7個的績效考核工具

7個非常經(jīng)典實用的績效考核工具

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢weaknesses：劣勢opportunities：機會threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面叫優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提

供的機會，防備也許存在H勺風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要H勺意義。

2^pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目的與計劃do：任務(wù)展開，組織實行check：對過程中的要點和最

終止果進(jìn)行檢查

action：糾正偏差，對成果進(jìn)行原則化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計劃。

意義：每一項工作，都是一種pdca循環(huán)，都需要計劃、實行、檢查成果，并深

入進(jìn)行改善，同步進(jìn)入下一種循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才也許會有

質(zhì)的飛躍，才也許獲得完善每一項工作，完善自己的人生

3、5w2h法

what：工作的內(nèi)容和到達(dá)的目H勺why：做這項工作H勺原因who：參與這項工作

時詳細(xì)人員，以及負(fù)責(zé)人

when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作where：工作發(fā)生H勺地點how：用什

么措施進(jìn)行

howmuch：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)當(dāng)從5w2h來思索，這有助于我們的思緒H勺條理化，杜

絕盲目性。我們口勺匯報也應(yīng)當(dāng)用5w2h,能節(jié)省寫匯報及看匯報的時間。

4、smart原則

s：specific詳細(xì)於Jm：measurable可測量日勺a：altainable可到達(dá)r：relevant

有關(guān)的

t：timebased時間的)

人們在制定工作目H勺或者任務(wù)目H勺時，考慮一下目的與計劃是不是smart化H勺。

只有具有smart化口勺計劃才是具有良好可實行性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實

現(xiàn)。

【尤其注明：有H勺又如此解釋此原則】

——s代表詳細(xì)(specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

------m代表可度量(measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些

績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

-a代表可實現(xiàn)(altainable),指績效指標(biāo)在付出努力必J狀況下可以實現(xiàn)，防止

設(shè)置過高或過低H勺目H勺;

——r代體現(xiàn)實性(realistic),指績效指標(biāo)是實實在在口勺，可以證明和觀測;

-t代表有時限(timebound),重視完畢績效指標(biāo)的特定期限。

5、時間管理-重要與緊急

不緊迫

緊急狀況準(zhǔn)備工作

重要|迫切H勺問題防止措施

限期完畢的J工作|價值觀的J澄清

你不做其他人也不能做|計劃

人際關(guān)系口勺建立

真正的再發(fā)明

增進(jìn)自己H勺能力

不|導(dǎo)致干擾的事、|忙碌瑣碎的事

重I信件、匯報I廣告函件

要I會議I

I許多迫在眉捷的急事I逃避性活動

I符合他人期望的事I等待時間

優(yōu)先次序二重要性*緊迫性

在進(jìn)行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡多種事情的優(yōu)先次序，要學(xué)會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，假如總是在忙于救火，那將使我們的工作

永遠(yuǎn)處理被動之中。

6、任務(wù)分解法［wbsj

wbs：任務(wù)分解法(workbreakdownstructure)怎樣進(jìn)行wbs分解：目#、J-*任

務(wù)一工作一活動

wbs分解的I原則：

將主體目H勺逐漸細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完畢

每個任務(wù)原則上規(guī)定分解到不能再細(xì)分為止

wbs分解的措施：

至上而下與至下而上H勺充足溝通一對一種別交流小組討論

wbs分解歐J原則：

分解后的J活動構(gòu)造清晰邏輯上形成一種大的活動集成了所有的關(guān)鍵原因包括

臨時的I里程碑和監(jiān)控點所有活動所有定義清晰

學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地

工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總成果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的「按事情H勺

“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的

原理時基礎(chǔ)匕舉例闡明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的是來自20%的朋友；

80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；

80%的財富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓重要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPD

KPI(KeyPerformanceIndication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一

流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置.、取樣、計算、分析，衡量流程績效

的一種目的式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運作H勺遠(yuǎn)景目的的工

具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視U勺業(yè)績考核措

施。KPI可以使部門主管明確部門的重要貢任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的

業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考核建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI

指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

KPI法符合一種重要向管理原理一一“二八原則”在一種企業(yè)日勺價值發(fā)明過

程中，在在著”20/80用勺規(guī)律，即20%H勺骨干人員發(fā)明企業(yè)80%H勺價值；并且在

每一位員工身上“二八原理”同樣合用，即80%日勺工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完

畢於J。因此，必須抓住20%H勺關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)

績評價的重心。

一、建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵照的原則

1、目的導(dǎo)向。即KPI必須根據(jù)企業(yè)目的、部門目的、職務(wù)目H勺等來進(jìn)行

確定。

2、重視工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，但又難以衡量，因此,

對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制尤其重要。

3、可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指

標(biāo)都必須予以明確的定義，建立完善的信息搜集渠道。

4、強調(diào)輸入和輸出過程口勺控制。設(shè)置KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程口勺輸入

和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一種整體，進(jìn)行端點控制。

二、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握H勺要點

1、把個人和部門的目的與企業(yè)H勺整體戰(zhàn)略目H勺聯(lián)絡(luò)起來。以全局H勺觀念來

思索問題。

2、指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即假如業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)口勺項目

也不應(yīng)有較大H勺變動。

3、指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可控制，可以到達(dá)。

4、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡樸明了，輕易被執(zhí)行這所接受和理解。

5、對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義

指標(biāo)表”。

二、運用KPI進(jìn)行績效考核的難點

績效管理最重要口勺是讓員工明白企業(yè)對他的規(guī)定是什么，以及他將怎樣開展

工作和改善工作，他的工作的酬勞會是什么樣H勺。主管何答這些問題H勺前提是他

清晰地理解企業(yè)對他口勺規(guī)定是什么，對所在部門的規(guī)定是什么，說究竟，也就是

理解部門的KPI是什么。同步，主管也要理解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分

派工作與制定目H勺。

績效考核是績效管理循環(huán)中H勺一種環(huán)節(jié)，績效考核重要實現(xiàn)兩個目的：一是

績效改善，二是價值評價，面向績效改善的考核是遵照PDCA循環(huán)模式的，它

的I重點是問題的處理及措施口勺改善，從而實現(xiàn)績效口勺改善。它往往不和薪酬直接

掛鉤，但可認(rèn)為價值評價提供根據(jù)。這種考核中主管對員工口勺評價不僅反饋員工

的工作體現(xiàn)，并且可以充足體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。由于主管的目H勺和員工的目H勺

是一致的，且員工口勺成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。

主管在工作過程中與下屬不停溝通，不停輔導(dǎo)與協(xié)助下屬，不停記錄員工H勺工作

數(shù)據(jù)或事實根據(jù)，這比考核自身更重要。

我們從KPI中假如能分析出每個職位的對的定位，那么這些職位上員工的

待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)H勺重點是公

正與公平，由于它和員工H勺利益直接掛鉤。這種考核規(guī)定主管H勺評價要比較精確，

并且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人

員比很好操作。由于這種職位的價值發(fā)明周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的

行動成果，并且，原則也比較明確，工作的反復(fù)性也較強。但對于職位內(nèi)容變動

較大，或價值發(fā)明周期較長日勺職位來說，這種評價就比較難操作。

有一種措施可以將兩者統(tǒng)一起來，就是在平常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改

善，而在需進(jìn)行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一H勺評價原則尺

度。這樣，首先，評價的成果會比較公平；另首先，員工口勺績效改善也已到達(dá)較

高水平，員工可以憑借自己的杰出H勺工作體現(xiàn)獲得較高H勺酬勞與承認(rèn)。評價員工

的績效改善狀況及績效成果，KPI是基礎(chǔ)性根據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事

實根據(jù)。

怎樣設(shè)計績效指標(biāo)

近來，一種著名的高科技企業(yè)里做績效管理的朋友和我講，他們正在做KPI

(關(guān)鍵績效指標(biāo))，準(zhǔn)備根據(jù)KPI來考核。我問了一句，一般各個部門有幾種KPI

指標(biāo)。他說至少的部門也有七、八個。我很驚訝，由于這個朋友所在的J系統(tǒng)有六

個部門，每個部門口勺工作性質(zhì)都不一樣樣，這樣，整個系統(tǒng)就有至少5()個考核

指標(biāo)，我也忽然明白了為何他們做KPI考核做了近一年也沒有實行H勺原因。當(dāng)

