績效考核方法-排序考核法

排序考核法

這也是目前比較流行的軸助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的金榜

提名，與社會上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎(jiǎng)牌榜就是這種

方式的典范。一般也會與獎(jiǎng)罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統(tǒng)的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)

這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法。KPI已經(jīng)成為企業(yè)界的流

行縮寫了。

KPI是一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關(guān)鍵績效指標(biāo)即，KeyPerformanceIndicator。這是來自美

國哈佛大學(xué)商學(xué)院的說法。另一種是來自英式，KeyProcessIndication0現(xiàn)在，國內(nèi)

主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于，對于考核的指標(biāo)進(jìn)行了歸類，并對其中影

響力最強(qiáng)的指標(biāo)突出了出來，避免了指標(biāo)的雜亂無章和如海的繁雜指標(biāo)體系。

何謂關(guān)鍵？

我們認(rèn)為，關(guān)鍵指標(biāo)主要是有兩類：一類是與崗位職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)；一類

是與上級要求完成任務(wù)的指標(biāo)。

如何選??？

一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標(biāo)，從關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵

價(jià)值樹中尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)。這種做法在大企業(yè)中巳經(jīng)形成共識，并頗為盛行。對于

廣大的中小企業(yè)，不要搞這么復(fù)雜，只要抓住“關(guān)鍵”二字即可：目前公司最為關(guān)注

的、上級領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的，就是“關(guān)鍵”；屬于自身核心職責(zé)的、崗位中最為基本

的，就是“關(guān)鍵”。

指標(biāo)分類

選多少指標(biāo)合適？

國富創(chuàng)新管理咨詢公司擁有了9年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為350多家企業(yè)提供了績

效考核的咨詢，涉及行業(yè)20多個(gè)，一般先幫助企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標(biāo)庫，然后根

據(jù)上述“關(guān)鍵”定義抽取KPL咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一個(gè)句位上的KPI不宜過多，大

概在5-7個(gè)，占其崗位考核指標(biāo)庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反

映一個(gè)崗位的關(guān)鍵狀態(tài)了。一般情況下，一個(gè)人數(shù)較多、事情比較復(fù)雜的部門，部門

經(jīng)理的KPI為5-7個(gè)：而一個(gè)人數(shù)較少、事務(wù)單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就

是1一3個(gè)。指標(biāo)太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅(jiān)持。

確定KPI的關(guān)鍵要求：首先，要確定上級或公司對于這個(gè)崗位的最重要要

求(因?yàn)椴煌碾A段，公司領(lǐng)導(dǎo)對于一個(gè)崗位的關(guān)鍵要求也會略有不同)。其次，將

這種要求的結(jié)果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責(zé)及其對于首要任務(wù)的影響度。

第四，反復(fù)溝通該指標(biāo)成為目標(biāo)的可行性(是否符合SMART原則)。

例如，營銷總監(jiān)的指標(biāo)第七種，平衡計(jì)分卡法(BSC)

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內(nèi)的大中型企業(yè)基本上

都采取了這種方法。這應(yīng)該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或

者叫做平衡性，基本上是綜合了KPL記分制、多方面考核的要素而集成的。平衡計(jì)

分卡的英文簡稱為BSC,是BalancedScoreCard的縮寫，源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與

諾朗頓研究院(NoIanNortonlnstitute)的首席執(zhí)行官David諾頓于上世紀(jì)90年代

提出來的。一些專家認(rèn)為，BSC太復(fù)雜，對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的依賴性太強(qiáng)，建議中小企業(yè)

不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。該方法強(qiáng)調(diào)了“平衡”，尤其

強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，核心是要求管理者不應(yīng)僅僅突出財(cái)務(wù)指標(biāo)的完

成，還要照顧其他指標(biāo)的完成，要求管理者在選取KPI的時(shí)候，不要一味的關(guān)注財(cái)務(wù)

指標(biāo)或其他指標(biāo)。在BSC的發(fā)明者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要關(guān)注四類指

標(biāo)，這四類指標(biāo)相互制約，構(gòu)建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，因此，他

們稱由此四類指標(biāo)組成的指標(biāo)樹為“戰(zhàn)略地圖”。

這四類指標(biāo)包括：

財(cái)務(wù)類指標(biāo)：這是基礎(chǔ)性指標(biāo)，公司存在的根基。

客戶類指標(biāo)：將滿足客戶需求行為指標(biāo)化，關(guān)注客戶滿意。

內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)：這是對于內(nèi)部管理的評價(jià)。

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：這是對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展投入的評價(jià)。大家可以看到，這

種比較系統(tǒng)的評價(jià)體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照顧了長遠(yuǎn)性，這是以往任何一種評價(jià)體

