公司內(nèi)部管理咨詢項目建議書三篇

第頁公司內(nèi)部管理咨詢項目建議書三篇篇一：XX有限公司內(nèi)部管理咨詢項目建議書1.項目背景

有限公司于1993年在香港注冊成立，投入資本XX萬元，由XX先生等五名股東出資組建。有限公司主要從事全棉紗布片等產(chǎn)品及其它醫(yī)療器械產(chǎn)品的生產(chǎn)加工與出口貿(mào)易。

有限公司營運管

理機構(gòu)現(xiàn)設(shè)在深圳，公司分別在1998年和20XX年投資建立了XX有限公司與XX有限公司，公司總占地面積45000多平米，建筑面積3000多平米，公司現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模X個億，固定資產(chǎn)X多萬元，員工X多人，其中XX10人，XX900多人，XX280多人。

時代賦予了XX有限公司良好的發(fā)展機遇。經(jīng)過多年的艱苦努力，XX公司取得了優(yōu)異的成績，并積累了豐富的生產(chǎn)的經(jīng)驗，公司現(xiàn)年產(chǎn)銷XX個標(biāo)準(zhǔn)貨柜，出口總值約XX萬美元，XX公司已具備多元產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不同大小批量的生產(chǎn)開發(fā)與供貨能力。

伴隨中國加入WTO，醫(yī)療用品業(yè)的市場競爭日趨激烈，國內(nèi)外同行對于醫(yī)療用品器械市場的沖擊已進入白熱化狀態(tài)，XX公司的競爭優(yōu)勢面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在這樣的大背景下，經(jīng)過堅持不懈努力，XX公司拿下了XX公司的生產(chǎn)加工定單，如何順利地完成定單，是對公司內(nèi)部組織管理、生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)。因此，XX有限公司的當(dāng)務(wù)之急是解決以下問題：-如何建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理機制-設(shè)計公正、透明、有效的核心經(jīng)營層激勵機制-設(shè)計能夠支持企業(yè)目標(biāo)達成的控制系統(tǒng)-公司內(nèi)部管理體系的建設(shè)和完善-公司質(zhì)量管理體系的建設(shè)和完善-如何吸引優(yōu)秀人才、培養(yǎng)人才2.項目目標(biāo)基于以上認(rèn)識，XX有限公司希望與XX公司合作，通過XX的咨詢項目和XX公司的通力合作，共同解決XX公司的內(nèi)部存在的問題。此項目的具體目標(biāo)應(yīng)為：a)明確公司的核心能力以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略

b)設(shè)計一套能夠支持公司發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的控制系統(tǒng)c)明晰公司現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)公司的發(fā)展需求，設(shè)計出有助于公司未來發(fā)展的股權(quán)結(jié)構(gòu)d)設(shè)計一套公正、透明、有效的核心經(jīng)營層激勵機制方案e)設(shè)計公司的質(zhì)量管理體系框架f)梳理公司的招聘、培訓(xùn)體系，以有效吸引人才、培養(yǎng)人才g)圍繞項目內(nèi)容進行培訓(xùn)，讓公司核心經(jīng)營管理人員在觀念上有所轉(zhuǎn)變，在建立現(xiàn)代企業(yè)管理運行機制的認(rèn)識上達成共識h)通過參與項目的研討，讓相關(guān)人員學(xué)習(xí)并理解方案的設(shè)計方法和流程，以便提升公司經(jīng)營者的管理能力3.項目的內(nèi)容和工作方

法根據(jù)我們的項目經(jīng)驗，此項目應(yīng)分為五個階段進行：第一階段：項目啟動a.為期三天。主要目標(biāo)是雙方相互認(rèn)識、了解，并由XX公司項目人員掌握企業(yè)的基本情況。第二階段：

內(nèi)外部分析b.為期兩周。主要目標(biāo)是充分了解XX有限公司內(nèi)部及外部的情況，著重在內(nèi)部分析，以便為下一步設(shè)計相關(guān)方案作充分準(zhǔn)備。此階段又分為兩個模塊：ba)外部分析bb)內(nèi)部分析。ba)外部分析將充分了解XX公司所涉及行業(yè)的外部環(huán)境，如行業(yè)及地區(qū)相關(guān)政策，行業(yè)發(fā)展特征及趨勢，產(chǎn)業(yè)成功和失敗的要素，競爭狀況分析，客戶需求及變化趨勢，技術(shù)發(fā)展動態(tài)等。此階段主要方法是案頭研究和專家訪談。XX公司將進行相關(guān)行業(yè)的專家訪談，并收集、分析大量相關(guān)信息。bb)內(nèi)部分析將充分收集、分析公司當(dāng)前內(nèi)部狀況，包括公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營者的現(xiàn)有分配機制、企業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)品組合、目標(biāo)客戶、核心競爭力、財務(wù)、人力資源、技術(shù)水平、資產(chǎn)、銷售等公司的各個方面。