2023年精益生產(chǎn)和產(chǎn)品推廣

精益生產(chǎn)

目錄［隱藏］

起源

定義

核心

實質(zhì)

區(qū)別

特征

什么是精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣

起源

定義

核心

實質(zhì)

區(qū)別

特征

什么是粘儲生產(chǎn)

精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣

.精益生產(chǎn)的特點

.精益生產(chǎn)方式的歷史發(fā)展過程

.制造業(yè)經(jīng)常面臨的問題

?精益生產(chǎn)方式的作用

TheMachineThat

ChangedTheWorld

豐田之精益生產(chǎn)

［編輯本段］

起源

精益生產(chǎn)(LeanProduction,簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車

計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產(chǎn)JIT(JustInTime)生產(chǎn)

方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r

間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)

營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式,是

由美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個國家的專家、學(xué)者，花費5年時間，

耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT

的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)

在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管

理等各個方面，它是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成

為二十一世紀標準的全球生產(chǎn)體系。

精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”

的市場制約的產(chǎn)物。它是從豐田佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的

共同努力，直到20世紀60年代才逐步完善而形成的。

［編輯本段］

定義

精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革,

使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多

余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。

與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。

［編輯本段］

核心

其核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷

地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保

企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生產(chǎn)把責任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層

次，采用小組工作法，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪

費及時地消滅在每一個崗位。

［編輯本段］

實質(zhì)

精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企

業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實施

精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，

為實現(xiàn)七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神

力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產(chǎn)方式的實質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間

管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步

化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保

證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實

現(xiàn)拉動式準時化生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各

個環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿

足顧客對價格的要求。精益生產(chǎn)方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不

斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是

必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切

不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需

求作出最迅速的響應(yīng)。

［編輯本段］

區(qū)別

精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消

滅(減少)了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責任感；培訓(xùn)職工并與職

工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結(jié)構(gòu)。

［編輯本段］

特征

精益生產(chǎn)方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協(xié)作廠商與資產(chǎn)的固有能

力的綜合哲學(xué)體系。這個體系要求形成一個解決問題的環(huán)境并對問題不斷改

進改善，要求各個環(huán)節(jié)都是最卓越的，而這些環(huán)節(jié)打破了傳統(tǒng)的職能界限。

精益生產(chǎn)方式的主要特征表現(xiàn)為：

(1)品質(zhì)一一尋找、糾正和解決問題；

(2)柔性---小批量、一個流；

(3)投放市場時間一一把開發(fā)時間減至最小；

(4)產(chǎn)品多元化一一縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；

(5)效率——提高生產(chǎn)率、減少浪費；

(6)適應(yīng)性一一標準尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；

(7)學(xué)習(xí)一一不斷改善。

［編輯本段］

什么是精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利

益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺

陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學(xué)院在一項名為“國際汽車計劃”的研

究項目中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公

司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精

益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生

產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低

成本生產(chǎn)。

豐田生產(chǎn)方式又稱精細生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。

［編輯本段］

精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣

20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模

的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、

大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當時的

國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾

化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支住產(chǎn)業(yè)，并帶

動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)

業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生之萱理史上具有極為重要的意

義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新

階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量

的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐

田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、

低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。

1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這

個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田

在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。

戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美

國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日

本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀律和團隊

精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生

活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美

國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日

本當時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟”法則在這里面

臨著考驗。

豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情,

提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)

方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車

總量的30%以上。

制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)

略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生

產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進技術(shù)，理順物流，杜絕

超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達

到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認

為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。20世紀80

年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)

管理。

［編輯本段］

精益生產(chǎn)的特點

拉動式準時化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點.強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工

序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板(Kanban)的形式。即由看板傳遞下道向上退

需求的信息(看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息)。生產(chǎn)中的節(jié)拍可

由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡(對于每一道工序來說，

即為保證對后退工序供應(yīng)的準時化)。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃

與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操

作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

全面質(zhì)量管理

強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量.

生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的

質(zhì)量意識，在每一道工序進行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量

問題.如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直

至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一

起協(xié)作，盡快解決。

團隊工作法

團隊工作法(Teamwork)o每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更

重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團隊的原則并不完

全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團隊成員強調(diào)一專多

能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進

行。團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。(這與日本獨特的

人事制度關(guān)系較大)團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為

主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團隊的組織是變動的，針

對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

并行工程

并行工程(ConcurrentEngineering)。在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)

計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求

的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進程中小組成員各自安

排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)

適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在

產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。

［編輯］精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得

成功，并非簡單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化

以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。

(1)優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關(guān)系，強調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化

資源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，

無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降

低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)，以整個大生

產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標。

(2)對待庫存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)“庫存是必要的惡物”。

精益生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)“庫存是萬惡之源”。

精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產(chǎn)

系統(tǒng)中的缺陷與問題。它一方面強調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零

庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫

存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費”

的口號。追求零浪費的目標。

(3)業(yè)務(wù)控制觀不同

傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強

調(diào)達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務(wù)稽核來促進與保證，同時

稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生的負效應(yīng)。

精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)

流程的精簡(包括不必要的核實工作)一一消滅業(yè)務(wù)中的“浪費”。

(4)質(zhì)量觀不同

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。

精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點，認為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量

的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概

率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生

產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。

(5)對人的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式強調(diào)管理中的嚴格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴格完成上

級下達的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。

精益生產(chǎn)則強調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調(diào)協(xié)

調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企

業(yè)團體的成員，而非機器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性。

［編輯本段］

精益生產(chǎn)方式的歷史發(fā)展過程

20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，大規(guī)模

的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)

方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個里程碑。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批