然，假如是50個考核指標(biāo)來考核，我認(rèn)為沒有實行也是一種值得慶幸H勺事情。

由于，至少還沒有為50個指標(biāo)來擾亂這個運行還比較平穩(wěn)的部門日勺工作。我這

個朋友所在企業(yè)是一種在管理方面?zhèn)涫軜I(yè)界稱譽的企業(yè)，在設(shè)計績效指標(biāo)上面都

沒有一種很好的措施，在其他企業(yè)中，就更可想而知。

雖然在諸多企業(yè)中，都說我們有考核，但假如不能很好的處理績效指標(biāo)設(shè)計

於J問題，考核的J對企'業(yè)績效的提高的支撐作用應(yīng)當(dāng)是非常有限於J。績效指標(biāo)設(shè)

計不合理至少會有兩個嚴(yán)重的問題：

一、不可以有效的I支持企業(yè)的目的和績效，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯誤H勺方向。

例如，假如績效指標(biāo)基本上是以各個職能部門為單位設(shè)計，各個部門為了自己的

績效就很也許會互相推卸責(zé)任，從而企業(yè)陷入混亂和低效率中。而實際上，各個

職能部門之間的空白地帶往往是企業(yè)績效改善的最大空間。

另一種方面，備受批評時僅僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)口勺“歷史”做法也反應(yīng)了人們意

識到了這個問題。當(dāng)然，目前有諸多的比較實踐的績效指標(biāo)設(shè)計和考核的措施，

不過，要真正應(yīng)用，是相稱困難，除了尤其需要企業(yè)的管理者H勺決心和意識H勺，

找企'也應(yīng)當(dāng)量化日勺事情是更為重要的。

二、不可以執(zhí)行。在企業(yè)中，有諸多這樣的狀況：一種新的管理措施、工

具往往不能執(zhí)行。不能執(zhí)行的原因也許有諸多種，最重要H勺一種原因是指標(biāo)設(shè)計

不合理。在一種銷售型企業(yè)中，有一種“每周拜訪客戶3()次”口勺指標(biāo)。這個指

標(biāo)自身沒有什么問題，不過，這家企業(yè)自身的管理對員工的J支持、員工自身的素

質(zhì)并沒有到達(dá)這樣一種水平：完畢了這個指標(biāo)就可以帶來企業(yè)但愿的效益。我們

也問詢了這家企業(yè)日勺管理人員，實際上，這個指標(biāo)只是寫在紙卜.面，沒有執(zhí)行，

由于大家都做不到。雖然設(shè)計績效指標(biāo)是績效考核中的一種關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每

個企業(yè)都可以設(shè)計出真正有價值的指標(biāo)。由于諸多企業(yè)管理者在管理過程中，會

有不自覺的意識：每件事情都需要設(shè)計一種指標(biāo)來考核它的完畢狀況，也可以輕

而易舉的從多種管理資料中找到一大堆多種各樣的指標(biāo)(實際上往往并不可以照

搬)，而忽視了這些事情的真正目除h企業(yè)需要完畢什么任務(wù)才可以生存、競爭？

雖然，不一樣的企業(yè)、相似H勺企業(yè)在不一樣的時期，關(guān)注H勺績效目H勺極有也許是

不一樣的，設(shè)計的績效指標(biāo)也也許會不一樣。

不過，?種可以反應(yīng)企業(yè)需要抵達(dá)的目的的績效指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)有如下幾種原

則:

1）精確H勺反應(yīng)企業(yè)II勺目H勺；

2）大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的

3）可以鼓勵人們良好業(yè)績的指標(biāo)標(biāo)桿

4）并非是越多越好。四條原則歸納起來，就是一種觀點：量化對H勺的事情,

并且是我們有限日勺精力可以做好的J事情。實際上，尚有此外一種應(yīng)當(dāng)理解的J哲語:

并非所有可以量化H勺事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注H勺事情都可以量化。

戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具-平衡計分卡

為權(quán)衡財務(wù)管理和質(zhì)量管理之間的關(guān)系，甚至其他更多原因之間的得失，

種名為平衡記分卡H勺戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具應(yīng)運而生。

有人曾說，尋找一種信息系統(tǒng)價值評估口勺措施也許并不難，難H勺是找到這種

評估的感覺。價值評估怎樣將短期回報與持續(xù)增長結(jié)合起來，是擺在CEO、CIO

們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心

細(xì)如發(fā)之外，還需要有對平衡的精確把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游

絲般顫動”的細(xì)致感覺。

今年3月20日，哈佛管理學(xué)泰斗羅伯特-S?卡普蘭應(yīng)邀將蒞臨中國北京和

上海，向企業(yè)界簡介由他和他H勺伙伴一起合作發(fā)明H勺平衡計分卡(BSC)和作業(yè)成

本法(ABC)的概念。而中外運敦豪(DHL)正因其在實行BSCH勺過程中的巨大變化

成為眾人注目的焦點。

應(yīng)運而生

20世紀(jì)的最終23年里，許多美國企業(yè)開始意識到，僅僅使用財務(wù)數(shù)字進(jìn)行

管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想H勺光輝。但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)

控，競相效仿卓越的六西格瑪計劃，追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆?鮑德

里奇國家品質(zhì)獎、日本H勺戴明獎以及歐洲的EFOM獎R勺時候，某些獲得國家質(zhì)

量獎的企業(yè)很快發(fā)現(xiàn)它們又在財務(wù)上陷入了困境。怎樣權(quán)衡兩者，甚至其他更多

原因之間的得失，成為當(dāng)時理論和實務(wù)界的時尚。

在這個前提下，美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程專家羅伯特?卡普蘭和復(fù)興

方案國際征詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)H勺業(yè)績評價體系

的)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，通過長達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡口勺戰(zhàn)略管理

業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完畢企

業(yè)使命的關(guān)鍵成功原因以及評價這些關(guān)鍵成功原因的項目，并不停檢查審核這一

過程，以把握績效評價促使企業(yè)完畢日時。

GartnerGroupH勺調(diào)查顯示：在《財富》雜志公布的世界前1000位企業(yè)中,

有70%口勺企業(yè)采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的

北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的措施。并且平衡計分K所揭示H勺非財務(wù)

的考核措施在這些企業(yè)中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實行中。哈佛商業(yè)

評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

合縱

當(dāng)記者致電DHL中國總部的時候，市場部經(jīng)理黃德麟先生興奮地談到,DHL

全球已經(jīng)在數(shù)年前開始實行平衡計分卡H勺績效管理措施。雖然DHL中國2023

年初才引入這個概念，并著手把他運用到管理中來，但BSC已經(jīng)紿他們口勺管理

帶來了巨大的變革。

黃先生說，此前他們偏重各項財務(wù)指標(biāo)管理。那種環(huán)境下，企業(yè)雖然運轉(zhuǎn)正

常，不過由于財務(wù)指標(biāo)無法覆蓋整個企業(yè)H勺所有部門，因此也就難以調(diào)動企業(yè)的

所有員工對企業(yè)目日勺日勺認(rèn)知和積極性，整個企、也在運行過程中總是略微有點力不

從心。

但在他們開始實行平衡計分卡之后，這種狀況有了相稱大的改觀。首先，

DHL全球明晰了他們的長期戰(zhàn)略目口勺------他們要成為全球市場的市場領(lǐng)導(dǎo)

者，并維持這個地位。然后，根據(jù)他們所處H勺行業(yè)特點，他們把這個目的細(xì)化為

財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個詳細(xì)H勺領(lǐng)域，根據(jù)中國的詳細(xì)國情調(diào)整指標(biāo)數(shù)

據(jù)后，他們把戰(zhàn)略指標(biāo)灌輸給DHL中國。DHL中國接到指令后，再根據(jù)北方區(qū)、

東方區(qū)和南方區(qū)這三個區(qū)域H勺地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點調(diào)整指標(biāo)值，向