此階段XX公司將運用行業(yè)前景分析、強弱機制分析（SWOT）、產(chǎn)品組合分析(PortfolioAnalysis)、基準(zhǔn)比較（Benchmarking）、財務(wù)分析模型、價值鏈模型等工具對公司內(nèi)部情況進行解析，以達到對企業(yè)充分了解的目的。第三階段：設(shè)計企業(yè)管理控制系統(tǒng)此階段共有兩個模塊，為期四周ca)明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略此模塊約需一周時間，通過此模塊的工作，公司將對現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域有一個清晰的認(rèn)識，明確公司的遠景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略并在主要股東、高層管理人員中達成共識，內(nèi)容主要包括：-確定對客戶提供的價值（產(chǎn)品、服務(wù)等）-確定自身核心競爭力-明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)在這個模塊中，XX公司將通過與公司高層人員的研討會/頭腦風(fēng)暴達成上述結(jié)果。cb)設(shè)計支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的管理控制系統(tǒng)此過程約需三周時間，目標(biāo)是根據(jù)前一階段制定的公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合XX有限公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和人員狀況，制定出有助于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)達成的管理控制系統(tǒng)。-梳理決策控制流程-建立預(yù)算管理體系-建立目標(biāo)管理體系在該模塊中，XX將運用XX公司的管理工具完成上述任務(wù)。第四階段：股權(quán)分配及激勵機制的方案設(shè)計此階段共有三個模塊，為期五周da)股權(quán)分配方案設(shè)計此過程約需兩周時間，目標(biāo)是對公司當(dāng)前的股權(quán)結(jié)構(gòu)進行合理的調(diào)整，并設(shè)計出公正、透明、有效的經(jīng)營層股權(quán)分配方案，實行核心經(jīng)營人員持股可以使經(jīng)營管理者的利益與投資者的利益更加緊密地結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)在運行過程中責(zé)權(quán)利的內(nèi)在統(tǒng)一，使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施，該模塊的主要工作包括：-明確股份的來源-確定持股的方式-確定持股的范圍-確定持股比例-股權(quán)處置及紅利分配方案的確定-相關(guān)配套方法的制定此過程中，XX將使用組合分析及XX公司的管理工具完成上述任務(wù)。db)圍繞核心經(jīng)營者設(shè)計激勵機制方案此模塊為期兩周，主要目標(biāo)是針對XX公司的核心經(jīng)營管理人員，設(shè)計出能夠和吸引、保留人才的激勵機制方案。該模塊的工作內(nèi)容主要包括：-圍繞目標(biāo)管理設(shè)計核心經(jīng)營管理者的績效考核方梳理薪酬管理體系，建立績效與薪酬的有效關(guān)聯(lián)機制此過程中，XX將使用XX公司的管理工具完成上述任務(wù)。dc)建立公司的招聘、培訓(xùn)管理體系框架此模塊為期一周，主要目標(biāo)是針對XX公司人力資源管理現(xiàn)況，建立公司的招聘、培訓(xùn)管理體系框架，以有效吸引人才、培養(yǎng)人才。該模塊的工作內(nèi)容主要包括：-公司人力資源招聘管理體系框架設(shè)計-公司人力資源培訓(xùn)管理體系框架設(shè)計-圍繞公司的關(guān)鍵員工進行培訓(xùn)課程的規(guī)劃此過程中，XX將使用XX公司的管理工具完成上述任務(wù)。

e.第五階段：設(shè)計質(zhì)量管理體系框架為期兩周。主要目標(biāo)是設(shè)計XX公司的質(zhì)量管理體系框架，建立有效的產(chǎn)品質(zhì)量保障系統(tǒng)（不包括系統(tǒng)的導(dǎo)入）。內(nèi)容主要包括：-引入“六西格瑪”品質(zhì)管理思想-建立XX公司的質(zhì)量管理體系框架此過程中，XX將使用XX公司的管理工具完成上述任務(wù)。在完成前述的項目任務(wù)后，XX非常愿意成為XX公司的長期顧問并為公司提供長期的實施支持，具體內(nèi)容包括：-在實施階段提出具體的解決方案-在實施過程中對實施步驟和策略進行調(diào)整-項目進展的控制與監(jiān)督-相關(guān)人員培訓(xùn)這部分內(nèi)容應(yīng)在上述項目結(jié)束時雙方共同討論，并定下新的時間及費用4.保密承諾XX公司承諾對一切有關(guān)甲方的數(shù)據(jù)和信息對第三方嚴(yán)格保密。XX及其員工承諾遵守國際咨詢協(xié)會規(guī)定的行業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)此項目對XX公司的價值XX公司一直有著穩(wěn)健的發(fā)展，但現(xiàn)在面臨著如何建立現(xiàn)代企業(yè)管理運行機制的關(guān)鍵問題。如果不能很好地把握內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立、股權(quán)分配和管理者的激勵機制、品質(zhì)管理體系的建立這三個核心問題，就很難實現(xiàn)科學(xué)、有效的管理，就不能吸引和保留關(guān)鍵人才，下一步的發(fā)展將受到極大制約。XX公司相信，我們能夠利用為眾多國內(nèi)外企業(yè)咨詢的經(jīng)驗幫助XX公司穩(wěn)健地突破發(fā)展過程中的三大關(guān)鍵問題，使公司有足夠的發(fā)展動力和科學(xué)的管理機制。通過此項目，我們雙方也能夠開始建立一個長期合作的機制。

