《中小企業(yè)績效考核管理中存在的問題與優(yōu)化建議：以A充電集成系統(tǒng)公司為例》9300字（論文）

中小企業(yè)績效考核管理中存在的問題與完善對策研究—以A充電集成系統(tǒng)公司為例摘要對于企業(yè)而言，要想獲得更高的競爭力，占據(jù)更多市場份額，就需要做好人力資源管理工作，而要想做好人力資源管理工作，就必須確保績效管理滿足要求，而要達到這一目的，必須設(shè)置確?？冃Ч芾眢w系足夠科學(xué)，足夠合理，能夠令工作人員受到激勵。在有發(fā)展前景的企業(yè)，留得住員工的企業(yè)是會讓企業(yè)的目標跟員工的目標相互統(tǒng)一的。創(chuàng)造企業(yè)利潤和員工利益相互贏取利益的可持續(xù)局面，這種類型的整體收益很大程度上取決于績效和薪酬。一個良好的薪酬和運營系統(tǒng)將維持這種局面。好的績效管理系統(tǒng)可以增強員工對公司的認可程度，大大提高員工的工作效率，端正工作態(tài)度。本文分析了中小型企業(yè)A公司員工績效管理的現(xiàn)狀，并對公司績效管理存在的問題進行分析思考。在運用績效管理的管理理論和方法的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)分析并初步搭建了A公司員工績效管理體系。并對相關(guān)考核結(jié)果的應(yīng)用提出了相對可行的優(yōu)化對策與建議。關(guān)鍵詞：績效管理，中小企業(yè)，建議目錄TOC\o"1-3"\h\u11912第一章緒論 頁第一章緒論1.1研究背景隨著我國經(jīng)濟的大力發(fā)展，在當今的大公司中，面對外部競爭和不確定的商業(yè)環(huán)境，高級管理人員或業(yè)務(wù)負責(zé)人的經(jīng)營壓力越來越大。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織重組、流程再造等舉措。高管們忙得不可開交，而公司的中層和部門員工則無所事事，自立門戶，難以達到改善項目的預(yù)期效果。那公司應(yīng)該怎么公布，公司將不斷發(fā)展壯大，讓公司各個部門的各級員工都能參與、行動，感受公司領(lǐng)導(dǎo)之間的聯(lián)系。并積極參與他們的工作和工作場所的工作。那么這就需要全面的績效考核，目前的績效報告?zhèn)戎赜趩T工層面的規(guī)劃、實施、培訓(xùn)和績效考核。員工績效好與公司績效關(guān)系不大，只是公司的經(jīng)營目標不符合一定的要求。即便是在經(jīng)營成果方面，也缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略目標的清晰理解和有效解讀。實施過程中沒有有用的衡量和監(jiān)測，很難采取符合運營效率和環(huán)境變化的有效措施。理想績效考核應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標并取得長足進步，提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，讓員工清楚地認識到自己的工作與發(fā)展是一樣的。業(yè)務(wù)發(fā)展，并在政策和員工之間設(shè)定清晰明確的目標。實施和培訓(xùn)員工績效，以改善組織的運營，監(jiān)督和衡量運營中績效的重大變化，使公司績效落入有效控制范圍內(nèi)。1.2研究意義(1)理論意義?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中處于核心地位，良好的績效管理不僅可以促進企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，保障組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也可以在促進員工個人發(fā)展的同時不斷提高企業(yè)的核心競爭力。本文以A公司為研究對象，在國內(nèi)外績效管理研究基礎(chǔ)上，對中小企業(yè)企業(yè)績效管理研究進行分析，不斷豐富和發(fā)展中小企業(yè)績效管理理論內(nèi)容，提高制造業(yè)企業(yè)核心競爭力，促進公司的發(fā)展。(2)實踐意義。