《民營企業(yè)人才流失的原因及優(yōu)化建議：以A公司為例》8800字（論文）

一、緒論（一）研究背景很多企業(yè)由于管理水平不高、薪資待遇不佳、激勵機欠缺、企業(yè)文化滯后等原因，導(dǎo)致很多科技型企業(yè)都需要要在發(fā)展的道路上對人才流失風險進行管理。第一，科技公司離不開人才的支撐。第二，位于發(fā)展階段的科技公司通常盈利模式尚不成熟，無法以高薪來吸引并留住人才。對科技公司而言，最令人費解的是，人才缺失會導(dǎo)致公司的發(fā)展與生存產(chǎn)生不少影響。大多數(shù)的人才離職既帶走了大量的企業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)經(jīng)驗，還給公司造成不少的資金流失。管理人員不可持續(xù)的人才流失，最后一定會影響公司長期的發(fā)展?jié)摿εc競爭的成本。在此基礎(chǔ)上，探究科技企業(yè)人才缺乏的管理問題已作為一個很重要的課題。（二）研究意義1、理論意義論文圍繞A公司展開人才流失研究，一方面能夠豐富公司人才流失的探索內(nèi)容，另一方也可以促進人才流失相關(guān)理論在企業(yè)中的運用。另外，論文用人才流失理論當做向?qū)?，利用相關(guān)分析工具開展研究，為本研究領(lǐng)域提供可參考的分析方法與理論框架，擁有一定的研究價值與理論意義。2、實踐意義本文以A公司做為研究案例，找出A公司人才流失存在的問題及成因，并給予相應(yīng)的改善對策，從而有效降低A公司人才流失。同時，本文還能夠為其他同類型企業(yè)人才流失問題提供一定的參考，具有較大的實踐意義。（三）研究方法文獻研究法：利用圖書館、各大網(wǎng)站數(shù)據(jù)庫等渠道，對關(guān)于企業(yè)人才流失的相關(guān)文獻進行了全面的搜集與整理，給本文的研究帶來思路的同時，也給本文的撰寫提供了扎實的理論基礎(chǔ)。案例分析法：本文以A公司作為研究案例，找出了該公司人員長期流失的主要因素，并對崗位、學(xué)歷、工齡等情況進行了深入分析，為本文的撰寫帶了有力的依據(jù)。調(diào)查問卷法：本文專門針對A公司人力資源狀況進行了研究，獲得了系統(tǒng)的研究方案，對其退休員工進行了詳細了解，并對A公司員工流失問題進行了探究，能夠給本文的撰寫帶來數(shù)據(jù)支撐。（四）國內(nèi)外文獻綜述上世紀末到現(xiàn)在，我國發(fā)生了較多的人才流失情況，這也給研究人才流失帶來了信息和材料。中國相關(guān)領(lǐng)域的專家按照其他國家的研究方法和中國的狀況，對此現(xiàn)象進行了研究和討論。朱敏（2020）在民營公司人才流失的現(xiàn)狀的研究方面，學(xué)者對此調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，近年來民營企業(yè)人才流失率超過了30%，許多生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達到了70%以上。民營企業(yè)中高層人才和科技人員，在公司工作的年齡一般都比較短，通常是2-3年，最多只有5年左右。王行健（2022）學(xué)者對人才流失的結(jié)構(gòu)進行了分析，指出在多數(shù)民營企業(yè)中，離職員工較多，這類離職員工在管理、技術(shù)方面都有一定的工作經(jīng)驗，是公司的中堅力量，員工的流失，不但帶走了商業(yè)技術(shù)秘密、顧客，還會降低員工的團隊觀念，給民營企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失。在民營公司人才流失原因的研究方面，，葉亞南（2020）認為民營公司人才流失很大程度上是欠缺激勵制度，關(guān)鍵一點就是員工覺得薪水獎懲制度也不完善。公司留住人才的唯一途徑是采取全方位的激勵措施。我們既要為員工一個為自己的工作感到自豪的將會，也要讓他們?yōu)樽陨淼墓ぷ鞲械津湴痢：檠╋w（2019）對企業(yè)組織的基本狀況進行了解析。