篇二：企業(yè)管理咨詢-項目建議書XX有限責(zé)任公司（以下簡稱“XX公司”）是一家成立于一九九四年三月的民營企業(yè)，主要從事房地產(chǎn)和文化交流。公司自成立以來，在XX、XX等歷任董事長及現(xiàn)任董事長XX的領(lǐng)導(dǎo)下，秉乘中國文化之精神，致力于文化產(chǎn)業(yè)的開發(fā)和建設(shè)，在居住文化等方面，進行了長期不懈的探索和努力，取得了顯著的社會效益，得到了社會各界的肯定。作為一個具有濃厚文化底蘊的房地產(chǎn)專業(yè)化公司，公司董事會特邀國內(nèi)著名職業(yè)經(jīng)理人XX作為XX公司總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)市場的策劃、經(jīng)營和管理。目前，公司正在全力以赴開發(fā)建設(shè)北京市重點工程項目之一的綜合性文化設(shè)施項目魯迅文化園。在業(yè)務(wù)拓展的關(guān)鍵時期，公司迫切需要建立健全規(guī)章制度，規(guī)范各項工作流程，引進人力資源管理，加大考核力度，上升管理層次，為企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造條件。此次咨詢項目工作成果既要符合XX有限責(zé)任公司最高層領(lǐng)導(dǎo)的意志，又要結(jié)合XX有限責(zé)任公司公司的具體特點，同時符合現(xiàn)代企業(yè)制度和有關(guān)法律、法規(guī)要求，并具有可操作性。XX公司作為業(yè)內(nèi)享有盛名的專業(yè)管理咨詢公司，在幫助企業(yè)規(guī)范管理、制定人力資源制度方面有著豐富的經(jīng)驗，公司各主要咨詢師均有不同行業(yè)背景，有豐富的咨詢和操作經(jīng)驗。針對XX有限責(zé)任公司的實際情況，XX公司能夠為XX有限責(zé)任公司的管理改進提供必要的協(xié)助，為XX有限責(zé)任公司的長期穩(wěn)定的發(fā)展提供實效性的解決方案。關(guān)鍵問題根據(jù)我們以往對各類企業(yè)的咨詢經(jīng)驗，XX公司可能存在以下問題：組織機構(gòu)設(shè)置不合理，分工不明確。一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)處理。如果機構(gòu)設(shè)置責(zé)權(quán)不明晰或權(quán)責(zé)不對等，一方面容易出現(xiàn)責(zé)任真空，從而產(chǎn)生工作互相推委的現(xiàn)象，另一方面，可能則可能出現(xiàn)有令不行，監(jiān)督不利的情況，造成企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的障礙。無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程,缺乏用戶至上的意識。各部門都是按專業(yè)職能劃分,每個部門尤如“鐵路警察",各管一段,結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作,并以達到上級滿意為準(zhǔn)?！坝脩艟褪巧系?那只是營銷人員的信條,企業(yè)的其它員工,并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足用戶的需求；分配機制不合理。干好干壞都一樣，存在“大鍋飯”現(xiàn)象，由于激勵機制不科學(xué)，對關(guān)鍵人才對關(guān)鍵崗位的激勵作用不強，從而導(dǎo)致員工工作滿意度不高，工作積極性差，人心渙散的現(xiàn)象；企業(yè)文化缺乏有效性。目前尚沒有形成自己的核心價值觀，員工價值觀念跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，員工工作缺乏主動性，同時企業(yè)文化不能有效指導(dǎo)XX公司骨干員工的隊伍建設(shè)，不能有效指導(dǎo)XX公司的組織建設(shè)和管理的制度化建設(shè)。沒有建立起有效的內(nèi)部控制體系，缺少完整的績效評價體系?？冃Э荚u機制尚未得到落實。各部門雖有相應(yīng)指標(biāo)，但缺少完整的績效評價體系，難以通過激勵控制實現(xiàn)企業(yè)績效的全面優(yōu)化。沒有責(zé)任到人，沒有有效地與獎懲制度掛鉤，可能出現(xiàn)相互推諉任務(wù)的情況。由于缺乏量化的考評依據(jù)；對管理部門的管理績效更是缺乏量化的指標(biāo)。存在人浮于事的現(xiàn)象，表現(xiàn)為工作效率不高。沒有建立起接班人培養(yǎng)機制，后備人才缺乏。