本文通過對A公司績效管理體系的分析研究，利用文獻研究法和邏輯分析法，找出企業(yè)當前在績效管理中存在的問題，運用科學(xué)的指標設(shè)計方法和后續(xù)管理措施來優(yōu)化A公司的績效管理體系，為同類型企業(yè)提供一定的借鑒意義和參考價值。1.3績效管理的概念績效，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果?？冃Э己?，又稱績效考評，它是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進行觀察、分析、評估和傳遞的過程?？冃Э己吮旧聿皇悄康?，而是手段，其實質(zhì)是為人力資源考核開發(fā)提供現(xiàn)有員工信息，為員工的報酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵、辭退和職業(yè)生涯考核等工作提供科學(xué)的依據(jù)，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營考核與發(fā)展。1.4績效管理的作用績效考核可以為公司員工提供一個機會，指出需要改進哪些政策來考核公司不同部門的員工，人員可以準確、及時地識別與下屬的溝通問題，并及時就績效進行溝通。為下屬提供有效的安排。職業(yè)輔導(dǎo)和資源支持，下屬可以及時改善工作作風(fēng)和禮儀，確保績效目標的有效完成。完善的企業(yè)，部門和個人都應(yīng)超前完成目標，有效的激勵集體和個人更進一步的提升績效。通過這樣的模式，集體與個人績效都會有很大的提升，其次績效考核還可以幫助企業(yè)甄選優(yōu)秀的員工，淘汰濫竽充數(shù)的人員，使得內(nèi)部人才有更多的成長和發(fā)揮的機會，更好的促進組織和個人績效的有效提升。其次，績效考核可以不斷的促進考核流程與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與優(yōu)化。企業(yè)考核主要是針對員工和對計劃目標的分類考核，對員工的考核主要體現(xiàn)在激勵和約束的問題上，對計劃目標的考核則體現(xiàn)在各種流程的問題上。在績效考核的流程中，各級績效考核者都應(yīng)該目標一致，要以企業(yè)的整體利益和工作效率為目標，盡最大水平提高處理業(yè)務(wù)的效率。最后，績效考核可以促成和保證企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),一般的企業(yè)都有比較清楚的發(fā)展藍圖和實施戰(zhàn)略，還有長遠的發(fā)展目標和近短期的發(fā)展目標，在以上的基礎(chǔ)之上，可以依照外部的生存環(huán)境的預(yù)期變化及企業(yè)內(nèi)部的有利條件制定出整個年度的運作計劃和投資計劃，有了年度計劃我們就可以制定出企業(yè)的整體年度實施的目標，有了實施的目標我們就可以把它分解成下屬各個部門的年度業(yè)績的實施目標，各個下屬部門再將細化目標后，將其分配給每個基層的員工，這樣就有了關(guān)鍵的考核業(yè)務(wù)指標。1.5國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.5.1國外研究現(xiàn)狀20世紀80年代以后，企業(yè)越發(fā)重視績效管理，認識到企業(yè)提高市場競爭力離不開績效管理的指導(dǎo)和應(yīng)用，也促進績效管理水平得到進一步的提升，眾多學(xué)者也將績效管理的重心轉(zhuǎn)向“人”的方面。Bemadin和Kane(1993)認為，由于在工作中，員工的行為和企業(yè)的發(fā)展、客戶滿意度調(diào)查與資產(chǎn)密切相關(guān)，因此，績效應(yīng)該作為員工工作的結(jié)果。JamesW.Smither(2001)提出了目標設(shè)置理論在績效管理中的應(yīng)用。其中指出了合理使用目標設(shè)置理論是提高員工輔導(dǎo)效率的關(guān)鍵。AmaratungaandBaldry(2002)提出績效管理是通過績效評價信息將組織、文化、制度統(tǒng)一到績效目標的過程。組織實施績效管理的核心在于利用績效評價結(jié)果與績效指導(dǎo)擁有更多高質(zhì)量人才為企業(yè)做貢獻。