǎn)化為平等的買賣關(guān)系、契約關(guān)系，轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場定單，形成以定單為驅(qū)動力、相互咬合、自行調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)鏈，不再通過行政計劃指令人單合一04人與訂單合而為一，每一個人都圍繞訂單開展工作；創(chuàng)造、獲取、執(zhí)行有價值的訂單；每人都有市場目標(biāo)小微互聯(lián)網(wǎng)05在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上生長出來的創(chuàng)業(yè)單位，將“大企業(yè)”做“小”。海爾著眼于個體、小微化，建立一個大的平臺，這個平臺讓每個小微和員工可以創(chuàng)業(yè)、可以發(fā)揮價值海爾變革途徑知名企業(yè)的興衰揭示了：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)問題1：世界一流企業(yè)是什么樣的？答：世界一流企業(yè)是具有遠(yuǎn)大的目標(biāo)追求、能夠堅持長期價值主義的企業(yè)，具有領(lǐng)先的價值主張和最優(yōu)的管理實踐，并獲得持續(xù)成功、基業(yè)長青問題2：行業(yè)領(lǐng)袖或者隱形冠軍是什么樣的？答：擁有較高的市場占有率，行業(yè)內(nèi)品牌知名度高，具有全球化的市場，領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)影響力與話語權(quán)、領(lǐng)先的品牌影響力與品牌價值、領(lǐng)先的管理效率和經(jīng)濟效益遠(yuǎn)峰科技現(xiàn)在是什么樣子？遠(yuǎn)峰科技未來是什么樣子？遠(yuǎn)峰科技需要什么樣的組織？遠(yuǎn)峰科技需要什么樣的人力資源體系?遠(yuǎn)峰科技經(jīng)典問題遠(yuǎn)峰科技經(jīng)過20多年的技術(shù)創(chuàng)新和卓越經(jīng)營，聚焦于汽車電子主航道電力電子領(lǐng)域，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，推動汽車數(shù)字化變革，堅持自主研發(fā)路線，從松山湖走向全國遠(yuǎn)峰科技是一家在移動出行領(lǐng)域?qū)Ｗa(chǎn)品技術(shù)開發(fā)及解決方案的科技公司，始終堅持自主創(chuàng)新，持續(xù)投入研發(fā)，聚焦智能座艙系統(tǒng)、智能駕駛輔助系統(tǒng)、智能進入和互聯(lián)系統(tǒng)三大領(lǐng)域，致力于通過技術(shù)創(chuàng)新推動汽車智能化、數(shù)字化變革，成就智·享出行，成為智能汽車客戶最信賴的合作伙伴。遠(yuǎn)峰科技重技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新，研發(fā)團隊300+規(guī)模，先后獲得了多項專利證書和榮譽獎項由此可見，遠(yuǎn)峰科技踐行長期價值主義和科技創(chuàng)新的經(jīng)營理念，致力構(gòu)建具有競爭力、卓越績效、最優(yōu)實踐和長期價值主義的、基業(yè)常青的公司領(lǐng)先的技術(shù)與產(chǎn)品能力領(lǐng)先的品牌影響力和品牌價值領(lǐng)先的市場競爭力和新產(chǎn)品開發(fā)能力領(lǐng)先的管理效益與經(jīng)濟效益遠(yuǎn)峰科技踐行的長期價值主義注重軟實力和管理能力的提升打造為客戶創(chuàng)造價值的能力注重產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新創(chuàng)新向善讓技術(shù)有溫度體現(xiàn)人文與社會關(guān)懷注重發(fā)展與創(chuàng)新導(dǎo)向遠(yuǎn)峰科技經(jīng)營理念致力于通過技術(shù)創(chuàng)新推動汽車智能化、數(shù)字化變革成為智能汽車客戶最信賴的合作伙伴不為短期的利益而去破壞長期的目標(biāo)和利益愿意長期保持不斷的自我學(xué)習(xí)和成長只有真正的坦誠，才能真正解決問題遠(yuǎn)峰科技未來是什么樣子的？領(lǐng)先的價值主張與管理實踐公平競爭性的薪酬體系開放性融合性的與職級體系相結(jié)合薪酬體系遠(yuǎn)峰科技需要什么樣的激勵體系？導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向業(yè)績獎金激勵體系助力員工成長的職業(yè)發(fā)展體系遠(yuǎn)峰科技具有系統(tǒng)健全的組織管理體系從企業(yè)成長階段來看，遠(yuǎn)峰科技處于系統(tǒng)成長向分蘗成長期過渡階段過程/時間規(guī)模/素質(zhì)管理特征創(chuàng)新驅(qū)動商業(yè)模式試驗產(chǎn)品市場試銷典型問題市場失敗“淺錢袋”核心團隊磨合理性不足1.創(chuàng)業(yè)階段成長特征抓住關(guān)鍵機遇營銷拉動和以奇制勝領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)動和英雄主義非規(guī)范、濃縮型成長典型問題冒險主義野蠻生長風(fēng)險缺少專業(yè)職能支撐團隊和能力基礎(chǔ)薄弱管理特征健全組織結(jié)構(gòu)引進職業(yè)經(jīng)理人導(dǎo)入管理體系人才培養(yǎng)典型問題職業(yè)經(jīng)理人水土不服利益格局復(fù)雜度提高運行效率降低管理成本上升企業(yè)文化稀釋成長特征具有戰(zhàn)略意圖的成長具有要素支撐的成長商業(yè)模式創(chuàng)新，競爭策略有效具有管理含量的成長典型問題過于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長期戰(zhàn)略要素做大和做強不均衡不當(dāng)?shù)目冃Э己耸跈?quán)不足導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)問題官僚主義管理特征打造成長平臺（技術(shù)/管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（事業(yè)部/矩陣圖）流程再造利益機制再造典型問題利益格局調(diào)整失效核心團隊流失機制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難以自我突破成長特征業(yè)務(wù)多元化基于能力的成長贏家通吃行業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈整合,購并增加典型問題市場飽和，行業(yè)成熟主業(yè)商業(yè)模式陳舊，落后擴張無序諸侯化傾向2.機會成長階段3.系統(tǒng)成長階段管理特征尋找新的成長空間重建商業(yè)模式組織結(jié)構(gòu)變革典型問題路徑依賴導(dǎo)致戰(zhàn)略變革延誤組織熵值導(dǎo)致的戰(zhàn)略變革延誤戰(zhàn)略方面失誤新舊轉(zhuǎn)軌時的操作失誤成長特征新的創(chuàng)業(yè)歷程新戰(zhàn)略、新模式（商業(yè)模式、組織模式）驗證典型問題組織對于新航程的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換4.分蘗成長階段5.整合成長階段（一次整合：職能發(fā)育）（二次整合：體制調(diào)整）（三次整合：戰(zhàn)略重構(gòu)）本階段主要面臨著機制能力不匹配、關(guān)注短期目標(biāo)、利益格局調(diào)整失效等問題過于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長期戰(zhàn)略要素，做大和做強不均衡不當(dāng)?shù)目冃Э己耸跈?quán)不足導(dǎo)致的“領(lǐng)導(dǎo)”問題利益格局調(diào)整失效，核心團隊流失機制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難自我突破典型問題打造成長平臺（管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（中心、BU）利益機制再造管理提升方案牽引機制體系職位職級體系績效體系薪酬激勵體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)責(zé)權(quán)體系協(xié)同機制頂層設(shè)計核心價值理念組織與人力要求經(jīng)營管理基本命題（6大方面）本次項目重點華夏基石根據(jù)遠(yuǎn)峰科技管理現(xiàn)狀，初步提出以持續(xù)增長為核心的123整體解決方案，力爭協(xié)助遠(yuǎn)峰科技把握住歷史機遇，完成從機會增長到長期可持續(xù)系統(tǒng)增長的轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)峰科技認(rèn)為，持續(xù)增長是遠(yuǎn)峰科技面向未來的經(jīng)營管理核心命題。持續(xù)增長的核心，在遠(yuǎn)峰科技目前有效的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織體系的基礎(chǔ)上，通過人力資源體系促進企業(yè)真正實現(xiàn)的增長目標(biāo)。1個核心命題：持續(xù)增長2大基礎(chǔ)：戰(zhàn)略體系、組織體系3大體系：職位職級體系、薪酬體系和激勵體系組織架構(gòu)（非項目重點）核心價值觀組織結(jié)構(gòu)協(xié)同機制責(zé)權(quán)體系職級體系（項目重點一）薪酬體系（項目重點二）激勵體系（項目重點三）戰(zhàn)略目標(biāo)（非項目重點）持續(xù)增長戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行力出一孔利出一孔從系統(tǒng)的層面來看，要確保遠(yuǎn)峰科技未來人才體系對公司發(fā)展的有效支撐，遠(yuǎn)峰科技在薪酬激勵機制方面必須完善以下幾個方面職級體系與任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建立將崗位價值評估結(jié)果與職級體系相融合，建立崗位職級融合的薪酬體建立不同職位類別的任職資格標(biāo)準(zhǔn)01.薪酬體系設(shè)計薪酬水平調(diào)研、薪酬策略的選擇，薪酬帶寬的設(shè)計、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計02.激勵體系設(shè)計短期激勵與中長期激勵體系的建立03.本次項目的關(guān)鍵華夏基石將持續(xù)幫助遠(yuǎn)峰科技提升集團人力資源管理能力，積累形成競爭優(yōu)勢的人力資本績效評價績效激勵崗評定薪人效預(yù)算薪酬結(jié)構(gòu)激勵有效-讓奮斗者有動力、有壓力、有信心、說明白價值-增動力說明白價值人才配置能力素質(zhì)模型課程體系任職評價人才梯隊發(fā)展計劃說明白能力道路通暢-讓奮斗者知方向、明長短、有資源說明白能力-搭梯子說明白責(zé)任架構(gòu)職能職位職責(zé)人才規(guī)劃職務(wù)體系管控責(zé)權(quán)分工協(xié)作-讓奮斗者明責(zé)任、明權(quán)限、明規(guī)則說明白責(zé)任-明責(zé)權(quán)華夏基石“以奮斗者為本”的HR業(yè)務(wù)路線圖說明白目標(biāo)目標(biāo)體系KPI+KPA執(zhí)行計劃交付結(jié)果指標(biāo)體系VUCA時代戰(zhàn)略規(guī)劃使命必達-讓奮斗者立對事、謀成事、做實事說明白目標(biāo)-做對事Contents01）華夏基石管理咨詢集團簡介02）遠(yuǎn)峰科技項目需求分析03）項目規(guī)劃及技術(shù)方法路線04）項目專家團隊一：調(diào)研與診斷華夏基石將通過多種調(diào)研工具、途徑和方法,全方位地審視遠(yuǎn)峰科技組織及人力資源管理體系現(xiàn)狀內(nèi)部訪談（定性分析）

