騰訊企業(yè)組織發(fā)展創(chuàng)新模式與人工智能布局剖析項目

致：騰訊公司企業(yè)創(chuàng)新組織模式案例分析（匯總版）——分布式管理模式|有機原生型組織模式|合弄制專題研究

目錄企業(yè)創(chuàng)新組織模式案例說明企業(yè)創(chuàng)新組織模式案例分析組織創(chuàng)新業(yè)務背景及企業(yè)創(chuàng)新組織模式分類說明組織模式適用性套入整體方法論企業(yè)創(chuàng)新組織模式案例申明案例的合理性申明我們基于內(nèi)部分析與外部對標，選取典型的標桿企業(yè)作為案例。案例的選擇是基于騰訊自身的業(yè)務及組織特點，在與騰訊業(yè)務、組織模式可類比及可借鑒的企業(yè)中進行歸納與分類，并在每一類型中選擇典型案例進行深入剖析，案例的確定是經(jīng)雙方項目組共識后達成的由于對創(chuàng)新型組織分類的視角存在多元化、各類別下企業(yè)商業(yè)模式特點、組織運作特點均有其復雜性與特殊性，故組織模式的分類并無明確的界限，我們從業(yè)務特點作為切入點，剖析不同業(yè)務情景之下的典型組織模式特點，即在典型業(yè)務情景下，分析與之對應的組織模式的典型實踐案例的適用性申明案例可以作為對騰訊組織模式創(chuàng)新的參考，但需要牢記騰訊的業(yè)務特點和運作環(huán)境是獨特的案例的組織模式有其特殊性，切不可照搬和套用案例進行目標設定任何一家公司需要根據(jù)自己的價值觀、目標、情景來有效地采納最佳實踐的做法——沒有任何公司會完全照搬最佳實踐。若騰訊希望識別可以應用于本公司的有效地解決方案，最佳實踐比簡單的標桿更有意義。（最佳實踐是指經(jīng)過實踐檢驗，在多家公司的不同的情景下取得成功的實踐）目錄企業(yè)創(chuàng)新組織模式案例說明企業(yè)創(chuàng)新組織模式案例分析組織創(chuàng)新業(yè)務背景及企業(yè)創(chuàng)新組織模式分類說明組織模式適用性套入整體方法論企業(yè)創(chuàng)新組織模式分類概述

管理創(chuàng)新類型及對應的業(yè)務及組織特點管理創(chuàng)新類型業(yè)務及組織特點分布式管理型業(yè)務情景：面臨業(yè)務多元化轉(zhuǎn)型背景，亟待催生小的利潤中心組織特點：各小前臺呈現(xiàn)出業(yè)務靠市場驅(qū)動、運營自主化的特點有機原生型業(yè)務情景：公司業(yè)務價值鏈規(guī)模化，且各業(yè)務單元之間、與公司整體業(yè)務的耦合度高組織特點：各業(yè)務單元呈現(xiàn)模塊化的運作特點，各模塊呈現(xiàn)出遵從公司整體業(yè)務特點、在整體業(yè)務框架內(nèi)的自由運作合弄制專題

業(yè)務情景：依托核心業(yè)務，進而開發(fā)出一些的相關產(chǎn)品去適應終端用戶的需求組織特點：自上而下層層分解任務，團隊根據(jù)上級指示進行組建、行動、更新產(chǎn)品或服務以及解散企業(yè)創(chuàng)新組織模式分類概述

各類型的對標企業(yè)及組織特點、關鍵啟示管理創(chuàng)新類型對標企業(yè)組織特點及關鍵啟示分布式管理型海爾小微組織特點：

企業(yè)平臺化。以“創(chuàng)造用戶價值”為核心的網(wǎng)狀組織創(chuàng)客平臺員工創(chuàng)客化?！叭藛魏弦?、按單聚散”關鍵啟示：小微自負盈虧，減低成本，提升資源利用率；在冊員工變在線創(chuàng)客，增強企業(yè)活力；企業(yè)把握用戶需求，提升用戶交互盛大研究院組織特點：扁平化、游戲式管理；崇尚自治與創(chuàng)新文化；弱化考核機制；嚴格項目管理，領導決策為主關鍵啟示：戰(zhàn)略不成形影響了組織調(diào)整與轉(zhuǎn)型；分布式的管理也需要協(xié)調(diào)管理權限；需健全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的配合及溝通機制有機原生型Facebook組織特點：互聯(lián)型組織；項目制運作；模塊化分工關鍵啟示：組織去中心化，打造靈活小前臺；項目制運作實現(xiàn)組織協(xié)同；健全大中臺，實現(xiàn)資源整合合弄制專題

Medium組織特點：合弄制章程下的組織運作關鍵啟示：合弄制釋放了全員的創(chuàng)造力，實現(xiàn)分權與自治；但需妥善處理角色與團隊的關系企業(yè)進行組織創(chuàng)新的業(yè)務背景

——傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務特點安永對企業(yè)組織形態(tài)的假設與觀點：企業(yè)組織是為了支撐企業(yè)業(yè)務的實現(xiàn).整個業(yè)務的特性決定了相應的組織形態(tài)與組織模式,業(yè)務的演變又導致了組織模式的變革.大規(guī)模生產(chǎn)：以標準化的產(chǎn)品為基石，大規(guī)模流水線生產(chǎn)得以實現(xiàn)，價格高昂的機器設備、核心技術應用與批量生產(chǎn)等要求企業(yè)通過大規(guī)模市場降低邊際成本,以獲取更高的邊際利潤傳統(tǒng)業(yè)務的特性從工業(yè)時代起,傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務有以下特點：123部門協(xié)同：傳統(tǒng)制造類企業(yè)有固定的生產(chǎn)流程,且生產(chǎn)鏈條長.社會大分工能夠有效的減少成本,因此產(chǎn)品的生產(chǎn)往往由不同部門進行協(xié)作,共同完成.典型的傳統(tǒng)企業(yè)典型的傳統(tǒng)企業(yè)主要集中于制造業(yè),以及部分服務行業(yè),帶有鮮明的工業(yè)時代烙印：福特等汽車制造類企業(yè)“鋼鐵大王”卡耐基旗下的建筑企業(yè)傳統(tǒng)銀行等金融機構食品加工制造業(yè)產(chǎn)品標準化：傳統(tǒng)制造型企業(yè)面向統(tǒng)一的市場生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品，客戶需求已知，細分市場清晰，產(chǎn)品功能、性能與價值長期不變，新產(chǎn)品的開發(fā)周期長企業(yè)進行組織創(chuàng)新的業(yè)務背景

——對應傳統(tǒng)企業(yè)的組織特點金字塔型的組織模式在支持業(yè)務的機能中具有以下特征——集權：決策權集中在高層，對于研產(chǎn)銷等各方面的指令性的決策自上而下地下達至各職能部門職能分割：研、產(chǎn)、銷獨立于各相應的職能部門，權責邊界清晰，對外部市場的變化反應緩慢標準化生產(chǎn)：經(jīng)營目標的，特別是生產(chǎn)目標的實現(xiàn)被分解成標準化的次序化的任務，使得規(guī)模經(jīng)營易于實現(xiàn)管理層決策層研發(fā)

部門生產(chǎn)

部門銷售

部門傳統(tǒng)企業(yè)金字塔型的組織形態(tài)……傳統(tǒng)的模式催生出金字塔型的組織模式通過專業(yè)分工、權利集中、風險分散，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，減少庫存壓力在這種企業(yè)模式下，客戶需求的實現(xiàn)需要通過各職能部門企業(yè)進行組織創(chuàng)新的業(yè)務背景

——隨著時代發(fā)展,企業(yè)在業(yè)務上發(fā)生了趨勢性的變化隨著市場的發(fā)展，客戶需求從靜態(tài)向動態(tài)轉(zhuǎn)變，其中值得關注的兩個方面是——大批量定制：多元化的買方市場逐步形成，多樣化的經(jīng)營策略對傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)構成挑戰(zhàn)個性化需求：生活水平、消費觀念、市場供給形勢的多方面變化催生了個性化的客戶需求服務供應商與客戶形成的良性循環(huán)使得客戶需求開始倒逼產(chǎn)品與服務供應商順應潮流，逐步轉(zhuǎn)型，更加多樣的業(yè)務模式應運而生新形勢下業(yè)務模式特點：通過柔性生產(chǎn)與快速反應實現(xiàn)產(chǎn)品變形與個性化定制緊緊圍繞客戶需求開展產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、提供，以客戶價值實現(xiàn)與產(chǎn)品附加值提高為出發(fā)點通過企業(yè)資源的模塊化組合來降低定制成本由于業(yè)務模式的變化，組織內(nèi)部變化引領的起點往往不是來自于上級，而是來自前線和用戶；而傳統(tǒng)的組織在面對這種業(yè)務變化時顯得乏力客戶需求業(yè)務模式組織模式客戶需求向動態(tài)轉(zhuǎn)變倒逼業(yè)務模式轉(zhuǎn)型業(yè)務模式轉(zhuǎn)變要求組織模式相應地升級客戶需求轉(zhuǎn)變業(yè)務需求升級企業(yè)進行組織創(chuàng)新的業(yè)務背景