Smith(2012)提出了員工管理和組織績效的實現(xiàn)是以績效管理最終體現(xiàn)并反饋的。在此過程中需要通過對企業(yè)員工意見建議的聽取和采納，并通過績效管理的四個步驟來逐步完善的。Alexandros(2015)指出企業(yè)應(yīng)當以員工的角度出發(fā)，通過提高員工的積極性來帶動企業(yè)績效管理水平的提高，從而構(gòu)建包括員工與企業(yè)的有機結(jié)合的管理模式。DaleTweedie等(2018)利用對目前的研究進行綜合分析，找到存在的主要差距，進一步探討績效管理對員工的影響。RawanAbuzarqa(2019)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織文化氛圍與員工工作行為具有正相關(guān)關(guān)系，可以將此項成果有效應(yīng)用到績效管理中。1.5.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國績效管理理論基本上是建立在西方績效管理理論的基礎(chǔ)上。佘慧璟(2005)提出中國與西方企業(yè)基礎(chǔ)、文化各不相不同。因此我國不可單純借鑒西方績效管理模式，需要結(jié)合國內(nèi)企業(yè)實際探索出行之有效的績效管理模式。于大春等人(2010)研究指出績效管理日益受到各個領(lǐng)域管理人員的重視。他們從績效管理思想的起源、概念與原理形成歷程得出，績效管理經(jīng)歷了由單一的評估制度,逐步向系統(tǒng)性、綜合性的方向發(fā)展的過程,并逐步在各個領(lǐng)域形成了具有特色的績效管理理論。根據(jù)我國國情和社會發(fā)展，我國逐步發(fā)現(xiàn)績效管理應(yīng)用過程中的問題，高翔(2020)研究發(fā)現(xiàn)在我國的績效管理體制之內(nèi),績效考核往往更重于對相應(yīng)結(jié)果的考量,使整體的考核極易與實際的發(fā)展情況相脫節(jié)。張潔(2020)提出新時期企業(yè)績效管理仍存在績效指標不合理、缺乏針對團隊的績效考核體系設(shè)計、企業(yè)績效獎勵機制不健全、企業(yè)績效管理的監(jiān)管缺失等問題。在此基礎(chǔ)上，推動我國績效管理在實際應(yīng)用上有了更加深層次的研究和創(chuàng)新。王慶偉(2018)闡述了績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中重要的一部分,其工作的核心內(nèi)容就是在圍繞企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,激勵員工、傳遞企業(yè)發(fā)展目標、強化企業(yè)核心競爭力等?？梢哉f,績效管理是實施企業(yè)人力資源管理政策的主要基礎(chǔ),也是企業(yè)內(nèi)在價值的重要體現(xiàn)。范小偉等人(2019)從制造業(yè)組織績效管理體系現(xiàn)狀入手，提出組織績效管理在企業(yè)管理過程中起著舉足輕重的作用,通過構(gòu)建科學(xué)的組織績效管理體系,可高效整合資源,取得卓越的經(jīng)營業(yè)績,也有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。鄭曉曉(2020)認為有效的績效管理體系,在保障企業(yè)戰(zhàn)略目標落地、維持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、建立具有活力的員工團隊、打造優(yōu)秀的企業(yè)文化等方面發(fā)揮著不可替代的作用。第二章中小企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀——以A公司為例3.1企業(yè)概況A公司是一家是集生產(chǎn)、研發(fā)、銷售為一體的中小型高新技術(shù)企業(yè)。專注智能卡系統(tǒng)集成行業(yè)，公司主營產(chǎn)品：小區(qū)電動車充電插座，汽車充電樁，可視對講系統(tǒng)、智能掃碼支付云平臺充電站，智能擋車器、停車管理系統(tǒng)等系統(tǒng)集成改造施工。產(chǎn)品操作實施經(jīng)驗豐富，技術(shù)實力雄厚。