一對一訪談

小組訪談問卷調(diào)查（定量研究）內(nèi)部資料分析公司

戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)文件

相關(guān)運營數(shù)據(jù)……外部資料分析

行業(yè)資料分析

標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析……根據(jù)調(diào)研需求，召集跨部門研討會就公司發(fā)展規(guī)劃相關(guān)管理與運營問題進行研討薪酬現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析內(nèi)外部資料分析專題研討會訪談與問卷調(diào)查管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷華夏基石投入巨大的精力，開發(fā)了一系列標(biāo)準(zhǔn)化診斷模型、工具模型1：企業(yè)價值鏈分析模型：模型2：華夏基石系統(tǒng)診斷模型模型3：華夏基石ETA診斷模型工具1：關(guān)鍵事件分析（“照鏡子”）工具2：定制化問卷調(diào)研工具3：結(jié)構(gòu)化訪談工具4：標(biāo)桿企業(yè)參照分析二：職位職級體系設(shè)計職位序列化分是薪酬體系構(gòu)建的基礎(chǔ)類別定義示例根據(jù)崗位價值貢獻方式(包括工作內(nèi)容、重要程度、晉升通道等）不同，一般將崗位分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、市場類等。職位類別職位序列在某一職類下，以職責(zé)貢獻、專業(yè)相似度為主要因素分析不同崗位在價值鏈中的位置、所發(fā)揮的作用，劃分序列。職位職位是關(guān)鍵職責(zé)（包括處于什么樣的角色，干什么工作，需要什么樣的知識、技能，績效衡量標(biāo)準(zhǔn))的集合。管理類技術(shù)類市場類專業(yè)類產(chǎn)品序列技術(shù)序列設(shè)計序列開發(fā)工程師……高級中級初級職級職級是工作的難易程度、責(zé)任輕重以及所需的資格條件相同或充分相似的職位的集合。在職位分類基礎(chǔ)上，開展崗位價值評估工作1、影響3、創(chuàng)新2、溝通4、知識溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬廣度貢獻影響組織