研究得出的結(jié)論說明，企業(yè)出現(xiàn)員工流失很大程度上是因為制度、文化、薪水分配和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃出現(xiàn)了問題。不適合的業(yè)務(wù)制度和較差的工作環(huán)境是改變職員工作態(tài)度的主要原因。黃磊（2019）把區(qū)域作為研究目標，使用考察各個區(qū)域的人才流失情況獲得的信息，繪制出人員流失分布圖。能夠認識到，因為經(jīng)濟發(fā)展程度的降低，西部地區(qū)人才流失現(xiàn)象極為嚴重。該地區(qū)工作環(huán)境一般較差，薪水不高。關(guān)于如何應(yīng)對民營公司人才流失的研究方面，潘磊（2021）從企業(yè)制度的角度出發(fā)，提出預(yù)防企業(yè)人才流失應(yīng)采取建立現(xiàn)代企業(yè)制度，由人治走向法治；建立和完善人力資源管理部門職能;最后要建立制度化的約束機制。徐鴻（2021）是從薪酬的角度出發(fā)，提出企業(yè)需要建立科學(xué)的薪酬鼓勵制度，可以按照本錢補償性、效率優(yōu)先與兼顧公平、鼓勵性、競爭性原則確立薪酬水平。本文主要是對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人員流失問題進行了研究，并以A公司為案例，從工作崗位、年齡和學(xué)歷三個角度入手，對員工滿意度展開調(diào)查。由于我國在社會環(huán)境、文化背景和企業(yè)架構(gòu)等方面都與西方國家存在很大不同，導(dǎo)致人員流失因素會略有不同，因此對國內(nèi)人才流失情況進行研究并不能夠完全借用國外已有的研究成果，有必要根據(jù)國內(nèi)大環(huán)境及行業(yè)的具體情況，來作具體的分析。二、理論基礎(chǔ)（一）企業(yè)人才的涵義探索人才流失問題，首先要弄清什么是人才。人才需要依賴社會而出現(xiàn)，人才是所有社會關(guān)系的總計。在社會化的過程中，人們慢慢出現(xiàn)了獨特的、不同于他人的知識技能結(jié)構(gòu)。個體所形成的知識與能力構(gòu)造，使其在方向發(fā)展上出現(xiàn)獨特的優(yōu)勢，也能賦予人在創(chuàng)造性工作上的才能。通常而言，人才不光應(yīng)該從特定的知識和技能方面取得結(jié)構(gòu)性利益,還要有創(chuàng)造價值的巨大潛力。社會、家庭以及人才自身都為這一知識與技能結(jié)構(gòu)的形成付出了巨大的時間、精力與資源。也就是說，初始資本投資極大。所以，從經(jīng)濟學(xué)視角來看，人才在社會化過程中構(gòu)建了知識技能的結(jié)構(gòu)性利益，積累了更多的人力資本。天才與不是天才的差距不光是他們的工作是不是具有獨創(chuàng)性。我們需要更多關(guān)注的問題是，人才本身是不是能籌集到更多的人力資本。所以，在相應(yīng)的社會工作時間里，能夠創(chuàng)造出比普通人才更多的生產(chǎn)價值與運用價值。（二）企業(yè)人才流失的涵義從企業(yè)層面而言，人才流失意味著企業(yè)核心工作人員的離職，以及普通“員工的離職”、“人才流動”等。一方面人員流失是指企業(yè)人員的流失，但只有那些為企業(yè)做出特殊貢獻或者掌握企業(yè)核心技術(shù)工作人員的離職才能稱為人才流失。另一方面，人員流失又是人員流動特有的表現(xiàn)形式。人員流動可以分為兩種形態(tài)，即人才被動流動和主動流動。員工被動流動主要是指，企業(yè)終止與員工的勞動合同也就是被企業(yè)解雇。員工主動流動表現(xiàn)為員工自行終止勞動合同的行為，一般體現(xiàn)在企業(yè)員工單方面辭職的行為。（三）人才流失對企業(yè)的負面影響人才流失對公司的負面影響與他離開前在公司所承擔的責任相對應(yīng)。