專業(yè)為客戶提供各種智能化集成系統(tǒng)全面的應(yīng)用解決方案，并采納客戶各種意見和建議，不斷對產(chǎn)品進行完善創(chuàng)新，滿足客戶需求，提高服務(wù)質(zhì)量。公司成立自2016年8月，經(jīng)過多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴大，形成從單一到多的產(chǎn)品布局。目前，公司的主營業(yè)務(wù)目前已涉及多項業(yè)務(wù),包含智能小區(qū)系統(tǒng)、一卡通系統(tǒng)、智慧校園系統(tǒng)等系統(tǒng)集成改造施工。公司通過不斷推陳出新，打造系統(tǒng)穩(wěn)定、功能全面，性能可靠、質(zhì)量保障，服務(wù)到位的專業(yè)智能充電系統(tǒng)集成廠家，在行業(yè)區(qū)域內(nèi)形成了一定的品牌認知度。公司以現(xiàn)有市場為基礎(chǔ)，進行了積極快速的對外市場拓展。目前，公司已有30多名員工。推動公司市場業(yè)務(wù)發(fā)展擴大，范圍覆蓋國內(nèi)不同省市和地區(qū)。3.2企業(yè)績效管理現(xiàn)狀3.2.1績效管理的對象本次績效管理對象集中在A公司，在公司高層主管的領(lǐng)導(dǎo)下，對目前在A公司工作的員工績效管理分析，將公司中層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工納入公司員工績效管理目標?？冃Ч芾磉m用于企業(yè)所有員工，可按職能分工制定不同的管理方式，有效針對不同崗位。績效管理最主要的目的是激勵員工，當然必須制定有崗位最基本的任務(wù)標準，否則可能會出現(xiàn)消極怠工的問題。目前，公司對員工的績效管理是根據(jù)員工的不同管理權(quán)限和組織級別進行劃分的。3.2.2績效管理執(zhí)行部門A公司績效管理制度的制定和實施均由人事部負責(zé)，人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定了管理人員考核辦法，在年底考核前，人事部再制定當年具體的可操作化考核方案。A公司員工績效管理團隊，屬于企業(yè)人事部門，由人事主管負責(zé)，但具體績效管理相關(guān)制度的制定是由人事部、財務(wù)部、行政部共同完成，考核結(jié)果由人事部計算并公布。3.2.3績效管理的原則績效管理原則是衡量管理效率、效能、效果的基本標準。A公司員工績效管理以公平、公正、結(jié)果公開為基本原則?？冃Э己藢嶋H上是一種過程管理，而非是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分成月度、季度、年度指標，不斷激勵員工實現(xiàn)、完成的過程，成功的績效考核制度能幫助企業(yè)達成目標?？己藘?nèi)容包含：考核單位的經(jīng)營情況，包括其財務(wù)情況、經(jīng)營情況、業(yè)績目標實現(xiàn)情況，被考核者德、能、績等情況。3.2.3績效管理的內(nèi)容1.準備階段在準備階段，A公司首先要正確的確定被考評對象和參與從事考評工作的考評者。其次，在控制成本、注重實用和適用的基礎(chǔ)上，確定考評方法。明確考評參與者并選擇恰當?shù)目荚u方法后，設(shè)計績效考評指標體系，明確考評目的、考評時間和工作程序，確?？冃Ч芾砟茼樌M行。2.實施階段A公司績效考核每月都會進行，每三個月進行一季度考核評分，同時設(shè)置獎懲制度，排名前三的員工有相應(yīng)的獎金獎勵。對A公司進行資料收集時發(fā)現(xiàn)，其績效考評方式都是單一考評，即直屬上級對被考評者進行考評，并沒有同級、客戶考評，而直屬上司需要在五個工作日內(nèi)把考評結(jié)果提交到行政人資處進行審核，最后由行政人資部相關(guān)人員決定員工是否獲得獎勵。在此績效管理實施過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)當員工犯下錯誤時，考評者即員工的直屬上司并不是及時記下績效，而是在行政人資準備回收考評表時候才填寫，這樣大大降低了績效考評的及時性和準確性。無論是考評者還是被考評者都反應(yīng)有時候員工犯錯事件對不上時間，甚至也會忘了員工到底有沒有犯錯，哪個員工犯錯等等。