建立評估專家小組專家組評估打分評估結(jié)果統(tǒng)計調(diào)整

挑選典型職位確定職位評估方法對評估專家進行培訓(xùn)職位名稱職級董事長12總經(jīng)理11總監(jiān)10副總監(jiān)9部門經(jīng)理8部門副經(jīng)理7部門助理6主管5員工4本次崗位評估采用國際職位評估（IPE）系統(tǒng)。IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同崗位要求的最決定性因素。每一因素可分為兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只須為每一方面選擇適當(dāng)?shù)某潭?，決定該程度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來便可。形成完整的崗位價值矩陣，為薪酬設(shè)計、崗位管理等打下基礎(chǔ)SAMPLE崗位等級管理序列專業(yè)序列計劃發(fā)展人力資源財務(wù)資產(chǎn)黨群政工后勤保障……11級……

10級……

9級……

8級……

7級……資深

6級高級資深資深資深

5級中級高級高級高級資深

4級

初級中級中級中級高級

3級

初級

初級中級

2級

初級

1級

見習(xí)職數(shù)限制自然晉升通過崗位價值評估確定子序列/崗位初始級別差異職位職責(zé)處于價值鏈重要環(huán)節(jié)、職責(zé)復(fù)雜支持職能職責(zé)簡單崗位影響力對公司級、部門級業(yè)績有重要影響僅對團隊業(yè)績有一定影響或沒有影響市場薪酬水平市場薪酬水平高且市場人才稀缺市場薪酬水平低且人才供應(yīng)充足人才培養(yǎng)難度專業(yè)細(xì)分崗位或復(fù)合型崗位培養(yǎng)難度大基礎(chǔ)性輔助類崗位培養(yǎng)難度小業(yè)務(wù)發(fā)展需要支撐業(yè)務(wù)發(fā)展需求程度高輔助業(yè)務(wù)發(fā)展需求程度低通道長度長短遠(yuǎn)峰科技已經(jīng)有了明確的職業(yè)生涯發(fā)展通道，但是考慮與薪酬體系的融合，需要對發(fā)展通道的長度進行重新審視通過多次錨定法或一次錨定法，合理確定職業(yè)生涯發(fā)展通道等級與薪酬之間的對應(yīng)關(guān)系一次錨定法多次錨定法SAMPLE將崗位評價結(jié)果與職位序列結(jié)合，構(gòu)建遠(yuǎn)峰科技職級圖，打通職級體系與薪酬體系崗等崗等SAMPLE基于3D+E模型，確定每個職位等級的任職條件，成為員工成長的參照及標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)經(jīng)理任職基本條件任職資格等級學(xué)歷工作經(jīng)驗職稱及資格等級績效等級相關(guān)工作經(jīng)驗下一職級任職經(jīng)驗首席專家級本科及以上12年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗5年及以上獲得技術(shù)類高級及以上等級年度績效等級在B及以上等級資深專家級本科及以上10年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗5年及以上獲得技術(shù)類高級及以上等級年度績效等級在B及以上等級專家級本科及以上8年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗3年及以上獲得技術(shù)類高級及以上等級年度績效等級在B及以上等級資深級本科及以上6年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗2年及以上獲得技術(shù)類高級及以上等級年度績效等級在B及以上等級高級本科及以上5年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗2年及以上獲得技術(shù)類高級及以上等級年度績效等級在B及以上等級中級本科及以上4年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗1年及以上獲得技術(shù)類中級及以上等級年度績效等級在B及以上等級初級本科及以上2年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗——獲得技術(shù)類中級及以上等級年度績效等級在B及以上等級SAMPLE通過知識技能挖掘技術(shù)，梳理出不同類別的知識技能類別層級知識技能研發(fā)經(jīng)理子類——軟件