管理者的離開會導(dǎo)致公司理念的瓦解，團隊的不穩(wěn)定，乃至于領(lǐng)導(dǎo)層的崩潰。銷售員的離開意味著商業(yè)秘密的泄露與公司市場份額縮小。流失科技人員其實就是公司關(guān)鍵技術(shù)的流失，極易造成研發(fā)項目中斷或者提前夭折。同時，人才向競爭對手流失會給公司市場的核心競爭力帶來很大的影響。核心技術(shù)和商業(yè)秘密的泄露，使市場被競爭對手所占據(jù)，因而公司將很在市場當中生存與發(fā)展。與此同時，也會對企業(yè)員工的工作心理、工作氛圍產(chǎn)生不利的影響。人才離職會導(dǎo)致公司員工情緒不穩(wěn)定，降低工作效率。若是目前公司的人力資源管理出現(xiàn)不足，員工情緒積累嚴重，或許會出現(xiàn)一起離開的浪潮，給公司帶來災(zāi)難。公司的經(jīng)濟耗損也是在所難免的。企業(yè)必須支付離職人員的招聘費用、工資維持費用等，還有人才的更換費用。國外研究發(fā)現(xiàn)，人才流失后，如果再次招聘與培訓(xùn)新入職員工，將會付出非常多的代價。三、A公司人才流失的現(xiàn)狀（一）A公司基本情況概述A公司在1999年7月成立，注冊于北京市豐臺區(qū)。業(yè)務(wù)活動涵蓋技術(shù)服務(wù)、技術(shù)研發(fā)、技術(shù)咨詢服務(wù)、技術(shù)分享;技術(shù)研究與實驗開發(fā);日用百貨、裝束、燈飾、五金交電、金屬材料、電子元電器、建材、汽車配件、機電設(shè)備、通訊設(shè)備、計算機軟硬件、辦公場地租賃等等。（二）A公司人力資源現(xiàn)狀公司現(xiàn)有員工數(shù)如圖1所示。圖1A公司人員職能分布圖由A公司職員受教育水平可以看出，在這當中文化程度在中專學(xué)歷的有15人，占總?cè)藬?shù)的17.65%，大專學(xué)歷的有30人，占總?cè)藬?shù)的35.29%，本科學(xué)歷的有20人，占總?cè)藬?shù)的23.53%，研究生學(xué)歷的有20人，占總?cè)藬?shù)的23.53%，具體如圖2所示。圖2A公司人員受教育程度分布圖從A公司年齡分布來看，21-30歲有51人，這個年齡段的人數(shù)最多，說明90后占據(jù)公司主要數(shù)量，31-45歲有30人，45歲以上有4人，具體如圖4所示。圖3A公司人員年齡分布圖（三）A公司人才流失的現(xiàn)狀分析1.員工積極性不高一個企業(yè)的發(fā)展壯大，離不開一個高素質(zhì)的團隊，優(yōu)質(zhì)的員工團隊是企業(yè)的核心所在，在企業(yè)發(fā)展過程中起著極為重要的作用。但是在這個快速發(fā)展的社會背景下，絕大部分企業(yè)面臨著一個非常嚴峻的問題：員工工作積極性不高。作為一個企業(yè)的管理者、老板，怎么做才能提高員工工作積極性。這也是每一個領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要解決但又常常不得要領(lǐng)的一個問題。在A公司中，還有不少員工工作積極性不高，缺乏活力，致使組織內(nèi)部戰(zhàn)斗力降低，員工欠缺責任感與凝聚力，同時還反映員工沒有自信心，在行為與觀念上呈現(xiàn)出得過且過，不思進取等現(xiàn)象。這種消極的工作環(huán)境讓員工無法得到更多的回饋，消極工作的影響最終會導(dǎo)致自己在思想上比較懶惰，久而久之會產(chǎn)生厭倦情緒，最終導(dǎo)致整個公司無法形成有力的工作氛圍，等于變相鼓勵員工流失。2.各崗位工資待遇差異很大不同部門薪資不均，容易引起猜忌，缺乏員工之間的凝聚力。如果員工之間互相談?wù)撔劫Y，工作內(nèi)容多的同事就會感覺自己工作比他們多，但是工資比他們少，就會產(chǎn)生工作懈怠，消極的思想。相反薪金多的，感覺自己并沒有費多大勁，工資就有這些了，就會安于現(xiàn)狀。A公司內(nèi)各崗位工資待遇差異很大，比如管理層如主管一級，他們的薪資通常要比普通員工高出4000左右；而更上一層的管理者的工資則會更高；其次，即便是同為基層員工，各個崗位的工作差異也比較大，比如行政部門與人事部門通常的月薪差距在一千元左右。