——在這種變化趨勢下,組織也進行了相應的變革為了應對業(yè)務模式上的變動，組織模式也隨之進行了升級。新型的組織模式體現(xiàn)出以下具體的特征：從業(yè)務開展層面來看，組織規(guī)模即人員數(shù)目越來越小，并且小規(guī)模的組建越來越靈活依附于集團企業(yè)，小團隊能夠有效地解決決策成本小巧靈活組織的使命與目標越來越多地從組織的末端——甚至是組織外部的客戶端——形成與自上而下的發(fā)展命令相比，使命內(nèi)生極大地增加組織成員的歸屬感、認同感、使命感使命內(nèi)生成面向客戶的以項目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶，能深入準確全面理解客戶需求并對客戶需求的升級進行快速反應快速響應全新的組織形態(tài)能夠有效應對組織成員內(nèi)部的溝通、組織與組織的溝通、組織與客戶的交流，組織的文化因而趨向于包容、開放、協(xié)作、透明、公平溝通迅捷企業(yè)創(chuàng)新組織模式案例標準及說明企業(yè)成熟度組織模式分類說明：縱軸從企業(yè)成熟度角度可分兩類：1）成熟型企業(yè)；2）初創(chuàng)型企業(yè)；橫軸從企業(yè)業(yè)務驅(qū)動因素的視角，在成熟型企業(yè)中細分三類：1）“分布式管理”；2）“原生型”組織；3）傳統(tǒng)型組織初創(chuàng)型企業(yè)“合弄制”組織模式成熟型企業(yè)4業(yè)務驅(qū)動因素1）2）自下而上：靠前臺主導需求，把握業(yè)務自上而下：靠公司上層主導需求，把握業(yè)務3傳統(tǒng)型組織模式“有機原生型”組織模式“分布式管理”組織模式12企業(yè)創(chuàng)新組織模式案例標準及說明傳統(tǒng)型組織模式業(yè)務情景：面臨業(yè)務多元化轉(zhuǎn)型背景，亟待催生小的利潤中心，各小前臺呈現(xiàn)出業(yè)務靠市場驅(qū)動、運營自主化的特點代表企業(yè)：海爾（正面）盛大（反面）業(yè)務情景：公司業(yè)務價值鏈規(guī)?；?，且各業(yè)務單元之間、與公司整體業(yè)務的耦合度高，各業(yè)務單元呈現(xiàn)模塊化的運作特點，各模塊呈現(xiàn)出遵從公司整體業(yè)務特點、在整體業(yè)務框架內(nèi)的自由運作代表企業(yè)：Facebook、Google業(yè)務情景：依托核心業(yè)務，進而開發(fā)出一些的相關產(chǎn)品去適應終端用戶的需求代表企業(yè)：微軟“合弄制”組織模式4業(yè)務情景：以信息科技行業(yè)為主的初創(chuàng)公司，此類行業(yè)與公司面臨的特點是業(yè)務處于開拓期，商業(yè)模式并未成型，且公司治理的經(jīng)驗相對欠缺，且決策上更多強調(diào)“分權”，而非專治代表企業(yè)：Medium、GitHub3“有機原生型”組織模式“分布式管理”組織模式12企業(yè)創(chuàng)新組織模式分類一：“分布式管理”組織模式產(chǎn)生背景：標準化產(chǎn)品帶來同質(zhì)化競爭，帶來利潤下降與增長瓶頸。企業(yè)將通過把握與開發(fā)長尾需求中的利基市場，來進一步釋放與獲取市場空間標準化市場競爭激烈或切入困難，企業(yè)業(yè)務面臨利基市場的切分，且利基市場相對標準市場的生命周期更短，絕對容量更?。盒枰M織更靈活、反應速度更快、更小更輕相應的業(yè)務特征組織特點組織目標自下而上：靠前臺主導需求，把握業(yè)務管理權限下放，前臺以靈活與自主的形式運作典型組織海爾小微韓都衣舍：根據(jù)市場時尚熱點打造爆款，快速完成設計推向市場盛大創(chuàng)新院、FAIR實驗室……創(chuàng)新型團隊收益人或產(chǎn)品盈利的前提條件：有強大的中后臺加以支撐，小前臺的利潤導向一致企業(yè)創(chuàng)新組織模式分類二：“有機原生型”組織模式產(chǎn)生背景：產(chǎn)品的模塊化組建需要自主更新與迭代，需在同一的規(guī)則框架下，結合需求變化進行創(chuàng)造或更新相應的業(yè)務特征組織特點往往是依附在公司整體產(chǎn)品層面的框架之中，把自己的模塊優(yōu)化好，是模塊化的組織大的框架與方向受整體約束，具體更新的內(nèi)容與迭代方式由團隊基于用戶需求把握需要遵循組織規(guī)則，團隊間在大的風格上保持一致，同時又相對靈活并具有自主性典型組織：Facebook手機管家開發(fā)團隊：由上級確定整個界面的功能與產(chǎn)品，之后分小團隊進行開發(fā)、運營與維護企業(yè)創(chuàng)新組織模式分類三：傳統(tǒng)型（上級分配、指令清晰）產(chǎn)生背景：有上級下達的明確背景與目標，層層分解任務，團隊根據(jù)上級指示進行組建、行動、更新產(chǎn)品或服務以及解散相應的業(yè)務特征組織特點需求發(fā)起由組織自上而下釋放，即靠公司上層主導需求，把握業(yè)務，各業(yè)務單元響應任務，層層分工目標明確，由組織考核結果，更接近于傳統(tǒng)組織業(yè)務特點滿足標準化產(chǎn)品需求，如企業(yè)級用戶，追求產(chǎn)品的穩(wěn)定性典型組織常見于醫(yī)藥研發(fā)、咨詢公司的項目團隊、汽車模塊化團隊企業(yè)創(chuàng)新組織模式專題探索：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領先的合弄制（Holacracy）鏈長：往“圈”里角色中放人踢出成員指定子圈鏈長在合弄制之下，公司組織架構「去中心化」，公司員工重新自由組合成一個一個的小組；在小組當中，每人選擇自己的職務和自己的目標在一個合弄制的公司中，實行民主決策，且并不存在固定的管理人員和上下級關系組織流程與人員安排組織流程人員安排公司總體目標確認劃分不同的工作模塊，并確定各模塊的功用與職責構建更專業(yè)化的“圈子”，明確項目支持架構，討論相關問題動態(tài)調(diào)整：有任務就有新的“圈”，任務結束則撤銷成員：決定自己的工作內(nèi)容自主完成所分配的職責每個人可以同時擁有多個不同角色成員自我選擇通道：在完成某一角色后，成員有權利選擇下一階段的角色方向或工作內(nèi)容目錄企業(yè)創(chuàng)新組織模式案例說明企業(yè)創(chuàng)新組織模式案例分析組織創(chuàng)新業(yè)務背景及企業(yè)創(chuàng)新組織模式分類說明組織模式適用性套入整體方法論“分布式管理”組織模式模式案例分析——以海爾和盛大為例目錄分布式管理的業(yè)務背景與管理訴求海爾的轉(zhuǎn)型實踐：前臺+平臺/對縫盛大的轉(zhuǎn)型困局：追求效率的顧此失彼分布式管理的模式總結與應用前提“平臺型企業(yè)”面臨的業(yè)務情境——突破單一產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭壓力，迎合用戶需求差異化同質(zhì)化競爭單一產(chǎn)品、同質(zhì)化業(yè)務挑戰(zhàn)靈活性改革，小團隊作戰(zhàn)產(chǎn)品結構多元化強人/偉人領袖實現(xiàn)引領式創(chuàng)新依據(jù)領導決策重金投入做產(chǎn)品實踐模式實現(xiàn)要求需要中臺實現(xiàn)資源整合降低成本需要領導人有足夠的遠見與洞察力兩種整合方式前臺