量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當時的國情，

汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交

通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促

進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)

展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但

是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，

相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水

生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車

公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消

耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。精益生產(chǎn)方式在實踐應(yīng)用中

根據(jù)豐田實際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來的一種革命性的生產(chǎn)方式，被

人稱為“改變世界的機器”，是繼大量生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第

3個里程碑。

總體來說，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將其劃分為三個階段：豐田生

產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提

出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進行再思考，提出新的

見解）。

豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段

1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三

個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。但是豐田英

二對這個龐大企業(yè)的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生

產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合

于日本。因為第一，當時日本國內(nèi)市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品

種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方式的要求；第二，戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯

來大量購買西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進;

第三，缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要

的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現(xiàn)場管理方法,

如目視管理法、一人多機，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。

隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大

野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時也聚集了一些人,

進一步完善方法。通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如

三分鐘換模法，現(xiàn)場改善，自動化，五問法，供應(yīng)商隊伍重組及伙伴合作關(guān)

系，拉動式生產(chǎn)等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合

日本的豐田生產(chǎn)方式。

1973年秋天發(fā)生石油危機以后，日本經(jīng)濟下降到負增長的狀態(tài)，但豐田公

司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。

于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的

認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內(nèi)容的體系化。

隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其

在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，并經(jīng)

受住了準時供應(yīng)、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證

明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種

行業(yè)的先進生產(chǎn)方式。例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生

小故障等問題，就停止生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)。但如果是在美國，一旦停止生產(chǎn)線的工

作，就毫無例外地要被解雇，因為工人沒有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。

而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行為失誤，將被追究責任。這種情

況不僅行在于美國的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停

止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。這就是兩國文化差異的一個例子.

豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段一一精益生產(chǎn)方式的形成

為了進一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500

萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃"（IMVP）的研究項目。在丹尼爾

“魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者.從1984年到1989年，用

了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。查閱了幾百份

公開的簡報和資料.并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進行對

比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生

產(chǎn)方式定名為LeanProduction,即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)

的轟動，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐

田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管

理等各個領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更

加豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。

接著在1996年，經(jīng)過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著

出了《精益思想》這本書?！毒嫠枷搿窂浹a了前一研究成果并沒有對怎樣

能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方

法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，

進一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。

在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，

提出很多觀點，對原有的豐田生產(chǎn)方式進行了大量的補充，主要是增加了很

多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進行完善，以使精益生

產(chǎn)更適用性。

精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段

精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀

末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學(xué)者參與進來，出

現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制(mass

customization)與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)(cellproduction)>JIT2s

5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實

際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國聯(lián)合

技術(shù)公司(UTC)的ACE管理(獲取競爭性優(yōu)勢AchievingCompetitive

Excellence),精益六西格瑪管理,波音的群策群力，通用汽車1998年的

競爭制造系統(tǒng)(GMCompetitiveMFGSystem)等。這些管理體系實質(zhì)是應(yīng)用

精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個工廠、子公司順

利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工

只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應(yīng)有一套標準

以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。

在此階段，精益思想跨出了它的誕生地一一制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲

理在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計和施工中應(yīng)用，在服務(wù)

行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程

等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。

單元生產(chǎn)方式（cellproduction）于20世紀末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè)，

是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)

方式，也有學(xué)者將其稱為“細胞生產(chǎn)方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，

在細胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)

方式以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象，根據(jù)需要也使用一些簡

單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。

由于用于細胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局，往往成U字型，很像個體戶的售貨

攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”（日語叫“屋臺方式”）o

細胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。

精益衣酉搔瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種

管理方法，即LeanSigma,它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)

量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大化。六西格瑪是過

程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，是業(yè)績改進趨于完美的一個目標，是能實現(xiàn)持

續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績的一個質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法

是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)

計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新

產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用

量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達

到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服

了精益不能使用統(tǒng)計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了6西格瑪無

法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。

［編輯本段］

制造業(yè)經(jīng)常面臨的問題

產(chǎn)能不夠無法滿足市場需求

不能按時按量交貨

人員效率低下

庫存太高，積壓資金

質(zhì)量無法滿足客戶要求

生產(chǎn)成本太高

問題重復(fù)發(fā)生，每日忙于救火

研發(fā)能力不夠，量產(chǎn)時浮現(xiàn)大量問題

供應(yīng)商無法準時保質(zhì)保量交貨

從PQCDSM的角度上講，員工士氣（M）不高，責任心和自覺性不強，影響工作

效率。精益生產(chǎn)可以解決此重大問題。

這些問題的解決之道一一精益生產(chǎn)：

精益生產(chǎn)通過消除企業(yè)所有環(huán)節(jié)上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生

產(chǎn)周期和改善質(zhì)量的目的。

［編輯本段］

精益生產(chǎn)方式的作用

精益生產(chǎn)主要研究時間和效率，注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性，50多年來精益

生產(chǎn)的成功案例已證實：

☆精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時間減少90%

☆精益生產(chǎn)讓庫存減少90%

☆精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高60%

☆精益生產(chǎn)使市場缺陷減少50%

☆精益生產(chǎn)讓廢品率降低50%

☆精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升50%

精益常用語英文翻譯

精益生產(chǎn)的概念和基本原則Theconceptandprincipleoflean

production

精益生產(chǎn)的歷史：TPS及其演變Thehistoryofleanproduction:TPSand

itschanging

精益生產(chǎn)的原則Theprincipleofleanproduction:

價值和浪費；快速響應(yīng)客戶ValueandMuda,quickresponse

精益生產(chǎn)的思想Leanproductionthinking:追求完美和持續(xù)改善Seek

perfectandcontinuousimprovement

七大浪費7-Muda

精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)Thefundamentalofleanoproduction