由于崗位待遇差異大，這讓很多工資水平較為底下的員工心理十分不平衡，因而造成員工流失。3.員工離職率高2021年底，A公司注冊員工共103人，但在這支隊伍中，近年來連續(xù)保持了高達25%左右的人員離職率。表1：A公司近五年人員總數(shù)變動情況年份年初在崗年內(nèi)離職年內(nèi)新進年末在崗離職率2017120333011727.23%2018118393611532.72%2019115211911317.89%2020107282710625.99%2021103272710326.61%五年平均113292711126.09%表1為2017年至2021年A公司員工總?cè)藬?shù)。從中能夠看出，A公司業(yè)務(wù)量不斷在增加的同時，人員也在大幅的減少，從2017年的117人縮減到2021年初的111人。除了2019年員工流失情況較為平穩(wěn)外，其他三年員工流失情況一直處于高位，新進人員招聘率維持在25%-30%左右，企業(yè)頻繁更換員工。到了2021年底，A公司注冊在冊員工總數(shù)只有103人，在這當中5位是研究生，28位本科生，大專生45人，中專以下員工有31人。由此可知，企業(yè)員工文化程度不高，離職員工以低學(xué)歷人才為主。4.公司內(nèi)部員工面和心不合在A公司中有一種內(nèi)耗特別嚴重，而且很容易傷筋動骨，讓你這個公司或者團隊的整體工作效率大大下降，這種內(nèi)耗就叫做員工內(nèi)耗。員工內(nèi)耗的直接結(jié)果就是個人沒有工作效率，團隊沒有成績，公司沒有業(yè)績。管理者在工作上的作用其實就是發(fā)現(xiàn)問題解決問題，而不是坐下來喝茶打屁什么事都不管，一個看似合理其實卻打破了員工之間平衡的決定，一個過分的褒獎或批評，都可能導(dǎo)致員工之間惡性攀比揣測，管理人員應(yīng)該放低姿態(tài)，走進員工的圈子里去，把自己當成一個普通員工一樣感受員工所想，再做出合理的安排。然而在A公司中，由于員工關(guān)系并不和睦，導(dǎo)致員工之間在工作中并不能團結(jié)一致，導(dǎo)致工作效率大大下降，直接結(jié)果就是個人沒有工作效率，團隊沒有成績，公司沒有業(yè)績。四、A公司人才流失的原因分析（一）激勵機制不完善A公司的鼓勵與評價制度還未完善。性能評估基本上是一種過程管理，除了評估結(jié)果之外，還評估所有方面。公司目前的工資結(jié)構(gòu)包括基本工資、收入、標準工資、加班費和贍養(yǎng)費，但這種業(yè)績不是針對個人，而是針對整個部門,績效評估只是一種形式，缺乏監(jiān)管，其最后的目的是推動公司與員工的共贏。檢閱與評估可幫助員工尋找、解決問題、找出差距，并共同進步。A公司的激勵機制在一定程度上降低了老員工的積極性，同時也影響了新員工學(xué)習(xí)和管理技術(shù)的積極性。（二）薪酬設(shè)置不合理員工普遍表示，他們對企業(yè)給予的薪資福利并不是十分的滿意。由此可知，A公司不能很好的滿足員工的內(nèi)在需要，使員工覺得自己的付出與收獲并不是對等的，在企業(yè)努力工作非常不值得，間接的影響到了員工的工作效率。與此同時，企業(yè)老員工薪酬比新員工要高出很多，長期下去，新員工就會覺得不公，無法獲得同等的薪酬，那么這些員工的工作效率就會大幅度下降。此外相對于同行業(yè)員工的薪酬而言，A公司浮動工資過低，不能發(fā)揮出員工工資考核當中的激勵功能，同崗位員工獲得同一類工資，不能根據(jù)部門員工的工作表現(xiàn)進行發(fā)放。員工都表示工資、獎金收入不高，沒有根據(jù)業(yè)績加薪，會極大降低員工工作的積極性，難以為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益。（三）晉升機制不合理在社會不斷發(fā)展的過程中，每個人都接受了越來越多的教育，從而開始注重自我的成長。“企業(yè)能否提供發(fā)展機會及晉升空間”已成為員工在擇業(yè)中思考的焦點問題。