第七章-業(yè)務流程再造

超市網(wǎng)購醫(yī)院第七章供應鏈業(yè)務流程重組供應鏈管理主要內容引言業(yè)務流程重組的基本理論企業(yè)業(yè)務流程描述及分析供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組引言BPRBusinessProcessReengineering管理的第三次革命提高企業(yè)的運營效率和經(jīng)濟效益一、業(yè)務流程重組的基本理論流程的概念業(yè)務流程重組的概念

至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動,這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行,導致特定結果的實現(xiàn)對輸入的處理可能是轉變、轉換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設計的活動AllanM．ScherrDavenport和Short（一）流程的概念業(yè)務流程（組織）以達成特殊業(yè)務成果為目標的一系列有邏輯相關性的任務。一系列將組織運作和顧客需求連接起來的活動。理解組織業(yè)務如何開展的一種方式。一般理解:管理規(guī)則程序流程強調工作任務如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客,包括組織外部的和組織內部的顧客二是跨越職能部門、分支機構或子單位的既有邊界（二）業(yè)務流程重組的概念1BPR的提出2BPR的特征1BPR的提出背景:3cCustomCompetitionChange科層化效率低、組織結構臃腫日本:董事、領導等級美國麻省理工學院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出企業(yè)業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)從根本上考慮和徹底地設計企業(yè)的流程,使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高打破陳規(guī),重新思考。為什么小王從初一到初三就學了一篇課文？

什么人每天靠運氣賺錢？

什么時候有人敲門，你絕不會說請進?1,2,3,…,9中那個數(shù)字最懶？有兩個孩子的父母相同，出生年月日也完全相同，但他們并不是雙胞胎，他們是什么關系？2BPR的特征面向顧客滿意度的業(yè)務流程再造信息技術是催化劑BPR是從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程,追求全局最優(yōu),而不是個別最優(yōu)（醫(yī)院）在BPR由思想到現(xiàn)實的轉變中,IT起了一種良好的催化劑作用實現(xiàn)由傳統(tǒng)的職能導向向流程導向的轉變BPR是圍繞顧客的意愿開展的企業(yè)職能部門的產(chǎn)品決策的區(qū)別生產(chǎn)部門:易于控制銷售部門，市場占有額，快速響應，按用戶要求提供產(chǎn)品和服務，品種多；財務部門，利潤，加快資金流動，希望只銷售利潤大且直接得到利潤的產(chǎn)品，不制造不賺錢的產(chǎn)品產(chǎn)品決策的區(qū)別:銷售部門，創(chuàng)新、發(fā)展、冒險；生產(chǎn)部門，盡可能品種少；財務部門，守住目前成功的產(chǎn)品，擴大銷售。案例—福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一,但是到了20世紀80年代初,福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn),因而計劃想方設法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有2/3的汽車部件需要從外部供應商購買,為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。在進行業(yè)務流程重組之前,北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有500多人。最初計劃目標最初,管理人員計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統(tǒng),將員工裁減到最多不超過400人,實現(xiàn)裁員20%的目標。洗心革面

福特公司決定對公司與應付賬款部門相關的整個業(yè)務流程進行徹底重組日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5:500的差距讓福特公司震驚了。標桿情況原有流程福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票,然后將三類票據(jù)在一起進行核對,查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符,絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務流程如圖示。原有業(yè)務流程圖采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票重組后的業(yè)務流程圖

采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應商電子付款財務部門收貨確認倉庫貨物重組后的效果業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為3項:零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結果是:應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。找出生活中業(yè)務流程再造的例子（三）BPR與其他相關理論1、BPR與準時生產(chǎn)理論JIT2、BPR與全面質量管理TQM3.BPR與并行工程CEJust-In-TimeExhibit14.4Source:AdaptedfromChrisGopal(ofPriceWaterhouse),“NotesonJIT.”1.BPR與準時生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求的目標不同JIT的原則是無浪費,它所追求的是零次品,通過降低庫存來提高企業(yè)效率BPR是以滿足顧客需要為目標,主張重點通過降低因多余活動造成的巨大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率基本特點1全面的質量管理全面是指質量的含義是全面的,不僅包括產(chǎn)品和服務的質量,還包括產(chǎn)品質量賴以形成的工作質量。2全過程的質量管理全過程是指產(chǎn)品的質量策劃、形成和實現(xiàn)過程。3全員的質量管理質量管理,人人有責。4全方法的質量管理質量管理方法的多樣化。全面質量管理2.BPR與全面質量管理TQMBPR與TQM相同的地方二者都是面向流程、面向顧客的,而且實施過程中都需要企業(yè)高層領導的參與并倡導團隊的工作方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機構和工作方式,從本質上說是一種追加式改進；BPR是打破舊有的業(yè)務流程,再造新的流程的徹底變革。在實施方式上,BPR是自上而下,TQM則是自下而上的實施過程。3.BPR與并行工程CECE是一個研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程,而BPR針對的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對產(chǎn)品及相關過程進行并行的、一體化的設計之中,而BPR則還可以包括其他多種措施與方式。二、企業(yè)流程再造的實施流程的描述重組對象的選擇再造流程的原則再造流程的方法表示流程的基本符號