這三個區(qū)域總部灌輸這個總部口勺理念。在這三個區(qū)域總部，指標(biāo)化口勺戰(zhàn)略再次調(diào)

整，然后向下級一共39個子企業(yè)擴(kuò)散。

黃先生指出，自上而下的灌輸指標(biāo)并不是整個工作的要義，重要H勺還在于另

一種由下而上的反饋和修正過程。在DHL,各個區(qū)域老總和分企業(yè)老總，以及

某些重要的分企業(yè)日勺老總代理每個季度會有一次峰會，來討論每個指標(biāo)下的每個

目的，看當(dāng)時設(shè)定H勺指標(biāo)與否合理。假如所設(shè)定的指標(biāo)與事實相去甚遠(yuǎn)，那么他

們就要討論究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題，是他們當(dāng)時設(shè)定這個指標(biāo)時沒有考慮周全，

還是分企業(yè)在實行過程中存在細(xì)漏。假如是指標(biāo)設(shè)置有問題，那上級管理層就要

考慮修正指標(biāo)，協(xié)調(diào)發(fā)展，由于有了這一整套BSC的績效考核指標(biāo)，理想與現(xiàn)

實之間的差異就被分解成幾種簡樸的指標(biāo)，人們很輕易就能看出究竟是哪個環(huán)節(jié)

出了問題，也許H勺原因是什么，這能協(xié)助所有人迅速發(fā)現(xiàn)要點，提高了效率，也

增長了透明度，管理上愈加便捷有效。

連橫

數(shù)據(jù)搜集向來是平衡計分卡執(zhí)行過程中的難點，但對DHL來說卻只是小菜

一碟，由于DHL詳細(xì)記載了每一位客戶的登記資料，池們口勺客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)龐

大而完備。部門之間的隔閡也由于自身服務(wù)中心的特質(zhì)而顯得異常罕見，但多種

各樣的目的體系多多少少地消磨了某些各部門之間的互相利害關(guān)系，加強了部門

之間的聯(lián)絡(luò)和交流。

然而對DHL而言，這些指標(biāo)體系和目的顯然背負(fù)著更高H勺使命--分企

業(yè)之間的比較和切磋。由于所有指標(biāo)下口勺目的都是量化的單位，DHL的39個分

企業(yè)也許存在地區(qū)H勺差異，但評估體制是同樣H勺，因而也們也就多了一份共同語

言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的原則可以讓他們很清晰地

懂得自己在全國所有分企業(yè)中所處的水平。

有人曾說，尋找一種信息系統(tǒng)價值評估的措施也許并不難，難日勺是找到這種

評估的感覺。價值評估怎樣將短期回報與持續(xù)增長結(jié)合起來，是擺在CEO、CIO

們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心

細(xì)如發(fā)之外，還需要有對平衡的J精確把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游

絲般顫動”H勺細(xì)致感覺。

致命的一點是，感覺永遠(yuǎn)不也許復(fù)制，我們能做的是借助卡普蘭專家的平衡

計分卡的評估體系和測量措施，協(xié)助管理者們捕捉這種精妙『、J"平衡感”。無怪

乎希爾頓酒店賓館部總經(jīng)理DieterHuckstein也高度贊譽這個方案：“卡普蘭和諾

頓發(fā)明的平衡計分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明

有效的績效考核

“目的管理H勺措施很好，可是不列入目H勺的工作或職責(zé)就沒人做了；平衡計

分卡考核指標(biāo)乂太多，操作比較麻煩，況且企業(yè)信息化也做得不夠……”