小分隊前臺小分隊平臺規(guī)?；信_外包12此類業(yè)務所需要的管理支持135通過放權等方法，簡化審批與指令流程，賦予員工更大的權利員工有權利決定團隊的成立、擴張、以及撤銷2建立強大的中后臺，快速響應前端需求在中后臺也推廣自主創(chuàng)業(yè)與利潤單元理念，前端團隊可花錢支付平臺所提供的各項服務通過機制促使員工主動進行自我賦能，增強市場把握能力與技術能力延長服務鏈條，以用戶為中心，全方位滿足用戶需求改變之前復雜的考核模式，考核更加關注用戶反應與滿意度獨立的利潤單元中，員工可進行自我賦薪或項目提成，增加積極性企業(yè)內(nèi)部強調(diào)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的重要性，隨時加以強化創(chuàng)建鼓勵創(chuàng)新、包容創(chuàng)新的管理機制簡化流程，放權一線平臺設計，有力支持靈活一線，響應用戶簡化考核，自我驅(qū)動容錯文化，鼓勵創(chuàng)新整體目標企業(yè)平臺化員工創(chuàng)業(yè)化用戶個性化聚焦戰(zhàn)略聚焦組織聚焦員工聚焦機制4聚焦文化目錄分布式管理的業(yè)務背景與管理訴求海爾的轉(zhuǎn)型實踐：前臺+平臺/對縫盛大的轉(zhuǎn)型困局：追求效率的顧此失彼分布式管理的模式總結與應用前提海爾小微業(yè)務背景概覽：家電行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境催化下急劇轉(zhuǎn)型，需明確未來發(fā)展方向，實現(xiàn)競爭力提升中國市場用30年的經(jīng)驗演示了整個價值鏈前進的方式，首先是資源為王，再過渡到渠道為王，然后再過渡到內(nèi)容為王，很快會過渡到社區(qū)為王大組織都在考慮互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境下怎么轉(zhuǎn)型，面向未來，企業(yè)如何才能更貼近用戶，將服務直達，更方便的實現(xiàn)與用戶體驗，360度交互是目前關注的主要議題以內(nèi)容、社區(qū)作為主要特征的互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，為海爾的發(fā)展帶來新的挑戰(zhàn)競爭新階段互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興起將成為企業(yè)發(fā)展的重要挑戰(zhàn)技術智能產(chǎn)品升級，軟硬件與服務共同要求業(yè)務能力與技術能力提升互補企業(yè)業(yè)務、技術環(huán)境的變革勢必對互補企業(yè)產(chǎn)生影響，同時給自身的合作發(fā)展帶來挑戰(zhàn)營運規(guī)則外部機構及政府對新市場階段的政策調(diào)整也會給傳統(tǒng)企業(yè)帶來新的挑戰(zhàn)供應商新階段將導致工業(yè)結構的變化，甚至會影響到整個產(chǎn)業(yè)體系，企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整挑戰(zhàn)用戶用戶使用習慣和需求將隨互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境帶來重大改變迎接挑戰(zhàn)新市場階段主要挑戰(zhàn)迎接未來發(fā)展挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代下的海爾是整個價值鏈的融合，最終實現(xiàn)線上線下的用戶交互、組織資源平臺化發(fā)展、企業(yè)生態(tài)圈并聯(lián)構建與大數(shù)據(jù)增值化管理1業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制海爾的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略2核心戰(zhàn)略：在經(jīng)歷名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略之后，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，海爾決定徹底轉(zhuǎn)變組織模式與管理模式，逐步建立自主經(jīng)營體，在此基礎上打造“小微”與“創(chuàng)客”概念，打造共贏生態(tài)圈核心思想：在最后一階段，企業(yè)為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，員工主動進行用戶拓展與定制化服務。日清日高自主管理班組創(chuàng)出冰箱第一品牌創(chuàng)出家電第一品牌創(chuàng)出國際品牌創(chuàng)出全球家電第一品牌創(chuàng)出互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式1984-19911998-20051991-19982005-20122012-2019事業(yè)部制度SBU-策略事業(yè)單元市場鏈自主經(jīng)營體（三權）小微、創(chuàng)客（三自）承接戰(zhàn)略，組織也不斷創(chuàng)新升級名牌戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略網(wǎng)絡化戰(zhàn)略業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制打造倒三角組織共創(chuàng)共贏生態(tài)圈人單合一雙贏模式公司戰(zhàn)略不斷升級海爾的戰(zhàn)略理念新升級業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制2“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”是海爾2014年提出的核心戰(zhàn)略理念。企業(yè)平臺海爾公司把海爾集團把公司看作是一個“投資管理平臺”。企業(yè)決策層的定位從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖客顿Y人與資源支持者。一線員工直接面對市場終端需求，提報具有市場前景的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，體系提供支持資源。員工創(chuàng)客企業(yè)員工有條件、有動力進行主動提案與項目創(chuàng)新的“創(chuàng)客”“創(chuàng)客”可依據(jù)自己洞察到的商機主動在企業(yè)內(nèi)部平臺上提交設想，獲取資源，以主動驅(qū)動公司的產(chǎn)品創(chuàng)新與業(yè)務盈利。小微公司具有一定的人事決策權權與，可對外對立招聘，敏捷獲取企業(yè)外部資源。用戶個性由于總部對小微的管理采取獨立核算與自負盈虧的模式，其產(chǎn)品設計方與制造方能準確的感受到市場壓力。同時，拋棄了原有大集團中的流程束縛，小微可以通過不斷地與用戶交互，在多次實踐與嘗試中探知用戶需求，從而將各種好想法變成產(chǎn)品。海爾的創(chuàng)新組織模式：實現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制3小微公司分類：根據(jù)業(yè)務、戰(zhàn)略要求和經(jīng)營策略的不同，海爾孵化出的小微分三類：虛擬小微、孵化小微和生態(tài)小微虛擬小微從事的仍然是原來的事業(yè)，但其工作方式與分配模式則轉(zhuǎn)變?yōu)樽载撚?，獨立運營的“小微”模式例如：負責某區(qū)域冰箱銷售的“銷售小微”孵化小微又稱“創(chuàng)客”小微，是由企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)起的“創(chuàng)客項目”其本質(zhì)是在總公司資本及資源的支持下，由海爾員工創(chuàng)辦的公司，用于孵化對于海爾的非傳統(tǒng)項目生態(tài)小微也是在海爾平臺上的創(chuàng)客項目，但其創(chuàng)立者不一定是海爾在冊員工，其核心業(yè)務未必與海爾直接關聯(lián)，可被看作是海爾致力于打造開放式產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的投資項目運作分成模式舉例：一名中層員工注冊公司成為其法人后，由海爾來確定需要完成的指標任務，假如當年鎖定的指標為1000萬元，該名員工帶領團隊完成了1500萬元，多出來的500萬元便可以作為小微企業(yè)的分紅獎勵海爾的創(chuàng)新組織模式：不同類別小微的實際發(fā)展狀況三種小微的具體區(qū)別：虛擬小微更多的承接了原有海爾的售前售后功能，采用包銷定制的模式，它不是實際的法人實體，因此稱為”虛擬”。孵化小微與生態(tài)小微都是法人實體，發(fā)展成熟后會成立單獨的公司。孵化小微的實際運作：在海爾內(nèi)部，會為孵化小微舉行一年一度的創(chuàng)業(yè)大賽，邀請評委、風投機構進行評審，選取真正具有革新意義的產(chǎn)品，給予一定的支持與資金投入。當然，小微內(nèi)部的員工也會跟投一部分錢。除了創(chuàng)業(yè)大賽之外，員工有了好的想法或創(chuàng)意，可以隨時向上級匯報，爭取支持。生態(tài)小微的實際運作：生態(tài)小微引入了更多的外部資源，理論上講，可以支持各種類型的創(chuàng)業(yè)，但目前發(fā)展比較好的生態(tài)小微都與海爾的原有業(yè)務有一定關系。生態(tài)小微向外部社會開放，能夠承擔社會責任，解決大量的就業(yè)問題。海爾進行組織改革，成立小微的核心舉措：將利潤單元盡可能的拆分，層層負責，單獨核算，牽引員工自己為自己所在的小微負責。業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制海爾的創(chuàng)新組織模式：建立“創(chuàng)造用戶價值”為核心的網(wǎng)狀組織創(chuàng)客平臺海爾由正三角形的傳統(tǒng)組織模式，到建立“倒三角形”組織結構，但在實際運作中，后端的職能部門并沒有真正很好的響應前端需求；隨后，公司逐步發(fā)展為網(wǎng)狀組織結構的創(chuàng)客平臺。企業(yè)提供各種資源，支持員工在平臺上創(chuàng)業(yè)，同時提供各種支持。過去：金字塔式職能管理結構創(chuàng)新：及時響應一線的倒三角模式3客戶提供資源

發(fā)現(xiàn)機會一線員工平臺平臺主LevelNLevelN-1LevelN-1LevelN-2LevelN-2……一線被動執(zhí)行發(fā)號施令層層傳遞演進動態(tài)網(wǎng)狀組織架構將“倒三角”轉(zhuǎn)為節(jié)點閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)狀組織架構，把全球8萬員工變成2000個自主經(jīng)營體，讓每一個經(jīng)營體成為網(wǎng)狀組織上的一個節(jié)點.目的：使內(nèi)部協(xié)同網(wǎng)與外部需求網(wǎng)緊密貼合，提高了海爾響應用戶需求的速度和能力。

產(chǎn)品設計節(jié)點生產(chǎn)制造節(jié)點營銷節(jié)點供貨節(jié)點小微用戶需求用戶需求用戶需求用戶需求小微主作為接口人，將所需資源對接到相應的集團平臺（如研發(fā)、人力、財務）業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制海爾的創(chuàng)新組織模式：建立“創(chuàng)造用戶價值”為核心的網(wǎng)狀組織創(chuàng)客平臺3業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制海爾集團下設不同互相獨立的事業(yè)群，如白色家電、黑色家電、大宗物流、人壽保險、電子商務等。各事業(yè)群下面按產(chǎn)品類型層層劃分，如白色家電下分冰箱、空調(diào)、洗衣機等經(jīng)營體，每個經(jīng)營體設經(jīng)營體長進行日常的管理以及與其他部門的溝通。各大經(jīng)營體往下繼續(xù)進行拆分，如冰箱經(jīng)營體下可分為單門、二門、三門經(jīng)營體，每個小經(jīng)營體（小微）也設置各自的經(jīng)營體長。在理想狀態(tài)下，經(jīng)營體長（小微主）由員工互選產(chǎn)生，若員工對經(jīng)營體長不滿意，后者將被下放至下一個層級擔任經(jīng)營體長的角色，或是變?yōu)槠胀▎T工運作流程用戶交互（用戶調(diào)研）產(chǎn)品銷售產(chǎn)品A內(nèi)部結算內(nèi)部結算內(nèi)部定價設計、研發(fā)、人工訂立契約對縫工廠（外部合作伙伴）產(chǎn)品B…訂立契約利潤分享海爾小微員工海爾的創(chuàng)新組織模式實現(xiàn)方式

前臺：人單合一、按單聚散一方面，拆分是為了讓船身變得輕盈，讓新生的小微企業(yè)擁有“自我造血”功能，能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造出更高的價值；另一方面，也要協(xié)調(diào)這些“小船”，使它們排列成“艦隊”，仍然向著一致的目標團結的前行。這需要管理者對于企業(yè)有著絕對的把控力3拆分航母。對于海爾來說，“規(guī)模大”既是它的優(yōu)勢，也是它的劣勢。在產(chǎn)能過剩成為新常態(tài)，制造業(yè)利潤越來越薄、傳統(tǒng)制造業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)思維洗禮的背景下，想要繼續(xù)使海爾這艘巨型航母不斷前行，必須對它進行“拆分”。因為只有拆分，才能使企業(yè)具有快速應變的能力，才能應對高速迭代、瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)化市場面臨挑戰(zhàn)拆分航母的效果是顯著的，僅僅一年時間，海爾便擁有了更多的智能化家電產(chǎn)品，甚至是新硬件。帥私人影院、雷神游戲本、貝多芬智能烤箱、空氣盒子、SmartCenter智慧管家等不勝枚舉，照此推測，未來的海爾制造必將有更大的想象空間這些小微公司成立后，從產(chǎn)品策劃、研發(fā)、生產(chǎn)到上市銷售，時間為1年左右。1年為成果檢驗期，若產(chǎn)品銷售未達預期，團隊將自動解散，可以再組建新的小微公司，或自行離開。這期間，如果項目得不到海爾最終的審批，3個月之內(nèi)團隊也可以隨時解散

實現(xiàn)效果業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制海爾的創(chuàng)新組織模式實現(xiàn)方式