資深級1.基本精通Java技術(shù)?；A(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)、IO、多線程、并發(fā)、代碼與可擴展性、以及性能調(diào)優(yōu)方面2.基本精通微服務(wù)架構(gòu)和微服務(wù)開發(fā)設(shè)計SOA解決方案3.基本掌握大數(shù)據(jù)處理過程、大數(shù)據(jù)處理的數(shù)據(jù)建模、分析、數(shù)據(jù)策略制定，數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)預(yù)處理、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)對象化、數(shù)據(jù)歸并等4.基本精通自動化運維k8Docker等運維知識5.基本精通前段vue框架es6編程等前段知識6.基本掌握人工智能云計算等前沿科技知識7.基本掌握常用推薦算法、自然語言處理、人臉圖像識別等算法原理1.基本精通開發(fā)技術(shù)、設(shè)計技能2.能夠掌握內(nèi)外部的良好溝通協(xié)調(diào)的技能與解決疑難的技能3.能夠以市場為導(dǎo)向，基本精通技術(shù)預(yù)見能力及商業(yè)洞察力與分析技能4.掌握團隊管理、資源協(xié)調(diào)和規(guī)劃技能5.指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)重大、復(fù)雜問題解決的技能高級1.掌握J(rèn)AvA技術(shù)?；A(chǔ)，對網(wǎng)絡(luò)、IO、多線程、并發(fā)、代碼與可擴展性、以及性能調(diào)優(yōu)方面2.掌握微服務(wù)架構(gòu)和微服務(wù)開發(fā)設(shè)計SOA解決方案3.了解大數(shù)據(jù)處理過程、大數(shù)據(jù)處理的數(shù)據(jù)建模、分析、數(shù)據(jù)策略制定，數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)預(yù)處理、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)對象化、數(shù)據(jù)歸并等4.掌握自動化運維k8Docker等運維知識5.掌握前段vue框架es6編程等前段知識6.了解人工智能云計算等前沿科技知識7.了解常用推薦算法、自然語言處理、人臉圖像識別等算法原理1.掌握開發(fā)技術(shù)、設(shè)計技能2.能夠掌握內(nèi)外部的良好溝通協(xié)調(diào)的技能與解決疑難的技能3.能夠以市場為導(dǎo)向，能夠掌握技術(shù)預(yù)見能力與分析技能4.掌握團隊管理、資源協(xié)調(diào)和規(guī)劃技能5.通過改革等方式促進本領(lǐng)域內(nèi)重大、復(fù)雜問題的解決中級1.基本掌握J(rèn)ava技術(shù)?；A(chǔ)，對網(wǎng)絡(luò)、IO、多線程、并發(fā)、代碼與可擴展性、以及性能調(diào)優(yōu)方面2.了解微服務(wù)架構(gòu)和微服務(wù)開發(fā)設(shè)計SOA解決方案3.了解大數(shù)據(jù)處理過程、大數(shù)據(jù)處理的數(shù)據(jù)建模、分析、數(shù)據(jù)策略制定，數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)預(yù)處理、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)對象化、數(shù)據(jù)歸并等4.基本掌握自動化運維k8Docker等運維知識5.基本掌握前段vue框架es6編程等前段知識6.了解人工智能云計算等前沿科技知識7.了解常用推薦算法、自然語言處理、人臉圖像識別等算法原理1.基本掌握開發(fā)技術(shù)、設(shè)計技能2.基本掌握能夠內(nèi)外部的良好溝通協(xié)調(diào)的技能與解決疑難的技能3.基本能夠以市場為導(dǎo)向，能夠掌握技術(shù)預(yù)見能力及商業(yè)洞察力與分析技能4.基本掌握團隊管理、資源協(xié)調(diào)和規(guī)劃技能初級1.了解Java技術(shù)?；A(chǔ)，對網(wǎng)絡(luò)、IO、多線程、并發(fā)、代碼與可擴展性、以及性能調(diào)優(yōu)方面2.了解微服務(wù)架構(gòu)和微服務(wù)開發(fā)設(shè)計SOA解決方案3.基本了解大數(shù)據(jù)處理過程、大數(shù)據(jù)處理的數(shù)據(jù)建模、分析、數(shù)據(jù)策略制定，數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)預(yù)處理、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)對象化、數(shù)據(jù)歸并等4.了解自動化運維k8Docker等運維知識5.了解前段vue框架、es6編程等前段知識6.基本了解人工智能云計算等前沿科技知識7.基本了解常用推薦算法、自然語言處理、人臉圖像識別等算法原理1.基本熟悉開發(fā)技術(shù)、設(shè)計技能2.基本具備對上下級的溝通協(xié)調(diào)技能與解決疑難的技能3.以市場為導(dǎo)向，具有一定洞察力與分析技能4.了解團隊管理、資源協(xié)調(diào)和規(guī)劃SAMPLE結(jié)合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，確定可量化的、可評價的行為標(biāo)準(zhǔn)序號維度標(biāo)準(zhǔn)初級中級高級積分標(biāo)準(zhǔn)積分上限積分下限積分標(biāo)準(zhǔn)積分上限積分下限積分標(biāo)準(zhǔn)積分上限積分下限1項目數(shù)量作為項目研發(fā)負(fù)責(zé)人，實施1個項目1020106171231512作為項目主要參與人，實施1個項目5002項目量級組織實施1個千萬級以上的項目20208151710121512參與實施1個千萬級以上的項目1000組織實施1個千萬級以下的項目16108參與實施1個千萬級以下的項目800組織實施1個百萬級以下的項目1054參與實施1個百萬級以下的項目5003項目進度作為項目研發(fā)負(fù)責(zé)人，按照計劃完成1個完成一個項目的研發(fā)及研發(fā)管理工作1015106151231515作為項目主要參與人，按照計劃完成1個完成一個項目的研發(fā)及研發(fā)管理工作5004成本控制作為項目研發(fā)負(fù)責(zé)人，節(jié)約1次項目成本為項目金額5%以內(nèi)的10156181232015作為項目研發(fā)負(fù)責(zé)人，節(jié)約1次項目成本為項目金額5%以上的5005人才培養(yǎng)