為員工建立專屬的職業(yè)規(guī)劃，讓他們認識到自身工作崗位的價值，這可以極大增強他們的工作激情，以及對企業(yè)歸屬感和忠誠度。員工與企業(yè)之間只有實現(xiàn)了共贏，才能共同向著更美好的方向邁進。而A公司的晉升渠道及職業(yè)生涯規(guī)劃存在如下問題：1.有些優(yōu)秀的老員工呆在一個職位上三四年之久，卻因為企業(yè)沒有相應(yīng)的職位晉升渠道而使員工的能力得不到認可，從而產(chǎn)生離職想法。2.沒有根據(jù)員工的特長，給員工制定相應(yīng)的職業(yè)計劃。將適當?shù)娜税才诺竭m當?shù)奈恢?，只有這樣才能使員工的特長得以充分發(fā)揮，從而使員工在心理上受到足夠的肯定與尊重。由于A公司并沒有為員工制定職業(yè)規(guī)劃，會在很在程度上扼殺員工的工作積極性和上進心。3.如果沒有一個完善的晉升渠道和職業(yè)生涯規(guī)劃，逐漸就會讓員工產(chǎn)生自我懷疑，會反思自己“難道我的本事只限于此嗎？”，這一觀念造成了兩個后果。第一種情況下，員工得出結(jié)論認為自身的工作能力并不僅限于此，因此他們希望自身的價值得到充分的發(fā)揮，就產(chǎn)生了離職的念頭。第二種是員工認為他們的能力局限在這個范圍內(nèi)，導(dǎo)致許多人才無法得到充分的發(fā)揮，這部分人才的上進心、積極性也將隨著時間的推移消磨殆盡。（四）內(nèi)部人際關(guān)系的消極影響上下級之間缺乏溝通。A公司的領(lǐng)導(dǎo)層幾乎不和職員進行交流，無法立即有效的確定員工的實際想法與建議。此外，員工幾乎不向管理層說明自己的想法和愿望，覺得自己受到了組織的排擠，得不到管理層的關(guān)注與重用，所以要想真正地參與到企業(yè)核心的構(gòu)建中來并不是一件容易的事情。長時間被漠視與排擠，必然會使員工的工作效率下降。員工之間欠缺凝聚力。A企業(yè)內(nèi)部工作氛圍較為緊張，欠缺積極、親切、自由寬松的企業(yè)文化。A企業(yè)中存在很多“幫派”。公司內(nèi)部員工之間缺乏團結(jié)。當有加薪、升職之類的好處時，內(nèi)斗就會隨之而來。在這種企業(yè)文化環(huán)境中，優(yōu)秀的人才并不能發(fā)揮出自身的才能。而自身也無法獲得良好的成長機會。也正因為如此，人才往往會選擇跳槽。五、減少A公司人才流失的對策（一）建立完善的激勵機制A公司要從工作環(huán)境、物質(zhì)需求以及獎金激勵的層面，對整體的管理機制進行革新。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，實質(zhì)性的福利激勵制度能夠吸引和留住員工，它是考量公司制度文化完整性的一個關(guān)鍵準則。企業(yè)在按國家規(guī)定交納社會保險的同時，也可加大精神獎勵力度，給予員工更大的關(guān)懷，例如：在每個月，企業(yè)高管可以召集全體員工，為公司這個月過生日的員工舉辦生日派對，并按每位員工過生日的先后次序，向員工發(fā)生日卡、生日蛋糕等；員工家屬如果在碰到喜事或是葬禮時，企業(yè)高管可以登門代表企業(yè)表達祝賀或者同情；每周為員工安排一些文體活動（可以定在周末），比如集體打籃球、爬山、打排球等，既鍛煉了員工的體魄，又增強了員工的凝聚力。（二）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)要不斷的完善薪酬體系，才能增強自身的市場競爭力。達到員工預(yù)期的薪資待遇，并重新組合薪資體系。采用一套成熟完整的薪酬體系，能夠降低內(nèi)部員工之間由于競爭而引發(fā)的沖突。劃定每個崗位所享有的權(quán)力并細化責任范圍。有問題的時候能第一時間發(fā)現(xiàn)責任人。增進員工間的凝聚力，打造優(yōu)秀的團隊文化。以此來提高企業(yè)的經(jīng)營績效。與此同時，對崗位價值的處理應(yīng)進行量化評估，從而吸引人才的加入，同時結(jié)合行之有效的激勵方式來推動此類人才的成長，并對其工作予以認可。