后臺：資源整合3在網(wǎng)狀的組織結構下，企業(yè)中后端的大平臺負責了部分的用戶導入、運營、平臺維護、資源對接等職責，發(fā)現(xiàn)資源，提供機會，對前端進行強有力的支持。前端各團隊可按需對后臺提出要求，平臺將盡力滿足。業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制為此，海爾將80000多名員工分解成了2000多個經(jīng)營主體，讓員工成為真正的經(jīng)營者，讓每個人都成為自己的“老板”，與此同時，隨著員工“老板思維”的提升，中層的必要性將減退，海爾計劃裁減1.5萬人，其中大半均為中層。從組織結構上實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代的扁平化管理，是海爾向傳統(tǒng)說再見的另一大表現(xiàn)。干掉中層，資源整合。從組織結構上，海爾也向著互聯(lián)網(wǎng)時代的扁平化管理探索改變。張瑞敏將海爾的業(yè)務流程整理為“人單合一”四個字?！叭藛魏弦弧备拍?要求員工要有老板意識，要有自主創(chuàng)新的意識。在張瑞敏看來，人的素質(zhì)高低決定了訂單質(zhì)量的高低，這種思維要貫徹到海爾制造的全流程中，流程中的每一個人都要創(chuàng)造出自己市場上的第一企業(yè)大平臺的作用公司管理層小微1小微2小微3產(chǎn)品研發(fā)市場營銷采購財務制造人力資源海爾的人員設置：團隊里設置“平臺主”、“創(chuàng)客”、“小微主”，共同滿足定制化的用戶需求（1/2）4創(chuàng)業(yè)小微現(xiàn)在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶轉(zhuǎn)公司創(chuàng)業(yè)平臺平臺主企業(yè)管理者小微主創(chuàng)客互選創(chuàng)業(yè)小微外部資源使用示意企業(yè)管理者變成平臺主，由管控主變?yōu)榉照?，為?chuàng)業(yè)平臺上的創(chuàng)業(yè)小微提供必要的資金、人力等資源支持員工從聽從上級指揮到為用戶創(chuàng)造價值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創(chuàng)客認為不稱職，可以選掉。業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制海爾的人員設置：引入外部資源，共同打造生態(tài)圈（2/2）4創(chuàng)客模式下的公司業(yè)績截至到目前，海爾集團已支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員成立200余家小微公司。創(chuàng)業(yè)項目涉及家電、智能可穿戴設備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務、文化等服務領域。另外，在海爾創(chuàng)業(yè)平臺，已經(jīng)誕生470個項目，匯聚1328家風險投資機構，吸引4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著2000多家創(chuàng)客小微公司。越來越多的社會人員選擇海爾平臺進行創(chuàng)業(yè)，海爾創(chuàng)建的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已為全社會提供超過100萬個就業(yè)機會。創(chuàng)業(yè)小微并聯(lián)平臺的生態(tài)圈公司創(chuàng)業(yè)平臺這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場。這就會形成有很多并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。創(chuàng)業(yè)小微用戶創(chuàng)業(yè)小微外部資源如果企業(yè)內(nèi)部的人都不行，還可以引進外部的資源。外部資源使用示意業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制績效管理機制：圍繞客戶價值，緊密銜接市場海爾對績效管理工具的思考點在于兩點：一是，使員工價值創(chuàng)造最大化——自主管理，自我激活；二是，終端的用戶價值實現(xiàn)與員工價值實現(xiàn)直接統(tǒng)一起來——不對立，不跑偏，不絕緣海爾績效管理的二維點陣橫軸是由收入、利潤、利潤率、市場份額等財務績效與市場績效組合成的競爭力區(qū)位，平均、領先、引領等縱軸是用戶資源（用戶流量），包括產(chǎn)品的引領與用戶價值體驗效果：二維點陣解決了實現(xiàn)目標引領的過程中，戰(zhàn)略驅(qū)動因素與市場達成因素之間的因果關系其目的是驅(qū)動員工與用戶進行交互——在價值創(chuàng)造的每一個結點上進行交互，讓客戶參與價值創(chuàng)造，反應用戶需求，實現(xiàn)用戶個性定制化戰(zhàn)略應用操作工具價值創(chuàng)造價值評價、價值分配在二維點陣上的思維點，考慮用戶價值界定、行業(yè)產(chǎn)業(yè)對比、戰(zhàn)略成果體現(xiàn)、關鍵成果節(jié)點與預期、實現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑視之為用戶需求轉(zhuǎn)化為成果的衡量單，在每一個點上對價值創(chuàng)造預贏管理：拐點體現(xiàn)價值的增值包括財務與市場表現(xiàn)戰(zhàn)略完成則是保證拐點出現(xiàn)的重要措施，包括用戶交互、產(chǎn)品迭代、資源優(yōu)化等連接價值契約和對賭契約——對員工：人單合一的用戶價值創(chuàng)造承諾對企業(yè)：在不同拐點上的價值分享承諾5.1業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制迭代拐點引領競爭力財務價值市場價值戰(zhàn)略價值導向拐點迭代產(chǎn)品迭代引領用戶交互生態(tài)圈資源戰(zhàn)略承接(1)橫軸目標：(2)縱軸目標：(3)現(xiàn)狀到迭代、拐點、引領的升級路徑：(4)橫軸從現(xiàn)狀到引領目標的迭代拐點及路徑：配套賦薪機制：匹配“對賭式”激勵機制，員工享有的高度自主經(jīng)營權和分享權，激發(fā)員工積極性和主人翁意識（1/2）職務酬直接按照職級定薪，級別越高，薪酬越高員工被動接受薪酬，激勵水平與個人能夠為客戶創(chuàng)造的價值不掛鉤人單酬客戶訂單的價值決定付薪，高單高酬，是一種加速增長的提成模型在人單酬模式下，系統(tǒng)開放，員工自主搶單，主動創(chuàng)造客戶價值，實現(xiàn)高單高酬，從而有效地激活員工個體，調(diào)動員工的積極性“人單酬”本質(zhì)上是一種加速增長的提成模型缺陷：內(nèi)部核算扯皮成本過高；上游研發(fā)等部門核算困難對賭酬核心：目標獎金+超額提成在完成了以“小微”為基本運作單元的平臺型組織轉(zhuǎn)型后，員工成為創(chuàng)客，可以在海爾平臺上創(chuàng)新、孵化、成立小微公司小微與海爾之間是勞動雇傭關系、市場化的資源對賭關系與價值分享關系等多種關系并存小微按照人工成本效率自主分配獎勵資源企業(yè)的激勵機制取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和組織兩個要素，匹配企業(yè)戰(zhàn)略和組織的演變海爾的激勵機制經(jīng)歷了“職務酬”、“人單酬”及“對賭酬”三個階段的升級，每個階段的機制都承接了各階段的戰(zhàn)略要求；通過“人單酬”與“對賭酬”，海爾將經(jīng)營的重心壓寶在一線經(jīng)營端5.2業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制配套賦薪機制：匹配“對賭式”激勵機制，員工享有的高度自主經(jīng)營權和分享權，激發(fā)員工積極性和主人翁意識（2/2）企業(yè)的激勵機制取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和組織兩個要素，匹配企業(yè)戰(zhàn)略和組織的演變，通過“人單酬”，海爾將經(jīng)營的重心壓寶在一線銷售端單1單2單3薪酬1薪酬2薪酬3客戶訂單價值薪酬

水平人單酬客戶訂單的價值決定付薪，高單高酬，是一種加速增長的提成模型在人單酬模式下，員工自主搶單，主動創(chuàng)造客戶價值，實現(xiàn)高單高酬，從而有效地激活員工個體，調(diào)動員工的積極性?！叭藛纬辍北举|(zhì)上是一種加速增長的提成模型單1單2酬1酬2提成收入分解客戶價值實現(xiàn)提成

以按照周單計劃準時交付的標準訂單量為基數(shù)

依據(jù)加速增長模型，根據(jù)交付量的增幅確定提成系數(shù)質(zhì)量增值提成

比對目標質(zhì)量損失水平，超額完成的部分計提提成物耗增值提成

比對目標物耗水平，超額完成的部分計提提成5.2業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制配套投資驅(qū)動機制5.3海爾創(chuàng)建投資驅(qū)動機制的核心理念是讓平臺上的小微創(chuàng)業(yè)公司一方面抓住市場和用戶，另一方面充分利用海爾的資源，如優(yōu)秀的商譽、一流的合作商、有合作經(jīng)驗的風投方等將企業(yè)從管控組織顛覆為生生不息的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)者在不同創(chuàng)業(yè)階段提供資金支持。缺陷：缺乏完善的退出機制，小微必須找到下一家愿意為其投資或“接盤”的機構風投、海爾和員工通過股權綁定在一起，可以開放海爾用戶資源和小微資源，成為一個創(chuàng)客加速平臺，進而打造共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。而每個小微公司既是利益共享，更是風險共擔。在海爾針對小微建立的驅(qū)動機制下，現(xiàn)在已有在線合伙人有2922個，VC基金有1330家，制造資源3190家，園區(qū)孵化器98家，銷售渠道10家。同時，海爾有自身的專項創(chuàng)投基金全流程的用戶體驗使與價值實現(xiàn)

使得用戶可以參與到需求滿足的各個階段借助海爾交互平臺挖掘客戶需求與體驗痛點確定商機海爾為小微提供財力、物力、創(chuàng)新力等多種資源的解決方案借助海爾的生產(chǎn)平臺，實現(xiàn)產(chǎn)品成型深入用戶交互，結合用戶體驗，推動產(chǎn)品升級，推進多輪融資推出產(chǎn)品，根據(jù)先前小微、創(chuàng)客、跟投、海爾等多方多利益綁定實現(xiàn)分成業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制配套投資驅(qū)動機制5.3海爾創(chuàng)建投資驅(qū)動機制的核心理念是讓平臺上的小微創(chuàng)業(yè)公司一方面抓住市場和用戶，另一方面充分利用海爾的資源，如優(yōu)秀的商譽、一流的合作商、有合作經(jīng)驗的風投方等將企業(yè)從管控組織顛覆為生生不息的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)者在不同創(chuàng)業(yè)階段提供資金支持風投、海爾和員工通過股權綁定在一起，可以開放海爾用戶資源和小微資源，成為一個創(chuàng)客加速平臺，進而打造共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。而每個小微公司既是利益共享，更是風險共擔。在海爾針對小微建立的驅(qū)動機制下，現(xiàn)在已有在線合伙人有2922個，VC基金有1330家，制造資源3190家，園區(qū)孵化器98家，銷售渠道10家。同時，海爾有自身的專項創(chuàng)投基金脫離主體的孵化：員工辭職，獨立開公司，創(chuàng)業(yè)過程中可以用海爾的資源主體延伸的孵化：在企業(yè)內(nèi)部平臺，在原有的產(chǎn)業(yè)上，在原來的產(chǎn)品上，有好的延展的點子的創(chuàng)客集結在一起，成立小微眾籌孵化：廣泛吸引社會上各種各樣的資源而一起籌資、籌錢、籌資源，成立小微生態(tài)小微：在這個模式之上，可以有很多社會上的創(chuàng)客進入海爾平臺，共享資源四種孵化模式通過用戶資源和產(chǎn)業(yè)資源“眾創(chuàng)、眾包、眾籌、眾扶”的服務機制，幫助創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)并取得成功眾創(chuàng)平臺是通過海立方和創(chuàng)意平臺，將這些創(chuàng)意與平臺上的資源對接；眾包平臺，是依托海爾的開放式創(chuàng)新平臺，使全球有創(chuàng)意的人將創(chuàng)意拿出來共同討論、實踐；眾籌平臺，是指海爾有專項創(chuàng)投基金；眾扶平臺就是幫助內(nèi)部員工成為創(chuàng)業(yè)者提供資源平臺服務機制業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制在投資驅(qū)動機制的支持下，員工成功實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)用足用戶交互實現(xiàn)成功創(chuàng)業(yè)的實例——雷神筆記本電腦創(chuàng)科團隊通過在電商網(wǎng)站中搜集到的3萬余條差評總結出散熱慢、易死機、藍屏等游戲本用戶最恨的13條問題，再根據(jù)這些痛點有針對性地“智造”筆記本：一款專門針對發(fā)燒級游戲玩家的筆記本電腦創(chuàng)科成功核心就是和用戶零距離，用足交互性，以用戶需求為創(chuàng)新目標和驅(qū)動：廣泛關注用戶反饋，感恩用戶主動參與，借力粉絲的產(chǎn)品評測為開發(fā)契機、粉絲的想象空間為創(chuàng)新支點核心團隊僅有3人,另有經(jīng)營團隊6人、生態(tài)圈內(nèi)協(xié)助9人，其余全部為外部支持在京東平臺進行眾籌，A輪融資500萬聚焦全球頂級研發(fā)資源尋找國內(nèi)一流代工商廣泛用戶調(diào)研，組建小微公司銷售成就：2014年實現(xiàn)2.5億銷售額，1300萬凈利潤借力海爾用戶交互平臺成功創(chuàng)業(yè)示例——小帥影院三個80后在海爾用戶交互平臺“優(yōu)知媽咪匯”發(fā)現(xiàn)孕婦媽媽們的抱怨：坐著看電視不方便，直接躺在床上對著天花板看電影就好以此出發(fā)，創(chuàng)業(yè)平臺上有創(chuàng)客表示擁有技術，但是沒有制造條件；海爾有平臺、有資源——有德州儀器，有關鍵技術和部件，有制造廠，四個聯(lián)合創(chuàng)始人成立創(chuàng)業(yè)小微；目前，小帥影院已經(jīng)推出三個產(chǎn)品系列：小帥iBox，小帥天幕和小帥UFO互聯(lián)網(wǎng)電影機，每個系列的產(chǎn)品都是為針對不同人群設計。資源來源確定，組建創(chuàng)業(yè)小微海爾投入兩百萬孵化基金生產(chǎn)，用戶交互與功能再定位需求發(fā)現(xiàn)——在海爾交互平臺分享B輪融資估值2.5億，吸引運營商投資海爾助推創(chuàng)客的三大動力：開放的組織充分實現(xiàn)用戶交互與資源分配、與用戶零距離，去中心而平臺化5.3業(yè)務背景轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略組織設計人員角色配套機制海爾案例評價：