在回收績效考評表后，行政人資相關(guān)人員需要對每個被考評的員工進行分析，了解員工哪些地方需要改進，績效考核目標是否需要調(diào)整。3.考評階段績效考評階段是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，考評過程和結(jié)果直接影響績效管理體系的質(zhì)量，員工能否取得獎勵、獲得晉升機會和對該公司是否滿意也受考評結(jié)果的影響。A公司在實施績效考評過程中，為了促使員工達到公司規(guī)定的營業(yè)額目標，考評者為被考評者制定的績效目標一般是以一個交易額為標準，員工達到這個標準就給予獎勵，相反若沒達到標準就會對他們進行批評，同時加大工作量，施加壓力，而不是幫助弱者進行培訓(xùn)，這樣迫使員工不得不努力提升自己的業(yè)績。4.總結(jié)階段雖說已到總結(jié)階段，但也不能忽視其重要性。A公司會在每月考評完成后的一星期內(nèi)處理本月績效考評成績，參與績效管理的考評者和行政人資相關(guān)人員集中開會，針對各部門的績效考評成績進行分析，了解員工工作現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)本次績效考評有什么不足之處需要下次完善。會議結(jié)束后對被考評者進行績效面談，把考評結(jié)果公布給員工，告訴他們做得好的方面，還有需要改進的方面。行政人資部根據(jù)考評結(jié)果和員工實際能力情況，對考評標準進行調(diào)整，若連續(xù)幾次考評不達標的，會對該員工進行培訓(xùn)或調(diào)崗，給予新的目標，激勵員工朝著企業(yè)最終目標前進。3.2.4績效考核評價績效考核主要為確定獎金分配方案及調(diào)整員工薪資的依據(jù)，作為福利、津貼調(diào)整的依據(jù)。目前，A公司績效管理的考核結(jié)果，僅用于工資考核、崗位考核兩個方面。在績效工資評價方面，采用月度考評法，即基本工資加上績效工資對員工進行績效管理，從而計算員工月度工資。在公司崗位考核中，采用年度績效管理方式，對員工年度工作量進行考核并發(fā)放年終獎金，然后根據(jù)考核結(jié)果確定是否調(diào)整崗位。通過對中小企業(yè)A公司當前員工績效管理工作的分析，研究發(fā)現(xiàn)，A公司的績效管理體系還不完善，員工績效管理工作還處于初步發(fā)展階段，尚未形成系統(tǒng)的管理體系，在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏，需要完善現(xiàn)有的績效管理體系。第四章A公司績效管理中存在的問題4.1混淆績效管理與績效考核觀念績效管理作為企業(yè)管理的主導(dǎo)工作之一，在實施的時候不僅要有決議計劃層的戰(zhàn)略支持，還要有領(lǐng)導(dǎo)層的重視和幫助。A公司沒有明確績效管理對公司管理的關(guān)鍵貢獻作用，認為績效管理只是用來衡量是否對員工的工資進行調(diào)增的一種工具，利用績效考核結(jié)果指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營實踐和經(jīng)濟決策的意識不強。領(lǐng)導(dǎo)層對績效管理不夠重視就會導(dǎo)致績效管理后續(xù)實施的不規(guī)范、過于形式化；例如：A公司的多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層只在公司實行績效管理的初期參與管理，在實行一段時間之后覺得績效管理屬于人力資源管理，就會放手將績效管理的相關(guān)事務(wù)交給人力資源管理部門。而領(lǐng)導(dǎo)層忽視了績效管理之中還有推行和決策環(huán)節(jié)，僅依靠人力資源管理部門難以完成整個公司的績效管理工作。績效管理工作不到位也會引發(fā)崗位穩(wěn)定性降低的風(fēng)險問題，會掣肘公司的建設(shè)步伐；甚至在公司關(guān)鍵時期迎來明顯的經(jīng)濟流失問題或員工要求提供福利待遇的問題。4.2績效計劃不完善績效管理流程不完整，沒有形成績效管理循環(huán)?？茖W(xué)合理的績效管理流程應(yīng)該按照績效計劃、績效實施、績效考核、績效考核結(jié)果的應(yīng)用四個環(huán)節(jié)，形成一個循環(huán)。