系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合在一起。這是一次革命性的突

破。一個(gè)注重長遠(yuǎn)利益的公司一般愿意采用這種評價(jià)方式。指標(biāo)體系可以不完美，但

是可以起步走。一個(gè)規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對聘來的總經(jīng)理以及中高層管理者進(jìn)

行BSC的考核，避免他們只關(guān)心某些指標(biāo)，比如營銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟(jì)業(yè)績指標(biāo)

的完成，還要考核他對于制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)，包括你在內(nèi)部管理上建立了什

么樣的制度（內(nèi)部運(yùn)營）、你給員工進(jìn)行了什么樣的培訓(xùn)（學(xué)習(xí)與成長）、你的任期

內(nèi)，客戶滿意度提升多少（客戶類）。BSC基本上是KPI的高級分類方法。值得注意

的是，這四類指標(biāo)不是同樣的權(quán)重，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求和階段任務(wù)，選擇

不同的權(quán)重。因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：關(guān)注了長遠(yuǎn)目標(biāo)

（成長）和短期目標(biāo)（財(cái)務(wù)）的平衡；關(guān)注了財(cái)務(wù)目標(biāo)（財(cái)務(wù)）和非財(cái)目標(biāo)（其他）

的平衡；關(guān)注了內(nèi)部目標(biāo)（運(yùn)營）和外部目標(biāo)（客戶）的平衡。有人問：周博士，這

些指標(biāo)如何選取呢？其實(shí)，這種指標(biāo)的選取與KPI指標(biāo)的選取是一樣的，只是KPI的

高級分類方法，不過，它更注重這些指標(biāo)對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐度。

運(yùn)用BSC方法需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)：

首先，公司四大類指標(biāo)的權(quán)重取決于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的年度重點(diǎn)，部門指標(biāo)

的權(quán)重取決于部門的任務(wù)重點(diǎn)和職責(zé)。其次，要通過深入溝通注意目標(biāo)值的上下平

衡，與上級的目標(biāo)值保持一致，以便形成公司的戰(zhàn)略地圖。

建議：下面指標(biāo)的總和要大于總目標(biāo)，避免完不成

第三，提前做好宣傳和相關(guān)技術(shù)的訓(xùn)練，通過各類通俗易懂的方式讓所有

員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關(guān)指標(biāo)并構(gòu)建BSC體系，因?yàn)槠?/p>

中需要耐心的大量溝通，也需要專業(yè)的技術(shù)，如指標(biāo)權(quán)重的選擇、指標(biāo)值的測算、相

關(guān)數(shù)據(jù)的采集。

案例：某司法培訓(xùn)學(xué)校

第八種，經(jīng)濟(jì)附加值考核法(EVA)

EVA是經(jīng)濟(jì)附加值英文名稱EconomicVaIueAdded,的縮寫簡稱，是由美國學(xué)

者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經(jīng)營層的考核。它是基于稅后營業(yè)

凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側(cè)重于財(cái)務(wù)評

價(jià)。這是目前比較高級的一種考核方法，國資委對于央企采取了這樣的考核方法。其

實(shí)，這也不像聽起來那么高端，我們公司內(nèi)訓(xùn)體系長期實(shí)施的凈利潤考核方法就是這

種的變種，只是對于妝入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比極嚴(yán)拈。從定義上看，EVA指標(biāo)所

考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是我們所說的會計(jì)利泄，而

成為一種經(jīng)濟(jì)利潤(即扣除了機(jī)會成本)。所以，EVA指標(biāo)與傳統(tǒng)的會計(jì)指標(biāo)不同，

它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標(biāo)體系。

它的一般計(jì)算公式是：

EVA=稅后利潤-資本費(fèi)用

其中：稅后利潤=營業(yè)利澗-所得稅額。

資本費(fèi)用=總資本X平均資本費(fèi)用率

其中：平均資本費(fèi)用率=資本或股本費(fèi)用率X資本構(gòu)成率+負(fù)債費(fèi)用率X

負(fù)債構(gòu)成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體

是中央企業(yè)，因其計(jì)算復(fù)雜、操作復(fù)雜，對于會計(jì)手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，很

多企業(yè)不敢使用，我建議中小企業(yè)的企業(yè)家聽聽就可以了，以后規(guī)模大了或者上市以

后再說。而且，該方法強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，對其他指標(biāo)有所忽略，因此，局限性比較

