管理流程設計與培訓實施方法

★講師簡介

尹隆森☆香港光華管理學院、北京時代光

華教育發(fā)展有限企業(yè)特聘高級

培訓師

☆北京福林京峰經濟合作征詢中

心總經理、高級管理顧問

☆中國資深的管理征詢、經濟合作

征詢與投資征詢專家

☆華祥國際工程有限貢任企業(yè)董

事、總經理

☆北京理實華恩企管顧問企業(yè)高

級管理顧問師、首席管理顧問

☆北京金思德管理顧問企業(yè)高級

講師、高級管理顧問

★課程對象

一一誰需要學習本課程

★企業(yè)高層管理者

★企業(yè)中層管理者

★課程目的

——通過學習本課程，您將實現(xiàn)如下轉變

1.理解流程再造的基本原理

2.掌握既有流程診斷口勺程序

3.把握推進流程再造H勺原因

4.理解防止再造失誤的措施

5.理解在流程再造的過程中怎樣運用管理信息系統(tǒng)

★課程提綱

一一通過本課程，您能學到什么？

第一講流程再造--管理的第三次革命

1.引言

2.流程再造的概念

3.流程再造的意義

4,流程再造H勺背景

5.流程再造的原則

第二講流程再造的前提和條件

1.引言

2.流程再造的組織條件

3.管理團體的建設

4.員工鼓勵機制的重建

5.營造良好的環(huán)境條件

第三講流程圖的繪制措施

1.引言

2.初步確定流程

2.定流程范圍和參與部門

3.繪制流程圖

第四講既有流程的診斷

1.引言

2.流程試行

3.流程改善

4.最終確定流程

第五講流程的I再造與推進

1.引言

2.流程的再設計

3.流程再造的推進

4.怎樣防止失誤

第六講流程再造與管理信息化

1.引言

2.流程再造與管理信息化的關系

管理信息化系統(tǒng)的運用

★課程意義

為何要學習本課程？（學習本課程的必要性）

伴隨世界經濟形勢和競爭規(guī)則的不停變化，企業(yè)面臨著越來越大的I競爭壓力，

只有不停提高運作效率和經濟效益才能使企業(yè)立于不敗之地。而管理流程再造口勺引

入，可以根據(jù)顧客需要和企業(yè)自身需求，對企業(yè)的業(yè)務流程進行主線性的再思索和徹

底性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面得到主線的改善.

☆本課程意在通過提高您對管理流程設計與再造口勺認知與操作能力，協(xié)

助您對所在企業(yè)的業(yè)務流程進行重新設計，將以職能為關鍵H勺老式企業(yè)改導致以

流程為關鍵的新型企業(yè)，從而實現(xiàn)個人能力與企業(yè)效益的雙重提高。

引言

【本講重點】

流程再造（BPR）。勺初念與產生背景

流程再造的意義

流程再造口勺基本原則

在變革H勺世界中與時俱進。

----安達信企業(yè)宣言

第1講流程再造——管理日勺第三次革命

【本講重點】

流程再造（BPR）口勺概念與產生背景

流程再造的意義

流程再造口勺基本原則

在變革的世界中與時俱進。

----安達信企業(yè)宣言

流程再造(BPR)的概念與產生背景

1.概念

20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克?哈默(Michae1Hammer)專

家和CSC管理顧問企業(yè)的董事長詹姆斯?錢皮(JamesChampy)提出了管理

流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineering)H勺

概念，即對企業(yè)口勺業(yè)務流程進行主線性的再思索和徹底性口勺再設計，從而使企業(yè)在成本、質

量、服務和速度等方面獲得深入的改善。

L

企業(yè)流程再造由曾任美國麻省理工學院

討算機教授的VicgelHager博士在199。耳

發(fā)表于《吩佛商業(yè)評論》的“再造不是自幼化,

而是蜚新開始“一文中首次提出。

隨后他與Janes?蛻期匕干1993年畬著《再

造公司》(HeeojioeeriDjtbeCorporjtioo)

一書，并以“管理革命的宣喜”作為副標題，

從而救起了世界性的即艮研究浪潮。

Ha-er本人被《商業(yè)周刊》(Business

week)列為九十年代最卓越的管理大師之一,

并苜期煦「道被譽為BPR的先驅和權威。

假如深入擴大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為關

鍵的老式企業(yè)改導致以流程為關犍的新型企業(yè)。

規(guī)范化企業(yè)?定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是

它的流程，流程表達企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化后來，在一段時間內是固定不變的。

管理的三次苦命：

＞第一次是藤勒所提出的科學管理，

＞第二次革命■是6Q年代日本以石川新為代表A的企業(yè)

家所推行的金百辰量管理,即TQC?