在這種環(huán)境下，轉(zhuǎn)型升級是海爾的必然選擇海爾經(jīng)營體贏：優(yōu)化現(xiàn)有風險點與問題點，通過轉(zhuǎn)型解決相關問題輕資產(chǎn)運作，從不良品維修的執(zhí)行者變?yōu)榻涌谫Y源的規(guī)則制訂者，降低經(jīng)營風險，模式創(chuàng)新提升收入、降低成本，通過引入外部資源，提升維修率和維修效率，進而實現(xiàn)收入的提升與成本降低小微公司員工贏：激勵模式突破，小微骨干人員將通過新公司的靈活的利潤分享機制設計獲得更多收益技能與專業(yè)性提升，通過外部資源，提升管理人員水平與技術工人專業(yè)能力，提升小微公司管理者和員工個人競爭力業(yè)務模式轉(zhuǎn)型升級是海爾發(fā)展的必然趨勢，將帶來海爾各大經(jīng)營體和小微團隊的雙贏小微公司有存在的必要性：海爾電視對于不良品不良件的現(xiàn)有回收處理模式不發(fā)生重大變動，不會出現(xiàn)如現(xiàn)有白電所采取的整機報廢的方式小微公司有存活的可能性：海爾電視對于不良品、不良件的回收處理規(guī)模不發(fā)生重大縮減，即小微公司的業(yè)務量在轉(zhuǎn)型過渡期間有所保障轉(zhuǎn)型升級所依存的關鍵預設前提海爾推行網(wǎng)狀組織的實際作用與弊端實際作用網(wǎng)狀組織帶來的是利潤單元的細化與拆分，推行之后，各小微自負盈虧，有效的減少了資源浪費，成本降低，企業(yè)總體成本大幅降低大量在冊員工變?yōu)榱嗽诰€創(chuàng)客，增強企業(yè)活力的同時減少了企業(yè)負擔，生態(tài)圈還可以消納當?shù)鼐蜆I(yè)，承擔社會責任企業(yè)在把握用戶需求，進行用戶交互上做得更為徹底弊端：后臺部門開展工作較為困難：例如后勤部門為了減少開支，無法有效的維持園區(qū)環(huán)境；培訓部門組織培訓活動的積極性降低，重要程度減弱人才問題：各小微各自為政，難以吸引一流人才。凝聚力：大量在冊員工變?yōu)樵诰€狀態(tài)，與企業(yè)脫節(jié)，企業(yè)凝聚力降低（也沒有了凝聚的必要），員工歸屬感降低，更加難以吸引候選人企業(yè)文化：原有的企業(yè)文化大幅削弱內(nèi)部流程復雜化：不僅僅是前段銷售，中后端研發(fā)、人力、運營、渠道等團隊也自負盈虧，直接導致內(nèi)部定價核算困難，出現(xiàn)了大量內(nèi)部扯皮的情況。經(jīng)營體長每天會花費大量時間用于與其他部門溝通定價等問題，阻礙其對用戶交互及生產(chǎn)的指導目錄分布式管理的業(yè)務背景與管理訴求海爾的轉(zhuǎn)型實踐：前臺+平臺/對縫盛大的轉(zhuǎn)型困局：追求效率的顧此失彼分布式管理的模式總結與應用前提可比性分析

面臨相似的業(yè)務情景盛大面臨的業(yè)務情景：1）網(wǎng)游業(yè)務達到巔峰。2009年的盛大是中國最大的網(wǎng)游運營商，擁有近1000萬活躍用戶，上市成功后的盛大游戲，成為當年美國市場規(guī)模最大的IPO，一時風頭無兩2）擇機拓展業(yè)務版圖。盛大必定會將業(yè)務線擴展到整個娛樂領域，甚至是將盛大轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)公司。盛大游戲一騎絕塵，管理層希望在其他領域有所拓展。盛大面臨的痛點：客觀原因：網(wǎng)游業(yè)務巔峰后漸行衰敗。當網(wǎng)游的業(yè)績不能滿足其要求時，集團會立刻對其進行調(diào)整，集團對于游戲的耐性會非常低，這就導致董事會對職業(yè)經(jīng)理人的忍耐會非常非常低。盛大創(chuàng)新院成立時的業(yè)務情景與痛點海爾小微成立時的業(yè)務情景與痛點行業(yè)飽和：原有業(yè)務所在的白色家電行業(yè)市場增長空間有限，且海爾當時的市場占有率已高達30%，再實現(xiàn)小幅增長都很困難，企業(yè)亟需尋找新的出路。企業(yè)狀況：2000年后，海爾員工數(shù)量已達十萬量級，而總體產(chǎn)出僅與全球最先進的同類企業(yè)相當，國際領先的企業(yè)人數(shù)遠遠少于海爾。這種現(xiàn)狀促使海爾的管理者正視冗員問題，并加以解決。但當?shù)卣⒉辉试S出現(xiàn)員工大規(guī)模同時下崗的情況，因此需要海爾進行組織變革與創(chuàng)新，在把企業(yè)做“輕”的同時，也解決一定的社會問題。企業(yè)定位：純生產(chǎn)制造所帶來的利潤逐步減少，同質(zhì)化競爭十分劇烈。因此海爾更多的想往微笑曲線兩端發(fā)展，逐漸有了將廠房外包、剝離重資產(chǎn)的想法。自己僅負責產(chǎn)生利潤較高、價值較高的用戶交互?？杀刃苑治?/p>

為承接戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，兩家都嘗試組織與機制創(chuàng)新兩家對比企業(yè)的相似處相同的背景：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相同的目的：為了拓寬產(chǎn)業(yè)線布局，實現(xiàn)產(chǎn)品升級與創(chuàng)新兩家對比企業(yè)的不同之處，為了承接戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，兩家都試圖通過組織、機制創(chuàng)新來支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型授權前線的程度不同海爾小微：領導決策“小微公司”是否建立，至于建立后的運作效果則由“小微公司”（自主經(jīng)營體）自負盈虧，且通過過程考核，實現(xiàn)自我管理與自我約束盛大創(chuàng)新院：領導決策創(chuàng)新項目是否合格和具有投入運營的價值。名義上的創(chuàng)新工場+產(chǎn)品孵化器，創(chuàng)新的過程自主，但結果不自主。最終能否投入運營決策權在領導海爾小微和盛大創(chuàng)新院承擔的角色不同海爾小微：“小微公司”是自主經(jīng)營體，負責了產(chǎn)品的交互（調(diào)研）、產(chǎn)品設計、供應、市場等核心環(huán)節(jié)盛大創(chuàng)新院：創(chuàng)新院的設置有戰(zhàn)略意義，只要負責策劃、研發(fā)、試運營的過程。而真正的運營則剝離研究院流程運轉(zhuǎn)的效率不同海爾小微：以“小前臺，大中臺”形式提升效率，各小前臺重點聚焦產(chǎn)品研發(fā)與銷售、市場，中后臺（制造環(huán)節(jié)）則從中剝離，提升前臺效率，實現(xiàn)成本最優(yōu)盛大創(chuàng)新院：創(chuàng)新院主要負責孵化新產(chǎn)品，在產(chǎn)品成熟后的運營則剝離創(chuàng)新院，且產(chǎn)品的調(diào)研環(huán)節(jié)與市場聯(lián)系少，產(chǎn)品的運營又無法與產(chǎn)品的孵化初衷所契合盛大公司發(fā)展簡史