埋怨的同步，HR們也在苦苦尋覓一一

某企業(yè)里的W總經(jīng)理年齡大了，準(zhǔn)備找個人接替池。選擇什么樣的人呢？

總經(jīng)理腦子里挨個對兩名卜.屬做出評價。

A工作勤勤懇懇，任勞任怨，品德非常好，工作歷來沒有出現(xiàn)過什么問題。

不過勤勤懇懇、不出問題就一定能有好的成績嗎？W總經(jīng)理仔細(xì)想想，覺得A

雖然沒有錯誤，但也沒什么非常杰出的業(yè)績。此外一種是B,非常機靈，上面交

代下來的事情歷來都辦得不錯。上次企業(yè)的聚會，辦得熱熱鬧鬧，大家都很滿意。

不過B的業(yè)績就很好嗎？也不一定，由于B在完畢任務(wù)時，自己份內(nèi)口勺工作卻

沒做好。上次操辦聚會，B管理H勺倉庫卻失火了。

究竟應(yīng)當(dāng)按照什么原則來評價這兩名下屬呢？按照工作態(tài)度來評價？顯然

存在問題，按照上級規(guī)定、按照目H勺的完畢狀況來評價？也存在問題，由于規(guī)定

啊目時只有幾種，諸多目的覆蓋不到日勺地方也會影響工作成績。W總經(jīng)理陷入

了沉思中……

公正地評價企業(yè)內(nèi)部每個人的I績效，不是一件簡樸的事。不幸的是，我們今

天需要選出接班人，明天需要根據(jù)勞動成果給每個人酬勞，每天需要找出每個員

工工作的長處和局限性，以提高他們的績效，而現(xiàn)實中卻沒有一種非常好的措施,

每種措施往往是顧此失彼，要想經(jīng)營好?種企業(yè)，我們確實離不開對員工的績效

選行對內(nèi)的評價。

怎樣的考核能滿足需要？

“我的員工我都很清晰，”一位小企業(yè)的老板說，“我在社會上混了這樣數(shù)年,

哪個員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底。”可是他手下的員工流失率很

大，一位“好馬又吃回頭草”的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工

加薪，可別處也同樣，因此我又回來了?！?/p>

一種剛摒棄“德能勤績考核法”，采用工作原則考核的上市企業(yè)人力資源經(jīng)

理說：“‘德能勤績考核法'是假設(shè)人假如品德好，又有好的能力，一定能產(chǎn)生好

的績效，但這不一定成立。尤其我們企業(yè)過去還把‘光明正大’等企業(yè)文化的內(nèi)

容列入考核項目，這些內(nèi)容無法判斷，也帶不來績效。工作原則考核也存在問題,

表中所列的j內(nèi)容自身就是員工應(yīng)當(dāng)做到H勺，列再多也不能把工作規(guī)定所有列出

來；并且雖然員工按規(guī)定都做到了，也不能產(chǎn)生理想的績效，由于工作是要靠'心'

去做的?！?/p>

有的企業(yè)采用“強制分布法”，搞得員工關(guān)系緊張；有的企業(yè)采用“職務(wù)狀

況考核法”，使得考核成為一項繁瑣得令人揪心的工作,

“目的管理的措施很好，可是不列入目的的工作或職責(zé)就沒人做了，”一位

深有感觸的老總說：“我們用平衡計分卡H、J四象限指標(biāo)考核法，不過指標(biāo)太多，

操作比較麻煩，也許我們的信息化做得不夠，唉，這也存在問題，這樣多的指標(biāo)

都按權(quán)重規(guī)定去考，有些難做的指標(biāo)，雖然一點沒到達(dá)，他的考核分也不會低多

少。”

看來要找出一種績效考核的措施，可真不是件輕易事。

什么是真正的I績效？

“我就要我的員工把交待時事辦好，這就是績效?！贝蟛糠值墓芾碚邥患?/p>

思索地回答這個問題。不過深入一想，他們還會說，“他要態(tài)度好、品德好，不

會做沒關(guān)系，要肯學(xué)，不能再犯同樣的錯誤”，“他不能偷懶，要努力把崗位職責(zé)

規(guī)定的事做好“他必須把工作關(guān)系處好，肯協(xié)助人，有熱心腸?！薄八朴趯W(xué)

習(xí)，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用場，很快就能把工作搞掂?！?/p>

盡管每個經(jīng)理對績效的表述不一樣樣，并且他們自己在不一樣步期對績效的

規(guī)定也不一樣樣，我們抽象一點，還是能總結(jié)出績效的真正意義，那就是：

第一，對該崗位規(guī)定的第一位的“顯性”績效。這個“顯性”，就是明顯口勺。

大多數(shù)崗位，在某一段時間，對其均有“一種規(guī)定”，它規(guī)定你必須把什么做好。

不相信你閉上眼，任意選i種崗位，想想其上級，想想其按當(dāng)時的計劃目的，都

會有“一種規(guī)定”，你把這個規(guī)定的事做好了，你會得到嘉獎。假如有好兒種規(guī)