5S的含義Themeaningof5S:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)SEIRI,SEITON,

SEISO,SEIKETSU,andSEITSUKE

5s的推行方法Theimplementmethodsfor5S

5S的實務(wù)技巧5Simplementskills

5S實施過程的優(yōu)化5Simplementprocessoptimizing4ol

流線化生產(chǎn)Flowoproduction

流線化生產(chǎn)的八個條件8-conditionforflowproduction

TAKTTIME與CYCLETIME

單元設(shè)計Cellularlayout

流線化生產(chǎn)的設(shè)備選擇Equipmentselectingforflowproduction

看板管理Kanbanmanagemento

什么是看板WhatisKanban

看板的實施方法TheimplementmethodsforKanban

實施看板管理的限制條件ThelimitedconditionofKanbanmanagement

implement

快速換線SMED

快速換線的理念TheideaofSMED

內(nèi)部作業(yè)與外部作業(yè)的分離Separatethe-operationbetweenoutsideand

inside

將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)Turntheinside-operationtooutside

operation

作業(yè)的優(yōu)化Operationoptimizing

精益生產(chǎn)的設(shè)備管理EquipmentmanagementinleanproductionTPM

TPM的概念和發(fā)展TheconceptanddevelopmentofTPM

TPM的設(shè)備基礎(chǔ)管理EquipmentessentialmanagementofTPM

TPM的八大支柱8columnsofTPM

TPM實施的十三步驟13phasesforTPMimplementing

案例分析Casestudyo

工廠5s分析(根據(jù)現(xiàn)場拍攝照片)Workshop5Sanalysis(dependsonphotos

takenfromon-site)

工廠生產(chǎn)線設(shè)置分析Productionlinelayoutanalysis

快速換線案例分析CasestudyforSMED

實施看板管理的限制條件ThelimitedconditionofKanbanmanagement

implement

內(nèi)部作業(yè)與外部作業(yè)的分離Separatetheoperationbetweenoutsideand

inside

將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)Turntheinsideoperationtooutside

operation

作業(yè)的優(yōu)化Operationoptimizing

精益生產(chǎn)的設(shè)備管理EquipmentmanagementinleanproductionTPM

TPM的八大支柱8columnsofTPM

TPM實施的十三步驟13phasesforTPMimplementing

案例分析Casestudy

工廠5s分析(根據(jù)現(xiàn)場拍攝照片)Workshop5Sanalysis(dependsonphotos

takenfromon-site)

工廠生產(chǎn)線設(shè)置分析Productionlinelayoutanalysis

快速換線案例分析CasestudyforSMED

TPM案例分析CaseanalysisforTPM

批量生產(chǎn)與均衡生產(chǎn)Batchproductionandlevelproduction

快速換線的好處ThebenefitsfromQCO

換線時間和換線中的浪費Changetimeandwasteinchangeover

operations

內(nèi)部和外部換線時間InternalandExternalChangeTime

換線作業(yè)中的浪費Wasteinchangeoveroperations

消除調(diào)整Eliminateadjustments

采用功能化標準Adoptfunctionalstandards

協(xié)同工作Workinparallel

換線小竅門TipsforQCOapplication

6s的內(nèi)容

“6S管理”6S的本質(zhì)是一種執(zhí)行力的企業(yè)文化，強調(diào)紀律性的文化，不怕

困難，想到做到，做到做好，作為基礎(chǔ)性的6s工作落實，能為其他管理活

動提供優(yōu)質(zhì)的管理平臺。

整理(SEIRI)——將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除

了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤

用，塑造清爽的工作場所。

整頓(SEITON)——把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊

加以標示。目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，整整齊齊的工

作環(huán)境，消除過多的積壓物品。

清掃(SEISO)——將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，保持工

作場所干凈、亮麗的環(huán)境。目的：穩(wěn)定品質(zhì)，減少工業(yè)傷害。

清潔(SEIKETSU)——維持上面3s成果。

素養(yǎng)(SHITSUKE)——每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事，培養(yǎng)積