（1）加工表示直接改變零件的物理和化學性質或處于分解裝配中。（2）搬運表示材料從一處移到另一處。（3）檢驗進行數(shù)量或質量的檢驗表示數(shù)量檢驗表示質量檢驗（4）停留生產(chǎn)過程中必要的儲存

（5）決策點

1.流程的描述HowtoMakeHamburgers?ProcessFlowchartsforMakingHamburgersExhibit5.1aExhibit5.1bRelativeComparisonof

HamburgerPreparationProcessesExhibit5.22.重組對象的選擇關鍵流程:

績效低下－瓶頸流程位勢重要操作可行改進流程的四個途徑:—ECRSElimination(取消)—取消多余的動作、規(guī)劃、習慣Combination(合并)—整合工作步驟（但要考慮人的能力）（醫(yī)院）Rearrangement(重排)—重新設定工作程序Simplification(簡化)—簡化工作內容3.系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則4.兩種基本方法哈默的“白板設計法”達文波特的“系統(tǒng)再設計“應考慮現(xiàn)有條件,考慮新流程的各種機遇和約束條件案例玩具熊,外觀可愛,加上觸動式的發(fā)聲效果,深受兒童喜愛。隨著兒童節(jié)的臨近,訂單數(shù)量一直增加,雖然制作工廠已經(jīng)進入了一次大規(guī)模的擴建,但現(xiàn)在的生產(chǎn)水平仍然無法滿足市場的需求。需求隨淡旺季的變化，變得越來越難以預測，生產(chǎn)主管沒有任何實質性的改進。只是說:“保持生產(chǎn)的柔性。若沒有足夠的訂單，我們既要保持現(xiàn)有人員，又不希望持有巨大庫存的風險?！被谶@種背景，經(jīng)理們正在需求提高流程能力的方法，這些方法的實施不以犧牲生產(chǎn)的柔性和提高生產(chǎn)成本為代價。小熊通過一個混合批量流水線加工出來。填充6個填充人員同時工作,把填充材料裝進響應的布料中,這樣就制成了小熊身體各個部位的基本形狀。由于此作業(yè)部門相對分離,故每生產(chǎn)完25套小熊的部件就放在一個箱子內運給下一道工序?？p外衣在另一個批量作業(yè)地,8名操作工人將整塊的坯布裁減成適當大小的布料,縫外衣。小熊的誕生塑型9名工人將填充好的肢體進行塑型。貼五官＋穿衣接著有4名工人為小熊粘貼好嘴巴等五官,并穿衣安裝發(fā)生裝置然后將小熊交給3名工人,為小熊裝入實現(xiàn)準備好的發(fā)聲設備。包裝最后,經(jīng)過2小時把膠水進行自然晾干,由2名包裝工人包裝,并裝入便于運輸?shù)南渥印Ｉa(chǎn)主管對1個8小時的班次按7小時計算實際工作時間。填充塑形縫制外衣粘貼五官添加發(fā)生設備包裝工序加工時間(分)1.52.41.60.80.750.33一個工人完成一個產(chǎn)品所花費的平均時間問題1個班次生產(chǎn)多少成品？那些是瓶頸作業(yè)？2假定有充足的資源投入，1個班次結束時各工序累計多少在制品庫存？3若按瓶頸作業(yè)，工人的時間利用率是多少？4作業(yè)流程的改進措施？填充塑型包裝裝聲粘五成品原料制衣0.250.26670.20.250.1650.2填充塑形包裝裝聲粘五成品原料制衣0.20.165改善后時間（分）

