全球化的人力資源管理

第12講全球化的人力資源管理12/14/20241國際企業(yè)人力資源管理定義：在一個國際企業(yè)內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的過程。國際企業(yè)人力資源管理的主要任務(wù)：人員配備政策管理培訓(xùn)業(yè)績評估報酬政策12/14/20242一、人員配備政策主要是為特定的工作崗位選擇員工。1、人員配備類型：民族中心策略：選派母國人員擔(dān)任海外子公司的要職；多中心策略：海外子公司管理層由東道國當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任，但母國人員占據(jù)了公司總部的關(guān)鍵職位；全球中心策略：不考慮國籍，在全球范圍內(nèi)尋求最優(yōu)秀的人員擔(dān)任海外子公司的要職。12/14/20243民族中心策略這一做法一度非常普遍，例如寶潔公司、飛利浦公司最初都曾采用過這一策略。今天許多日本、韓國的公司，如東芝、松下、三星等，其國際運(yùn)作的關(guān)鍵職位仍然經(jīng)常由母國人員擔(dān)任。1996年日本公司海外子公司中有29％的子公司總裁由非日本籍人擔(dān)任，有66％的外國公司駐日本子公司擁有日本籍總裁。優(yōu)點(diǎn)公司可能認(rèn)為東道國缺乏合格的高層管理人員。作為維系統(tǒng)一公司文化的最佳方法。當(dāng)公司實(shí)施國際戰(zhàn)略，例如將核心能力轉(zhuǎn)移到國外子公司時，會認(rèn)為最好的途徑是將那些具有相關(guān)知識能力的母國員工轉(zhuǎn)移到國外子公司。12/14/20244缺點(diǎn)：限制了東道國員工的發(fā)展機(jī)會，會導(dǎo)致怨恨不滿、生產(chǎn)率下降以及組織中的人員流失；通常外派經(jīng)理的薪酬大幅度高于東道國經(jīng)理，這會進(jìn)一步強(qiáng)化不滿情緒。導(dǎo)致“文化短視”，公司無法了解東道國由于文化差異而需要不同的營銷和管理方法。12/14/20245多中心策略優(yōu)點(diǎn)：避免了文化短視。實(shí)施成本低，降低了創(chuàng)造價值的成本，因?yàn)樨?fù)擔(dān)外派經(jīng)理的費(fèi)用是非常昂貴的。缺點(diǎn)：東道國人員缺少在本土以外的經(jīng)驗(yàn)，因而難以向本國以外的高級職位發(fā)展，會引發(fā)不滿情緒。東道國經(jīng)理和母國經(jīng)理之間很可能產(chǎn)生隔閡。最終導(dǎo)致總部與海外子公司之間無法實(shí)現(xiàn)一體化，公司轉(zhuǎn)移核心能力、實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線或區(qū)位經(jīng)濟(jì)所需要的協(xié)調(diào)性將難以獲得。公司內(nèi)部運(yùn)作易出現(xiàn)惰性，使企業(yè)從多國戰(zhàn)略向跨國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移帶來困難。12/14/20246全球中心策略優(yōu)點(diǎn)：公司能夠最合理地利用人力資源；可建立起一支國際管理人員的核心隊(duì)伍，有利于實(shí)施全球戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略；更易于實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，更易于通過全方位轉(zhuǎn)移核心競爭力創(chuàng)造價值；有利于避免文化短視，增強(qiáng)對本地的適應(yīng)性。缺點(diǎn)：常常受到東道國相關(guān)法規(guī)的制約；成本很高，薪酬會高出許多國家的薪金標(biāo)準(zhǔn)，國際間轉(zhuǎn)移管理人員時，需要增加培訓(xùn)費(fèi)用和再安置費(fèi)用。