對企業(yè)人才需求沒有一個科學(xué)的預(yù)測和分析系統(tǒng)，沒有目的地進行后備人才的培養(yǎng)，各部門普遍缺乏能夠勝任其職的經(jīng)營人才和專業(yè)骨干人員的后備力量，引進人才缺乏有效措施，這就可能形成人才危機，影響企業(yè)的長足發(fā)展。XX公司在房地產(chǎn)業(yè)上尚不具有競爭優(yōu)勢，而房地產(chǎn)業(yè)的競爭將日趨激烈。房地產(chǎn)贏利水平下降,競爭異常激烈.目前平均贏利水平已下降到10-20%,發(fā)展商已進入優(yōu)勝劣汰階段.當(dāng)前國內(nèi)房地產(chǎn)商有四種類型:土地儲備型、品牌主導(dǎo)型、資金實力型、政府保護型。土地儲備型、政府保護型的未來發(fā)展空間日益狹小，未來房地產(chǎn)業(yè)是已品牌主導(dǎo)型、資金實力型為主導(dǎo)，同時隨著產(chǎn)品更新?lián)Q代速度加快，對人才的要求越來越高。工作原則共同工作：項目一經(jīng)確立，即由XX公司和XX公司分別成立項目小組，項目運作過程中，雙方應(yīng)本著團結(jié)合作的前提，建立共同工作的平臺，共同推動項目的運行。信息互動：項目合作雙方應(yīng)定時聯(lián)系和溝通，與項目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時性和有效性，使項目得以順利進行。法人意志：該項目旨在為XX公司解決面臨的具體問題，因此項目的出發(fā)點和最終目標(biāo)都服務(wù)于XX公司的法人意志，而不是XX公司內(nèi)外部其他利益。理論與實際相結(jié)合：通過調(diào)查、訪談等手段掌握項目有關(guān)的詳盡事實和數(shù)據(jù)，運用合適的理論模型和工具等分析方法對相關(guān)的事實和數(shù)據(jù)進行分析，確定并解決XX公司面臨的具體問題，提出實效性的解決方案。咨詢價值觀經(jīng)過近十年為中國企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，XX公司形成自己獨特的咨詢價值觀。服務(wù)戰(zhàn)略：一切咨詢建議都服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)長遠發(fā)展適應(yīng)變化：一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實：一切咨詢建議都以企業(yè)實際情況為出發(fā)點顧客導(dǎo)向：一切咨詢建議都應(yīng)為顧客創(chuàng)造最高價值通過對國內(nèi)外先進企業(yè)及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的深入研究，為XX公司制定切實可行的管理模式方案?？傮w思路通過對XX有限公司內(nèi)部管理問題的診斷，以及對先進管理模式之成功案例的分析、借鑒，建立適應(yīng)XX公司未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理制度、人力資源管理體系和企業(yè)文化，從而構(gòu)建能有效提升XX有限公司核心競爭力的管理平臺。建議方案實施步驟：內(nèi)外部信息收集內(nèi)部管理診斷與管理模式改進建議管理模式方案設(shè)計方案實施輔導(dǎo)工作計劃通過對XX公司的初步了解，XX根據(jù)多年對近百家企業(yè)提供管理咨詢的經(jīng)驗，初步考慮如下：第一階段：內(nèi)外部信息收集工作內(nèi)容：收集XX公司發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息。收集XX公司組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括部門設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、決策權(quán)限與決策程序、各種決策制度、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管理規(guī)范等。收集并整理各主要業(yè)務(wù)流程，如施工計劃與施工流程、合同管理流程、采購流程、庫存管理流程、招投標(biāo)管理流程、人力資源管理流程、銷售管理流程、財務(wù)管理流程、物業(yè)管理流程等。組織個別面談和小型座談會，了解XX公司的企業(yè)文化，包括價值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等。收集競爭對手信息，包括競爭對手的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、激勵制度、競爭策略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售狀況等。收集行業(yè)與競爭對手的信息：包括北京地區(qū)房地產(chǎn)發(fā)展現(xiàn)狀、行業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢、競爭對手的競爭策略等信息。XX公司用戶信息，包括用戶的規(guī)模、數(shù)量結(jié)構(gòu)，用戶需求特點，用戶購買力狀況等。收集XX公司主要原材料的供應(yīng)商信息，包括供應(yīng)商數(shù)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等。工作方式：二手資料收集公開出版物，各種官方報告、報表等。