7個(gè)的績效考核工具

7個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績效考核工具

1、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢weaknesses：劣勢opportunities：機(jī)會threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面叫優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提

供的機(jī)會，防備也許存在H勺風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對我們的成功有非常重要H勺意義。

2^pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目的與計(jì)劃do：任務(wù)展開，組織實(shí)行check：對過程中的要點(diǎn)和最

終止果進(jìn)行檢查

action：糾正偏差，對成果進(jìn)行原則化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。

意義：每一項(xiàng)工作，都是一種pdca循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)行、檢查成果，并深

入進(jìn)行改善，同步進(jìn)入下一種循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才也許會有

質(zhì)的飛躍，才也許獲得完善每一項(xiàng)工作，完善自己的人生

3、5w2h法

what：工作的內(nèi)容和到達(dá)的目H勺why：做這項(xiàng)工作H勺原因who：參與這項(xiàng)工作

時(shí)詳細(xì)人員，以及負(fù)責(zé)人

when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作where：工作發(fā)生H勺地點(diǎn)how：用什

么措施進(jìn)行

howmuch：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)當(dāng)從5w2h來思索，這有助于我們的思緒H勺條理化，杜

絕盲目性。我們口勺匯報(bào)也應(yīng)當(dāng)用5w2h,能節(jié)省寫匯報(bào)及看匯報(bào)的時(shí)間。

4、smart原則

s：specific詳細(xì)於Jm：measurable可測量日勺a：altainable可到達(dá)r：relevant

有關(guān)的

t：timebased時(shí)間的)

人們在制定工作目H勺或者任務(wù)目H勺時(shí)，考慮一下目的與計(jì)劃是不是smart化H勺。

只有具有smart化口勺計(jì)劃才是具有良好可實(shí)行性的，也才能指導(dǎo)保證計(jì)劃得以實(shí)

現(xiàn)。

【尤其注明：有H勺又如此解釋此原則】

——s代表詳細(xì)(specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

------m代表可度量(measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些

績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

-a代表可實(shí)現(xiàn)(altainable),指績效指標(biāo)在付出努力必J狀況下可以實(shí)現(xiàn)，防止

設(shè)置過高或過低H勺目H勺;

——r代體現(xiàn)實(shí)性(realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在口勺，可以證明和觀測;

-t代表有時(shí)限(timebound),重視完畢績效指標(biāo)的特定期限。

5、時(shí)間管理-重要與緊急

不緊迫

緊急狀況準(zhǔn)備工作

重要|迫切H勺問題防止措施

限期完畢的J工作|價(jià)值觀的J澄清

你不做其他人也不能做|計(jì)劃

人際關(guān)系口勺建立

真正的再發(fā)明

增進(jìn)自己H勺能力

不|導(dǎo)致干擾的事、|忙碌瑣碎的事

重I信件、匯報(bào)I廣告函件

要I會議I

I許多迫在眉捷的急事I逃避性活動

I符合他人期望的事I等待時(shí)間

優(yōu)先次序二重要性*緊迫性

在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡多種事情的優(yōu)先次序，要學(xué)會“彈鋼琴”。

對工作要有前瞻能力，防患于未然，假如總是在忙于救火，那將使我們的工作

永遠(yuǎn)處理被動之中。

6、任務(wù)分解法［wbsj

wbs：任務(wù)分解法(workbreakdownstructure)怎樣進(jìn)行wbs分解：目#、J-*任

務(wù)一工作一活動

wbs分解的I原則：

將主體目H勺逐漸細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個(gè)人去完畢

每個(gè)任務(wù)原則上規(guī)定分解到不能再細(xì)分為止

wbs分解的措施：

至上而下與至下而上H勺充足溝通一對一種別交流小組討論

wbs分解歐J原則：

分解后的J活動構(gòu)造清晰邏輯上形成一種大的活動集成了所有的關(guān)鍵原因包括

臨時(shí)的I里程碑和監(jiān)控點(diǎn)所有活動所有定義清晰

學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地

工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時(shí)間表

7、二八原則

巴列特定律：“總成果的80%是由總消耗時(shí)間中的20%所形成的「按事情H勺

“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的

原理時(shí)基礎(chǔ)匕舉例闡明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的是來自20%的朋友；

80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；

80%的財(cái)富集中在20%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓重要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPD

KPI(KeyPerformanceIndication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一

流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置.、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效

的一種目的式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運(yùn)作H勺遠(yuǎn)景目的的工

具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視U勺業(yè)績考核措

施。KPI可以使部門主管明確部門的重要貢任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的

業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考核建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI

指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

KPI法符合一種重要向管理原理一一“二八原則”在一種企業(yè)日勺價(jià)值發(fā)明過

程中，在在著”20/80用勺規(guī)律，即20%H勺骨干人員發(fā)明企業(yè)80%H勺價(jià)值；并且在

每一位員工身上“二八原理”同樣合用，即80%日勺工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完

畢於J。因此，必須抓住20%H勺關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)

績評價(jià)的重心。

一、建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系遵照的原則

1、目的導(dǎo)向。即KPI必須根據(jù)企業(yè)目的、部門目的、職務(wù)目H勺等來進(jìn)行

確定。

2、重視工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的關(guān)鍵，但又難以衡量，因此,

對工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制尤其重要。

3、可操作性。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對每一指

標(biāo)都必須予以明確的定義，建立完善的信息搜集渠道。

4、強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程口勺控制。設(shè)置KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程口勺輸入

和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一種整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。

二、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握H勺要點(diǎn)

1、把個(gè)人和部門的目的與企業(yè)H勺整體戰(zhàn)略目H勺聯(lián)絡(luò)起來。以全局H勺觀念來

思索問題。

2、指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即假如業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)口勺項(xiàng)目

也不應(yīng)有較大H勺變動。

3、指標(biāo)應(yīng)當(dāng)可控制，可以到達(dá)。

4、關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡樸明了，輕易被執(zhí)行這所接受和理解。

5、對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義

指標(biāo)表”。

二、運(yùn)用KPI進(jìn)行績效考核的難點(diǎn)

績效管理最重要口勺是讓員工明白企業(yè)對他的規(guī)定是什么，以及他將怎樣開展

工作和改善工作，他的工作的酬勞會是什么樣H勺。主管何答這些問題H勺前提是他

清晰地理解企業(yè)對他口勺規(guī)定是什么，對所在部門的規(guī)定是什么，說究竟，也就是

理解部門的KPI是什么。同步，主管也要理解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分

派工作與制定目H勺。

績效考核是績效管理循環(huán)中H勺一種環(huán)節(jié)，績效考核重要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是

績效改善，二是價(jià)值評價(jià)，面向績效改善的考核是遵照PDCA循環(huán)模式的，它

的I重點(diǎn)是問題的處理及措施口勺改善，從而實(shí)現(xiàn)績效口勺改善。它往往不和薪酬直接

掛鉤，但可認(rèn)為價(jià)值評價(jià)提供根據(jù)。這種考核中主管對員工口勺評價(jià)不僅反饋員工

的工作體現(xiàn)，并且可以充足體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。由于主管的目H勺和員工的目H勺

是一致的，且員工口勺成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。

主管在工作過程中與下屬不停溝通，不停輔導(dǎo)與協(xié)助下屬，不停記錄員工H勺工作

數(shù)據(jù)或事實(shí)根據(jù)，這比考核自身更重要。

我們從KPI中假如能分析出每個(gè)職位的對的定位，那么這些職位上員工的

待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評價(jià)的績效考核，強(qiáng)調(diào)H勺重點(diǎn)是公

正與公平，由于它和員工H勺利益直接掛鉤。這種考核規(guī)定主管H勺評價(jià)要比較精確，

并且對同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人

員比很好操作。由于這種職位的價(jià)值發(fā)明周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的

行動成果，并且，原則也比較明確，工作的反復(fù)性也較強(qiáng)。但對于職位內(nèi)容變動

較大，或價(jià)值發(fā)明周期較長日勺職位來說，這種評價(jià)就比較難操作。

有一種措施可以將兩者統(tǒng)一起來，就是在平常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改

善，而在需進(jìn)行價(jià)值評價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一H勺評價(jià)原則尺

度。這樣，首先，評價(jià)的成果會比較公平；另首先，員工口勺績效改善也已到達(dá)較

高水平，員工可以憑借自己的杰出H勺工作體現(xiàn)獲得較高H勺酬勞與承認(rèn)。評價(jià)員工

的績效改善狀況及績效成果，KPI是基礎(chǔ)性根據(jù)，它提供評價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事

實(shí)根據(jù)。

怎樣設(shè)計(jì)績效指標(biāo)