12/14/20247小結(jié)民族中心策略適用于國際戰(zhàn)略；多中心策略適用于多國戰(zhàn)略；全球中心策略適用于全球戰(zhàn)略或跨國戰(zhàn)略。12/14/202482、外派人員問題外派失敗說明了公司篩選政策的失敗，其確定的外派人員不能在國外很好地發(fā)展。外派失敗的結(jié)果包括提前回國和高辭職率。外派人員的離職率大約是國內(nèi)管理層離職率的兩倍。研究顯示，有16％－40％的被派往國外發(fā)達(dá)國家子公司的美國雇員提前離任，派往發(fā)展中國家子公司的美國雇員提前回國的比例更是高達(dá)70％。12/14/20249外派失敗的原因美國跨國公司提出原因的重要性排序：配偶難以適應(yīng)；經(jīng)理人員本人難以適應(yīng)；其他家庭問題；經(jīng)理人員的個性和情感成熟度；難以擔(dān)當(dāng)國外重任。歐洲跨國公司提出原因只有一個：配偶難以適應(yīng)。日本跨國公司提出原因的重要性排序：難以擔(dān)當(dāng)國外重任；經(jīng)理人員本人難以適應(yīng)；經(jīng)理人員的個性和情感成熟度；缺乏技術(shù)方面的能力；配偶難以適應(yīng)。12/14/202410外派人員的挑選降低外派失敗的一種方法是改善挑選程序，篩選出不合格的候選人員。多數(shù)公司存在的主要問題是其人力資源管理將國內(nèi)工作情況與國外潛在的工作情況相等同。事實(shí)上，在國內(nèi)環(huán)境中表現(xiàn)出色的經(jīng)理人員很可能無法適應(yīng)不同的文化環(huán)境。一項(xiàng)研究歸納出四種可預(yù)測國外任職成功性的因素：自我傾向：這一因素可強(qiáng)化外派人員的自尊、自信與健康心態(tài)；他人傾向：這一因素可加強(qiáng)外派人員與東道國人員相互交往的能力。感知能力：這是指理解他國人員行為原因的能力，也就是移情能力。文化難度：這一因素是指東道國文化與外派人員文化的差異程度。12/14/202411前三個方面可用標(biāo)準(zhǔn)的心理學(xué)測試來評估，第四個方面可通過文化比較來評估。但是實(shí)踐中，國際定向資源公司的研究表明，在所調(diào)查的50家世界500強(qiáng)企業(yè)中，只有10％的公司在為國外任命挑選雇員時對重要的心理特性做了測試，如文化敏感度、人際關(guān)系技能等。相反，90％的公司進(jìn)行挑選時是基于員工的技術(shù)專長，而非其跨文化適應(yīng)性。12/14/202412案例：殼牌公司對外派人員的管理殼牌公司是一家全球性石油公司，在倫敦和荷蘭的海牙均設(shè)有總部。公司員工超過10萬人，其中大約5500人是外派人員。20世紀(jì)90年代初，，公司發(fā)現(xiàn)很難為其國外職位招聘到合適的工作人員。為找到原因，該公司于1993年對200多名外派人員及其配偶進(jìn)行了面談，了解他們最關(guān)心的問題，并據(jù)此對17000名現(xiàn)任及前任外派人員、外派人員配偶和拒絕國際任命的員工中進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查的回復(fù)率高達(dá)70％。12/14/202413對員工是否愿意接受國際任命的主要影響因素（按重要性排序）在子女受中等教育期間，和子女分開；對配偶的職業(yè)和就業(yè)不利；再安置決策中忽視了配偶；無法為再安置提供充足的信息和支持；健康問題。12/14/202414解決方案解決子女教育問題：在外派人員集中的地區(qū)建立小學(xué)。針對中級教育，以贈款方式幫助當(dāng)?shù)貙W(xué)校提高教育設(shè)施和水平。提供教育補(bǔ)助，幫助外派員工子女就讀東道國私立學(xué)校。解決配偶職業(yè)問題：建立配偶就業(yè)中心，提供職業(yè)建議和在當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)的支持。提供職業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用。