業(yè)務線過多，利潤過低，從輝煌到失敗向往“平臺化”，卻缺乏核心產(chǎn)品。早年間率先推出18基金，去年開始準備退市，都可以看做是平臺化的努力。板塊歌城體系，沒有有效整合，無統(tǒng)領全局性產(chǎn)品，同時內(nèi)部斗爭明顯順“市”而上，不斷試錯，自主研發(fā)意識不夠。“投機化”產(chǎn)品運營模式。由于游戲市場難以看準，故采用推一把，不行再改的策略，導致人力物力精力傾注過多，而忽視了靠研發(fā)帶動創(chuàng)新，相應的研發(fā)隊伍的組建、定位存在問題民企管理通病，家族式企業(yè)難以實現(xiàn)放權或民主。在實際運行中會影響問題的執(zhí)行效率，創(chuàng)新的自由氛圍1業(yè)務崛起游戲領域崛起，衍生多元戰(zhàn)略游戲起家，搶占先機。盛大抓住了當時市場機遇，搶占了頁游市場，造就業(yè)界“傳奇”2003年，公測自主研發(fā)網(wǎng)游傳奇世界，并獲得不俗的戰(zhàn)績2004年，盛大游戲在納斯達克上市階段評價：順應市場，抓住機遇，頁游業(yè)務持續(xù)發(fā)力業(yè)務擴張平臺化戰(zhàn)略，希望各實業(yè)聚合發(fā)力依托游戲平臺，衍生產(chǎn)業(yè)鏈，推進平臺化戰(zhàn)略。智能硬件“盒子計劃+互娛帝國“網(wǎng)絡迪士尼”階段特點：兩次業(yè)務轉(zhuǎn)型。第一次：核心業(yè)務由代理轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)，評價：轉(zhuǎn)型成功，迅速獲得資本累積，卻無法擺脫網(wǎng)游公司的影子；第二次：由網(wǎng)游公司轉(zhuǎn)型為網(wǎng)上迪斯尼階段評價：轉(zhuǎn)型失敗，嘗試探索從實業(yè)轉(zhuǎn)投資之路帝國衰敗實業(yè)轉(zhuǎn)投機，業(yè)務逐漸落敗從實業(yè)公司踏上投資控股之路，經(jīng)歷第三次轉(zhuǎn)型。盛大由實業(yè)公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股集團具體表現(xiàn)：2012年，盛大網(wǎng)絡私有化2014年初，出售酷6股權2014年末，出售盛大文學2014年底，退股盛大游戲階段評價：難以東山再起發(fā)展評價盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介盛大創(chuàng)新院

從建立到解散3年間，集團的戰(zhàn)略及業(yè)務背景2009年，盛大集團“三駕馬車”盛大游戲盛大文學盛大在線2012年，盛大集團“三縱一橫”盛大文學盛大視頻盛大游戲拆分后的盛大在線支付公司盛付通云計算公司盛大盛大廣告2009年，盛大已經(jīng)逐步形成了盛大游戲、盛大在線、盛大文學三駕馬車的局面2009年末，盛大帝國變形已內(nèi)部確定轉(zhuǎn)型投資控股公司2012年，盛大想成為一個平臺，盛大內(nèi)容三駕馬車（文學、視頻、游戲）與拆分后的盛大在線（支付公司盛付通、云計算公司盛大云、盛大廣告）一起，構建起盛大“三橫三縱”架構。2012年是盛大轉(zhuǎn)型的節(jié)點，盛大將非核心的業(yè)務逐漸出售，如將邊鋒和浩方賣給浙報傳媒，又將吉勝科技以8000萬元賣給順網(wǎng)科技等。至此，橫跨文學、游戲、音樂、旅游、影視、視頻等多個領域的全產(chǎn)業(yè)鏈架構已經(jīng)不復完整。在盛大龐雜的業(yè)務圖譜中，能盈利的僅有盛大游戲、盛大在線和微利的盛大文學三塊研究院建立時的業(yè)務布局，盛大游戲一枝獨秀，面臨戰(zhàn)略調(diào)整2盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介盛大創(chuàng)新院

定位及發(fā)展歷程核心管理者：陳大年、郭忠詳、許式偉建立目的：新業(yè)務創(chuàng)新孵化器，實為成本中心模式原型：模仿普林斯頓大學高級研究院和AT&T公司帕洛阿圖研究中心的模式，吸引人才并給予研究自由人員規(guī)模：從最初200多人發(fā)展到500多人人員類型：聚集了一批業(yè)界內(nèi)執(zhí)牛耳研究員/程序員/工程師氛圍：硬件水平一流，薪酬一流中期動態(tài)調(diào)整：從一個大院到四個分院（搜索、語音、多媒體、云計算），各分院有明確的方向，明確的任務，行政上相對獨立；繼續(xù)自由立項制的同時要求團隊承擔部分集團業(yè)務的研發(fā)，工程師的自由度越來越受限2成立背景：網(wǎng)游業(yè)務達到頂點，管理層希望拓展業(yè)務，提升自主研發(fā)能力成立宗旨：保證盛大未來10年優(yōu)勢成立中期：加大資金扶持與組織不斷調(diào)整。投入超過2億元而收入尚無分文設立分院整體上向集團業(yè)務靠攏，定位從創(chuàng)新轉(zhuǎn)為業(yè)務研發(fā)經(jīng)費縮減，部門關閉：因費用過高，孵化項目大清洗，只保留麥庫記事本作為重點扶持對象，其他10余個項目拆分獨立運營，自籌資金，分崩離析20092010-20112012創(chuàng)新院簡介盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介項目評審小組組織及團隊

發(fā)展與實際運作情況項目回顧：立項不少于50個運營成功的項目：Bambook電子書、盛大手機、麥庫、果殼電子、萬能鑰匙；運營失敗的項目包括Everbox網(wǎng)盤、WebOS、PhoneGap、樂眾ROM、微酷、奇遇、18衛(wèi)士、云路由器創(chuàng)新院內(nèi)部工作模式：各項目單元彼此獨立，缺少聯(lián)動。每個項目都標新立異，概念前沿，技術先進。Everbox是市面上最早做網(wǎng)絡存儲的前三家公司之一；麥庫筆記、WebOS、萬能鑰匙都抓住了未來幾年的市場需求。但是，這些產(chǎn)品之間可能沒有任何關系，即便有聯(lián)系也是“碰巧”的；也沒有人去分析如何將這些產(chǎn)品組合起來形成一個拳頭人員角色：一群技術高手、研發(fā)人才隊伍。幾百個技術高手，每個人都能夠獨擋一面，對技術和創(chuàng)新有著執(zhí)著的追求創(chuàng)新院公司內(nèi)部，集團外部的合作：僅有項目分享會，作為溝通機制中的一種，并未對研發(fā)后與運營之間的合作機制有成文性的規(guī)定與云計算研究院語言研究院多媒體研究院搜索研究院公司高層+各研究院院長3組織運作模式及特點盛大內(nèi)部，創(chuàng)新院以外的機構盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介組織及團隊

創(chuàng)新院管理模式：扁平化管理+游戲式管理極其扁平化管理在創(chuàng)新氛圍中自由立項模式類似于“創(chuàng)新工場”，每個人可以自由立項，可以在創(chuàng)新院內(nèi)部、三五成群、自由組織團隊。09年~10年的創(chuàng)新院，彌漫著一種創(chuàng)業(yè)的氛圍，我們在一起聊得最多的，是新技術、新模式、新應用、新機會。幾個投緣的朋友，聊得深入透徹之后，就開始準備材料，去上計委會，看看能不能獲得立項的機會。領導親自審核項目孵化結果。陳大年每周親自去開項目評審會游戲式管理創(chuàng)新院也用盛大的游戲式管理。這種管理方式也挺創(chuàng)新的，員工級別和薪酬都是按照經(jīng)驗值來的，可以做各種事情來換經(jīng)驗值。經(jīng)驗值等于級別，級別等于工資3盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介運行效果評價：沿用盛大集團的行政管理體制，如行政管理會在各種地方破壞節(jié)奏和速度。老郭那時候每天要回復900多封郵件，還不算處理各種其他事務，非常辛苦項目組類似創(chuàng)業(yè)公司，對于資源總投入和消耗并不清晰。對于有多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人還好，對于沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的人非常容易忽略投入規(guī)模和產(chǎn)出的關系，這是個潛在問題。組織及團隊

創(chuàng)新院文化：自治文化，激發(fā)創(chuàng)新靈感崇尚基于信任基礎的自治文化為科研人員提供一個寬松的環(huán)境和一個自由而能任意馳騁遨游的舞臺，實現(xiàn)自我的夢想每一個創(chuàng)新院的成員都可以選擇做自己喜歡的項目，在創(chuàng)新院完成立項和核心團隊組建的過程，在院內(nèi)完成策劃、研發(fā)、試運營的過程，成熟后則由機構注資并剝離成獨立子公司關注正在成長的創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)團隊除了提供必備的良好環(huán)境外，我們也會為您們配備相應的保障機制，輔助您盡快達成您的夢想。如果您有一個好的創(chuàng)業(yè)項目，可以通過這里聯(lián)系我們在這里，您并不孤獨；在這里，有一群樂于分享并具有創(chuàng)造力的同伴在等待著您……每周三的下午，我們將會在內(nèi)部的交流分享會中，分享自己的創(chuàng)意、想法，項目中碰到的問題。我們相信通過這樣的分享交流，可以迸發(fā)出更多創(chuàng)意創(chuàng)新的火花理想的實現(xiàn)效果專門的“創(chuàng)新工場”，任務清晰、目標明確，所有人可專注創(chuàng)新，且在方式與手段上實現(xiàn)自治，在一定程度上，確實營造了創(chuàng)新氛圍3創(chuàng)新院試圖營造自治文化，營造創(chuàng)新氛圍，迸發(fā)創(chuàng)新火花盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介組織及團隊

保障機制：資金支持、激勵及考核機制、交流分享會等財務支持：強大的財務支持，為研發(fā)人員提供專注創(chuàng)新的平臺配套機制支持：激勵機制：項目成員獲得包括獎金、利潤分成、股份期權等回報?！巴ㄍ赓M電話”、“麥庫”等所有移動項目都集體進入新建的移動創(chuàng)新院被孵化，項目核心成員可能獲得最高80%以上股權激勵考核機制：弱化考核，為成員營造壓力較小的創(chuàng)新氛圍交流分享會（非強制性）：創(chuàng)新院分享會共組織了近百場場的主題交流分享，參與人員從創(chuàng)新院內(nèi)部逐漸擴大的集團范圍內(nèi)，成為一個創(chuàng)新基因探討的平臺。交流分享從創(chuàng)新院內(nèi)部逐漸面向集團，分享內(nèi)容覆蓋技術、商業(yè)模式等各方面，集團內(nèi)人員越來越多的參與的分享會中盛大創(chuàng)新院是一個開放的平臺，我們每周都會有一場自發(fā)組織的交流分享會，任何創(chuàng)新院或者盛大集團內(nèi)部的員工都可以到交流分享會來分享自己的想法、經(jīng)驗、觀點或者對于商業(yè)模式的想法，上面就是創(chuàng)新院成立以來部分的交流分享會的照片運行早期的效果早些年，團隊創(chuàng)新氛圍很好，壓力較小，專注于研發(fā)和項目創(chuàng)新項目分享會可一定程度上促進組織內(nèi)部各部門的信息互通、尤其是將產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品運營聯(lián)系起來，但是沒有強制的機制能保證分享會的效果和跟進機制，不一定能有效實現(xiàn)預期效果3公司戰(zhàn)略支持，確保了創(chuàng)新院在一個良好的低壓力的氛圍中達到創(chuàng)新效果盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介組織及團隊