＞第三次革命是流程再逢，即BPR.

流程再造的意義

?通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行對應日勺資源構造調整和人力資源構造

調整，提高企業(yè)整體競爭力。

?企業(yè)將由以職能為中心的老式形態(tài)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅推髽I(yè)，實現(xiàn)

企業(yè)經營方式和管理方式的主線轉變。

【案例1】

假如做一種手術需要四個小時，流程再造專冢通過調查發(fā)現(xiàn)，其中一種小時用于病人口勺麻醉，相稱于

在手術室白白揮霍了一種小時的時間。由于手術室有諸多非常吊貴的設備，一種小時的折舊費也許就是幾

百美元；并且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術室旁邊設一種麻解室，這樣一來，手術室占用的時

間從四個小時縮短為三個小時。本來每天可以做四個手術占用十六個小時，目前可以完畢五個手術。假如

一次手術救曹5—000元，那么目前一天就可以多收入5—000元。

【案例2】

福特企業(yè)諸多配件是由某些小企業(yè)制造的，因此企業(yè)就設JE了一種加有500名員工的貨款支付處。后

來福特企業(yè)發(fā)現(xiàn)，日本馬自達汽車制造企業(yè)的一種分企業(yè)也有這樣一種貸款支付處，但只有5名工作人員，

福恃企業(yè)非常奇怪，派人去考察。通過調研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達的信息管理自動化程度很高的原因。于是

福特企業(yè)強化了自動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大等資金。

2.流程再造的背景

世界防的管理理論普遍認為，企業(yè)再造適用

干3類企業(yè)：

＞第一類是向鹿叢生，已經湎臨危機的金蟲;

＞第二類是業(yè)境不相，爸潛伏若危機的金止;

＞第三類是正處于發(fā)展高峰，再造是為了構

建新的競爭優(yōu)勢、大幅度超越意爭對手，愴

占下一輪競爭的制熱點.

目前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（由于顧客、競爭和變化這三個詞H勺英文字頭都是C,因

此我們叫做“三C”挑戰(zhàn)）:

?來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，規(guī)定也越來越高，他們需要個性化的服務，因此

規(guī)定企業(yè)研發(fā)個性化口勺產品，滿足不一樣層次的客戶需求。

?來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞減

少成本和提高經濟效益與同行企業(yè)進行競爭。

?來自變化的挑戰(zhàn)。世界經濟形勢和競爭規(guī)則不停變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調

整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。

3.目的

?提高運行效率.例如本來的流程需要10天才能完畢.在對中間某個環(huán)節(jié)做出某叱調

整和改革后，7天就可以完畢流程了。

?提高經濟效益。例如通過改造后，本來500元的成本目前只需要300元就足夠了。

流程再造日勺基本原則

?以顧客為中心。顧客日勺青睞是企業(yè)的財福。只有最大程度地滿足顧客，才能嬴得市場。

?以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經濟運行效率。

?以人為木。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團體共同努力進行整合口勺

成果，因此要堅持以人為本的團體式管理。

【自檢】

有關流程再造口勺思索:

(1)你的企業(yè)是以職能為關鍵的老式企業(yè)嗎？是Z)否口

(2)簡述你H勺企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。

(3)你目前能想到你FI勺企業(yè)有哪些地方需要并有也許進行改造嗎？

【本講小結】

流程設計的基礎是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織構造設計、職能的分解、向位設置、崗位描述。流福再造的意

義就是企業(yè)對原有的業(yè)務流程進行重新型造，包括對某些資源重新進行終合：更支妥的是通過流枝的再造，

把原有H勺以機能為中心的老式管理轉變成以流程為中心的新型管理，提亮經營效率和效益。

對價值夠改造的關健實際上是流程改造。由于價值餞除擁有主導流程外，尚有某些輔助流程，這些流

福都需要重新進行整合。實行價值犍管理的目的也是提高運行效率。業(yè)務流程是為特定顧客或市場提供特

定產品或服務而實行的一系列耕心設計的活動。

【心得體會】

引言

【本講重點】

流程再造的組織條件

管理團體日勺建設

員工鼓勵機制日勺重建

組織發(fā)展日勺階段性危機

較高日勺期望是任何事情成功日勺關鍵。

——薩姆?沃爾頓

(1918?1992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)