行業(yè)出版物。企業(yè)內(nèi)部管理資料，管理制度、董事會決議、各種文件、財務(wù)報表等。競爭對手半公開和公開的資料。企業(yè)內(nèi)部報刊。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)信息。訪談全國行業(yè)主管部門競爭對手XX公司高中級管理人員XX公司合作方人員：如施工企業(yè)、設(shè)計咨詢企業(yè)、代理企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)、其他企業(yè)等關(guān)鍵供應(yīng)商關(guān)鍵用戶問卷XX公司員工調(diào)查工作成果：原始二手資料訪談記錄原件調(diào)查表原件工作時間：10個工作日第二階段：XX公司內(nèi)部管理診斷與管理模式建議工作內(nèi)容：（一）分析現(xiàn)有XX公司法人治理結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)有XX公司法人治理結(jié)構(gòu)股東及股東會的權(quán)力、工作程序董事局地位、權(quán)限、工作程序監(jiān)事會的權(quán)力、工作程序總經(jīng)理及經(jīng)營班子的職責(zé)、權(quán)限、工作程序、績效評估評價現(xiàn)有股東會及董事會的決策支持系統(tǒng)財務(wù)委員會及其職責(zé)發(fā)展委員會及其職責(zé)審計委員會及其職責(zé)人事委員會及其職責(zé)經(jīng)營層激勵制度分析（長期、短期）（二）XX公司企業(yè)文化診斷1、XX公司企業(yè)文化的外部分析傳統(tǒng)文化的影響競爭文化的對比行業(yè)文化的特征企業(yè)家氣質(zhì)的帶動XX公司歷史的沿革發(fā)展戰(zhàn)略的要求外部環(huán)境的適應(yīng)2、XX公司企業(yè)文化的內(nèi)部分析精神文化制度文化物質(zhì)文化3、XX公司核心價值觀體系審計4、XX公司現(xiàn)有文化的主要問題5、XX公司文化變革因素及趨勢（三）XX公司組織機構(gòu)診斷1、XX公司職能診斷基本職能診斷關(guān)鍵職能診斷2、XX公司管理層次與幅度診斷3、XX公司部門設(shè)置分析部門設(shè)置的關(guān)鍵內(nèi)容分析部門結(jié)構(gòu)類型的分析4、XX公司職權(quán)分析集權(quán)與分權(quán)的分析部門職權(quán)分立與銜接的分析5、XX公司橫向聯(lián)系分析橫向協(xié)調(diào)分析橫向制約分析（四）XX公司人力資源管理診斷：1、XX公司職務(wù)分析2、分析XX公司現(xiàn)有績效考核制度績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息的過程。通過進行定期的評價,達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用人才能力的目的。3、XX公司現(xiàn)有薪酬制度分析為了充分發(fā)揮薪酬管理對員工行為的導(dǎo)向功能，體現(xiàn)薪酬制度的公平性和激勵性，同時使薪酬管理活動與公司的未來發(fā)展相適應(yīng)，薪酬管理制度應(yīng)與公司組織結(jié)構(gòu)、運行機制以及績效管理制度配套同步推進，協(xié)調(diào)進行。4、XX公司人員結(jié)構(gòu)分析根據(jù)XX公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)需要相應(yīng)的調(diào)整，以“人隨企業(yè)走”方式為主、多渠道分流人員；同時還需要引進一些高學(xué)歷人才，構(gòu)造能夠支撐集團發(fā)展的人才高地。5、XX公司人才隊伍建設(shè)狀況分析需要對以下四支人才建設(shè)狀況進行分析：經(jīng)營者人才隊伍建設(shè)、項目經(jīng)理人才隊伍建設(shè)、專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)、高技能員工隊伍建設(shè)。需要對以下四種人才的結(jié)構(gòu)、素質(zhì)、需求、培養(yǎng)和使用進行分析：承包人才、開發(fā)人才、物業(yè)人才、復(fù)合型人才。（五）企業(yè)的財務(wù)管理診斷（體系分析、職能分析）會計職能：會計核算、現(xiàn)金流管理、應(yīng)收帳款管理等預(yù)算、決算職能審計：財務(wù)審計、預(yù)算審計、投資審計、會計審計、稅務(wù)審計會計制度（六）企業(yè)營銷管理診斷營銷管理（自銷、通過代理商銷售、廣告推介、市場調(diào)研、人員管理、營銷戰(zhàn)略、客戶管理等等）銷售管理（考核體系、人員素質(zhì)、銷售人員權(quán)限）（七）企業(yè)其它主要業(yè)務(wù)流程的診斷主要包括企業(yè)的立項決策（選址、設(shè)計等）、招投標(biāo)管理（監(jiān)理公司、物業(yè)公司、施工單位、設(shè)計咨詢公司等）、合同管理、采購與庫存管理等。（八）戰(zhàn)略輸理根據(jù)第一階段搜集到的各種內(nèi)外部資料，通過XX公司的內(nèi)部資源和能力的分析，并結(jié)合公司所面臨的機會和威脅，對公司目前的戰(zhàn)略方向和舉措進行輸理，以明確XX公司的戰(zhàn)略方向。（九）公司的管理改進建議針對企業(yè)在上述八個方面所存在的問題，提出指導(dǎo)性意見。