近來，一種著名的高科技企業(yè)里做績效管理的朋友和我講，他們正在做KPI

(關(guān)鍵績效指標(biāo))，準(zhǔn)備根據(jù)KPI來考核。我問了一句，一般各個(gè)部門有幾種KPI

指標(biāo)。他說至少的部門也有七、八個(gè)。我很驚訝，由于這個(gè)朋友所在的J系統(tǒng)有六

個(gè)部門，每個(gè)部門口勺工作性質(zhì)都不一樣樣，這樣，整個(gè)系統(tǒng)就有至少5()個(gè)考核

指標(biāo)，我也忽然明白了為何他們做KPI考核做了近一年也沒有實(shí)行H勺原因。當(dāng)

然，假如是50個(gè)考核指標(biāo)來考核，我認(rèn)為沒有實(shí)行也是一種值得慶幸H勺事情。

由于，至少還沒有為50個(gè)指標(biāo)來擾亂這個(gè)運(yùn)行還比較平穩(wěn)的部門日勺工作。我這

個(gè)朋友所在企業(yè)是一種在管理方面?zhèn)涫軜I(yè)界稱譽(yù)的企業(yè)，在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)上面都

沒有一種很好的措施，在其他企業(yè)中，就更可想而知。

雖然在諸多企業(yè)中，都說我們有考核，但假如不能很好的處理績效指標(biāo)設(shè)計(jì)

於J問題，考核的J對企'業(yè)績效的提高的支撐作用應(yīng)當(dāng)是非常有限於J?？冃е笜?biāo)設(shè)

計(jì)不合理至少會有兩個(gè)嚴(yán)重的問題：

一、不可以有效的I支持企業(yè)的目的和績效，甚至?xí)哑髽I(yè)帶到錯(cuò)誤H勺方向。

例如，假如績效指標(biāo)基本上是以各個(gè)職能部門為單位設(shè)計(jì)，各個(gè)部門為了自己的

績效就很也許會互相推卸責(zé)任，從而企業(yè)陷入混亂和低效率中。而實(shí)際上，各個(gè)

職能部門之間的空白地帶往往是企業(yè)績效改善的最大空間。

另一種方面，備受批評時(shí)僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)口勺“歷史”做法也反應(yīng)了人們意

識到了這個(gè)問題。當(dāng)然，目前有諸多的比較實(shí)踐的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核的措施，

不過，要真正應(yīng)用，是相稱困難，除了尤其需要企業(yè)的管理者H勺決心和意識H勺，

找企'也應(yīng)當(dāng)量化日勺事情是更為重要的。

二、不可以執(zhí)行。在企業(yè)中，有諸多這樣的狀況：一種新的管理措施、工

具往往不能執(zhí)行。不能執(zhí)行的原因也許有諸多種，最重要H勺一種原因是指標(biāo)設(shè)計(jì)

不合理。在一種銷售型企業(yè)中，有一種“每周拜訪客戶3()次”口勺指標(biāo)。這個(gè)指

標(biāo)自身沒有什么問題，不過，這家企業(yè)自身的管理對員工的J支持、員工自身的素

質(zhì)并沒有到達(dá)這樣一種水平：完畢了這個(gè)指標(biāo)就可以帶來企業(yè)但愿的效益。我們

也問詢了這家企業(yè)日勺管理人員，實(shí)際上，這個(gè)指標(biāo)只是寫在紙卜.面，沒有執(zhí)行，

由于大家都做不到。雖然設(shè)計(jì)績效指標(biāo)是績效考核中的一種關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每

個(gè)企業(yè)都可以設(shè)計(jì)出真正有價(jià)值的指標(biāo)。由于諸多企業(yè)管理者在管理過程中，會

有不自覺的意識：每件事情都需要設(shè)計(jì)一種指標(biāo)來考核它的完畢狀況，也可以輕

而易舉的從多種管理資料中找到一大堆多種各樣的指標(biāo)(實(shí)際上往往并不可以照

搬)，而忽視了這些事情的真正目除h企業(yè)需要完畢什么任務(wù)才可以生存、競爭？

雖然，不一樣的企業(yè)、相似H勺企業(yè)在不一樣的時(shí)期，關(guān)注H勺績效目H勺極有也許是

不一樣的，設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)也也許會不一樣。

不過，?種可以反應(yīng)企業(yè)需要抵達(dá)的目的的績效指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)有如下幾種原

則:

1）精確H勺反應(yīng)企業(yè)II勺目H勺；

2）大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的

3）可以鼓勵(lì)人們良好業(yè)績的指標(biāo)標(biāo)桿

4）并非是越多越好。四條原則歸納起來，就是一種觀點(diǎn)：量化對H勺的事情,

并且是我們有限日勺精力可以做好的J事情。實(shí)際上，尚有此外一種應(yīng)當(dāng)理解的J哲語:

并非所有可以量化H勺事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注H勺事情都可以量化。

戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具-平衡計(jì)分卡

為權(quán)衡財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量管理之間的關(guān)系，甚至其他更多原因之間的得失，

種名為平衡記分卡H勺戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具應(yīng)運(yùn)而生。

有人曾說，尋找一種信息系統(tǒng)價(jià)值評估口勺措施也許并不難，難H勺是找到這種

評估的感覺。價(jià)值評估怎樣將短期回報(bào)與持續(xù)增長結(jié)合起來，是擺在CEO、CIO

們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心

細(xì)如發(fā)之外，還需要有對平衡的精確把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游

絲般顫動”的細(xì)致感覺。

今年3月20日，哈佛管理學(xué)泰斗羅伯特-S?卡普蘭應(yīng)邀將蒞臨中國北京和

上海，向企業(yè)界簡介由他和他H勺伙伴一起合作發(fā)明H勺平衡計(jì)分卡(BSC)和作業(yè)成

本法(ABC)的概念。而中外運(yùn)敦豪(DHL)正因其在實(shí)行BSCH勺過程中的巨大變化

成為眾人注目的焦點(diǎn)。

應(yīng)運(yùn)而生

20世紀(jì)的最終23年里，許多美國企業(yè)開始意識到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行

管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想H勺光輝。但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)

控，競相效仿卓越的六西格瑪計(jì)劃，追逐國家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國的馬爾科姆?鮑德

里奇國家品質(zhì)獎(jiǎng)、日本H勺戴明獎(jiǎng)以及歐洲的EFOM獎(jiǎng)R勺時(shí)候，某些獲得國家質(zhì)

量獎(jiǎng)的企業(yè)很快發(fā)現(xiàn)它們又在財(cái)務(wù)上陷入了困境。怎樣權(quán)衡兩者，甚至其他更多

原因之間的得失，成為當(dāng)時(shí)理論和實(shí)務(wù)界的時(shí)尚。

在這個(gè)前提下，美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程專家羅伯特?卡普蘭和復(fù)興

方案國際征詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)H勺業(yè)績評價(jià)體系

的)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，通過長達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡口勺戰(zhàn)略管理

業(yè)績評價(jià)工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完畢企

業(yè)使命的關(guān)鍵成功原因以及評價(jià)這些關(guān)鍵成功原因的項(xiàng)目，并不停檢查審核這一

過程，以把握績效評價(jià)促使企業(yè)完畢日時(shí)。

GartnerGroupH勺調(diào)查顯示：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位企業(yè)中,

有70%口勺企業(yè)采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的

北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的措施。并且平衡計(jì)分K所揭示H勺非財(cái)務(wù)

的考核措施在這些企業(yè)中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)行中。哈佛商業(yè)

評論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

合縱

當(dāng)記者致電DHL中國總部的時(shí)候，市場部經(jīng)理黃德麟先生興奮地談到,DHL

全球已經(jīng)在數(shù)年前開始實(shí)行平衡計(jì)分卡H勺績效管理措施。雖然DHL中國2023

年初才引入這個(gè)概念，并著手把他運(yùn)用到管理中來，但BSC已經(jīng)紿他們口勺管理

帶來了巨大的變革。

黃先生說，此前他們偏重各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)管理。那種環(huán)境下，企業(yè)雖然運(yùn)轉(zhuǎn)正

常，不過由于財(cái)務(wù)指標(biāo)無法覆蓋整個(gè)企業(yè)H勺所有部門，因此也就難以調(diào)動企業(yè)的

所有員工對企業(yè)目日勺日勺認(rèn)知和積極性，整個(gè)企、也在運(yùn)行過程中總是略微有點(diǎn)力不

從心。

但在他們開始實(shí)行平衡計(jì)分卡之后，這種狀況有了相稱大的改觀。首先，

DHL全球明晰了他們的長期戰(zhàn)略目口勺------他們要成為全球市場的市場領(lǐng)導(dǎo)

者，并維持這個(gè)地位。然后，根據(jù)他們所處H勺行業(yè)特點(diǎn)，他們把這個(gè)目的細(xì)化為

財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)詳細(xì)H勺領(lǐng)域，根據(jù)中國的詳細(xì)國情調(diào)整指標(biāo)數(shù)

據(jù)后，他們把戰(zhàn)略指標(biāo)灌輸給DHL中國。DHL中國接到指令后，再根據(jù)北方區(qū)、

東方區(qū)和南方區(qū)這三個(gè)區(qū)域H勺地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值，向