有效的績效管理的核心是一系列活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始。在A公司的調(diào)查問卷中，對績效管理表示不滿意的占據(jù)絕大多數(shù)。沒有制定績效計劃就會使績效管理過程缺乏績效監(jiān)控的依據(jù)，并且在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化時無法及時對績效計劃進行修訂；而缺少績效實施環(huán)節(jié)，導(dǎo)致上下級之間、平級之間在績效執(zhí)行過程中無法有效溝通，員工無法清楚自己的績效差距，領(lǐng)導(dǎo)也不能及時了解下屬在績效執(zhí)行過程中遇到的困難。4.3績效管理指標設(shè)定不合理績效管理指標不合理，就必將不利于支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。任何公司績效管理的制定必需是建立在支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化分解成各部門和員工的具體目標，然后制定出績效考核的指標，從而通過績效考核來監(jiān)督和推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略是相輔而行，相互發(fā)展的?？冃Ч芾磉^程中離不開企業(yè)當下的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也離不開績效管理的推動?，F(xiàn)階段，A公司忽視了績效考核的價值，考核指標的設(shè)置依據(jù)只是公司各部門的崗位職能和工作任務(wù)，沒有圍繞公司的企業(yè)戰(zhàn)略開展績效管理工作。例如：A公司的企業(yè)戰(zhàn)略在深耕客戶需求的開發(fā)，針對企業(yè)型客戶進行合作時期，業(yè)務(wù)拓展部和客戶部的工作任務(wù)比較繁重，應(yīng)當調(diào)整這些部門的績效權(quán)重，提升薪酬比例；而A公司并沒有對工作任務(wù)量重的績效管理進行調(diào)整。這類現(xiàn)象會導(dǎo)致A公司的績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相分離，使績效管理的過程缺少需要的凝結(jié)力和向心力，讓原來行之有效的績效管理系統(tǒng)變成了散沙，使公司遠期建設(shè)的腳步滯緩。4.4缺乏有效的績效激勵機制績效管理之所以和其他的考核管理模式不同，主要在于它包含了雙向的溝通體制，看重考評結(jié)果的實時反饋，讓員工從排斥被動變成自動介入，引起他們內(nèi)心的共識。A公司一直把績效管理當做管理的手段或工具，在績效管理中忽略了企業(yè)與員工的情感交流，使員工無法發(fā)揮自身的能動價值，甚至排斥與管理層進行互動。同時因為溝通反饋工作不到位，導(dǎo)致員工甚至在反饋之后得不到有效溝通，無法正常工作，更甚者可能離開企業(yè)。例如：A公司銷售部門的負責(zé)人帶領(lǐng)自己的部門員工在績效考核期間工作認真，取得不菲的業(yè)績，但在績效考核結(jié)束后得到的績效薪資與付出不相稱。甚至在反饋后與領(lǐng)導(dǎo)溝通時只得到“提高業(yè)績是部門經(jīng)理分內(nèi)之事”的答案，進而憤然辭職。績效管理就是為提高員工的技能進而促進公司發(fā)展而服務(wù)，缺乏了考核者和被考核者之間的交流，技能提升難上加難。第五章改進A公司績效管理建議5.1樹立正確的企業(yè)績效管理觀念對于企業(yè)來說，績效管理與公司的戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)，對于員工而言，績效管理關(guān)乎著他們的工資、晉升與福利待遇；而只有公司發(fā)展的好，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層才會更好，只有員工對自己當下獲得利益滿足，才會更服從管理，領(lǐng)導(dǎo)層的工作才會輕松。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須提高對績效管理的重視程度。