工作方式：內(nèi)部研討專家研討與XX公司共同研討工作成果：1．《XX公司管理診斷報告》包括以下幾大部分：《XX公司法人治理結(jié)構(gòu)診斷》《XX公司組織結(jié)構(gòu)診斷》《XX公司企業(yè)文化診斷》《XX公司人力資源管理診斷》《XX公司營銷管理診斷》《XX公司財務(wù)管理診斷》2．《XX公司管理模式建議報告》工作時間：35個工作日第三階段：管理模式方案設(shè)計工作內(nèi)容：1、構(gòu)建XX公司法人治理結(jié)構(gòu)股東及股東會的權(quán)力、工作程序董事局地位、權(quán)限、工作程序監(jiān)事會的權(quán)力、工作程序總經(jīng)理及經(jīng)營班子的職責(zé)、權(quán)限、工作程序、績效評估經(jīng)營者激勵機制的建立對經(jīng)營者薪資方案的設(shè)計對經(jīng)營者獎金發(fā)放方案的設(shè)計對經(jīng)營者約束與監(jiān)督機制的建立對經(jīng)營者的約束戰(zhàn)略發(fā)展方向的約束企業(yè)文化的約束財務(wù)制度的約束人事制度的約束重大投資項目的約束對經(jīng)營者的監(jiān)督制定監(jiān)督制度建立股東會及董事會的決策支持系統(tǒng)財務(wù)委員會及其職責(zé)發(fā)展委員會及其職責(zé)審計委員會及其職責(zé)人事委員會及其職責(zé)股東會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)營班子的信息溝通制度及反饋制度的建立XX公司企業(yè)文化改造方案，包括：核心價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、人力資源理念等；XX公司總部及下屬公司部門職能、職責(zé)、崗位設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)人員配備；制定XX公司招聘制度，含招聘流程、招聘信息發(fā)布、招聘來源、甄選方法及程序、內(nèi)部招聘程序；9、XX公司考核制度，選擇與確定XX公司總部績效考核目標(biāo)及行為導(dǎo)向，確定績效考核指標(biāo)體系，制定考核效果評價及績效改進計劃。10、制定XX公司薪酬、激勵制度，含工資起薪、工資級差、績效工資、員工福利、晉升標(biāo)準(zhǔn)/程序、年終效益工資制度、其他表彰制度；11、制定XX公司員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展制度；12、指導(dǎo)XX公司項目組成員制定《員工手冊》；13、制定XX公司財務(wù)管理制度，包括財務(wù)預(yù)決算制度、資金管理制度、財務(wù)風(fēng)險管理制度、信用管理制度、投資管理制度、財務(wù)費用管理辦法以及財務(wù)考評體系等。工作方式：內(nèi)部研討2、與XX公司共同研討工作成果：《XX公司管理模式方案》內(nèi)容包括：《XX公司企業(yè)文化方案》《XX公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案》《XX公司人力資源管理制度》《XX公司財務(wù)管理制度》工作時間：40個工作日第四階段：方案實施輔導(dǎo)工作內(nèi)容：向XX公司各有關(guān)人員宣傳貫徹新的管理制度和管理模式方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對變化涉及到的相關(guān)人員進行一定的培訓(xùn)；與XX公司共同監(jiān)督方案實施過程中出現(xiàn)的變化，分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施；根據(jù)實施中的環(huán)境變化，對方案進行完善和調(diào)整。工作方式：培訓(xùn)課研討會個別專題指導(dǎo)遠程指導(dǎo)工作時間：5個工作項目實施計劃實施階段工作時間說明一、內(nèi)外部信息收集7人＊10作日項目組成立及制定項目計劃內(nèi)外部信息收集二、內(nèi)部管理診斷7＊35工作日專家組（3人）參與工作2天企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)分析組織機構(gòu)診斷人力資源管理診斷營銷管理診斷公司財務(wù)管理診斷公司其他主要業(yè)務(wù)流程診斷公司資源能力狀況分析公司管理改進建議三、管理模式設(shè)計7＊40工作日專家組（3人）參與工作5天四、方案實施輔導(dǎo)7＊5工作日根據(jù)上述項目實施計劃安排，整個項目實施共分四個階段進行：第一階段：內(nèi)外部信息收集（7＊10工作日）第二階段：內(nèi)部管理診斷（7＊35+3＊2工作日）第三階段：管理模式設(shè)計（7＊40+3＊5工作日）第四階段：方案實施輔導(dǎo)（7＊5工作日）項目組織本次咨詢項目成功一定是XX公司與XX公司相互協(xié)作、溝通的結(jié)果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項目采取如下組織模式。