定，那你也把最重要H勺規(guī)定做得最佳，其他H勺差不多就行，你也會得到嘉獎。假

如你是一般性事務(wù)性工作，規(guī)定你各方面都做好，但你是不也許同步都做好口勺，

因此你選出其中一項你拿手的，把這個做好，上級肯定會夸獎你。這就是“顯性”

績效。

第二，除了“顯性”績效外的其他一切方面，只要“過得去”就行。當(dāng)然,

某些事做得好，也不賴。這個“一切方面”包括的范圍可廣了，但凡你能想到的

事，都不能出錯，而往往你想不到的事情，也許會出差錯，這樣肯定影響到你的

績效。你可以做好一切基礎(chǔ)工作，尤其讓上級近期關(guān)注的事情別出錯這個“過

得去”，包括對各類規(guī)定的特定范圍的績效原則，這些事情你不能低于這個范圍

的下限原則，低了他人會說你顯性績效做得“不錯”，“可是……方面做得不行”,

闡明它影響你的I績效；高于這個范圍的上限原則，他人會評價你說，“不僅”顯

性績效“做得好”，“并且……方面也做得很好”，這是一種增長口勺獎賞。

士基二元法考核模型

基于以上有關(guān)真正績效的論述，我們設(shè)計了“主基二元法考核模型”。

該模型的思想就是將績效考核設(shè)計成兩部分，第一部分是“重要績效”，規(guī)

定你不停提高，由于它是顯現(xiàn)你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第

二部分是“基礎(chǔ)績效”，規(guī)定在一種范圍之中，這些方面的體現(xiàn)、成果，落在這

個范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了。這兩部

分互相獨立又互相增進(jìn)，“基礎(chǔ)績效”對“重要績效”有影響：前者好，對整體

績效是個補充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分H勺考核分都

考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的I績效考核分?jǐn)?shù)。

真正的I績效考核

“這才是真正口勺績效考核”一位上市企業(yè)總經(jīng)辦主任說，“主基二元考核法,

指標(biāo)看似諸多，但使用簡樸，考出了真正的績效，我們辦公室H勺服務(wù)工作內(nèi)容成

千上萬，按本來的考核，總有遺漏或偏重，并且太繁瑣，實際我們最重要的工作

是決策跟蹤，把這一項做好了而其他的也不賴，我們就是好樣的。老李他們銷售

部的工作也是這樣，銷售量上去了，你必須客戶關(guān)系、品牌建設(shè)、市場推廣也不

賴，這才是做好了

“只要我們把到達(dá)成本規(guī)定、質(zhì)量規(guī)定的J產(chǎn)量做上去，我們注意文明生產(chǎn)，

安全生產(chǎn)，我們深入把生產(chǎn)計劃做精確了，我們就應(yīng)當(dāng)?shù)玫姜劷稹！币晃卉囬g主

任說，“過去一會一種質(zhì)量月，一會一種文明生產(chǎn)月，這些主線不能反應(yīng)出我們

廠的產(chǎn)量和收入，你給我發(fā)獎金或扣工資，我不服。”他的主管副總接著說，“還

是要文明生產(chǎn)，這種考核法把臨時任務(wù)也納入進(jìn)來，處理了預(yù)謀性目的與應(yīng)變性

目於JrJ轉(zhuǎn)換和調(diào)整問題，這樣我們搞FDA認(rèn)證、搞質(zhì)量攻關(guān)，也能通過考核增

進(jìn)工作了；并且他自然地把促使員工培養(yǎng)、企業(yè)文化等鼓勵性內(nèi)容納入進(jìn)來，不

象過去，我們一規(guī)定給

《大家談》（內(nèi)刊）供稿，他們H勺稿子就用不完，我們不規(guī)定，他們就沒稿子用。”