第2講流程再造的前提和條件

【本講重點】

流程再造日勺組織條件

管理團體H勺建設

員工鼓勵機制日勺重建

組織發(fā)展口勺階段性危機

較高R勺期望是任何事情成功R勺關鍵。

----薩姆?沃爾頓

(1918?1992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)

流程再造的組織條件

組織上具有一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織構造日勺設計要以顧客為中

心、以流程為導向，建立面向流程的組織構造、人員構造和崗位構造。

【舉例】

房地產企業(yè)的工作流程是：買地——笄劃——規(guī)劃——設計——施工——銷售——物業(yè)管理，因此它

的部門B勺設置是：規(guī)劃部----設計部----工程部----銷售部----物業(yè)部----售后服務部。組織構造面向流

程，建立面向流程的業(yè)務組織基底，這是流程再造的條件。

圖2—1房地產企業(yè)業(yè)務流程與組織構造示意圖

【自檢】

職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認為對口勺H勺選項后“口”

內劃“J”。

組織構造與否對的

(1)職能式組織構造層次比較多？口比較少？口

(2)管理幅度比較寬？口比較窄？□

（3）流程式組織構造層次比較多？口比較少？口

（4）管理幅度比較寬？比較寬？口比較窄？口

關注焦點

職能式管理關注II勺是：

流程式管理關注的是：

業(yè)務機制與否對的

職能式管理形成局部優(yōu)化？口所有優(yōu)化？□

流程式管理形成局部優(yōu)化？口所有優(yōu)化？口

管理團體的建設

堅持以人為木的團體式管理。企業(yè)從領導到員工，形成非常穩(wěn)定口勺管理團體，團體的信

奉是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。

假如管理團體的基本素質不高，就不具有流程再造H勺基礎。通過目的管理，員工能自主

地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團體式管理

的精髓所在，具有這種思想境界，才具有了流程再造H勺基礎。流程再造必須建立以人為本的

管理團體。

員工鼓勵機制的重建

有效的激勵系統(tǒng)是充分調動員工的

潛能、實現(xiàn)自我激勵，從而鼓芽員工士

氣達到實現(xiàn)企業(yè)故略目標的重壟保證.

有效的會勵制度在于調動員工內在的動

力因素，即自我激勵因素.

?優(yōu)化薪酬與福利。增長員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用

品。

?發(fā)明學習與晉升機會。培訓不僅能提高員工的技術業(yè)務水平，更能激發(fā)員工學習與進

步的欲望。提供合理的晉升機會是企業(yè)管理層最重耍的工作之一，讓有能力的人在合適的崗

位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關鍵。

?提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高

工作效率，企業(yè)獨特H勺組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。

?建立員工股權收益機制。高級管理人員的股份期權制和一般員工持股制度，可以最大

程度H勺刺激員工的工作熱情。

?建立員工參與管理、提出合理化提議的制度。提高員工主人翁參與意識。

?建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工口勺勞動態(tài)度和奉獻予以榮譽獎勵，如進行會議表揚、

發(fā)榮譽證書、在企業(yè)內外媒體上的宣傳報導和評比星級楷模等：對犯有過錯、錯誤，給企業(yè)

導致經濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，予以警告、經濟懲罰、降職、降級、罷職、留用察看、

解雇、開除等懲罰。

組織發(fā)展的階段性危機

在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著某些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)H勺員工建立一種

危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不停進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。

表2—1組織發(fā)展的階段性危機表

第一階段一一領導權的危機一

第一種階段企業(yè)剛剛建立，只有?幾種員工。這個時候，哪個人發(fā)明力強，就會在

這個小時管理團體里起到重要作用，這幾種人競爭領導權形成危機。

第二階段一一自主權的危機一

第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團體相對稔定。部門經理、分企業(yè)經理或地區(qū)經理想

措施可以獲得自主權，爭奪集權跟分權之間的關系，這時候重要是自主權的危機。

第三階段一一控制權的危機一

假如企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領導就要對企業(yè)進行全面控制，出現(xiàn)控制權的危機;

第四階段一一官氣H勺危機一

企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領導官氣十足，這時候，形成一種官氣危

機。____________________________________________________________________

第五階段一一其他危機

?競爭對手給你帶來的危機。

?市場規(guī)則變化帶來的危機。

1.建立危機感

?意義

建立危機感是流程再造的前提條件。

讓員工感覺到，我有危險，我所在日勺企業(yè)有危險。員工就有責任感，積極規(guī)定不停進行

變革，協(xié)助企業(yè)渡過難關，這樣的企業(yè)未來一定會成為好企業(yè).