建立全球信息咨詢網(wǎng)絡(luò)，總部在海牙，擁有40多個信息中心，遍及30多個國家。為外派人員推薦學(xué)校、醫(yī)療機(jī)構(gòu)，提供住房建議以及就業(yè)、學(xué)習(xí)、資助就業(yè)、志愿工作等方面的新信息。12/14/202415二、外派人員的管理培訓(xùn)外派失敗的兩個最常見的原因：經(jīng)理的配偶不能適應(yīng)國外環(huán)境；經(jīng)理本人不能適應(yīng)國外環(huán)境。培訓(xùn)可以幫助經(jīng)理及其配偶解決這類問題。雖然這類培訓(xùn)非常有益，但是實(shí)際上很少有外派經(jīng)理在就任前接受過這些培訓(xùn)。一項(xiàng)研究顯示，在那些被外派1－5年的經(jīng)理中，只有30％的經(jīng)理在就任前接受過培訓(xùn)。文化培訓(xùn)：旨在培養(yǎng)外派經(jīng)理人員對東道國文化的欣賞和理解。以熟悉環(huán)境為目的的旅行，家人參加。語言培訓(xùn)：英語是全球商務(wù)的語言。對東道國語言的溝通意愿有助于與當(dāng)?shù)貑T工建立起和諧關(guān)系。實(shí)踐培訓(xùn)：幫助外派人員及其家人適應(yīng)東道國的日常生活。12/14/202416諾基亞公司從2004年開始，諾基亞在選拔外派經(jīng)理到中國來工作之前，會為經(jīng)理候選人和其配偶安排中國“一周行”，了解在中國的工作、生活環(huán)境。他們參觀公司提供的房子，了解中國的醫(yī)療條件，和在中國工作的各國員工進(jìn)行交流。在來中國之前，諾基亞中國公司已邀請中國本土的跨文化管理咨詢公司在網(wǎng)上運(yùn)用海外工作評估系統(tǒng)（OAI），評估候選人是否適合在中國的文化環(huán)境中工作、生活。當(dāng)他們來到中國后，咨詢公司還要和他們進(jìn)行3～4小時的面談，面談的主要內(nèi)容是有近10頁之多的評估報告，和他們一起分析，為什么他們在那些指標(biāo)中會得到那樣的分?jǐn)?shù)。12/14/202417外派人員的歸國外派經(jīng)理歸國后，至少面臨以下問題：首先，外派經(jīng)理必須適應(yīng)總部新的工作環(huán)境和組織文化。其次，外派經(jīng)理及其家屬必須重新學(xué)習(xí)與生活在母國文化中的朋友和同事溝通，乃至日常生活。

12/14/202418案例：孟山都公司的歸國計劃孟山都公司是一家經(jīng)營農(nóng)產(chǎn)品的全球性公司，擁有10000名員工，年收入超過40億美元。該公司有100多名中高層外派經(jīng)理人員，其中2/3是派往海外的美國人。其他是在美國工作的外國人。當(dāng)外派經(jīng)理回到母國后：安排他們與跨文化訓(xùn)練的人員進(jìn)行交流，培訓(xùn)部門制定相關(guān)計劃，幫助解決歸國后的所有重要問題。每天三個小時與同事、下屬和上司等進(jìn)行專業(yè)信息交流，講述他們的國外經(jīng)歷，分享全球性知識。關(guān)注家庭回歸，新住所、新學(xué)校的安排等。12/14/202419三、業(yè)績評估業(yè)績評估存在的問題：東道國經(jīng)理和母國經(jīng)理這兩大評估外派人員業(yè)績的主體都會受偏見的影響。東道國經(jīng)理很可能被他們自己的文化框架所影響。例如美國經(jīng)理在印度子公司引進(jìn)參與決策的案例。距離遙遠(yuǎn)和自身缺乏海外工作經(jīng)驗(yàn)是母國經(jīng)理在評估上產(chǎn)生偏見的原因。硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)。12/14/202420業(yè)績評估的指導(dǎo)原則當(dāng)?shù)亟?jīng)理的評估所占權(quán)重應(yīng)高于非當(dāng)?shù)亟?jīng)理。實(shí)際上，母國經(jīng)理通常是在收到當(dāng)?shù)亟?jīng)理的評價內(nèi)容后才寫業(yè)績評估的。