項目領(lǐng)導(dǎo)委員會XX項目領(lǐng)導(dǎo)委員會XX公司領(lǐng)導(dǎo)XX公司領(lǐng)導(dǎo)XXXX公司項目總監(jiān)XXXX公司項目小組XX公司的相關(guān)中高層管理人員XX項目小組XX總監(jiān)XX項目經(jīng)理注：項目組各部分職責(zé)項目領(lǐng)導(dǎo)委員會：批準(zhǔn)項目實施計劃和方法、指定項目小組成員；XX公司項目總監(jiān)：向領(lǐng)導(dǎo)委員會匯報項目進程和成果、總體把握項目進程、作好領(lǐng)導(dǎo)委員會和項目小組的協(xié)調(diào)工作、推動內(nèi)部資源支持項目；XX項目小組：制定項目工作計劃、保證交付成果按時完成、把我們的知識傳遞給XX公司項目小組、保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量；XX公司項目小組：提供所需信息并與XX項目小組協(xié)同合作、協(xié)同XX項目小組制定工作計劃、督促XX公司有關(guān)人員參與項目。項目成員咨詢背景XX，XX公司總經(jīng)理，高級咨詢師，XX大學(xué)首屆工商管理碩士，XX公司創(chuàng)辦人，有5年以上領(lǐng)導(dǎo)管理咨詢業(yè)務(wù)經(jīng)驗，主持過眾多咨詢項目，對組建股份公司，資本運做、制定企業(yè)中長期戰(zhàn)略方面有豐富經(jīng)驗。XX，XX公司副總經(jīng)理，管理學(xué)碩士，高級咨詢師，曾任國內(nèi)某著名高科技上市公司投資部總經(jīng)理，某高科技企業(yè)副總經(jīng)理，在市場營銷、資本運作、項目投資方面有極其豐富實踐經(jīng)驗。XX，XX公司副總經(jīng)理，管理學(xué)博士，高級咨詢師，有多年的咨詢師、項目經(jīng)理經(jīng)驗。在區(qū)域經(jīng)濟研究、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面有較為豐富的經(jīng)驗。XX，曾任職國家商業(yè)部人事司，XX公司高級咨詢師，有2年項目經(jīng)理經(jīng)驗，曾主持過多個咨詢項目，在人力資源、投資銀行業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等方面有豐富經(jīng)驗。XX，咨詢顧問，管理學(xué)碩士，曾任某著名大型家電上市公司管理信息中心主任，曾主持多個上市公司的管理改進、營銷戰(zhàn)略咨詢項目，在企業(yè)管理改進、營銷戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)建設(shè)等方面有豐富的實踐和管理咨詢經(jīng)驗。XX，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院MBA，有三年的管理咨詢經(jīng)驗，曾主持或參與多個上市公司如中國移動通信、新太科技、華聯(lián)發(fā)展集團等的發(fā)展戰(zhàn)略、營銷管理咨詢項目，在發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人力資源管理方面有豐富的咨詢經(jīng)驗。劉慶韜，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院MBA，有三年的管理咨詢經(jīng)驗，曾主持或參與山東魯能集團下屬子公司、新太科技等咨詢項目，在人力資源管理、發(fā)展戰(zhàn)略、組織設(shè)計方面有豐富經(jīng)驗。本項目會根據(jù)具體工作情況，安排以下企業(yè)管理和人力資源專家參與：XX，博士生導(dǎo)師，北大光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系主任，XX公司董事、中國著名人力資源專家，曾參與多家集團制定人力資源制度。XX，博士生導(dǎo)師，XX公司專家委員會委員、北大國際企業(yè)經(jīng)營研究所所長，中國企業(yè)家協(xié)會常務(wù)理事。XX，博士生導(dǎo)師，北京大學(xué)房地產(chǎn)研究室主任，XX公司監(jiān)事。咨詢費用根據(jù)以上項目建議，XX公司咨詢費用98萬元，階段付款計劃如下：1、簽訂合同后3日內(nèi)，甲方支付乙方第一階段咨詢費40萬元。2、第一階段方案結(jié)束后3日內(nèi)，甲方支付乙方第二期咨詢費30萬元。3、第二階段方案提交后3日內(nèi)，甲方支付乙方第三期咨詢費20萬元。4、第三階段方案結(jié)束后3日內(nèi)，甲方支付乙方剩余咨詢費8萬元。客戶可以根據(jù)項目階段分期付款，每個階段客戶如不認(rèn)可階段性交付成果，客戶有權(quán)提出修改意見直至中止合同，停止支付以后階段款項。

篇三：關(guān)于對公司內(nèi)部管理建議書本人入司時間總計75天，因?qū)ρb飾行業(yè)涉足時間不足，所以對設(shè)計專業(yè)不做評論肯建議。僅針對公司目前內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，個人認(rèn)為，綜合起來，需要改善和打造的在于三大方面：品牌、執(zhí)行力、凝聚力。作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)，應(yīng)包括工程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。我們賣的是設(shè)計，而不是人工；我們做的是藝術(shù)而非苦力！各個工作環(huán)節(jié)銜接不到位、斷檔以及工作布置的任務(wù)偏差、不能保質(zhì)、保時完成，在于執(zhí)行力不強，究其原因在于標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督以及責(zé)任心歸屬的問題；工作中的積極性與責(zé)任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚問題。