這三個(gè)區(qū)域總部灌輸這個(gè)總部口勺理念。在這三個(gè)區(qū)域總部，指標(biāo)化口勺戰(zhàn)略再次調(diào)

整，然后向下級一共39個(gè)子企業(yè)擴(kuò)散。

黃先生指出，自上而下的灌輸指標(biāo)并不是整個(gè)工作的要義，重要H勺還在于另

一種由下而上的反饋和修正過程。在DHL,各個(gè)區(qū)域老總和分企業(yè)老總，以及

某些重要的分企業(yè)日勺老總代理每個(gè)季度會有一次峰會，來討論每個(gè)指標(biāo)下的每個(gè)

目的，看當(dāng)時(shí)設(shè)定H勺指標(biāo)與否合理。假如所設(shè)定的指標(biāo)與事實(shí)相去甚遠(yuǎn)，那么他

們就要討論究竟哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，是他們當(dāng)時(shí)設(shè)定這個(gè)指標(biāo)時(shí)沒有考慮周全，

還是分企業(yè)在實(shí)行過程中存在細(xì)漏。假如是指標(biāo)設(shè)置有問題，那上級管理層就要

考慮修正指標(biāo)，協(xié)調(diào)發(fā)展，由于有了這一整套BSC的績效考核指標(biāo)，理想與現(xiàn)

實(shí)之間的差異就被分解成幾種簡樸的指標(biāo)，人們很輕易就能看出究竟是哪個(gè)環(huán)節(jié)

出了問題，也許H勺原因是什么，這能協(xié)助所有人迅速發(fā)現(xiàn)要點(diǎn)，提高了效率，也

增長了透明度，管理上愈加便捷有效。

連橫

數(shù)據(jù)搜集向來是平衡計(jì)分卡執(zhí)行過程中的難點(diǎn)，但對DHL來說卻只是小菜

一碟，由于DHL詳細(xì)記載了每一位客戶的登記資料，池們口勺客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)龐

大而完備。部門之間的隔閡也由于自身服務(wù)中心的特質(zhì)而顯得異常罕見，但多種

各樣的目的體系多多少少地消磨了某些各部門之間的互相利害關(guān)系，加強(qiáng)了部門

之間的聯(lián)絡(luò)和交流。

然而對DHL而言，這些指標(biāo)體系和目的顯然背負(fù)著更高H勺使命--分企

業(yè)之間的比較和切磋。由于所有指標(biāo)下口勺目的都是量化的單位，DHL的39個(gè)分

企業(yè)也許存在地區(qū)H勺差異，但評估體制是同樣H勺，因而也們也就多了一份共同語

言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的原則可以讓他們很清晰地

懂得自己在全國所有分企業(yè)中所處的水平。

有人曾說，尋找一種信息系統(tǒng)價(jià)值評估的措施也許并不難，難日勺是找到這種

評估的感覺。價(jià)值評估怎樣將短期回報(bào)與持續(xù)增長結(jié)合起來，是擺在CEO、CIO

們面前回避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心

細(xì)如發(fā)之外，還需要有對平衡的J精確把握，這種把握是一種潛藏于心的、捕捉“游

絲般顫動”H勺細(xì)致感覺。

致命的一點(diǎn)是，感覺永遠(yuǎn)不也許復(fù)制，我們能做的是借助卡普蘭專家的平衡

計(jì)分卡的評估體系和測量措施，協(xié)助管理者們捕捉這種精妙『、J"平衡感”。無怪

乎希爾頓酒店賓館部總經(jīng)理DieterHuckstein也高度贊譽(yù)這個(gè)方案：“卡普蘭和諾

頓發(fā)明的平衡計(jì)分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明

有效的績效考核

“目的管理H勺措施很好，可是不列入目H勺的工作或職責(zé)就沒人做了；平衡計(jì)

分卡考核指標(biāo)乂太多，操作比較麻煩，況且企業(yè)信息化也做得不夠……”