極主動的精神(也稱習(xí)慣性)。目的：培養(yǎng)有好習(xí)慣，遵守規(guī)則的員工，

營造團員精神。

安全(SECURITY)——重視全員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防

范于未然。目的：建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前

提下。

因其日語的羅馬拼音均以“S”開頭，因此簡稱為“6S”。

6S的關(guān)系

彼此關(guān)聯(lián)，整理、整頓、清掃是具體內(nèi)容；清潔是制度化、規(guī)范化；保持

3S水平，素養(yǎng)是養(yǎng)成習(xí)慣，遵守紀律、規(guī)則、嚴謹認真；安全是基礎(chǔ)，尊

重生命，杜絕違章。整理：區(qū)分要與不要，現(xiàn)場只適量留要的，不要的清理

掉，節(jié)約空間；整頓：對要的東西進行依規(guī)定定位，盡量擺放整齊，并準確

標識，節(jié)約時間；清掃：對工作場所臟污清除，并防止臟污的發(fā)生，保持工

作場所干凈，對設(shè)備點檢，保養(yǎng)保證品質(zhì)、效率的技術(shù)；清潔：將3s的工

作標準化、制度化，并保持成果，持之以恒；素養(yǎng)：人人養(yǎng)成依規(guī)定行事的

好習(xí)慣，追求的最高境界。安全：嚴禁違章，尊重生命。

6S管理實施原則：

(1)效率化：定置的位置是提高工作效率的先決條件；

(2)持之性：人性化，全球遵守與保持；

(3)美觀：作產(chǎn)品一一作文化一一征服客戶群。管理理念適應(yīng)現(xiàn)場場景，

展示讓人舒服、感動。

6s管理精髓：

(1)全員參與：董事長------線員工，所有部門：生產(chǎn)、技術(shù)、行管、財

務(wù)、后勤；

(2)全過程：全產(chǎn)品研發(fā)一一廢止的生命周期

人人保持一一改善一一保持一一管理活動

(3)全效率：綜合效率，挑戰(zhàn)工作極限。

只有起點沒有終點。

執(zhí)行6S的好處

(1)提升企業(yè)形象一一整齊清潔的工作環(huán)境，吸引客戶，增強信心；

(2)減少浪費：人員門口的展品區(qū)、時間取分子篩、場地雜物亂放，

其他東西無處放。

(3)提高效率：良好環(huán)境，心情，擺放有序，省時省力，減少搬運作業(yè)。

(4)質(zhì)量保證：做事認真嚴謹，杜絕馬虎，品質(zhì)可靠。

(5)安全保障：通道暢通，寬廣明亮，人員認真負責，事故少。

(6)提高設(shè)備壽命：清掃、點檢、保養(yǎng)、維護；

(7)降低成本：減少跑冒滴漏，減少來回搬運；

(8)交期準：一目了然，異?，F(xiàn)象明顯化，及時調(diào)整作業(yè)。

《精益生產(chǎn)》簡介

第一講：精益生產(chǎn)的誕生

(-)精益是一種經(jīng)營理念

(二)精益的兩個方面：創(chuàng)造價值和消除浪費

(三)工人作業(yè)的實際內(nèi)容

(四)常見現(xiàn)場中的浪費

(五)精益的思想

第二講：精益技術(shù)體系(上)

(一)消除庫存浪費的解決辦法

(二)精益體系解析

第三講：精益技術(shù)體系（下）

（一）準時化

（二）自1）化

（三）準時化的基礎(chǔ)一一均衡化

第四講：精益看板管理

（一）看板管理的定義

（二）看板的作用與使用規(guī)則

（三）領(lǐng)取看板和生產(chǎn)看板的使用方法

（四）信號看板的使用方法

（五）外協(xié)看板的使用方法

第五講精益生產(chǎn)十大招數(shù)（上）

（一）招數(shù)一：U型布局

（二）招數(shù)二：流程式的設(shè)備

（三）招數(shù)三：多技能員工

（四）招數(shù)四：標準作業(yè)

（五）招數(shù)五：現(xiàn)場5S

第六講精益生產(chǎn)十大招數(shù)（下）

（一）招數(shù)六：推行設(shè)備的TPM

（二）招數(shù)七：快速換模

（三）招數(shù)八：全員的品質(zhì)管理

（四）招數(shù)九：防呆措施

（五）招數(shù)十：工序平衡

《精益生產(chǎn)：改造世界的機器》內(nèi)容介紹:

☆一、生產(chǎn)方式的變革

1、從手工業(yè)到大批量生產(chǎn)方式的過渡

2、豐田走出的新道路

3、美國人的效仿、發(fā)展、升華

4、新的生產(chǎn)方式的誕生

⑴精益生產(chǎn)和豐田方式

(2)第2次管理革命

5、精益制造誕生的動因

6、精益思想的同盟軍

(1)“再造公司”

(2)敏捷制造

⑶新世紀的企業(yè)觀

7、企業(yè)的新模型

8、新世紀企業(yè)的應(yīng)對方略

☆二、精益思想基本原則

1、精益思想5項基本原則

2、兩種對立的企業(yè)觀

☆三、樹起消除浪費的大旗

1、消滅浪費

2、持續(xù)改進

3、5s和可視控制

⑴什么是5S?

(2)5S的含義

(3)推行\(zhòng)〃5S\〃的意義

(4)實施\〃5S\"的步驟

(5)精益生產(chǎn)的可視管理

4、拉式生產(chǎn)

(1)拉式為主導(dǎo)

(2)看板是JIT軀動生產(chǎn)的指令

(3)JIT中的緩沖庫存

(4)客戶同步takttime生產(chǎn)

(5)單件流One-PieceFlow

(6)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)+數(shù)字化

(7)JIT數(shù)字化的必由之路

5、單元布置和柔性資源

⑴組建制造單元的必要性

⑵制造單元的柔性資源

⑶制造單元的組建成組技術(shù)

6、全面質(zhì)量管理和6Sigma

(1)正態(tài)曲線中的Sigma

(2)6Sigma質(zhì)量管理方法

(3)6Sigma測量質(zhì)量能力

(4)精益+6Sigma….強勁的結(jié)合

7、精益供應(yīng)

8、全員設(shè)備維修

9、精益生產(chǎn)準備過程3P

10、精益會計

☆四、踏上精益的歷程

1、實施精益生產(chǎn)的過程

2、識別價值流

3、產(chǎn)品族TheProductFamily

4、價值流分析的范圍

5、價值流圖

☆五、造就盡善盡美的精益企業(yè)

1>精益導(dǎo)入(Leanoperation)

2、精益企業(yè)模型先進企業(yè)的標準

3、精益企業(yè)模型實施精益企業(yè)

4、精益企業(yè)模型的內(nèi)容

(1)精益企業(yè)的管理和責任

(2)精益企業(yè)的員工

(3)精益企業(yè)的團隊

⑷精益企業(yè)的信息

⑸精益企業(yè)的供應(yīng)鏈

(6)精益企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計

(7)精益企業(yè)的過程/流

5、精益制造人、過程和技術(shù)的集成

⑴精益思想的生產(chǎn)關(guān)系

(2)精益思想的技術(shù)支持

⑶面向產(chǎn)品族的'〃制造單元\〃

⑷精益制造環(huán)境中的信息系統(tǒng)

(5)精益制造環(huán)境中的ERP

☆六、精益制造和BPR

1、BPR與精益生產(chǎn)是同盟軍

2、BPR與精益生產(chǎn)的實現(xiàn)方法不同

☆結(jié)束語

1、精益制造的燎原烈火

2、精益思想適合中國企業(yè)

3、精益生產(chǎn)適合中國制造業(yè)

補充精益生產(chǎn)的實戰(zhàn)定義：

精益生產(chǎn)概括起來就是8個字：消除浪費，創(chuàng)造價值!