下屬團隊1名員工獲得更高級別的資格等級5505557776技術(shù)資格獲得1次高級證書55288410105獲得1次中級證書2457項目質(zhì)量項目質(zhì)量控制合理，沒有出質(zhì)量問題151515151515151515因控制不力，出現(xiàn)1次項目質(zhì)量事故，影響交付使用-15-15-158團隊管理帶領(lǐng)過2-3人的研發(fā)團隊555055032帶領(lǐng)過3-5人的研發(fā)團隊1000帶領(lǐng)過5-10人的研發(fā)團隊1552帶領(lǐng)過10以上人的研發(fā)團隊20103100601007510083SAMPLE制定晉升、下降、橫向流動情況下的職級調(diào)整規(guī)則職級晉升、下降、橫向流動情況下的職級調(diào)整規(guī)則首席資深高級中級初級助理職數(shù)限制自然晉升懲罰降級崗位調(diào)整形成的職級調(diào)整三：薪酬激勵體系設(shè)計薪酬體系構(gòu)建的理念基礎(chǔ)：建立以職位為基礎(chǔ)，崗位職級相結(jié)合的4P薪酬體系固定薪酬浮動薪酬以績定獎：每個人的實得獎金取決于績效的表現(xiàn)浮動獎金固定收入以崗定級：根據(jù)崗位價值確定薪酬級別￥級別留才的最高薪酬求才的最低薪酬1級2級3級標(biāo)桿市場：以市場數(shù)據(jù)為參照，確定各級別薪酬中位值級別中位值以能定檔：每個人定在哪個位置取決于績效和能力的表現(xiàn)帶寬薪酬體系設(shè)計的流程：按照“六定薪酬”的步驟開展薪酬體系優(yōu)化工作010203040506070809012345678910111213141516171819萬75P市場領(lǐng)先職級25P成本控制上線下線50P市場跟隨浮動固定定結(jié)構(gòu)：根據(jù)序列/級別的不同，確定固定與浮動工資比例，如銷售經(jīng)理浮動比例50%，財務(wù)經(jīng)理浮動比例20%...….定獎金：根據(jù)序列/級別的不同，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)績、確定獎金的形式，如項目獎金、銷售獎金、中長期激勵獎金...定模式：根據(jù)崗位特點采用什么樣的薪酬模式：如績效工資制、年薪制、項目提成制、計件工資制…定策略：根據(jù)崗位序列與薪酬級別，確定差異化市場政策，如：銷售序列（市場領(lǐng)先），管理序列（市場跟隨）….定套改：根據(jù)員工個人的績效、能力、資質(zhì)等評價勝任度，確定套改方案。如就近就高、套改模型...定調(diào)整：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達成情況與員工發(fā)展期望設(shè)計薪酬動態(tài)調(diào)整方案，如績效調(diào)薪、職級調(diào)薪、普調(diào)等……薪酬模式：根據(jù)遠(yuǎn)峰科技各崗位/序列特點，選擇合適的薪酬模式薪酬模式工資結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點適用對象年薪制固定工資+績效工資+年終獎+超額利潤獎個人回報與公司整體效益直接掛鉤，有利于公司業(yè)績提升容易導(dǎo)致高管的短期行為，缺乏對企業(yè)長期受益的有效激勵/崗位績效工資制固定工資+績效工資+獎金兼顧崗位價值與員工業(yè)績表現(xiàn)，在穩(wěn)定團隊的同時追求整體績效提升需進行科學(xué)的崗位價值評估，對優(yōu)秀員工的激勵性不足集團及子公司中高級管理人員、技術(shù)、運營、財務(wù)、采購、人力等計件/時工資制固定工資+計件/時工資與工作業(yè)績密切掛鉤，易于量化生產(chǎn)基礎(chǔ)資料需完善，能夠進行生產(chǎn)工時定額生產(chǎn)操作子類崗位業(yè)績提成制底薪+績效工資+銷售提成業(yè)績激勵效果十分顯著員工業(yè)績壓力大銷售序列崗位協(xié)議工資制協(xié)議工資+協(xié)議獎金將個人收入和協(xié)議目標(biāo)有效捆綁一般適用于緊缺高端人才職業(yè)經(jīng)理人或特殊技能人才，一般指董事會或公司特聘人員薪酬策略：遠(yuǎn)峰科技正處于高速成長期，可采用領(lǐng)先型或組合型的續(xù)薪酬水平策略多采用領(lǐng)先型或跟隨型薪酬策略；特點：重視內(nèi)部公平性，強調(diào)外部競爭性，適度提高基本工資及福利；擴大績效比重多采用跟隨型或領(lǐng)先型薪酬策略；特點：薪酬外部競爭性一般，淡化內(nèi)部公平性；浮動薪酬占比高；低工資、低福利、低短期激勵，高長期激勵。多采用跟隨型薪酬策略；特點：更重視薪酬內(nèi)部公平性，不再特別強調(diào)外部競爭性；中固定薪酬，高福利；中短期激勵，中長期激勵一般為跟隨型或滯后型薪酬策略；特點：強調(diào)薪酬的外部競爭性；建議強化基本工資及福利；中底薪，中福利，低短期激勵，低長期激勵。初創(chuàng)期成熟期衰退期成長期規(guī)模常見的薪酬水平策略方式市場薪酬策略人才目標(biāo)戰(zhàn)略期許財務(wù)能力典型公司90P領(lǐng)先政策以吸引/保留頂尖人才行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者超級利潤水平甲骨文、特斯拉、萬達75P競爭政策以吸引/保留優(yōu)秀人才行業(yè)的領(lǐng)先水平優(yōu)秀的利潤水平華為、輝瑞、滴滴50P跟隨政策保持內(nèi)部優(yōu)秀人才的穩(wěn)定保持行業(yè)競爭力良好的利潤水平天士力、京東、阿里25P控制政策市場供應(yīng)充足，優(yōu)化冗員，促進組織優(yōu)化有效控制人工成本提升利潤水平移動、三星、福田10P滯后政策公司遇到較高的成本壓力，或希望通過薪酬進行促進組織優(yōu)化。生存/降成本/迭代升級財務(wù)壓力巨大創(chuàng)業(yè)/經(jīng)營困難/變革企業(yè)組合策略不同序列/不同層級采用不同的薪酬策略建立/強化某領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢把錢花在刀刃上多數(shù)的企業(yè)結(jié)合遠(yuǎn)峰科技發(fā)展階段，選擇差異化的混合型薪酬策略，按照不同的薪酬等級確定不同的薪酬策略示例P90P75P50P25P10企業(yè)實際P75+激勵性薪酬P(guān)50+競爭性薪酬某企業(yè)建立以創(chuàng)新為核心競爭力的主動跟隨戰(zhàn)略P25維持性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬

高管采取增幅較大的激勵性薪酬以保證由企業(yè)培養(yǎng)出來的核心管理團隊對戰(zhàn)略的有效實施

對中層采取一定增幅的競爭性薪酬降低中層的流失

對部分核心崗位實施領(lǐng)先性薪酬以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才從而保證企業(yè)核心競爭力的打造