專家建議讓以前曾在同一地方任職的外派人員參與評估，有利于減輕偏見的影響。當(dāng)公司政策要求當(dāng)?shù)亟?jīng)理評估業(yè)績，母國經(jīng)理應(yīng)在當(dāng)?shù)亟?jīng)理完成正式的評估報告之前與其進(jìn)行協(xié)商，使得母國經(jīng)理有機(jī)會平衡可能由于文化誤解而造成的帶有偏見的評估。12/14/202421四、報酬政策美國CEO的平均報酬為140萬美元，而日本是55萬美元，中國臺灣是18萬美元，中國大陸是9萬美元。這些報酬上的差別向國際企業(yè)提出了一個令人困惑的問題：公司究竟應(yīng)該根據(jù)每個國家的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)向各國經(jīng)理支付報酬，還是按照全球標(biāo)準(zhǔn)將報酬均等化？實(shí)施民族中心策略和多中心策略的公司不存在這一問題，但對實(shí)施全球中心策略的公司卻是一個現(xiàn)實(shí)問題。12/14/202422全球經(jīng)理的薪酬支付政策一項(xiàng)對45家大型美國跨國公司的人力資源管理專家的調(diào)查顯示，薪金和津貼標(biāo)準(zhǔn)的差別化是發(fā)展國際員工的最大問題。問題的根本在于成本，越來越多的人認(rèn)為以美國薪酬為基礎(chǔ)的外派人員報酬水平過于高昂，為解決這一問題，許多國際企業(yè)正努力為在國際間流動的經(jīng)理人員建立特殊的報酬方案。12/14/202423惠普公司每年有大約600位員工在國際間流動。大多數(shù)都是1－2年的任期，有25％的人員任期不確定。將短期人員的報酬標(biāo)準(zhǔn)與母國相聯(lián)，而長期人員的報酬標(biāo)準(zhǔn)卻轉(zhuǎn)向東道國，根據(jù)現(xiàn)行當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付。對那些從德國等高薪國家轉(zhuǎn)移到西班牙等低薪國家的員工，提供暫時性的過渡報酬來減少差別。12/14/2024243M公司期限長的外派人員有完全不同的做法。源于該公司的國際組織結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化。例如公司在歐洲子公司的運(yùn)作以前是以國別為基礎(chǔ)的，后來公司建立了歐洲事業(yè)部，原來在一個國家發(fā)展事業(yè)的經(jīng)理必須開始流動，也許會永久性地到另外一個國家。具體做法：將所得稅、住房等主要成本從總支付中扣除，得出凈收入，在原來的國家與新國家間進(jìn)行比較，外派人員得到其中較高的報酬。12/14/202425飛利浦石油公司第三國員工計劃：第三國人員例如英國公民調(diào)職到國外（如從英國轉(zhuǎn)移到科威特），被調(diào)職的員工會得到可觀的住房補(bǔ)貼和子女教育補(bǔ)貼，而他們的工資則盯住其母國的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)。以前是將被調(diào)職員工的薪酬提高到與美國做類似工作等同的水平。但這一做法成本非常高，因此推行第三國員工計劃。12/14/202426典型的外派人員報酬體系基本工資：通常與其在母國類似職位的基本工資相同。國外服務(wù)獎金：多數(shù)公司的國外服務(wù)獎金是稅后基本工資的10％－30％，平均為16％。補(bǔ)貼：艱苦補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、生活成本補(bǔ)貼以及教育補(bǔ)貼。納稅：除非東道國與外派人員母國間有互惠納稅協(xié)議，否則外派人員必須向母國和東道國雙重納稅。公司一般要為外派人員支付在東道國的所得稅。福利：保證外派人員在國外的醫(yī)療、養(yǎng)老金等福利與在母國一致。12/14/202427可口可樂公司的國際化人力資源戰(zhàn)略可口可樂公司在其100多年的發(fā)展歷史中，絕大多數(shù)時期都是作為國際化