假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關懷，老板發(fā)錢就干，不發(fā)

錢就走。假如70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設好是很I困難的。

?怎樣建立危機感

■審閱經營環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，找出危機所在.

■在公開場所向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識.

■做出行為傳遞危機信息一一象征性行為，例如由于經營形勢不好，給員工發(fā)80%的工

資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。

2,每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

伴隨市場變化，不停修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：而高新技術企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)

劃，由于行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應當重新分析研究一下，兩年做一小改

動，三年做一大改動。

3.企業(yè)文化建設

流程再造的另?種前提條件是規(guī)定有很好H勺企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。

?企業(yè)H勺價值觀。企業(yè)要建立一種良好的價值觀，規(guī)定從高層領導到基層員工，對價值

觀有著共同的認識。

?魅力型口勺領導。企業(yè)要有魅力型口勺領導。例如早上上班，領導來得比誰都早，并枳極

做某些準備工作，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。

?樹立以員工為關鍵的團體管理思想。要建立以人為本的思想管理團體。

?建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。

?建立一種良好的工作氣氛:。

?制定員工的行為規(guī)范。

【自檢】

選擇并判斷你R勺企業(yè)與否急需進行流程再造，在□中用“選出真

實處境。

企業(yè)內部有超定的領導團體，重視以人為木的觀n是口否

判斷與念。

否滿足既行的員工鼓勵機制可以有效地調動員工的工D是□否

流程再作熱情。

造的組員工樂意積極為企業(yè)發(fā)展出籌劃策，有較強責任ZI是口否

織條件感。

組織發(fā)展到哪個階段的危機？口領導權的危機

ZI自主權的危機

n控制權的危機

=］官氣的危機

口其他危機

企業(yè)員工可以切實感受到危機感，產生較強責任Z］是口否

感。

你對企業(yè)內部的文化氣氛和工作環(huán)境滿意嗎？n是口否

【本講小結】

這一講更要簡介流程再造Mj前提和基礎，流程再造所需要H勺組織條件，管理團體H勺建設，對于員工的

鼓勵機制，良好B勺人文環(huán)境，建立員工危機感，常常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管

理流程再造。勺概念■!廣展到空個企業(yè)的再造，因此管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。

【心得體會】

引言

【本講重點】

流程圖H勺有關問邈

繪制流程圖

生活中口勺一條原則：假如一件事情我不能在5分鐘之內解釋清晰，我

就不會去使用它。

菲利普?克羅斯比

（由企業(yè)經理轉成n勺福音傳道者）

第3講流程圖的繪制措施

【本講重點】

流程圖曰勺有關問題

繪制流程圖

生活中日勺一條原則：假如一件事情我不能在5分鐘之內解釋清晰，我

就不會去使用它。

—菲利普?克羅斯比

（由企業(yè)經理傳成口勺福音傳道者）

流程圖日勺有關問題

1.流程圖的一般畫法一矩陣式流程圖

表3-1矩陣式流程圖

總裁運行總監(jiān)生產管物流企業(yè)營銷企子企業(yè)的

理部長經理業(yè)經理經理

1

2

3

4

5

6

7

8

9

橫坐標表達部門和崗位口勺名稱，從左上角開始，級別從高向低逐漸下降。部門或者崗位

的名稱也要編碼，一般用英文字母表達，例如總裁用A,部門總監(jiān)用B,生產管理部用C,

物流中心用D,營銷企業(yè)用E,工廠或者子企業(yè)用F等等。

縱坐標是時間次序，即先做何事，后做何事,按照時間次序編為1、2、3、4、5、6、7、

8、9、10o

2.流程圖的層次

?第?種層次是企業(yè)級的。即全企業(yè)的主導業(yè)務流程、企業(yè)的決策流程等。

?第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務管理、審計、生產管理、計劃管

理流程等。

?第三個層次是某一種部門內部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓

管理及考核管理流程等。

3.流程圖的編號

?企業(yè)代號一一X（表達第X個層次）一一XXX（表達第X個層次的第XXX張圖）。

?編號為管理信息化提供根據(jù)。

?在ERP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點。

?節(jié)點?定要有編號，并且這個編號是唯一的。

?流程圖下面要注明企業(yè)名稱、編制單位、編制人和密級.