精益生產(chǎn)的英文：Lean,就是瘦身，減肥之意！

1.只要有浪費的地方，就可以進行精益生產(chǎn)的改善！

2.如何界定浪費與價值呢或者說什么是價值呢？

價值就是客戶愿意掏錢買單的工序和流程等！其他的一概稱為浪費，可以盡

可能的消除！

精益生產(chǎn)實施之常見問題篇

精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)、精細生產(chǎn)方式或豐田生產(chǎn)方式，就是及時制造，消

滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。

精益是從顧客的角度來研究價值流的增值，致力于降低成本并滿足顧客，提高

流程的速度。其中心思想是在產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售以及零部件庫存等各個環(huán)

節(jié)消除一切不必要的浪費。現(xiàn)代精益生產(chǎn)體系實際上綜合了多種制造管理、現(xiàn)

場管理的理論和方法，他是現(xiàn)代工業(yè)工程技術(shù)和方法應(yīng)用的結(jié)果。

精益生產(chǎn)是美國麻省理工學(xué)院倡導(dǎo)的國際機動車研究小組提出的，1998年，沃

馬克和瓊斯引入了“精益思想”的概念。精益生產(chǎn)的生命力在于持續(xù)改進，并

追求生產(chǎn)水平在各個領(lǐng)域的完善，從本質(zhì)上講，她和豐田生產(chǎn)方式(TPS)源于同

一思想。

精益生產(chǎn)是相對于大批量生產(chǎn)而言的，注重時間效率。其焦點是識別整個價值

流，使價值增值流動并應(yīng)用顧客拉動系統(tǒng)，使價值增值行為在最短的時間內(nèi)流

動，找出創(chuàng)造價值的源泉，消除浪費，在穩(wěn)定的需求環(huán)境下以最低的成本及時

交付最高質(zhì)量的產(chǎn)品。精益的內(nèi)涵和田口對質(zhì)量的定義(質(zhì)量是社會的損失)及

其損失函數(shù)的概念完全相同，她具有以下幾個關(guān)鍵特點：注重浪費和流程的時

間效率;他是以價值流動為核心的生產(chǎn)系統(tǒng)，其生產(chǎn)是動態(tài)的過程，使產(chǎn)品在整

個過程中流動;低庫存和JIT交付;賦予員工權(quán)利和跨職能的團隊;平衡生產(chǎn)達到

能力平衡以及所有的生產(chǎn)操作同步化，能夠與產(chǎn)品的顧客需求準確、靈活的匹

配。

2006第十一期哈佛商業(yè)評論中有數(shù)據(jù)提到：“中國企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是美國的

4.38%,日本的4%,德國的5%”。印證了中國企業(yè)還在勞動密集，低附加值創(chuàng)

造的現(xiàn)實。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境，企業(yè)管

理者急于尋求提升企業(yè)競爭力以至業(yè)績提升的途徑與方法。被MOTO,GE等歐美

企業(yè)實踐并取得巨額財務(wù)成效的6Sigma;以及被豐田創(chuàng)造，Dell等企業(yè)實踐并

取得成功的精益生產(chǎn)(leanproduction)進入了在浴血奮戰(zhàn)在市場中的企業(yè)經(jīng)理

人的視野。但是，精益-六西格瑪是否就是中國企業(yè)提升競爭力的靈丹妙藥呢?

《晏子春秋?內(nèi)篇雜下》有道：“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳,葉徒相似,

其實味不同。所以然者何?水土異也?！?/p>

在海外被百強企業(yè)驗證了的方法論，如果不結(jié)合中國實際，就很有可能由“橘”

變?yōu)椤拌住?。以下則是根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗所總結(jié)的，中國企業(yè)在實施精益

生產(chǎn)體系過程當中常常出現(xiàn)的八大問題點：

1.管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變。

相關(guān)主要執(zhí)行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達到精益生產(chǎn)的預(yù)期目的

2.急功近利。

那種要求‘立竿見影”短期內(nèi)就“大見成效”，發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不

符合精益生產(chǎn)不斷改進的原則的

3.沒找到好的切入點。

找到一個好的導(dǎo)入精益生產(chǎn)的切入點，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓

每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心。

4.樣辦區(qū)先行。

制定詳細的試行計劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時所出現(xiàn)的問

題點均改善后，再推廣到全廠。

5.現(xiàn)場“5S”作業(yè)沒做好。

“5S”所要求的素養(yǎng)等等觀念沒執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個好的工作態(tài)度，難以實施

精益生產(chǎn)

6.實施過程遇到困難就停滯不前。

“三個模皮匠，勝過諸葛亮”要集思廣益，準備多個解決方案。打開心胸，吸

取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十

美，有五分把握就可以動手

7.投入資金太多。

改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點就想到投入新設(shè)備、新技術(shù)，應(yīng)該

盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上給以改進也是最好的方案。

8.缺乏整體配合。

認為精益生產(chǎn)方式的實施只是IE工程師的責任，與其它的單位無關(guān)，例如：采

購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇

花一現(xiàn)”，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。

豐田生產(chǎn)模式的27年中國道路豐田生產(chǎn)模式的27年中國道路

來源：商務(wù)周刊2006-1-10

中國對精益生產(chǎn)的學(xué)習(xí)開始從被動模仿進入到主動探索階段

“其實，在國際汽車制造商中，豐田與中國汽車制造業(yè)的合作是最早的，已經(jīng)

超過30年了。”當豐田汽車（中國）投資公司公關(guān)宣傳部課長楊紅堅告訴《商

務(wù)周刊》這個數(shù)字時，讓原本以為對豐田在華歷史有充分了解的記者也不由一

震。

在對豐田生產(chǎn)模式深有見解的楊紅堅看來，這30多年的合作，某種程度上也可

以說是圍繞著豐田生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)向中國同行不斷傳播的過程。

豐田與中國汽車制造行業(yè)的第一次接觸，應(yīng)該追溯到1971年9月以加藤副社長

為團長的豐田集團代表團訪華。隨后，豐田方面發(fā)出邀請函，周恩來總理親自

簽發(fā)許可證，促成了中國汽車考察團訪日。

1972年9月，以中國汽車工業(yè)總局局長胡亮為團長的12人考察團訪問豐田集團,

時間長達一個半月。期間，時任豐田社長的豐田英二向胡亮提出了將“Dyna”

小型卡車在中國進行現(xiàn)地生產(chǎn)的方案。盡管最終因其他因素，方案沒有展開，

但以此次活動為契機，就“整車進口”和“面向中國汽車市場的新車型開放”

等，豐田和中國方面展開了廣泛的交流。

如果把這看作豐田模式在中國實踐的前奏，1978年6月以第一汽車制造廠廠長

劉守華和副廠長李剛帶隊的一汽考察團訪日，則正式拉開了中國學(xué)習(xí)豐田模式

的“紀元”?？偣?0人的考察團在豐田集團也“泡”了一個半月，對豐田精益

生產(chǎn)模式進行了全面的學(xué)習(xí)，最后向豐田提出對第一汽車制造廠進行“工廠診

斷”的請求。

豐田的回應(yīng)非?？?，同年11月，以楠常務(wù)社長為團長，由大西匡、林南八等豐

田精益生產(chǎn)“高手”組成的豐田第一汽車調(diào)查團訪華。10天時間里，調(diào)查團主

要針對一汽解放卡車生產(chǎn)線進行了細致的診斷，為一汽生產(chǎn)管理者提出了許多

“顛覆性”的建議。同時，豐田通過下屬公司日野向一汽提供了變速器技術(shù)支

持，并向其出口了當時最先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，實驗精益生產(chǎn)。也因此，第

一汽車制造廠變速箱分廠成了中國制造業(yè)學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)模式的第一個“樣本”

工廠。

1981年，豐田精益生產(chǎn)“宗師”大野耐一訪問一汽集團，中國汽車行業(yè)學(xué)習(xí)豐

田的第一個熱潮達到了頂點。10天期間，面對生產(chǎn)管理中明顯的浪費，大野善

意地諷刺了這些簇擁在自己身邊的中國同行：“你們工廠車間里鋪的都是金條?！?/p>

他一邊在現(xiàn)場幫助進行“改善”指導(dǎo)，一邊開展講座，并通過建造兩條模范生

產(chǎn)線，將精益生產(chǎn)的理念全面向一汽其他工廠推廣。

隨后，豐田還在南京汽車廠和西安交大等地舉辦精益生產(chǎn)模式講座。當時在西

安交大念書的現(xiàn)天津大學(xué)管理學(xué)院院長齊二石告訴《商務(wù)周刊》，自己就是在講

座中第一次接觸到了這種生產(chǎn)管理哲學(xué)。

學(xué)習(xí)過程中，豐田精益生產(chǎn)一度如“神器”般被中國汽車生產(chǎn)管理者所崇敬。

“學(xué)習(xí)完全是COPY。"齊二石回憶，比如一汽變速箱廠派了8個人去日本，把

整個生產(chǎn)線完全“抄”了過來，甚至工藝器具的尺寸都量了回來。最后，一汽

變速箱廠的生產(chǎn)能力由8萬輛提高到12萬輛，效率則高出以前更多。

事實上，豐田生產(chǎn)模式在中國的主流傳播，是隨著豐田在華的合作而展開的。

除了最早展開學(xué)習(xí)的長春一汽集團，隨著1984年豐田集團大發(fā)公司開始向天津

汽車的華利提供技術(shù)援助并轉(zhuǎn)讓夏利轎車生產(chǎn)，精益生產(chǎn)也開始在天津扎根。

不過，豐田當時更青睞沈陽。1988—1989年在國務(wù)院的支持下，豐田為了在沈

陽打下未來中國生產(chǎn)的基礎(chǔ)，累計無償捐助20億日元以上的資金，在沈陽建立

了中國汽車工業(yè)豐田金杯技工培訓(xùn)中心，并同時向金杯客車進行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，生

