績效考核過程如何公正、結果運用

績效考核過程如何公正、結果運用

績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為

廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的

是，通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途天

折，就是流于形式，問題何在？

績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性己為

廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的

是，通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途天

折，就是流于形式，問題何在？

在對企業(yè)進行咨詢診斷過程中，筆者聽的最多的就是企業(yè)領導人的無奈和

抱怨。花大力氣精心設計出來的考核方案往往被束之高閣，或在實際運作中舉

步維艱；各級主管怨聲載道，員工議論紛紛；民營老板在走馬燈似的換掉幾任

HR經(jīng)理后，卻轉(zhuǎn)而責備員工素質(zhì)不高：國有企業(yè)老總責備制度，責備上級領導

授權不夠。從傳統(tǒng)的“德勤績才”考核到目標管理、平衡記分卡的應用，“藥

方”開了無數(shù)，可為什么著名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻靈光

不再呢？企業(yè)的領導人對比仃思不得其解！

根據(jù)筆者在咨詢實踐過程中的觀察，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在績效考核方面普遍存

在以下幾方面的現(xiàn)象：

一、本末倒置

現(xiàn)在，有許多企業(yè)一味強調(diào)要引進世界先進的考核手段，但在領導者心目

中，考核無非就是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒?？冃Э己说淖罱K目的

是為了什么？很多企業(yè)的領導者對此都沒有清楚的認識。就如一夜之間，國內(nèi)

的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣。

績效考核的目的何在?

績效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考核的根本目的是

通過考核等管理手段促進績效的提高。研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因為我國企'也在很多

時候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗?、不系統(tǒng)甚至存在誤解，才導致這項對于企業(yè)價

值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管

理中真正有效的是績效萱理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效

考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，績效管理包括

績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段

都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的最終績效水

平。

因此，單純的通過對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績效水平

的，在對最后結果考核之前，我們要做好績效計劃的工作；在平時工作過程

中，企業(yè)的領導者要對員工工作進行輔導；在考核結果出來之后，上級領導要

與員工共同進行績效面談，分析原因、找出差距，進行績效改進。經(jīng)過這樣的

一個閉環(huán)績效管理流程,企業(yè)的績效水平才會得到提升。

二、前提條件不足

拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)，單就人力資源系統(tǒng)而言,各子系統(tǒng)是互相聯(lián)

系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的基礎。企業(yè)應切實合理地根

據(jù)公司戰(zhàn)略確定組織結構，對組織中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等

進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，并且進一步確定公司的薪酬策略、薪

資結構、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚,是績效考核展開的前提條

件。

另外，在績效考核之前，上級領導要與員工就執(zhí)行績效計劃進行不斷溝

通。在這一過程中，非常強調(diào)主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監(jiān)督和

指導，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年

底或者績效周期結束進行評價和考核。事實_L,如果沒有這個階段的鋪墊，任

何企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與

員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點和缺點要能夠及時交換意

見，這樣不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間

融洽關系，有利于員工接受最終的績效評價結果。在這一階段不進行充分地溝

通和交流，上級不指導下級，是導致許多企業(yè)績效管理工作陷入困境的最主要

原因之一。在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的業(yè)績表

現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋

面談、對員工進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需要

員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認可。

三、過程出現(xiàn)問題

績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標準有關，另

一類與主考人有關。

1、與考核標準有關的問題。

首先，考核標準不嚴謹。考核標準應該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設

定?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性?？?/p>

核標準大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，

難以使員工信服；考核標淮與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一

定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果

使考核流于形式。

其次，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概

全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多

企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不

強，這很大程度地影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)在考

核內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員

工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作

績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的

指標，過多定性化指標的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，

在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量

的形式表現(xiàn)出來,才能克，報其主觀隨意性C

實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略

背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行

業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效考核這盤棋上也不能千篇一律。績效考核與

企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間

又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會“死機”。憑空設計一套考

核方案，對絕大多數(shù)的HR顧問來講都是易如反掌，但若要設計出一套適合企

業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績效潛力的考核方案，卻決非做一個訪談，看幾份資

料就能解決的。企業(yè)的績效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力

資源基礎、員工晉升、薪酬、招聘、培訓、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、

整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)是無法割裂開來的，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否

則，無法真正收到實效。生搬硬套，就是許多考核手段在別家效果顯著，在自

家無法存活的根本原因。

所以，績效考核要收到績效，關鍵不在于你的考核方案多么高深精準，而

在乎一個“適”字?，F(xiàn)在“適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)

展，定期做相應調(diào)整，才能永遠適用。

2、與主考人有關的問題。

由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出

現(xiàn)偏差。

(1)暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出

的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核中將被考核者的某

一優(yōu)點擴大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯

定，要么全面否定，因而影響了考核結果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加

班、忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，

從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟效益等粽合表現(xiàn)的考察。

(2)寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是

指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類

考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據(jù)自

己的經(jīng)驗進行判斷，主觀性過強。

(3)平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指給大多數(shù)員工的

考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平，這也是

考核結果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)