人

機

準備零件空閑裝上零件被裝上零件空閑加工卸下零件被卸下零件修正和存放零件空閑

利用率60%60%作業(yè):改變流程，使人和機器空閑率降低。結果以例圖的形式表示作業(yè)2某電話服務公司流程改進原來線路維修流程用戶—維修——承修員—通知——線路檢查員———檢測反饋——公司總機技術員—匯總——調度員——分配—服務技術員（最后完成修理任務）提示:維修工作分為高難度和低難度兩種要求:1改進原有流程（畫圖）2現(xiàn)場演示前后兩個流程，說明改進后的效果。1.誤選重建的時機（領導與員工）2.誤選流程重建的環(huán)節(jié)3.關注局部4.錯誤理解IT在BPR中的角色5.方法不當

三、BPR失敗的原因沃凱公司為解決保單發(fā)付流程效率低下問題,曾進行流程再設計,在沒有找到關鍵點的情況下便增設一名專案經(jīng)理,結果,事與愿違,既沒有提高運行效率,反而增加了管理費用?？蛋貫榱诉m應變化的市場而實施的企業(yè)再造,就只是關注一個方面,只對組織機構進行精簡,而營銷流程仍維持傳統(tǒng)作法。結果,當個人電腦市場需求迅速下滑時,公司因生產(chǎn)與顧客隔離,無法適時調整生產(chǎn),致使庫存劇增,銷售嚴重下降沃凱公司保單發(fā)付流程再設計沃凱公司傳統(tǒng)的保單發(fā)付流程冗長繁雜,有時要幾個星期。為改變這種狀況,進行了流程再造。第一次改造是在充分利用現(xiàn)有流程的條件下進行的,在保單發(fā)付部任命一名專案經(jīng)理,跟蹤并督促投保申請表的處理,這一做法大大提高了沃凱公司在代理商中的形象,但業(yè)務流程并沒有因此而加快。相反,由于新設了“節(jié)點”,增加了人手,管理費用上升。第二次則是聘請對保單發(fā)付流程一無所知的外部人承擔流程設計,通過他們全新的零基思考,理解了影響流程效率的關鍵在于查閱與確認資料的效率。于是,在流程再設計時,采用一臺計算機來替代,把發(fā)付保單涉及的所有任務,從輸入申請表、評估風險、給保單定價、支付傭金到收取保險金等全部內容聯(lián)合成一個完整的專家系統(tǒng)。通過這個專家系統(tǒng),專案經(jīng)理一個人就可以完成全部任務,整個流程的作業(yè)只需兩個小時。結論現(xiàn)有流程是流程再造的障礙,只有執(zhí)行現(xiàn)有流程的工具（如計算機）或許可以繼續(xù)使用。實踐證明,成功的流程再設計,一般都是從流程的構成要素著手,通過對構成要素的根本性思考與分析,確定關鍵因素,尋找突破點,并對這些構成因素進行重新組合,從而獲得全新的流程。這種業(yè)務流程再設計的方法或許對避免流程再造風險具有幫助。四、供應鏈管理環(huán)境下的業(yè)務流程重組供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程的主要內容供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構的幾個問題

（一）供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要內容1、制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化2.企業(yè)內部業(yè)務流程的變化1.制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化借助于因特網(wǎng)或EDI進行業(yè)務聯(lián)系,實施了電子化商務交易。過去必須通過人工處理的業(yè)務環(huán)節(jié),在信息技術的支持下變得簡捷,有的環(huán)節(jié)甚至不要了,從而引起業(yè)務流程的變化。應用供應鏈管理技術和思想帶來的業(yè)務流程改變2.企業(yè)內部業(yè)務流程的變化供應鏈管理的應用,提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。借助于先進的信息技術和供應鏈管理思想,企業(yè)內部的業(yè)務流程也發(fā)生了很大的變化。1.支持業(yè)務流程的技術手段的變化（二）主要特征跨組織、跨文化、跨區(qū)域、更多的不確定性2.SC中BPR的復雜性（三）供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構的幾個問題1、從整體上把握工作流程的重新設計2、確定首要的企業(yè)流程重構的項目3、分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程4、選擇合適的信息技術手段5、設計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)6.取得合作伙伴的