產(chǎn)海獅商用車。但1991年金杯進行了重組并購，投資環(huán)境和生產(chǎn)環(huán)境已經(jīng)完全

難以符合豐田的期望，原本把沈陽作為豐田中國合作基地的計劃夭折。唯一值

得欣慰的是，豐田下工夫“輔導(dǎo)”的沈陽金杯客車公司，將精益生產(chǎn)的理念傳

承了下來。

隨后，豐田把目光轉(zhuǎn)向了已經(jīng)粗具生產(chǎn)規(guī)模、力量還不強大的天津汽車合作項

目。1990年代開始，豐田在天津開始設(shè)立眾多零部件企業(yè)，打造未來合資的生

產(chǎn)基礎(chǔ)，這就有了天津津豐汽車底盤零件有限公司、天津津豐汽車傳動零件有

限公司、天津豐田發(fā)動機有限公司等。中國的精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)重鎮(zhèn)開始轉(zhuǎn)移到了

天津，天津豐田發(fā)動機有限公司甚至在中國工業(yè)工程圈子里被公認為學(xué)習(xí)精益

生產(chǎn)的優(yōu)等生。

為布局中國西部市場戰(zhàn)略，豐田1998年與四川旅行車制造廠合資成立了四川豐

田。在新鄉(xiāng)律雄、磯貝匡志和毛利悟三任總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，通過精益生產(chǎn)模式

的改造，無論是業(yè)績還是管理，四川豐田已經(jīng)成為豐田的中國范本，更創(chuàng)造了

豐田中國公司總經(jīng)理升遷的奇跡：第一任新鄉(xiāng)律雄，2002年2月升遷至豐田汽

車公司中國事務(wù)所代表,2004年6月至今出任日野汽車公司中國事務(wù)所總代表;

第二任磯貝匡志，2004年1月升任豐田汽車（中國）投資有限公司總經(jīng)理；第

三任毛利悟，2005年被提升為一汽豐田汽車銷售有限公司總經(jīng)理。

但這些學(xué)習(xí)過程更多的還是模仿?！蹦７碌慕Y(jié)果就是，你肯定比一般的要強，

但是靠它將來再打敗日本人肯定不行?！饼R二石說，這種對日本生產(chǎn)管理哲學(xué)

的中國式模仿，一直充滿了這樣的悖論。

2000年后，中國汽車市場進入競爭時代。但隨著生產(chǎn)規(guī)模的提升，質(zhì)量的不穩(wěn)

定越來越突出，尤其是在合資生產(chǎn)中接觸了德國、美國、法國等不同的生產(chǎn)管

理模式，中國汽車制造商開始深刻認識到精益生產(chǎn)在質(zhì)量控制方面的優(yōu)勢。

2002年，一汽集團成立以總經(jīng)理竺延風(fēng)掛帥的豐田生產(chǎn)方式領(lǐng)導(dǎo)小組。當年9

月，一汽轎車公司由副總經(jīng)理劉樹華帶領(lǐng)20多個車間領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)骨干，花費一

個多月時間去日本學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)。這次學(xué)習(xí)的成效就是，一汽轎車最終利

用現(xiàn)有資源高效率地生產(chǎn)出了高質(zhì)量的馬自達6型轎車，馬6生產(chǎn)線也由此成

為可與天津豐田發(fā)動機一拼高下的精益生產(chǎn)“高手”。

這個時候，在激烈的市場競爭和巨大生產(chǎn)過剩壓力下，向豐田學(xué)習(xí)也從汽車工

業(yè)向中國整個制造業(yè)展開，無論國有企業(yè)、民營企業(yè)還是外資公司，都期望通

過精益生產(chǎn)降低浪費、提高效益，中國的精益生產(chǎn)學(xué)習(xí)從被動模仿進入了主動

探索階段。

這其中的一個重大標志是，工業(yè)工程正在成為中國制造業(yè)的熱點研究領(lǐng)域。對

此，作為生產(chǎn)管理模式的研究權(quán)威，齊二石認為中國開始真正走上了強大中國

制造的正確道路，他指出：“中國企業(yè)要推行精益生產(chǎn)，特別是建立適合國情、

廠情的精益生產(chǎn)，就一定要從推行工業(yè)工程入手。”

精益用語

A3報告

一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行

計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經(jīng)成為一個標準方法，

用來總結(jié)解決問題的方案，進行狀態(tài)報告，以及繪制價值流圖。

國際通用的A3紙是指寬297毫米,長420毫米的紙張。美國最接近這個尺

寸大小的紙張是11'xl7/帳頁紙。

Andon（信號燈）

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉(zhuǎn)狀況，并且在任何

有異常狀況時發(fā)出信號。

Andon可以用來指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺機器在運轉(zhuǎn)），異常情況（例如，

機器停機，出現(xiàn)質(zhì)量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及

需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產(chǎn)量的比

值來反映生產(chǎn)狀態(tài)。

典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有

多行對應(yīng)工位或機器的燈。當傳感器探測到機器出現(xiàn)故障時，就會自動啟動相

應(yīng)的燈；或是當工人發(fā)現(xiàn)機器故障時，可以通過“燈繩”或按鈕來啟動信號燈。

這些燈號可以讓現(xiàn)場負責人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機器上

方的有色燈，用紅色來表示出現(xiàn)問題，或是用綠色表示正常運轉(zhuǎn)。

Cell（生產(chǎn)單元）

制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無論是一

次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。

U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員

可以對工作任務(wù)進行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念，因為U

型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安

排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節(jié)奏與平

順流動是非常有幫助的。

很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術(shù)語。

CycleTime（周期時間）

指的是制造一件產(chǎn)品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加

上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。

周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如，某個噴漆工序完成一個共22

個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，

對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘

x60秒=300秒，300秒/22=13.6秒）

防錯設(shè)計（Pokayoke）

防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量

缺陷的方法。也稱為錯誤預(yù)防（mistake-proofing）,Poka-yoke（差錯預(yù)防）,

以及Poka-yoke（fool-proofing傻子都犯不了錯誤）

5S

五個都以“S”開頭的相關(guān)術(shù)語，用來描述可視化控制，及精益生產(chǎn)的現(xiàn)場操

作。在日語里這五個術(shù)語是：

整理（Seiri）：將需要和不要的東西分開，不需要的東西立即處理

整頓（Seiton）：將需要的東西按規(guī)范擺好以方便使用

清掃（Seiso）：打掃干凈

清潔（Seitetsu）：保持整理、整頓、清掃的狀態(tài)