埋怨的同步，HR們也在苦苦尋覓一一

某企業(yè)里的W總經(jīng)理年齡大了，準(zhǔn)備找個(gè)人接替池。選擇什么樣的人呢？

總經(jīng)理腦子里挨個(gè)對兩名卜.屬做出評價(jià)。

A工作勤勤懇懇，任勞任怨，品德非常好，工作歷來沒有出現(xiàn)過什么問題。

不過勤勤懇懇、不出問題就一定能有好的成績嗎？W總經(jīng)理仔細(xì)想想，覺得A

雖然沒有錯(cuò)誤，但也沒什么非常杰出的業(yè)績。此外一種是B,非常機(jī)靈，上面交

代下來的事情歷來都辦得不錯(cuò)。上次企業(yè)的聚會，辦得熱熱鬧鬧，大家都很滿意。

不過B的業(yè)績就很好嗎？也不一定，由于B在完畢任務(wù)時(shí)，自己份內(nèi)口勺工作卻

沒做好。上次操辦聚會，B管理H勺倉庫卻失火了。

究竟應(yīng)當(dāng)按照什么原則來評價(jià)這兩名下屬呢？按照工作態(tài)度來評價(jià)？顯然

存在問題，按照上級規(guī)定、按照目H勺的完畢狀況來評價(jià)？也存在問題，由于規(guī)定

啊目時(shí)只有幾種，諸多目的覆蓋不到日勺地方也會影響工作成績。W總經(jīng)理陷入

了沉思中……

公正地評價(jià)企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人的I績效，不是一件簡樸的事。不幸的是，我們今

天需要選出接班人，明天需要根據(jù)勞動成果給每個(gè)人酬勞，每天需要找出每個(gè)員

工工作的長處和局限性，以提高他們的績效，而現(xiàn)實(shí)中卻沒有一種非常好的措施,

每種措施往往是顧此失彼，要想經(jīng)營好?種企業(yè)，我們確實(shí)離不開對員工的績效

選行對內(nèi)的評價(jià)。

怎樣的考核能滿足需要？

“我的員工我都很清晰，”一位小企業(yè)的老板說，“我在社會上混了這樣數(shù)年,

哪個(gè)員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底?！笨墒撬窒碌膯T工流失率很

大，一位“好馬又吃回頭草”的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工

加薪，可別處也同樣，因此我又回來了?！?/p>

一種剛摒棄“德能勤績考核法”，采用工作原則考核的上市企業(yè)人力資源經(jīng)

理說：“‘德能勤績考核法'是假設(shè)人假如品德好，又有好的能力，一定能產(chǎn)生好

的績效，但這不一定成立。尤其我們企業(yè)過去還把‘光明正大’等企業(yè)文化的內(nèi)

容列入考核項(xiàng)目，這些內(nèi)容無法判斷，也帶不來績效。工作原則考核也存在問題,

表中所列的j內(nèi)容自身就是員工應(yīng)當(dāng)做到H勺，列再多也不能把工作規(guī)定所有列出

來；并且雖然員工按規(guī)定都做到了，也不能產(chǎn)生理想的績效，由于工作是要靠'心'

去做的?！?/p>

有的企業(yè)采用“強(qiáng)制分布法”，搞得員工關(guān)系緊張；有的企業(yè)采用“職務(wù)狀

況考核法”，使得考核成為一項(xiàng)繁瑣得令人揪心的工作,

“目的管理的措施很好，可是不列入目的的工作或職責(zé)就沒人做了，”一位

深有感觸的老總說：“我們用平衡計(jì)分卡H、J四象限指標(biāo)考核法，不過指標(biāo)太多，

操作比較麻煩，也許我們的信息化做得不夠，唉，這也存在問題，這樣多的指標(biāo)

都按權(quán)重規(guī)定去考，有些難做的指標(biāo)，雖然一點(diǎn)沒到達(dá)，他的考核分也不會低多

少?！?/p>

看來要找出一種績效考核的措施，可真不是件輕易事。

什么是真正的I績效？

“我就要我的員工把交待時(shí)事辦好，這就是績效。”大部分的管理者會不加

思索地回答這個(gè)問題。不過深入一想，他們還會說，“他要態(tài)度好、品德好，不

會做沒關(guān)系，要肯學(xué)，不能再犯同樣的錯(cuò)誤”，“他不能偷懶，要努力把崗位職責(zé)

規(guī)定的事做好“他必須把工作關(guān)系處好，肯協(xié)助人，有熱心腸。”“他要善于學(xué)

習(xí)，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用場，很快就能把工作搞掂?！?/p>

盡管每個(gè)經(jīng)理對績效的表述不一樣樣，并且他們自己在不一樣步期對績效的

規(guī)定也不一樣樣，我們抽象一點(diǎn)，還是能總結(jié)出績效的真正意義，那就是：

第一，對該崗位規(guī)定的第一位的“顯性”績效。這個(gè)“顯性”，就是明顯口勺。

大多數(shù)崗位，在某一段時(shí)間，對其均有“一種規(guī)定”，它規(guī)定你必須把什么做好。

不相信你閉上眼，任意選i種崗位，想想其上級，想想其按當(dāng)時(shí)的計(jì)劃目的，都

會有“一種規(guī)定”，你把這個(gè)規(guī)定的事做好了，你會得到嘉獎(jiǎng)。假如有好兒種規(guī)