在經(jīng)過心理和物質(zhì)兩方面的刺激后，員工的工作熱情將會越來越高，把員工和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，能夠促使企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。（三）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，擴大晉升空間A公司若是想減少人才流失率，就必須注意員工渠道的發(fā)展，制定合適的晉升制度等，主動促進員工發(fā)展。這樣，能夠淘汰部分不合適企業(yè)的職員，并能夠完善公司的人力資源管理。首先也是最關(guān)鍵的一點是構(gòu)建適當?shù)臅x升制度。如果要建造高層建筑，則必須首先打基礎(chǔ)，制定適當?shù)臅x升系統(tǒng)是這一重要步驟。針對不同類型的職位制定不同的標準，闡明員工發(fā)展的標準以及方法，以便公司中的每個員工都知道他們應(yīng)該追求的目標。其次是鼓勵建立晉升渠道體系，為員工提供明確的晉升途徑。一旦明確了標準，就必須科學(xué)設(shè)計晉升渠道，并主動促進渠道的建立。除了一般的垂直晉升，還能夠建立專業(yè)技術(shù)人才的晉升通道，以適應(yīng)一些專業(yè)技術(shù)人員只想學(xué)習(xí)技術(shù)而不善于管理的需求。制定不同晉升渠道的結(jié)構(gòu)，以滿足公司人員的不同需求。（四）努力調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系1.增加上下級交流溝通人才管理具體來說是對職員的管理。A公司一定要突破領(lǐng)導(dǎo)層面長期存在的官僚作風，弱化上級形象，主動溝通，多與公司人才溝通，減少管理者與員工兩者間缺乏了解的可能性，不但要了解工作中的問題，還要高效的處理工作中存在的問題；我們要重視員工的思想，多和員工交談，一起策劃員工的職業(yè)生涯，將員工職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展目標結(jié)合在一起，共同實現(xiàn)將來的發(fā)展；聽取職員的需要與建議，并盡力完成這些需求和建議而不和員工發(fā)生利益沖突，提高職員對公司的忠心。2.營造和諧團結(jié)的企業(yè)內(nèi)部氛圍公司有必要舉行較多的培訓(xùn)活動，讓員工們在下班后能建立起默契和友誼，努力鏟除“幫會”的情況，團結(jié)團隊成員，在利益分配上做到公平分工，經(jīng)過“工資保密”等辦法規(guī)避利益矛盾。公司的管理者必須在組織中發(fā)揮“管理者”的作用，給職員一個積極的榜樣與范例，激發(fā)公司的內(nèi)部氛圍，導(dǎo)致公司富有活力。3.建設(shè)積極向上的企業(yè)文化公司應(yīng)提升以人為本的情緒管理，關(guān)注職員的真實利益，經(jīng)過激勵制度激發(fā)職員的內(nèi)在潛能、工作積極性和積極的創(chuàng)造力。各企業(yè)應(yīng)遵循“以人為本”這一人才管理原則，將人力資源視為企業(yè)最為寶貴的資源加以培育和使用，突出人才積極性和創(chuàng)造性，將其視為一種能源，為經(jīng)濟發(fā)展增添動力，為公司注入生機。公司必須給所有人充分的尊重與關(guān)注，給予所有為公司做了貢獻的人才平等參與決策的機會，表達個人理解。創(chuàng)造一種團結(jié)友誼的氣氛結(jié)在公司的員工中,采取共同的價值目標為公司核心,是增加員工間的情感交流，是加強職員的責任心,增加員工自豪感與使命感的關(guān)鍵工具。六、結(jié)論人才對公司的成敗會產(chǎn)生影響，決定著高新科技行業(yè)將來的進展。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的爭斗是科學(xué)技術(shù)的競技，更