素養(yǎng)（Shitsuke）：個人掌握規(guī)定或規(guī)范并付于實踐

5Whys（五個“為什么”）

當遇到問題的時候，不斷重復(fù)問“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題

根源。例如，TaichiOhno

曾舉過這樣一個關(guān)于機器故障停機的例子：

為什么機器停止工作？機器超負荷運轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了。

為什么機器會超負荷運轉(zhuǎn)？沒有能夠?qū)S承進行充分的潤滑

為什么沒有給軸承充分的潤滑？潤滑油泵泵送不足

為什么泵送不足？潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡

嗒卡嗒”的響聲。

為什么轉(zhuǎn)軸會破舊受損？由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進入了

油泵。

如果沒有反復(fù)的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵,

而機器失效的情況仍會再次發(fā)生。

“五”并不是關(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關(guān)鍵是要不斷的

追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源

Gemba（現(xiàn)場）

日語“現(xiàn)場”（actualplace）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造

價值的生產(chǎn)現(xiàn)場。

這個術(shù)語強調(diào)改進的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進計劃必須要能到

現(xiàn)場直接觀察。因此標準化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（Gemba）

才能進行了解，并提出改進計劃。

Jidoka（自微|化）

一個幫助機器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序

能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-inquality）,并且把人和機器分開，以利于更有效

的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。

Jidoka突顯出問題，因為當問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。通過

消除缺陷的根源，來幫助改進質(zhì)量（build-in

有六條有效使用看板的規(guī)則：

1.下游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。

2.上游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。

3.沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運產(chǎn)品。

4.所有零件和材料都要附上看板。

5.永遠不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。

6.在減少每個看板的數(shù)量的時候應(yīng)當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。

PushProduction（推動生產(chǎn)）

按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運送到下游工序或是倉庫。這樣

的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

SevenWastes（七種浪費）

TaiichiOhno把大規(guī)模制造方法的浪費劃分成七個主要類別：

1.過量生產(chǎn)：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費形式中

最嚴重的一種，因為它會導(dǎo)致其它六種浪費

2.等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要

的零部件沒有運到等

3.搬運：不必要的搬運零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)quality）。

Jidoka有時也稱為Autonomation,意思是有著人工智能的自動控制。它為生產(chǎn)

設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷

的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現(xiàn)了通常所說的“多工序操作”，

從而大大的提高了生產(chǎn)率。

Jidoka這個概念來源于二十世紀初豐田集團創(chuàng)始人SakichiToyota的發(fā)明。他

發(fā)明了一臺織布機，這臺機器能夠在任何一根紡線斷了之后，立刻停機。在這

個發(fā)明之前，當織布機的線斷了之后，機器織出一堆有缺陷的織品，因此每臺

機器都需要有一個工人來看管。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機

器。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動控制”

幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價

值的內(nèi)在含義。

Just-In-Time（JIT）（及時生產(chǎn)）

一種只在需要的時候才制造和運輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，。JIT與Jidoka

是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運作方法組成：

拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。JIT的目標，在于全面消除各種浪費，盡可能

的實現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運輸交貨時間。盡管

JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀律才能保證其有效的實施。

JIT理念的提出要歸功于二十世紀三十年代的KiichiroToyota—豐田汽車公

司的創(chuàng)始人。1949T950年，豐田公司總工TaiichiOhno邁出了他走向JIT目

標的第一步.

Kaizen（持續(xù)改善）

通過對整條價值流，或某個單一工序，進行持續(xù)改進，實現(xiàn)以最少的浪費創(chuàng)造

更多的價值。持續(xù)改善分為兩個層次：

1.整條價值流的改善，由管理層負責推動實施。

2.單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團隊領(lǐng)導(dǎo)負責實施。

價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實施流動，以及

持續(xù)改善。

Kanban（看板）

看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運在制品到下游工序的一個信

號工具。這個術(shù)語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。

看板卡片是人們最熟悉的例子。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還

會用透明的塑料薄膜來加以保護?？窗迳系男畔ǎ毫慵Q，零件號，外

部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點，以及使用工作站。卡

片上可能還會有條形碼以便于跟蹤和計價。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任

何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。

無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)

品，和指示材料操作員搬運產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種

稱為取貨看板（或提取看板）。

生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡單的情況例

如，上游工序提前準備一張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零

件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產(chǎn)。有

些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。

提取看板指示把零件運輸?shù)较掠喂ば?。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看

板。當初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產(chǎn)廣

泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。

要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從

貨箱中取出第一個產(chǎn)品的時候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看

板盒里。當搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個

看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，

或者搬運產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。

工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。較理

想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一

個工序

4.返工：進行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷

而導(dǎo)致

5.庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量

6.操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等

7.改正：檢查，返工，和廢品

TaktTime（節(jié)拍時間）

可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求量。

例如一個機械廠每天運轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍

時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是

兩周。使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系

統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。

節(jié)拍時間是20世紀30年代德國飛機制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。

（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準確的間隔時間），指的是把飛

機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。這個概念于20世紀5