對供給充足的初級崗位實施維持性薪酬以控制人工成本基礎(chǔ)崗位核心業(yè)務(wù)人員職能管理人員高管遠(yuǎn)峰科技薪酬水平策略華夏基石薪酬調(diào)研口徑說明年度基本現(xiàn)金收入總額＝基本月薪收入×年度月薪數(shù)量年度固定現(xiàn)金收入總額＝年度基本現(xiàn)金收入總額＋年度補貼收入總額年度現(xiàn)金收入總額＝年度固定現(xiàn)金收入總額＋年度變動收入總額年度總薪酬＝年度現(xiàn)金收入總額＋年度福利總額年度現(xiàn)金收入總額，既包括了企業(yè)允諾與員工的固定薪酬部分，也涵蓋與員工自身業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的變動薪酬部分，在企業(yè)人力資源管理過程中，能夠作為員工保留與激勵的重要參考依據(jù)。基本薪酬補貼變動收入福利年度基本現(xiàn)金收入總額(BaseSalary)年度固定現(xiàn)金收入總額(GuaranteeCash)年度現(xiàn)金收入總額(TotalCash)年度總薪酬(TotalRemuneration)SAMPLE從宏觀角度看待薪酬水平調(diào)研結(jié)果P25維持性薪酬P(guān)50競爭性薪酬P(guān)75激勵性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬本部分展現(xiàn)的是整體薪酬水平回歸分析，即在市場整體薪酬水平的基礎(chǔ)上添加一條代表貴公司整體薪酬的紅色曲線，清晰的了解到市場不同等級員工對應(yīng)不同分位值的薪酬水平，明確貴司整體薪酬變化趨勢以及在市場中的定位。SAMPLE從微觀角度看待薪酬水平調(diào)研結(jié)果崗位代碼崗位名稱薪酬口徑10分位值25分位值50分位值75分位值90分位值平均數(shù)PS002售前總監(jiān)年度基本現(xiàn)金收入總額203128241121268024352950406973295120PS002售前總監(jiān)年度固定現(xiàn)金收入總額253776285003321792381089425706336721PS002售前總監(jiān)年度現(xiàn)金收入總額298721366734449677579076728952488105PS002售前總監(jiān)年度總薪酬383475463407566617656319796104572748PS003售前經(jīng)理/資深售前工程師年度基本現(xiàn)金收入總額176361191599250216301068373298260789PS003售前經(jīng)理/資深售前工程師年度固定現(xiàn)金收入總額189214204378264367311245379778271242PS003售前經(jīng)理/資深售前工程師年度現(xiàn)金收入總額244787297873388943452260516936380796PS003售前經(jīng)理/資深售前工程師年度總薪酬290453351679447828520989594699440705PS004售前主管/高級售前工程師年度基本現(xiàn)金收入總額155102171861187613241882286419208749PS004售前主管/高級售前工程師年度固定現(xiàn)金收入總額164249175731203506251740290710218431PS004售前主管/高級售前工程師年度現(xiàn)金收入總額198342236148288828355026443422305560PS004售前主管/高級售前工程師年度總薪酬237419275360336950407456502431353395PS005售前專員/售前工程師年度基本現(xiàn)金收入總額8300092067111992155735206458130605PS005售前專員/售前工程師年度固定現(xiàn)金收入總額8802497603124311170403212887137870PS005售前專員/售前工程師年度現(xiàn)金收入總額135184151137174756241047310335203215PS005售前專員/售前工程師年度總薪酬163687183011211949284090357681240874CS015技術(shù)支持專員/技術(shù)支持工程師年度基本現(xiàn)金收入總額6022184182107203121961144401103713CS015技術(shù)支持專員/技術(shù)支持工程師年度固定現(xiàn)金收入總額6616592645112514131282147055110538CS015技術(shù)支持專員/技術(shù)支持工程師年度現(xiàn)金收入總額83103107732128497152441179516130259CS015技術(shù)支持專員/技術(shù)支持工程師年度總薪酬110546137331166199199013226103167613SAMPLE宏觀層面以市場數(shù)據(jù)為對標(biāo)依據(jù)，設(shè)計薪酬政策線SAMPLE微觀層面，對不同序列的市場稀缺人才、核心人才、公司關(guān)鍵人才采取領(lǐng)先策略，其他崗位采取跟隨策略中（11-16）高（4-10）可替代性戰(zhàn)略價值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）戰(zhàn)略性人才區(qū)域非戰(zhàn)略性人才區(qū)域高難替代低區(qū)分戰(zhàn)略性/非戰(zhàn)略性職類薪酬總額的市場策略X軸：戰(zhàn)略價值Y：可替代性易替代市場領(lǐng)先策略市場薪酬水平75-90分位25分位市場跟隨策略50分位50-75分位SAMPLE備注：高價值人才判定標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造較“高價值”,對公司的中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和核心競爭力起到關(guān)鍵作用擁有獨特專有知識、能力，在公司中短期內(nèi)較“難替代”，或需要經(jīng)過較長時間的教育和培育高價值人才定義高價值職類（崗位）特點1.價值創(chuàng)造影響廣度：對組織影響范圍大、層級深2.價值創(chuàng)造影響深度：在價值鏈主要環(huán)節(jié)，對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)貢獻高創(chuàng)造“高價值”對組織目標(biāo)實現(xiàn)起關(guān)鍵作用影響組織核心競爭力“可替代性低”中短期內(nèi)較“難替代”，或需要經(jīng)過較長時間的教育和培養(yǎng)高價值職類（崗位）篩選與評估標(biāo)準(zhǔn)1.能力要求高低：能力掌握的范圍廣、具備一定深度，創(chuàng)新要求高，難度大2.成長周期長短：培養(yǎng)所需周期或經(jīng)驗積累時間長1.知識、技能的多樣性與工作復(fù)雜性2.工作創(chuàng)新性3.培養(yǎng)周期4.工作經(jīng)驗12高價值職類（崗位）判斷方式1.對組織的影響層次2公司價值鏈的位置3.戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻度舉例：不同職位序列薪酬策略定制結(jié)果PC

薪酬級別集團經(jīng)營序列管理序列研發(fā)序列供應(yīng)鏈序列操作序列職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策通道市場政策職級63J2總裁

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副總裁50P

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——58

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——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——57

——

——

——M6總監(jiān)

↑

部長

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級

專員

↑

專員50PT6首席

↑

專家

↑

資深

↑

高級

↑

中級

↑

初級75PG6總監(jiān)