公司沒有一個中心點，首先公司有兩個老總代表兩個聲音，就有兩個核心圈，雖然一再強調(diào)兩個老總的各個宗旨都是統(tǒng)一的、意見都是一致的，但畢竟做不到完全的重合或者覆蓋，因為不可能有兩個完全一樣的人，再說假如兩個老總的所有行為舉止都是一樣的，那你們也沒有結(jié)合到一起開公司的必要了。一、當(dāng)務(wù)之急，是設(shè)立公司標(biāo)準(zhǔn)聲音，申崔二位老總必須有一個出來直接負(fù)責(zé)公司的全面工作，另外一個負(fù)責(zé)市場的上游公關(guān)工作和大型工裝市場工作。負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管理工作，包括如下內(nèi)容：規(guī)范公司日常管理工作、監(jiān)督工程部施工質(zhì)量、工程進度控制管理、促進設(shè)計部做出最佳的設(shè)計方案、加強對工程不采購的工作規(guī)范、進一步優(yōu)選合適的供應(yīng)商以及激發(fā)業(yè)務(wù)部員工工作積極性。二、加強執(zhí)行力和凝聚力。執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團隊和執(zhí)行團隊（即各部門主管）的問題，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊伍，整個公司的執(zhí)行力只能是空談。公司的實際情況毋庸多言吧。三、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。對主管責(zé)任、權(quán)利清晰定義，獎罰落實的具體數(shù)字，我們已經(jīng)精確到元；但是對各崗位工作職責(zé)明確定位，對各部門之間的分工協(xié)作一定要清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴(yán)謹(jǐn)，便會出現(xiàn)各自推諉責(zé)任的弊病，任務(wù)布置下去沒有效果，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力。當(dāng)然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動，獎罰分明。四、建設(shè)有效的績效考核制度及薪酬制度。這里主要是指績效薪酬制度的監(jiān)督者要和財務(wù)部工資發(fā)放結(jié)合，負(fù)責(zé)績效工作的部門一定要洞悉工資的實際發(fā)放金額，績效監(jiān)督者有建議增加獎金和罰款數(shù)額的權(quán)利；和要由過去的“用人管人”向“用制度管人”進行轉(zhuǎn)變；從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變，從“以崗位為本”向以“目標(biāo)為本”轉(zhuǎn)變；兩者兼容。實行統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。五、進一步加強企業(yè)文化建設(shè)。它的管理作用主要是通過精神引導(dǎo)彌補管理制度的不足，是一種柔性的因素。培養(yǎng)企業(yè)的共同價值觀，培養(yǎng)公司內(nèi)部的凝聚力，只有靠領(lǐng)導(dǎo)的魅力和公司的文化，讓所有員工把公司當(dāng)成自己的家人，這樣目標(biāo)就會變得一致，縱然出現(xiàn)了分歧就是家庭成員之間的矛盾，處理家庭問題想必大家都有經(jīng)驗可談，我就不做贅述了；逐漸通過價值觀形成對員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)較強的凝聚力，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。六、日常行為規(guī)范及信息收集工作。規(guī)范服務(wù)用語，提高對客戶咨詢問題處理的能力，并對客戶來電咨詢、上門咨詢進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計。進一步整理出公司規(guī)范用語，向各部門推行，整體提升XX有限公司的企業(yè)形象。重點提一下：公司既然命名為XX，那就把XX公司總部的情況給大家講一下，哪怕我們是掛羊頭賣狗肉，你也要讓大家既知道羊肉的優(yōu)點又知道狗肉的好處才行，這樣不但顯得專業(yè)、還顯得有實力！實行工作日報制度，我做好了一個，有附件兩位老總審閱一下看看咋樣。七、設(shè)計部服務(wù)規(guī)范工作。設(shè)計部就是懂設(shè)計的業(yè)務(wù)員，平常也要有業(yè)務(wù)要求，這樣他們才能和業(yè)務(wù)完美結(jié)合；老總的熟人業(yè)務(wù)全部交給老總的御用設(shè)計師，或者外單設(shè)“首席設(shè)計師”或者“百萬設(shè)計師”，老總的單子養(yǎng)個首席或者百萬，絕對是綽綽有余，但是普通設(shè)計師必須和業(yè)務(wù)深層次的結(jié)合，沒有業(yè)務(wù)的壓力他們就不知道業(yè)務(wù)的艱辛。八、設(shè)立生日獎金或者生日聚餐。工作滿三個月的員工，按身份證在生日的當(dāng)月可享受100元/50元的生日獎金或者