?標明流程圖的頁數(shù)。

?注明流程的主管部門。

4.圖示措施

?流程圖不要太復雜，一般只用三種圖形：

■第一種圖形橢圓，只表達開始和結束兩個節(jié)點。

■第二種圖形矩形，表達任務。

■第三種圖形菱形，表達鑒定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。

?進口、出口與交叉

一般矩形和菱形都規(guī)定有進口和出口，假如只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，

都闡明流程圖有問題。

某些工作做完后來，并不一定和其他人有關系，就要用一條曲線表達結束。例如某計劃

總裁同意后，交檔案室存檔，就要用虛線和表達結束的橢圓形連接。

兩條線交叉時用拐彎的筋頭，表達兩條線并未相交，不存在節(jié)點。

5.管理原則和管理表單

管理原則是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖H勺解釋。

?第一欄是任務名稱。

?第二欄是跟流程圖對應的“點。流程圖中不明白的地方，根據(jù)節(jié)點查管理原則。

?第三欄是任務程序和重點，也是最關鍵的一欄。

例如年度生產計劃表有三個程序，第?種是生產管理部編制的企業(yè)生產計劃，第二個是

報運行總監(jiān)審查的程序，第三個是報企業(yè)總經理審批的程序。

管理表單就是對多種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)

有關聯(lián)，要有節(jié)點號。

6.繪制流程圖的環(huán)節(jié)

?第一步描述企業(yè)本來的管理流程。

?第二步重新界定參與流程口勺部門和范圍。流程再造的前提是組織構造口勺流程化，哪

個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，都要重新調整組織構造。例如物流中心跟銷售企業(yè)合并了，流程圖就要重

新界定。

7.繪制流程圖的原則

?完整性。描述流程時要體現(xiàn)完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和反復。

?簡要性。圖文體現(xiàn)要簡潔明了，假如原有的流程行起來不簡潔，或者不清晰，在描述

匹J時候要注意把這幾種流程矩形方塊用紅筆圈一下，提醒那將是改造的對象。

?便于計算機操作。重:點是流程圖、節(jié)點的編號和管理原則的制作等。

繪制流程圖

【案例】

圖3-1企業(yè)主導業(yè)務流程示意圖

第一階段市場開發(fā)

1.節(jié)點A2,市場開發(fā)

?營銷部進行市場調查、公關活動及客戶開發(fā)。

?營銷部業(yè)務員與客戶洽談，獲得業(yè)務定單。

?將定單報送生產技術部和財務部評審。

2.節(jié)點B3、G3,協(xié)議評審

?生產技術部根據(jù)車間生產能力和生產計劃安排評審營銷部報送的定單。

?財務部根據(jù)毛利率評審營銷部報送的定單。

?將評審通過的定單告知營銷部。

3.節(jié)點A4,簽訂協(xié)議

?營銷部與客戶簽訂協(xié)議。

?根據(jù)簽訂的協(xié)議向生產技術部下達承接任務單。

第二階段安排生產

1.節(jié)點B5,安排生產計劃

?生產技術部向車間下達生產任務單和限額領料單。

2.節(jié)點E5,車間生產

?按任務單向各班組下達生產任務。

?各班組安排生產計劃。

3.節(jié)點E6,印刷或后加工

?按照定單的規(guī)定安排印刷或后加工生產。

?持限額領料單領取紙張和生產輔料。

?質檢員進行生產過程中的檢查。

4.節(jié)點F6,發(fā)放材料

?物資供應部及時按生產需要發(fā)放材料。

5.節(jié)點D6,生產過程中的檢查

?質量保證部的質檢人員參與生產過程檢查，隨時把好質量關。

?進行各次檢查H勺原始記錄。

6.節(jié)點D7,竣工檢查

?質量保證部根據(jù)質檢規(guī)定完畢出廠檢查工作。

?將成品運送成品庫。

?需要補印和返工的產品，由車間下達補印單。

7.節(jié)點C7,成品入庫

?將成品入庫。

?根據(jù)協(xié)議的交貨種類、日期等做好詳細記錄。

第三階段交貨

1.節(jié)點B7,送貨

?生產技術部根據(jù)營銷部與客戶約定的交貨時間安排送貨.