↑

部長

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級

專員

↑

專員50P

——

——

——56

——

——

——

——

——

——55

——

——

——

——

——

——54

——

——

——M550PT550PG550P

——

——

——53

——

——

——

——

——

——52

——

——

——

——

——

——51

——

——

——M450PT450PG450P

——

——

——50

——

——

——

——

——

——49

——

——

——O5高級

技師

↑

技師

↑

高級工

↑

中級工

↑

初級工25P48

——

——

——M325PT350PG325P47

——

——

——O425P46

——

——

——M225PT250PG225P45

——

——

——O3計件44

——

——

——M125PT150PG125P43

——

——

——O242

——

——

——

——

——

——41

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——O140

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——

——SAMPLE結(jié)合薪酬政策線，制定遠(yuǎn)峰科技薪酬的帶寬、重疊度、級差年度總現(xiàn)金收入留才最高薪酬(帶寬最高值)求才最低薪酬(帶寬最低值)表現(xiàn)優(yōu)良人員薪酬(帶寬中位值)M-P=20%R-S=40%M-P=30%R-S=60%M-P=45%R-S=80%M-P=25%R-S=100%M-P=25%R-S=120%M-P=15%R-S=120%R-S=120%級別M-P：中位值躍升度R-S：級別寬幅SAMPLE確定遠(yuǎn)峰科技薪酬表薪級薪酬水平寬帶薪酬等級基于職位的薪酬等級職級\薪級檔123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬結(jié)構(gòu)：根據(jù)不同序列、不同層級的特點和激勵需要，設(shè)計針對性的薪酬科目及固浮比類別浮動占比華夏基石建議原因高浮動50%~70%所有關(guān)鍵崗、管理及業(yè)務(wù)中心重要崗位個人績效結(jié)果與高新整體績效的高度關(guān)聯(lián)，應(yīng)加大激勵力度中浮動30%~50%支持中心重要崗位、管理及業(yè)務(wù)中心一般崗位個人績效結(jié)果與高新整體績效的實現(xiàn)有一定關(guān)聯(lián)，需要較強的激勵低浮動10%~30%支持中心一般崗位個人績效結(jié)果與高新整體績效的實現(xiàn)關(guān)聯(lián)度低，適當(dāng)降低浮動浮動薪酬的比例，符合市場常規(guī)薪酬組合/浮動比例：薪酬組合是固定薪酬與浮動薪酬的比例，反映薪酬的激勵性；浮動薪酬比例越大，員工承擔(dān)風(fēng)險越大，對員工的激勵性越大；浮動薪酬比例越小，對員工吸引力降低，不利于吸引和保留員工。根據(jù)各職位類別情況，合理劃分薪酬科目組合序列子序列包括崗位薪酬模式固定部分浮動部分基本工資崗位工資補貼/津貼績效工資計時工資銷售提成項目/產(chǎn)品獎金年終獎超額利潤獎M（管理）高層管理子類集團總裁、副總裁、CFO、CTO崗位績效工資制

√√√

√√中層管理子類子公司部門長崗位績效工資制

√√√

√√S（營銷）市場營銷子類

業(yè)績提成制

√√√

√

解決方案子類

業(yè)績提成制

√√√

√

PM（專業(yè)+管理）研發(fā)管理子類

崗位績效工資制

√√√

√

產(chǎn)品管理子類

崗位績效工資制

√√√

√

項目管理子類

崗位績效工資制

√√√

√

T（技術(shù)）需求子類

崗位績效工資制

√√√

√

架構(gòu)子類

崗位績效工資制

√√√

√

算法子類

崗位績效工資制

√√√

√

大數(shù)據(jù)子類

崗位績效工資制

√√√

√

實施運維子類含ETL崗位績效工資制

√√√

√

硬件開發(fā)子類

崗位績效工資制

√√√

√

軟件開發(fā)子類

崗位績效工資制

√√√

√

測試子類

崗位績效工資制

√√√

√

O（操作）質(zhì)量檢驗子類

計時工資制√√√

√

生產(chǎn)操作子類含生產(chǎn)組長計時工資制√√√

√

P（專業(yè)）專業(yè)子類包括運營、人力、財務(wù)、司機等崗位績效工資制

√√√

√

SAMPLE示例：銷售類人員薪酬結(jié)構(gòu)影響因素銷售人員的薪酬支付考慮因素自身所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的生命周期、組織以往的作法等行業(yè)因素保險行業(yè)、營養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)等高提成＋低固定或純傭金制產(chǎn)品技術(shù)含量很高、專業(yè)性很強、市場非常狹窄而銷售周期常的銷售領(lǐng)域高固定＋低提成/低獎金生命周期產(chǎn)品剛上市時固定薪酬或高固定＋低提成/低獎金產(chǎn)品成長期降低固定部分，提高浮動部分產(chǎn)品成熟期高固定＋低提成/低獎金銷售人員的銷售技巧對于客戶是否購買公司的產(chǎn)品或服務(wù)的影響力大小小高固定＋低提成/低獎金大高提成＋低固定SAMPLE示例：技術(shù)類人員薪酬結(jié)構(gòu)影響因素技術(shù)人員的薪酬支付考慮因素設(shè)計要點原因高基本薪酬往往取決于他們所掌握的知識與技術(shù)的廣度和深度以及他們運用這些專業(yè)知識與技術(shù)的熟練程度專業(yè)人員對于企業(yè)的價值主要不是體現(xiàn)再具體的工作內(nèi)容上對專業(yè)技術(shù)人員的工作職位進行評價非常困難浮動低績效一般給予較高的基本薪酬，績效所占的比重較小專業(yè)技術(shù)人員主要靠知識和技能的存量及其運用掙錢高獎金從事技術(shù)或產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)人員，對于研發(fā)出為企業(yè)帶來一定金額的一次性獎勵，或者是讓他們分享新產(chǎn)品上市后一段時期中所產(chǎn)生的利潤專業(yè)技術(shù)人員的價值不僅僅體現(xiàn)在所掌握的知識與專業(yè)技術(shù)能力上，還體現(xiàn)到具體產(chǎn)品上福利與服務(wù)常規(guī)性福利不必特別設(shè)計，根據(jù)企業(yè)其他人員情況一并考慮對常規(guī)性福利感興趣程度一般繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機會企業(yè)人力資源管理部門要結(jié)合企業(yè)技術(shù)人員的需求進行考慮技術(shù)人員對繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機會非常重視SAMPLE基于序列+層級，設(shè)定統(tǒng)一的浮動比例PC薪資級別一級板塊

經(jīng)營序列管理序列研發(fā)序列銷售序列供應(yīng)鏈序列交付序列操作序列職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比職級職銜浮動比63

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——62

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——61

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——60B2總經(jīng)理↑副總經(jīng)理60%

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——59

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——58B160%

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——57

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——56

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——M6總監(jiān)↑部長↑經(jīng)理↑主管↑高級專員↑專員50%T6首席↑專家↑資深↑高級↑中級↑初級50%S6銷售

總監(jiān)↑片區(qū)

總經(jīng)理↑銷售高級經(jīng)理↑銷售經(jīng)理↑銷售助理50%G6總監(jiān)↑部長↑經(jīng)理↑主管↑高級專員↑專員50%D6總監(jiān)↑部長↑經(jīng)理↑主管↑高級專員↑專員50%