首先，通過會議講解的形式，讓管理層明白績效管理的對企業(yè)對他們自身發(fā)展的重要性；其次，要明確績效管理的目標，管理層才能明確自己工作的方向；再次，要讓領(lǐng)導(dǎo)層加強對績效管理的推行，推動進績效管理工作的進行；最后，領(lǐng)導(dǎo)層在績效管理期間要以身作則，嚴格執(zhí)行標準，保證績效管理得以公平公正的實施。5.2制定完善的績效計劃績效管理的目的并不是一成不變的，每個部門都會有自己的管理目的，因此自然就會有不同的管理內(nèi)容，對于A公司而言，人事部可以先制定一個指導(dǎo)性的框架規(guī)定，而里面那些比較詳細、具體的規(guī)定則由相關(guān)的直線部門來制定，只有在人事部對管理的內(nèi)容做出一個框架之后，直線部門在制定具體的考核標準的時候才會有據(jù)可依，才能制定出符合各個部門不同要求的考核內(nèi)容，才能為員工的開發(fā)培訓(xùn)提供依據(jù)。直線部門在制定績效管理內(nèi)容的時候主要應(yīng)該參考的是員工的實際工作能力，評價員工是否勝任自己所在的崗位，幫助員工認識自己的優(yōu)缺點，并以此為依據(jù)來設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，為員工薪酬提供依據(jù)。公司績效管理考核的內(nèi)容首先應(yīng)該是業(yè)績，主要考核的是工作任務(wù)的完成情況，然后才是像能力、知識技能這樣的其他的品質(zhì)。5.3優(yōu)化績效管理指標制定出科學(xué)合理的績效管理指標是做好管理工作的前提，但是選擇和確定合適的評價指標也是考核中最難以解決的問題，A公司采用的績效指標包括工作量的完成情況和工作態(tài)度等因素。A公司雖然是從兩方面進行了考慮，但是對于科學(xué)地確定績效考核的指標體系和具體的可操作性仍沒有考慮周到。企業(yè)在制定績效管理計劃時需要和在績效管理期間所施行的企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。首先，要制定出符合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的績效管理計劃作為基礎(chǔ)；在績效管理計劃制定時以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標為動力，再與員工的工作崗位相結(jié)合，根據(jù)不同部門的差異性制定具體的績效管理計劃，提高績效管理的專業(yè)度。其次，在基礎(chǔ)的績效管理計劃上結(jié)合企業(yè)的短期發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)短期發(fā)展戰(zhàn)略是在長期發(fā)展戰(zhàn)略的背景下制定的短期目標，所以在不同的時期企業(yè)發(fā)展的側(cè)重點也不同，那么績效管理計劃也要隨之有所調(diào)整，才能更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相結(jié)合，也可以更好的把企業(yè)戰(zhàn)略從企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層的使命變成企業(yè)內(nèi)所有人的事，達到企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理相輔相成共同進步的目的。5.4注重績效溝通和績效反饋績效反饋工作是企業(yè)在進行績效管理中的最后環(huán)節(jié)，同樣是最主要的部分?？冃Ч芾碇腥绻鄙倭丝冃Х答伒沫h(huán)節(jié)，就沒有辦法對績效的過程進行檢驗，那么就無法對公司的績效做出改進，整個績效管理過程也就成了失敗之作?？冃Х答伒倪^程是對管理者的一種考驗，需要管理者具備交流、鼓勵、聆聽和調(diào)節(jié)情緒等能力，而這些能力也是完成績效反饋環(huán)節(jié)的不能缺少的因素。企業(yè)應(yīng)該針對自身的弱點，建立與之對應(yīng)的制度，加強績效反饋方面的輔導(dǎo)訓(xùn)練。在績效管理工作進行之前對績效反饋環(huán)節(jié)進行講解，讓管理者與被員工都明白績效反饋的重要性，使他們更認真地進行績效反饋工作；之后要對參與反