?將客戶收貨的簽收單送交營銷部。

2.節(jié)點A7,結款

?客戶驗收貨品。

?與客戶結款。

3.節(jié)點G8,收款

?財務部及時向客戶I可收貨款。

?財務部同營銷部催付應收賬款。

反饋與修改

?流程圖繪制完畢，首先需要試用。

?試用過程中要注意搜集反饋信息，重點是檢查存在的問題。

?通過反饋的信息改善流程圖。

?搜集反饋信息與修改流程的過程。

?確定最終流程。

【自檢】

重新觀測圖3—1,按照文中提醒口勺三階段進行分析，確定每個節(jié)點日勺

意義，加深對流程圖構造和體現(xiàn)方式。勺認識。

(1)根據(jù)你的理解和文中三階段對各節(jié)點的描述，畫出案例中的企業(yè)主導業(yè)務流程示

意圖。

(2)根據(jù)文中的例子繪制自己企業(yè)的業(yè)務流程圖。

【本講小結】

流程再造的過程提成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二階段是實行改造，提高運行效率

和徑濟效巨的階段。對于剛剛建立的新企業(yè)，叫做流程的設計。

流程圖有諸多模式，但大家要習慣于本講推薦的這種規(guī)范,化的模式。首先學會讀懂流程圖.根據(jù)節(jié)點

和節(jié)點間互相關系，還原業(yè)務流程。在繪制流程困時，注意完整性、簡妥性和便于計算機操作原則，學習

運用流程圖的原則圖示，按照層次將流程描繪淅晰。在確定最終流程之前，有必要反復試用，根據(jù)反饋及

時修改和調整流程。

【心得體會】

引言

【本講重點】

關鍵流程及增值活動

既有流程口勺診斷過程

不是他們找不到處理問題日勺措施，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。

——格羅弗?克利夫蘭（1837?1923年）（美國總統(tǒng)）

第4講既有流程的診斷

【本講重點】

關鍵流程及增值活動

既有流程的診斷過程

不是他們找不到處理問題口勺措施，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。

——格羅弗?克利夫蘭（1837?1923年）（美國總統(tǒng)）

關鍵流程及增值活動

選擇關鍵流程

每家企業(yè)均有某些特有口勺管理習慣，并非所有的流程均有問題，也許只有部分流程存在

問題，而有較大問題H勺流程稱為關鍵流程。

?績效的低下性一一流程運行效率很低，直接影響其他流程正常運行。

?位置口勺重要性一一某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進行檢查研究。

例如企業(yè)的決策流程非常重要，就一定要建立科學的決策程序.

?貫徹的可行性一一流程改善之后，應當較輕易貫徹，很快給企業(yè)帶來效益。

符合以上三個原則的流程叫做關鍵流程。

特別要重點分析下列流程、資源與現(xiàn)象：\

?耗時過長的流程.\

＞與多個流程相關的，被多個流程使用的共享資源

?與公司曾經發(fā)生的重大失誤和事故有關的流程.

?對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料

冗長和重復傳送.

＞為了應對未來的不確定因素而過多的備份，例如：

庫存及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質資源、也包

括信息、現(xiàn)金或者多余的工人.

＞過多的監(jiān)察和控制帶來拉高的管理費用，由于管

理者對員工不信任，設置了很多的審核和監(jiān)控流程；

另一方面、許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老傳統(tǒng)、沒有

人真正的思考監(jiān)控流程的合理性.

?企業(yè)經常出現(xiàn)返工和重復勞動，在問題出現(xiàn)的早

\期不能及時發(fā)現(xiàn)和更正，在問題暴露出來后不得不，

尋找關鍵流程的技術措施一需求和準備程度分析矩陣

1.效體現(xiàn)與重要性的矩陣

高

重’一、集中精力于此

二、保持目前績效

要

度三、不重要四、重要度很低

低

績效

高

圖4-1績效體現(xiàn)與重要性矩陣圖

橫坐標表達績效，縱坐標表達重要度。

?第?象限重要度最高，績效乂最低，該流程一定要改造.

?第二象限績效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。

?第三象限重要度低，績效也低，可以不管。

?第四象限績效很高，重要度很低，也不是太重要。

2.程對顧客的重要性矩陣

商

實

施

再

造

成

本

低

圖

矩陣

要性

的重

顧客

程對

2流

圖4-

成本。

造H勺

行再

達實

標表

縱坐

性，

串要

客的

對顧

流程

表達

橫坐標

.

先做

應當

低，

也很

成本

實行

重要，

非常

對顧客

四象限

?第

行。

不實

以臨時