——

——

——55

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——

——

——54

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——

——M530%T530%S550%G540%D540%

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——53

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——

——

——

——

——52

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——

——D440%

——

——

——51

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——

——M425.0%T450%S450%G430%

——

——

——50

——

——

——DT-440%

——

——

——49

——

——

——O5高級技師↑技師↑高級工↑中級工↑初級工8.34%48

——

——

——M38.34%T340%S340%G38.34%DT-330%47

——

——

——O48.34%46

——

——

——M28.34%T2S2G28.34%DT-220%45

——

——

——O3計件44

——

——

——M18.34%T120%S120%G18.34%DT-120%43

——

——

——O2計件42

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——

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——

——41

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——O1計件40

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——SAMPLE薪酬激勵：按照利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體對不同類別、層次人員設(shè)計不同的激勵辦法保外拓展獲取線索信息管理臨時立項售前跟進招投標(biāo)合同簽訂定制開發(fā)安裝交付驗收回款方案編寫關(guān)鍵突破保內(nèi)運維職能服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃運營管控專屬激勵提成自主銷售提成YYYYYYYYYY外部渠道支持提成YYYYYY經(jīng)營達標(biāo)獎YYY銷售超額獎YYY交付獎YYYY保供創(chuàng)收獎YYYYYYYYYYYYYYYYY年終獎Y常規(guī)激勵銷售線索獎Y創(chuàng)新項目獎YYYYYYYYYYYYYYYYY年終評優(yōu)獎YYYYYYYYYYYYYYYYY產(chǎn)品與科研價值鏈短期激勵元素SAMPLE銷售類人員獎金激勵方案序號難度類型系數(shù)備注1低難度0.6為投標(biāo)，直簽合同2較低難度0.7各方面關(guān)系控制穩(wěn)妥的竟磋或公開招標(biāo)3較高難度1存在市場競爭的竟磋或公開招標(biāo)4高難度1.1存在市場競爭且為全新業(yè)務(wù)的序號項目類型系數(shù)備注1開拓型1.3無成熟產(chǎn)品，需要進行各系統(tǒng)的對接，整個系統(tǒng)依靠二次開發(fā)予以落地。2穩(wěn)定性1基于成熟產(chǎn)品，對甲方的需求進行任意的排列組合予以落地。3復(fù)制型0.6基本產(chǎn)品的類型和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均由供應(yīng)商直接提供，我方只做簡單的方案架構(gòu)調(diào)整的項目。編號工作內(nèi)容權(quán)重參與人員權(quán)重編號工作內(nèi)容權(quán)重客戶經(jīng)理XX工程師人員N1與客戶的初步接觸，包括通過PPT等各種方式，介紹公司文化、產(chǎn)品等10%2與客戶現(xiàn)場交流，探討需求、現(xiàn)場答疑等，基本確定客戶需求20%3根據(jù)客戶需求，編寫解決方案（初稿）20%4與客戶多次溝通，修改并最終確定解決方案20%5投標(biāo)前，編寫標(biāo)書技術(shù)部分20%6實施交接，售前資料交接等10%SAMPLE項目獎金包確定方案項目獎類型確定依據(jù)計算公式發(fā)放周期適用場景銷售/利潤收入法根據(jù)已完成的銷售收入、利潤提取一定比例獎金額度項目總銷售/利潤額×獎勵系數(shù)根據(jù)銷售/利潤回款情況，按年度發(fā)放為主體現(xiàn)研發(fā)產(chǎn)品周期短，容易見上市銷售業(yè)績項目。項目獎金包根據(jù)項目的難度、人員規(guī)模、周期等維度確定一定的獎金額度公司針對所有項目設(shè)立專項獎金，項目獎金總額按項目預(yù)期收益的一定比例提取按項目階段發(fā)放為主體現(xiàn)戰(zhàn)略型項目、開拓型項目、短期內(nèi)不容易見業(yè)績的項目。產(chǎn)品化標(biāo)準(zhǔn)化市場化規(guī)?；疭AMPLE示例：某科技公司項目獎金包核定方案核定標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重項目價值核定系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)客戶影響力20%戰(zhàn)略客戶1.2重點客戶1.0一般客戶0.8難度50%難度較大1.2難度適中1.0難度較小0.8周期30%>1年16個月-1年0.8<6個月0.6項目獎勵包核定=獎金基數(shù)×項目價值核定系數(shù)×項目完成核定系數(shù)核定標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重項目價值完成系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)項目質(zhì)量20%優(yōu)1.2良1.0中0.8差0.5項目進度50%提前完成1.2按時完成1.0延期完成0.7項目成本30%節(jié)約10%以上1.1（-10%，10%）1.0額外10%以上0.8SAMPLE項目類獎金包二次分解方案項目階段產(chǎn)品架構(gòu)硬件研發(fā)軟件研發(fā)測試階段權(quán)重20%30%30%20%成員工時責(zé)任程度工時責(zé)任程度工時責(zé)任程度工時責(zé)任程度張三

李四

王二

劉五

亢六

孫七

出勤天數(shù)調(diào)節(jié)參數(shù)產(chǎn)出參與程度成果質(zhì)量角色占項目總獎金包的比例1主導(dǎo)者卓越指導(dǎo)和審核0.8輔助者優(yōu)秀設(shè)計和實現(xiàn)0.6參與者滿意輔助和數(shù)據(jù)分析0.4部分滿意0.2不滿意SAMPLE項目產(chǎn)品上市后長期激勵方案項目結(jié)項獎發(fā)放方式銷售試產(chǎn)研發(fā)完成40%30%30%產(chǎn)品收益獎年度銷售額提成系數(shù)年份第一年第二年第三年系數(shù)15%10%5%SAMPLE管理人員及核心人員超額利潤獎激勵方案執(zhí)行薪等獎金系數(shù)80.791101.51121231351471515職級獎金系數(shù)高級1.5資深級2專家級3首席專家級5科學(xué)家7職務(wù)獎金系數(shù)職能部門經(jīng)理2.5業(yè)務(wù)部門經(jīng)理3總經(jīng)理助理5副總經(jīng)理7總經(jīng)理10獎金分配細(xì)則(一)：基于職務(wù)職級體系的獎金系數(shù)設(shè)定方案獎金分配細(xì)則(二)：基于薪等的獎金系數(shù)設(shè)定方案部門經(jīng)理及以下員工個體獎金額度=獎金基數(shù)×獎金系數(shù)×個人年度考核考核系數(shù)。公