給中間或平均水平的評價，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自

己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預算時得利；原因之二是對績效

考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據(jù)；原因之三為有

些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成

負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下所做的考核必定是含糊

的.無法對員丁形成正?面、有效的引導°

(4)近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的

情況，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，

只是對最后一階段進行考核。首因效應是指考核者憑“第一印象”下判斷。這

兩種情況與考核者的思維習慣有關，其考核結果并不能反映整個考核期間內(nèi)員

工績效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。

(5)成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、教育情

況、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果

的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，

是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組

織已制定的考核標準，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人

時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問

題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡

而導致不公。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員

關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實(如

工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助于減少個人

好惡所導致的考核誤差。

3、考核結果運用不當

很多企業(yè)績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復雜，但是對結果的運用

卻差強人意！許多企業(yè)的領導人在觀念上認為績效考核不過只是發(fā)獎金的依據(jù)

罷了，對績效考核的結果的應用缺乏明確的概念和思路。

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部

管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須的一種管理行為。具體

來說，績效考核具有如下作用：人員招聘的依據(jù)、崗位調(diào)動和職位升降的標

準、員工培訓的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等。

為了保證績效考核過程公正、結果運用得當，企業(yè)應該進行如下的操作：

(1)公開考核過程和考核結果

績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組

織萱理科學化的客觀要求,考核評價做出以后，要及時進行考核面談，由上級

對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核

結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向

溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的

措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。這

樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展目

標。對績效考核結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的后果。

(2)設置考核申訴程序

考核申訴產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者

在評價標準的掌握上不公正：二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公

平。因此，要設立一定的程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。處理考

核申訴，一般是由人力資源部負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，

申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發(fā)生的原因。如果是

員工的問題，應當以事實為依據(jù)，以考核標準為準繩，對員工進行說服和幫

助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考核申訴過程作為

互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管

理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴是員工有問

題。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所

申訴的問題屬于考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，

應當將有關問題反饋給考核者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就

應該拿出使員工信服的證據(jù)并做合理的處理。

績效考核對企業(yè)的危害

?、績效考核會導致業(yè)績下降，會使好的更好，差的更差。

在團隊內(nèi)部，有些個人或部門經(jīng)過努力必然會接近或超過團隊考核指標：

另外一部分個人或部門會因離目標太遠而放棄努力，他們會想，反正也達不

到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎

勵，會繼續(xù)努力，下次還會拿到獎勵，因為他們知道團隊的游戲規(guī)則，知道領

導的內(nèi)心世界和獲勝技巧，?旦名列前茅者提高的業(yè)績幅度不能超過后面考核

者落后的幅度，企業(yè)的業(yè)績便會出現(xiàn)下降，或同期相比下降。

二、績效考核會在團隊內(nèi)形成一種作弊風氣。

有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出“弊夫”，即

作弊者。為了獲獎，一些個人和團隊會采取非常手段湊指標?？己苏哂袑?/p>

型，大多數(shù)團隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有

的見不得人。比如，某銷售過50億的集團每次訂貨會總要對分公司進行評

比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎者訂貨后，要

么自己消化，要么壓給客戶。

績效考核重視可見業(yè)績，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對有能無德的員

工的限制，企業(yè)發(fā)展就會出現(xiàn)變端。

三、績效考核引發(fā)公司內(nèi)部競爭。

績效考核激發(fā)內(nèi)部競爭，第一名只有一名，大不了再出現(xiàn)一個并列第一。

在競爭過程中必會有不正當?shù)那闆r出現(xiàn)，必有公司領導不能一碗水端平的情

況。當考核結果出來，獲勝者走上領獎臺領取獎杯的時刻就是和落后者產(chǎn)生隔

閡和距離的時刻。

考核結果出來后，名列前茅者必會成為大家的關注目標，他或他們的一舉

一動會吸引更多的眼球和品頭論足。績效考核造就優(yōu)秀者的同時也造就了落后

者，把公司員工分成幾個陣營，一個團隊分成幾個部分。

我曾帶領的團隊因?qū)嵭心┪惶蕴?，大家對前幾名的“關注度”明顯就

高，事后大家認為我太青睞，甚至是放縱那些業(yè)績優(yōu)秀者。

四、績效考核會導致客戶流失，特別是失去老客戶。

企業(yè)進行績效考核，不外乎給員工或分支機構下達銷售指標。為完成任

務，員工必會采取一些手段鼓勵客戶多進貨。多進貨的好處是備貨充足，弊端

是庫存大轉(zhuǎn)移，庫存從廠家轉(zhuǎn)移給商家。庫存對某些老客戶來說是致命的，庫

存問題不解決，經(jīng)銷商再進貨的現(xiàn)金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退

出。老客戶能