定，那你也把最重要H勺規(guī)定做得最佳，其他H勺差不多就行，你也會得到嘉獎(jiǎng)。假

如你是一般性事務(wù)性工作，規(guī)定你各方面都做好，但你是不也許同步都做好口勺，

因此你選出其中一項(xiàng)你拿手的，把這個(gè)做好，上級肯定會夸獎(jiǎng)你。這就是“顯性”

績效。

第二，除了“顯性”績效外的其他一切方面，只要“過得去”就行。當(dāng)然,

某些事做得好，也不賴。這個(gè)“一切方面”包括的范圍可廣了，但凡你能想到的

事，都不能出錯(cuò)，而往往你想不到的事情，也許會出差錯(cuò)，這樣肯定影響到你的

績效。你可以做好一切基礎(chǔ)工作，尤其讓上級近期關(guān)注的事情別出錯(cuò)這個(gè)“過

得去”，包括對各類規(guī)定的特定范圍的績效原則，這些事情你不能低于這個(gè)范圍

的下限原則，低了他人會說你顯性績效做得“不錯(cuò)”，“可是……方面做得不行”,

闡明它影響你的I績效；高于這個(gè)范圍的上限原則，他人會評價(jià)你說，“不僅”顯

性績效“做得好”，“并且……方面也做得很好”，這是一種增長口勺獎(jiǎng)賞。

士基二元法考核模型

基于以上有關(guān)真正績效的論述，我們設(shè)計(jì)了“主基二元法考核模型”。

該模型的思想就是將績效考核設(shè)計(jì)成兩部分，第一部分是“重要績效”，規(guī)

定你不停提高，由于它是顯現(xiàn)你績效的重要部分；你做得越好，績效分越高；第

二部分是“基礎(chǔ)績效”，規(guī)定在一種范圍之中，這些方面的體現(xiàn)、成果，落在這

個(gè)范圍之內(nèi)，既不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外，就要加分減分了。這兩部

分互相獨(dú)立又互相增進(jìn)，“基礎(chǔ)績效”對“重要績效”有影響：前者好，對整體

績效是個(gè)補(bǔ)充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩部分H勺考核分都

考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的I績效考核分?jǐn)?shù)。

真正的I績效考核

“這才是真正口勺績效考核”一位上市企業(yè)總經(jīng)辦主任說，“主基二元考核法,

指標(biāo)看似諸多，但使用簡樸，考出了真正的績效，我們辦公室H勺服務(wù)工作內(nèi)容成

千上萬，按本來的考核，總有遺漏或偏重，并且太繁瑣，實(shí)際我們最重要的工作

是決策跟蹤，把這一項(xiàng)做好了而其他的也不賴，我們就是好樣的。老李他們銷售

部的工作也是這樣，銷售量上去了，你必須客戶關(guān)系、品牌建設(shè)、市場推廣也不

賴，這才是做好了

“只要我們把到達(dá)成本規(guī)定、質(zhì)量規(guī)定的J產(chǎn)量做上去，我們注意文明生產(chǎn)，

安全生產(chǎn)，我們深入把生產(chǎn)計(jì)劃做精確了，我們就應(yīng)當(dāng)?shù)玫姜?jiǎng)金?！币晃卉囬g主

任說，“過去一會一種質(zhì)量月，一會一種文明生產(chǎn)月，這些主線不能反應(yīng)出我們

廠的產(chǎn)量和收入，你給我發(fā)獎(jiǎng)金或扣工資，我不服?！彼闹鞴芨笨偨又f，“還

是要文明生產(chǎn)，這種考核法把臨時(shí)任務(wù)也納入進(jìn)來，處理了預(yù)謀性目的與應(yīng)變性

目於JrJ轉(zhuǎn)換和調(diào)整問題，這樣我們搞FDA認(rèn)證、搞質(zhì)量攻關(guān)，也能通過考核增

進(jìn)工作了；并且他自然地把促使員工培養(yǎng)、企業(yè)文化等鼓勵(lì)性內(nèi)容納入進(jìn)來，不

象過去，我們一規(guī)定給

《大家談》（內(nèi)刊）供稿，他們H勺稿子就用不完，我們不規(guī)定，他們就沒稿子用。”