保障機制：嚴格項目管理，領導決策為主項目評審會，嚴格評審參加人員：由幾個評審委員組成，剛開始是陳大年，郭忠詳，許式偉等人；后來成立了云計算創(chuàng)新院，語音創(chuàng)新院，多媒體創(chuàng)新院，搜索創(chuàng)新院，這四個院的院長也作為評審會成員；評審結果：受到影響項目的部分員工會在盛大集團內(nèi)部重新找到新的工作崗位，而另一部分則會解除合同

運行過程中逐漸暴露的問題：自由立項，卻無法解決自主運營、獨立運營的問題研發(fā)不懂運營，商業(yè)化缺乏；運營不懂研發(fā)，做不好有效推廣3研究院在運作過程中實現(xiàn)了創(chuàng)新效果，但創(chuàng)新結果受制較多盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介最終結果

歷經(jīng)三年，創(chuàng)新院逐漸分崩離析，最終全面瓦解4失敗節(jié)點：到了2012年，盡管創(chuàng)新研究院進行戰(zhàn)略重組，調(diào)整運營策略，將多個項目拆分獨立運營，自籌資金，自負盈虧；拆分出的產(chǎn)品也名存實亡，最后全面瓦解最終結果：新產(chǎn)品沒有真正孵化出來，只是個別項目孵化成功，投資回報率太低。1）拆分出去的產(chǎn)品真正成功的不多，且大多已名存實亡2）好的產(chǎn)品越來越難孵化出團隊的穩(wěn)定性持續(xù)遭受重創(chuàng)。人員的高流動性（包括自主與非自主）研發(fā)與市場、用戶、盈利模式脫節(jié)，難以支持業(yè)務的良性發(fā)展失敗節(jié)點及最終結果盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介失敗原因分析(1/2)

定位與管理失衡，導致最終失敗研發(fā)無法結合市場需求研發(fā)環(huán)節(jié)：重研發(fā)，輕調(diào)研創(chuàng)新院在研發(fā)環(huán)節(jié)是一種純粹的研發(fā)視角的創(chuàng)新機構，不特別看重產(chǎn)品的運營結果與市場效果，研發(fā)與市場的斷層創(chuàng)新院中各項目的成敗最終決策權在于領導決策，各項目的研發(fā)人員大多會視角局限，難以從研發(fā)跳出到運營，對產(chǎn)品的商業(yè)視角考慮不夠4運營無法突出不同類型產(chǎn)品特性運營環(huán)節(jié)：缺乏個性化、定制化的運營方式。項目推廣運營階段，運營策略沒有體現(xiàn)該產(chǎn)品的運營特性，而是強調(diào)“經(jīng)驗主義”，即用運營游戲的策略運營孵化后的產(chǎn)品。盡管盛大的游戲運營做的好，但不代表新業(yè)務的運營完全可以照搬游戲的運營模式，并沒有結合單個產(chǎn)品亮點運營人員對單個產(chǎn)品的個性、認知不夠深，造成運營不到位在項目的上線策略上，往往采取產(chǎn)品先上線，后迭代改善的方式，沒有一個詳細整體的規(guī)劃關鍵問題：名存實亡的創(chuàng)新工場。給予團隊自由，但項目的成立、大小最終決定權在公司層面。領導、領袖意志決定了項目生死存亡。盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介失敗原因分析(2/2)

定位與管理失衡，導致最終失敗管理權限問題：權利沒有真正下放，實際運作中管理層事無巨細，全權管理公司人員的層級設置比較冗繁，每個層級會有很多副職，因此反應效率較慢。而互聯(lián)網(wǎng)團隊更多需要的是輕巧和快速。同時，太過于相信空降兵，導致自己骨干員工流失比較嚴重創(chuàng)新院戰(zhàn)略及組織頻繁調(diào)整，不利于穩(wěn)定軍心，造成人事動蕩。名存實亡的創(chuàng)新工場。給予團隊自由，但項目的成立、大小最終決定權在公司層面。領導、領袖意志決定了項目生死存亡戰(zhàn)略定位問題：戰(zhàn)略主導財務支持，與業(yè)績捆綁困難目前創(chuàng)新院的模式并不能維持自身的運轉(zhuǎn)，必須依賴盛大集團的投資。每年的薪水、軟硬件環(huán)境等不少于1.5個億?？陀^上導致了沒有投入，沒有投入導致更沒有收入，直到一個個團隊分崩離析國內(nèi)創(chuàng)新氛圍客觀原因：創(chuàng)新的氛圍沒有真正營造起來國內(nèi)創(chuàng)新孵化還是非常新的事物，環(huán)境比較差，也無成功的先例可循，所以不可避免的會走一些彎路，碰到一些問題，比如初期的重技術輕運營，比如產(chǎn)品定位的準確性，比如不同風格團隊的文化碰撞等等4盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結創(chuàng)新院簡介經(jīng)驗總結

通過戰(zhàn)略、管理、機制、財務等多維支持，為企業(yè)發(fā)展蓄力盛大簡介組織及團隊成敗分析經(jīng)驗總結需提供管理支持：適度分權公司領導層分權，讓各產(chǎn)品團隊有更多話語權，讓他們與產(chǎn)品“共存亡”。但同時需考慮的風險點有：更大的風險。方向的選擇給予了每個人相當?shù)淖灾鳈?，這當然比讓有成功經(jīng)驗的老板們?nèi)Q策要承受更大的風險，但這也是為了團隊的提升，為孵化出真正具有強大創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)實力的團隊所必須付出的代價，畢竟研究院的最終定位是孵化創(chuàng)新產(chǎn)品，而非新產(chǎn)品“試錯”場所。需厘清定位：研發(fā)運營相結合產(chǎn)品運營兩手抓，重視產(chǎn)品運營，構建多個鏈條化的產(chǎn)品研發(fā)至運營鏈條。讓產(chǎn)品從研發(fā)走向運營，全程主導。對開始負責，更對結果負責。讓團隊傾注心血開發(fā)，促成產(chǎn)品的開花，看到產(chǎn)品的結果需提供財務支持：資金充裕健全資金鏈條，主推產(chǎn)品創(chuàng)新。創(chuàng)新院本身的模式也是一種試探。盛大其實有資金可以通過并購或者入股某一家中型“管道”公司，通過這個管道，快速的積累起自己的管道，將其手上優(yōu)質(zhì)的數(shù)字內(nèi)容變現(xiàn)，也為創(chuàng)新院的眾多產(chǎn)品提供助推器。打造人才發(fā)展平臺。通過財務支持、管理支持、戰(zhàn)略支持等，促使企業(yè)能吸納集團外部人才，同時也能整合集團內(nèi)部人才，同時確保創(chuàng)新能與產(chǎn)品運營（渠道、銷售等）有銜接與配套，確保產(chǎn)品周期的連貫性與完整性需要時間積淀：允許等待期與觀察期成功需要有效過渡。需要及時調(diào)整戰(zhàn)略、協(xié)同處理好組織、人才等對戰(zhàn)略的承接；確實需要一定的時間積淀。從產(chǎn)品創(chuàng)新思維、產(chǎn)品創(chuàng)新團隊、產(chǎn)品創(chuàng)新孵化機制上來布局成功需要等待期。一年看不出成績，二年看不出效果，未來或許會成功5創(chuàng)新院簡介目錄分布式管理的業(yè)務背景與管理訴求海爾的轉(zhuǎn)型實踐：前臺+平臺/對縫盛大的轉(zhuǎn)型困局：追求效率的顧此失彼分布式管理的模式總結與應用前提海爾與盛大成敗的對比分析

客觀因素：不同的行業(yè)領域、業(yè)務結構及業(yè)務定位不同的行業(yè)特點海爾所處的行業(yè)及其業(yè)務覆蓋面為圍繞著大眾的剛性需求而布局的產(chǎn)業(yè)，故產(chǎn)品較少出現(xiàn)顛覆性的創(chuàng)新，產(chǎn)品迭代的成本較低盛大所處的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭激烈，且來自市場的需求是彈性的，客戶的訴求是難以捉摸的，故產(chǎn)品迭代，對業(yè)務定位、產(chǎn)品結構的定位相對較難不同的業(yè)務布局海爾有核心業(yè)務，其業(yè)務特點決定了其可實現(xiàn)平臺整合與資源共享、管理有序盛大的業(yè)務布局非常散，缺乏核心業(yè)務，后臺沒有辦法進行統(tǒng)一化的資源整合，效率最大化的難度較高對業(yè)務定義的深度及廣度不同海爾小微是圍繞小家電細不同的用戶群盛大研究院則圍繞幾類型產(chǎn)品進行創(chuàng)新孵化，太泛，對單個創(chuàng)新院的用戶分析做的不透徹，沒有做細做扎實，一旦失敗也無回旋之力把握市場機遇的難易度不同海爾則有更高的自主性，源于其行業(yè)的剛需特點，有其允許失敗的特點，可及時轉(zhuǎn)型，迎合另一消費群體盛大則不同，尤其是游戲行業(yè)的市場把握難度大，一旦失敗，則再投入再上線耗費大量人力財力海爾與盛大成敗的對比分析