明顯，主要適合于投資控股型企業(yè)。以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定

要將主動權(quán)把握在于自己手中，周博士推薦使用的是混合型考核，并與國富團(tuán)隊(duì)一起

開發(fā)了混合型的國富考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可

使用。

績效管理的9大關(guān)鍵點(diǎn)：

關(guān)鍵點(diǎn)1：績效管理體系建設(shè)要內(nèi)部人員與外部專家相結(jié)合。

關(guān)鍵點(diǎn)2:績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心

關(guān)鍵點(diǎn)3:績效考核的具體操作部門要深入掌握工具和政策

關(guān)鍵點(diǎn)4:通過多層次溝通，統(tǒng)一思想、建立對話語言平臺

關(guān)鍵點(diǎn)5:指標(biāo)及指標(biāo)體系要與當(dāng)事人反復(fù)磨合，深入了解指標(biāo)產(chǎn)生的源頭

關(guān)鍵點(diǎn)6:避免棘輪效應(yīng)的負(fù)效應(yīng)

關(guān)鍵點(diǎn)7:深入研究指標(biāo)提取方法，注意對于人與事務(wù)的分類合理化

關(guān)鍵點(diǎn)8:不能完全依賴模式，要實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)要素與客觀要素的相結(jié)合

關(guān)鍵點(diǎn)9:一定要與薪酬獎(jiǎng)罰、任職任用相結(jié)合。

精品文檔精心整理

績效考核排序操作說明

一、副總經(jīng)理以上（含）干部的考核排序

1.副總經(jīng)理以上干部（含）根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合評定，季度考核中各評定等級

不作比例限制，年末將作統(tǒng)一排序，具體參見《副總經(jīng)理以上（含）干部績效考核方

案。

2.副總經(jīng)理以上干部（含）的綜合評定等級共分6級，各綜合等級定義如下：

A：非常杰出一就自身高位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻(xiàn)或在工作方法方

面有極大的推廣價(jià)值。

A-：出色一超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預(yù)期地達(dá)成了工作目標(biāo)。

B+:良好一完全符合崗位常規(guī)要求面達(dá)成工作目標(biāo)，并有所超越。

B：合格一符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時(shí)地達(dá)成工作目標(biāo)。

B-：有所不足一基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足，基本達(dá)成工作目標(biāo)，但

有所欠缺。

C:難以勝任一作為中高層管理人員不能有效實(shí)施管理職能，需立即調(diào)崗或降

級。

3.各等級對應(yīng)Q值:

等級AA-B+BB-C

Q值1.11.0310.970.940.9

二、處級經(jīng)理以下（含）員工的考核排序要求

關(guān)于考核排序工作有兩個(gè)方案供部門選擇：

方案一：

1.排序等級

處級經(jīng)理（含）以下人員綜合評定等級分A、A—、B+、B、B-、C、D,在季度績

效考核中，從A一到B一只是表示在小組中的相對位置，沒有等級定義；對A、C、D

進(jìn)行定性描述如下：

A:非常杰出一就自身崗位而言,以創(chuàng)造性的方式作出重大負(fù)獻(xiàn)或在工作方面有

極大的推廣價(jià)值。

C:不適崗，但尚有潛力，應(yīng)在原崗位上繼續(xù)觀察或轉(zhuǎn)崗、降崗使用；

D：在工作態(tài)度、能力等方面差距較大，嚴(yán)重不適崗，需要立即辭退。

2.分布比例等級對應(yīng)Q值

精品文檔可笳輯的精品文檔

精品文檔精心整理

各等級對應(yīng)比例和Q值如下表所示:

等級AA-B+BB-CD

Q值1.21.11.0310.970.85—

人數(shù)比例10%20%40%30%

在此方案下，公司對部門B-以下各等級的比例不作具體規(guī)定；

方案二：

1.排序等級

處級經(jīng)理（含）以下人員綜合評定等級分A、A-、B+、B、C、D,在季度績效考核

中，從A-到C只是表示在小組中的相對位置，沒有等級定義；對A、D的定性描述XX

案一。

2.分布比例

各等級對應(yīng)比例和Q值如下表所示:

等級AA-B+BCD

Q值1.21.11.0310.85—

人數(shù)比例10%10%70%10%

上述兩個(gè)方案，在季度和年度考核中，部門可以自由選擇。

?部門可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；

?在部門內(nèi)處級經(jīng)理人數(shù)達(dá)到10人時(shí)，經(jīng)理小組和員工小組可以采用不同的方

案；

不論是哪個(gè)方案，以下內(nèi)容相同：

?對績效考核中被評為C以下（含）的員工，部門應(yīng)在《季度述職/考核表》中做

相應(yīng)說明；

?對于考核成績?yōu)锳的員工，應(yīng)作單獨(dú)書面說明，經(jīng)部門主管VP和HR主管SVP

審核后，報(bào)公司總裁審批。

3.考核分組

為保證排序的可操作性和公平性，部門滿足以下情況時(shí)，應(yīng)進(jìn)行分組排序。

?部門內(nèi)參加排序