“它把崗位職責(zé)和品德態(tài)度均納入進(jìn)來了，這樣我們的程序員就不能自顧

自，編口勺程序必須符合規(guī)定的文檔格式，”一位軟件企業(yè)人力資源經(jīng)理說，“并且

這種考核仿佛適合各類人員，程序員、技術(shù)支持工程師、銷售人員、行政人員，

包括我這個(gè)人力資源經(jīng)理，都可用這種考核方式，并且都得到了真正H勺績效成

績?！?/p>

體現(xiàn)管理思想的績效考核

主基二元考核法體現(xiàn)了現(xiàn)代的管理思想，首先，它刺激重要績效不停提高，

由于這才是我們工作H勺目的。重要績效可以通過目的管理的措施，重點(diǎn)提高業(yè)績。

當(dāng)每一級顯性績效關(guān)聯(lián)增長后，整個(gè)企業(yè)的顯性績效就提高了。另一方面，它非

常重視地把工作短板納入績效考核，使績效考核明顯、直接、科學(xué)地成為增進(jìn)業(yè)

績增長、管理改善的工具，并且如將臨時(shí)工作納入考核同樣，每個(gè)周期工作短板

的變化調(diào)整，使得整體工作改善得非常迅速。第三，基礎(chǔ)績效指標(biāo)采用紅黃綠三

色管理，紅色為必須改善區(qū)、黃色為一般區(qū)、綠色為優(yōu)秀區(qū)。增進(jìn)基礎(chǔ)績效平臺

提高，使企業(yè)的基礎(chǔ)素質(zhì)得到了提高。第四，簡化管理，只要理解了主基二元考

核法，它口勺操作非常簡樸，不過卻包括了豐富口勺信息，可以月月實(shí)行績效考核而

增進(jìn)績效，不用緊張它會影響被考核者時(shí)精力和情緒。第五，鼓勵(lì)管理，及時(shí)刻

鞭策優(yōu)秀和落后，又運(yùn)用直要績效和基礎(chǔ)績效H勺疊加，拉開優(yōu)秀績效者與低劣績

效者考核分的差距，通過統(tǒng)一口勺考核分?jǐn)?shù)原則展示各個(gè)對象口勺績效成果。

因此，主基二元績效考核法是績效考核和工作管理措施的新突破。也許W

總經(jīng)理看了這段文章，也許會重新思索對A與B的評價(jià)了。

KPI考核一企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)

企業(yè)績效評估常常碰到的一種很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績

效指標(biāo)。其實(shí)，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要怎么做。通過

行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyprocessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程H勺

輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效口勺一種

目的式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略用1勺分解為可操作的工作月的W、J工具，是

企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門H勺重要責(zé)任，并以次為基礎(chǔ),

明確部門人員日勺業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確時(shí)切實(shí)可行的KPI體系，是做號績效

管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效有一種重要H勺SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母

的縮寫：S代表詳細(xì)(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化於J,驗(yàn)證這些績

效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)

在付出努力的狀況下可以實(shí)現(xiàn)，防止設(shè)置過高或過低的Jtl的：R代表實(shí)現(xiàn)性

(Realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀測；T代表有時(shí)限(Time

bound),重視完畢績效指標(biāo)H勺特定限期。

建立KPI指標(biāo)口勺要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首相明確企業(yè)的戰(zhàn)略

目的J,并在企業(yè)會議上運(yùn)月頭腦風(fēng)暴法利魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就

是企業(yè)價(jià)值評估H勺重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)

績指標(biāo)(KPI),即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,并對對應(yīng)部門

的KPI進(jìn)行分解，確定有關(guān)H勺要素目的，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人),

確定實(shí)現(xiàn)目的的工作流程，分析出各部門級的KPI,以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。

然后，各部門口勺主管和部門的KPI人員一起再將KPI深入細(xì)分，分解為更

細(xì)的KPI及各職位H勺業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和

根據(jù)。這種對KPI體系H勺建立和測評過程自身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)

略H的努力W、J過程，也必將對各部門管理者時(shí)績效管理工作起到很大日勺增進(jìn)作

用。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)原則。一般來說，指標(biāo)指H勺是從哪些方

面衡量或評價(jià)工作，處理“評價(jià)什么”的問題；而原則指口勺是在各個(gè)指標(biāo)上分別

應(yīng)當(dāng)?shù)竭_(dá)什么樣於J水平，處理“被評價(jià)者怎樣做，做多少”口勺問題。

最終，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。例如，審核這樣的某些問題：多種

評價(jià)者對同一種績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，成果與否能獲得一致？這些