管理差異：兩大企業(yè)的管理理念、管理機制有所差異小團隊的使用范圍管理者的推行決心配套機制的健全程度對行業(yè)的把握能力海爾與盛大在同一時代背景下推行了進行了組織創(chuàng)新與變革，卻得到了截然不同的結果。安永認為，其主要根源可以分為以下四個方面。即，海爾在小團隊的使用范圍、管理者的推行決心、配套機制的健全程度以及對行業(yè)的把握能力上，都優(yōu)于盛大創(chuàng)新院。海爾盛大在企業(yè)中全面推行小微，將所有在冊員工轉(zhuǎn)換為在線的“創(chuàng)客”，企業(yè)管理者變?yōu)槠脚_主，小微直接對接用戶與市場，轉(zhuǎn)型更加徹底在盛大研究院中推廣，作為新項目的孵化器，在公司內(nèi)部運作張瑞敏是小微模式的堅定推行者，在轉(zhuǎn)型的陣痛期利用自身影響力，很大程度上保障了組織變革的執(zhí)行制度確定之后，隨即給予小微最大程度的自主權作為成本中心，創(chuàng)新院新項目的立項意味著集團資源的傾斜，通常需要層層審批，財務與管理層都會施加壓力在企業(yè)內(nèi)部建立投資支持機制，以及員工自我賦薪機制，每個小微都是獨立的利潤單元，自負盈虧，激發(fā)員工創(chuàng)造力缺乏有效的配套機制，項目立項之后，也缺乏后續(xù)的運營平臺加以支撐，尤其是非游戲類項目的中后臺支持，盛大缺乏相應的經(jīng)驗領導層敏銳的把握到白色家電行業(yè)即將進入個性化、用戶為王的時代，競爭者將來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而非傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)需要從內(nèi)部進行互聯(lián)網(wǎng)式變革盛大研究院成立的時候，傳統(tǒng)的頁游市場正在遭受第一波沖擊平臺型企業(yè)組織模式的關鍵點分析平臺型企業(yè)的理想效果：緊跟用戶需求、突出單個團隊的產(chǎn)品特性，不斷提升創(chuàng)新能力平臺型企業(yè)的風險點：對管理者的決心與一線員工創(chuàng)造力都提出了更高要求追求的業(yè)務特色：“自主研發(fā)+聚焦用戶”雙重驅(qū)動。在平臺上，每個小團隊都有自身特有的用戶群體，可以通過全方位的服務增強用戶黏性、即時回應用戶需求，實現(xiàn)用戶的再開發(fā)。同時，隨著服務時間增加，小團隊對負責區(qū)域內(nèi)的用戶會比企業(yè)上傳下達時代更為了解。追求的組織特點：自我驅(qū)動，提升員工積極性。通過授權與變革，一線員工有了更多的自主權與話語權；通過一系列配套機制，在前端形成一個個利潤單元、自負盈虧，徹底激發(fā)企業(yè)活力實現(xiàn)的理想效果：既不被客戶牽著鼻子走，又不喪失自己的研發(fā)創(chuàng)新能力若沒有通過機制對前端團隊進行約束，則這些小團隊很有可能變?yōu)橐粋€個成本中心，消耗大量企業(yè)資源，而且由于是創(chuàng)業(yè)團隊，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)也缺乏有效的考核措施放權一線固然可以激發(fā)員工創(chuàng)造力，但是也對員工的技術水平、判斷能力提出了更高的要求，需要在招聘和培訓階段就加以重視對于中后臺，有可能因為激勵不到位，對小團隊需求不予以配合，或是企業(yè)流程所限，響應緩慢，錯失商機平臺型組織的構建過程中的難點平臺型的組織與傳統(tǒng)組織在多個方面存在差異，包括信息流、決策流、文化氛圍、管理邏輯等；聚焦客戶價值的平臺型企業(yè)更加需要從以下方面有所突破——聚焦用戶，提高用戶參與度職能部門效率有限完全以用戶增值為前提來開展產(chǎn)品開發(fā)，例如邀請用戶參與研發(fā)以用戶增值為中心，同時將所有的動作并聯(lián)在一起，采用迭代式研發(fā)，使的客戶體驗從一次性交易轉(zhuǎn)變成全流程最佳體驗打造共創(chuàng)共贏平臺，實現(xiàn)資源的信息化與共享，使得平臺上的各方都有所得職能變成兩個平臺：一個叫共享平臺，一個叫驅(qū)動平臺共享平臺要做到“活而不亂”，驅(qū)動平臺的目標是“事先算贏”通過信息化全面提高職能部門的效率員工的權責利轉(zhuǎn)變員工的角色員工薪酬的來源員工定位要從原來的崗位執(zhí)行人轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛袥Q策權、用人權、分配權的“三權”的創(chuàng)業(yè)者從被雇傭者轉(zhuǎn)變成動態(tài)合伙人動態(tài)合伙人是和小微的市場表現(xiàn)交織在一起的，提高員工對于業(yè)績創(chuàng)造的主人公精神企業(yè)不再給員工薪酬，薪酬從員工創(chuàng)造的用戶價值當中得到如果團隊在一段時間內(nèi)都無法創(chuàng)造客戶價值，則由平臺主負擔薪酬企業(yè)端員工端什么樣的組織適合平臺化運作？（1/2）

對公司業(yè)務定位、企業(yè)文化、領導層有一定要求什么樣的組織適合平臺化運作？用戶驅(qū)動型的大型公司創(chuàng)建平臺型企業(yè)的最終目的是開發(fā)并滿足用戶需求。尤其適用于用戶群體差異大、需求差異大，需要個性化定制的企業(yè)公司已發(fā)展至一定規(guī)模，需要在前端進行劃分多元化的業(yè)務之間也有一定聯(lián)系，并非重新進入某一全新行業(yè)對公司業(yè)務定位的要求：宣揚創(chuàng)新的企業(yè)文化員工與與企業(yè)文化、價值觀保持一致，有意識進行主動創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部有支持全員創(chuàng)新的土壤，有不同的組織與配套機制，保障員工的創(chuàng)新實踐可以落地對企業(yè)文化的要求：實現(xiàn)分權真正營造創(chuàng)新氛圍明確表示愿意將實際運行中的自主權賦予基層，讓員工在小團隊中進行自我決策明確自身定位，有決心轉(zhuǎn)換角色，由公司的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_支持者，為前端團隊提供資源與服務在轉(zhuǎn)型過程中，勢必會產(chǎn)生“陣痛”，要求企業(yè)領導有決心將新的政策推行到底，而不是半途而廢對公司領導層的要求：什么樣的組織適合平臺化運作？(2/2)

對業(yè)務特點、組織及人員特點有一定要求什么樣的組織適合平臺化運作？產(chǎn)品結構易于實現(xiàn)資源整合產(chǎn)品結構越清晰，越適合平臺型企業(yè)。產(chǎn)品結構相關性高、產(chǎn)業(yè)鏈布局越清晰，前臺與后臺流程越容易切割，則越易于實現(xiàn)資源整合，實現(xiàn)規(guī)模效應，從而降低運營成本，但同時也需兼顧前臺靈活化對業(yè)務特點的要求：對組織及人員特點的要求：具有部門團隊化的基礎且人才綜合素質(zhì)高企業(yè)組織需要有強大的執(zhí)行力，才能在傳統(tǒng)型組織向平臺型組織轉(zhuǎn)型的過程中減少阻力平臺化運作的企業(yè)中，員工的綜合素質(zhì)、短時間內(nèi)適應能力、創(chuàng)新能力、用戶開發(fā)能力以及抗壓能力等，都應該具有較高水平?！坝袡C原生型”組織模式案例分析——以Facebook為例目錄有機原生型企業(yè)的業(yè)務特性該類業(yè)務所需的管理支持組織特點與配套機制的創(chuàng)新做法：以Facebook為例具體案例與典型場景有機原生型企業(yè)組織模式的優(yōu)劣勢分析有機原生型企業(yè)的業(yè)務特征：在快速演進的行業(yè)中發(fā)展到一定規(guī)模，且有較為成型的機制或慣例企業(yè)特點一致性企業(yè)所處的行業(yè)特點：行業(yè)發(fā)展變化較快，非傳統(tǒng)穩(wěn)定型行業(yè)。舉例：互聯(lián)網(wǎng)、通信工程、生物工程、文化傳媒等行業(yè)；行業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司、競爭對手層出不窮，進入壁壘比較低；所處行業(yè)對技術創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新都有很高要求，也有代表型企業(yè)進行管理變革的歷史。企業(yè)的規(guī)模特點：企業(yè)已發(fā)展至一定量級，有數(shù)量龐大、規(guī)模穩(wěn)定的用戶群體社會已接受企業(yè)主打產(chǎn)品的大致定位，如是社交平臺、還是計算機硬件生產(chǎn)商、抑或是搜索引擎對外具有一致性：由于主要產(chǎn)品已經(jīng)成型、并為廣大用戶所接受，因此，公司在產(chǎn)品風格、產(chǎn)品類型上已經(jīng)有所統(tǒng)一，不會在短時間內(nèi)有顛覆性的變化通常公司高層會通過廣告、發(fā)布會等方式，對外宣傳自己的產(chǎn)品，在客戶圈中加深企業(yè)形象對內(nèi)管理具有一致性：由于產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)歷了一定的發(fā)布與迭代，公司在產(chǎn)品開發(fā)運作時已有比較統(tǒng)一的規(guī)則例如，公司內(nèi)通用同一類型的代碼、相同的代碼開發(fā)軟件與工具、以及其他配套工具同等復雜程度與服務用戶數(shù)量的產(chǎn)品，通常配備數(shù)量與比例較為類似的人員與團隊有機原生型企業(yè)的業(yè)務特征：同時，企業(yè)一線團隊擁有較大的自主權，也有責任跟蹤市場、靈活響應緊跟市場，頻繁更新：行業(yè)：企業(yè)所處行業(yè)變化較快，如果不緊跟市場變化，則很容易遭到市場的淘汰用戶：產(chǎn)品的用戶需求變化極快，若僅依靠自上而下的指令，則有可能因為信息傳達上傳下達、企業(yè)繁瑣的審批流程等因素產(chǎn)生滯后因此各團隊需要自己去了解用戶的使用體驗，研究如何增加產(chǎn)品的使用數(shù)量、進行有效的市場推廣。一線有必要靈活響應一線有能力進行靈活響應有能力自主決策：團隊設置：一線團隊人員配置較為齊全，有專門的市場與用戶研究類人員，及時告知團隊市場狀況上層授權：企業(yè)高層通過各種宣傳途徑，明確表示授予一線團隊自主權，一線團隊可根據(jù)市場反應進行自主優(yōu)化與更新，遇到項目啟動或關閉等重大事項，則需要報批企業(yè)高層人才保障：在人員招募時，招募價值觀一致的人員，愿意承擔責任并采