“它把崗位職責(zé)和品德態(tài)度均納入進(jìn)來了，這樣我們的程序員就不能自顧

自，編口勺程序必須符合規(guī)定的文檔格式，”一位軟件企業(yè)人力資源經(jīng)理說，“并且

這種考核仿佛適合各類人員，程序員、技術(shù)支持工程師、銷售人員、行政人員，

包括我這個人力資源經(jīng)理，都可用這種考核方式，并且都得到了真正H勺績效成

績。”

體現(xiàn)管理思想的績效考核

主基二元考核法體現(xiàn)了現(xiàn)代的管理思想，首先，它刺激重要績效不停提高，

由于這才是我們工作H勺目的。重要績效可以通過目的管理的措施，重點提高業(yè)績。

當(dāng)每一級顯性績效關(guān)聯(lián)增長后，整個企業(yè)的顯性績效就提高了。另一方面，它非

常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學(xué)地成為增進(jìn)業(yè)

績增長、管理改善的工具，并且如將臨時工作納入考核同樣，每個周期工作短板

的變化調(diào)整，使得整體工作改善得非常迅速。第三，基礎(chǔ)績效指標(biāo)采用紅黃綠三

色管理，紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、綠色為優(yōu)秀區(qū)。增進(jìn)基礎(chǔ)績效平臺

提高，使企業(yè)的基礎(chǔ)素質(zhì)得到了提高。第四，簡化管理，只要理解了主基二元考

核法，它口勺操作非常簡樸，不過卻包括了豐富口勺信息，可以月月實行績效考核而

增進(jìn)績效，不用緊張它會影響被考核者時精力和情緒。第五，鼓勵管理，及時刻

鞭策優(yōu)秀和落后，又運用直要績效和基礎(chǔ)績效H勺疊加，拉開優(yōu)秀績效者與低劣績

效者考核分的差距，通過統(tǒng)一口勺考核分?jǐn)?shù)原則展示各個對象口勺績效成果。

因此，主基二元績效考核法是績效考核和工作管理措施的新突破。也許W

總經(jīng)理看了這段文章，也許會重新思索對A與B的評價了。

KPI考核一企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)

企業(yè)績效評估常常碰到的一種很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績

效指標(biāo)。其實，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要怎么做。通過

行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyprocessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程H勺

輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效口勺一種

目的式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略用1勺分解為可操作的工作月的W、J工具，是

企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門H勺重要責(zé)任，并以次為基礎(chǔ),

明確部門人員日勺業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確時切實可行的KPI體系，是做號績效

管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效有一種重要H勺SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母

的縮寫：S代表詳細(xì)(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化於J,驗證這些績

效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)

在付出努力的狀況下可以實現(xiàn)，防止設(shè)置過高或過低的Jtl的：R代表實現(xiàn)性

(Realistic),指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀測；T代表有時限(Time

bound),重視完畢績效指標(biāo)H勺特定限期。

建立KPI指標(biāo)口勺要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首相明確企業(yè)的戰(zhàn)略

目的J,并在企業(yè)會議上運月頭腦風(fēng)暴法利魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就

是企業(yè)價值評估H勺重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)

績指標(biāo)(KPI),即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,并對對應(yīng)部門

的KPI進(jìn)行分解，確定有關(guān)H勺要素目的，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人),

確定實現(xiàn)目的的工作流程，分析出各部門級的KPI,以便確定評價指標(biāo)體系。

然后，各部門口勺主管和部門的KPI人員一起再將KPI深入細(xì)分，分解為更

細(xì)的KPI及各職位H勺業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和

根據(jù)。這種對KPI體系H勺建立和測評過程自身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)

略H的努力W、J過程，也必將對各部門管理者時績效管理工作起到很大日勺增進(jìn)作

用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價原則。一般來說，指標(biāo)指H勺是從哪些方

面衡量或評價工作，處理“評價什么”的問題；而原則指口勺是在各個指標(biāo)上分別

應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)什么樣於J水平，處理“被評價者怎樣做，做多少”口勺問題。

最終，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。例如，審核這樣的某些問題：多種

評價者對同一種績效指標(biāo)進(jìn)行評價，成果與否能獲得一致？這些