《倉儲與配送管理實務(wù)》課件 任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘

《倉儲與配送管理實務(wù)》模塊一：認識倉儲與配送管理

任務(wù)一：認識史泰博配送中心任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘技能目標知識目標具有依據(jù)倉儲企業(yè)崗位招聘要求完成筆試、面試的能力。倉儲企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、主要崗位及人員招聘要求任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘史泰博配送中心由于規(guī)模不斷擴大，服務(wù)的對象不斷增加，急需要七名操作崗位人員：進貨檢驗員、理貨員、配貨員、出貨檢驗員、系統(tǒng)操作員、車隊內(nèi)勤員、駕駛員，總經(jīng)理委托人事處組織招聘會完成這項緊急任務(wù)。現(xiàn)要求以史泰博配送中心人事部名義，完成崗位人員招聘工作。(1)招聘崗位要求和招聘流程的設(shè)計(2)面試考題及評分表設(shè)計

(3)公布的招聘廣告任務(wù)引入任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘相關(guān)知識一、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計確定組織目標

確定業(yè)務(wù)內(nèi)容流程

確定組織結(jié)構(gòu)

進行職能分解確定崗位職責權(quán)限

配備職位人員

任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式直線制

財務(wù)部配送部業(yè)務(wù)部倉管部質(zhì)量部安檢部送貨員業(yè)務(wù)員倉管員質(zhì)檢員安檢員財務(wù)人員總經(jīng)理任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘優(yōu)點上下垂直領(lǐng)導(dǎo)、指令傳達迅速、職責權(quán)限明確缺點決策易受管理者自身能力的限制對管理者要求全面是由一個上級直接管理多個下級的一種組織結(jié)構(gòu)相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式直線制

任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)直線職能制

總經(jīng)理計劃部質(zhì)量部安檢部財務(wù)部業(yè)務(wù)部倉管部機務(wù)部配送部任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘優(yōu)點克服直線型管理模式中管理者的精力和工作時間的限制缺點各職部門之間會發(fā)生矛盾是在直線型基礎(chǔ)上增加職能部門，適用于大多數(shù)企業(yè)。企業(yè)的全部機構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機構(gòu)和人員；另一類是職能機構(gòu)和人員。直線機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對下屬有指揮和命令的權(quán)力，對自己部門的工作要負全面責任；而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進行指導(dǎo)。企業(yè)的全部機構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機構(gòu)和人員；另一類是職能機構(gòu)和人員。直線機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對下屬有指揮和命令的權(quán)力，對自己部門的工作要負全面責任；而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進行指導(dǎo)。兩類：一類是直線機構(gòu)；另一類是職能機構(gòu)。直線機構(gòu)和人員--在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)；職能機構(gòu)構(gòu)和人員--是直線指揮人員的參謀，沒有指揮和命令的權(quán)力，只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進行指導(dǎo)。相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制

業(yè)務(wù)科安檢部財務(wù)部總經(jīng)理計劃部質(zhì)量部日用品事業(yè)部機電產(chǎn)品事業(yè)部化工產(chǎn)品事業(yè)部倉管科機務(wù)科安檢科配送科任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，以某項職能（或某項目）為事業(yè)部，實行統(tǒng)一管理、分散經(jīng)營的管理方法優(yōu)點有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營自主權(quán)，可以較快地對市場做出反應(yīng)缺點公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，管理人員浪費；事業(yè)部獨立核算，事業(yè)部之間協(xié)作差相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制

任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制

任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制

任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘簡單化分權(quán)的陷阱

上海某化工生產(chǎn)企業(yè)（以下用“M企業(yè)”代稱），是一個年產(chǎn)值3.4億元的企業(yè)，下面有5個“事業(yè)部”（實際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部）。1996年前，M企業(yè)有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1

000多名職工全靠市場部的10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實際控制。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突——本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。到1996年，M企業(yè)對業(yè)務(wù)部門進行了重組，并重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)：將7個車間重組為5

簡單化分權(quán)的陷阱

上海某化工生產(chǎn)企業(yè)（以下用“M企業(yè)”代稱），是一個年產(chǎn)值3.4億元的企業(yè)，下面有5個“事業(yè)部”（實際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部）。1996年前，M企業(yè)有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1

000多名職工全靠市場部的10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實際控制。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突.本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。到1996年，M企業(yè)對業(yè)務(wù)部門進行了重組，并重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)：將7個車間重組為5個獨立的產(chǎn)品部門，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負責一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計工作。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。

南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個二級業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營參與為輔。在雙重經(jīng)營模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種暫時的集分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面的有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當嚴重。此時，恰逢國家進一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對象，于是Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強分權(quán)模式，而是直接對業(yè)務(wù)部門進行改制，把業(yè)務(wù)部門分別改制為子公司。Y公司的10個主要業(yè)務(wù)部門，經(jīng)重組后，已經(jīng)改為7個子公司了。與此同時，總部賦予子公司獨立經(jīng)營、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門得到撤并。技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負責一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計工作。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。

南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個二級業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營參與為輔。在雙重經(jīng)營模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種暫時的集/分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面的有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當嚴重。此時，恰逢國家進一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對象，于是Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強分權(quán)模式，而是直接對業(yè)務(wù)部門進行改制，把業(yè)務(wù)部門分別改制為子公司。Y公司的10個主要業(yè)務(wù)部門，經(jīng)重組后，已經(jīng)改為7個子公司了。與此同時，總部賦予子公司獨立經(jīng)營、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門得到撤并。

分析：

1．案例中的兩個企業(yè)原先采用的是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？

2．M企業(yè)和Y企業(yè)為什么要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些優(yōu)勢

和不足？

3．企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)注意哪些問題？

案例分析相關(guān)知識二、倉儲企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘簡單化分權(quán)的陷阱

上海某化工生產(chǎn)企業(yè)（以下用“M企業(yè)”代稱），是一個年產(chǎn)值3.4億元的企業(yè)，下面有5個“事業(yè)部”（實際上是以車間為主體的小業(yè)務(wù)部）。1996年前，M企業(yè)有6個職能部門和7個車間，其中市場部是企業(yè)的龍頭部門，全廠1

000多名職工全靠市場部的10多個人拿訂單吃飯。隨著市場競爭的加劇，市場部的訂單不能滿足生產(chǎn)的需要，于是個別車間依靠自己的力量，在市場上拉零活。漸漸地，統(tǒng)一的經(jīng)營體制被打破，車間逐漸成為經(jīng)營性主體。但因為訂單主要是由各車間自己爭取來的，總部也在生產(chǎn)及質(zhì)量管理等方面逐漸失去實際控制。在這種變化的過程中，總部相關(guān)部門和車間之間經(jīng)常發(fā)生管理沖突——本質(zhì)上是集權(quán)與分權(quán)之間的沖突。到1996年，M企業(yè)對業(yè)務(wù)部門進行了重組，并重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)：將7個車間重組為5分析：1.案例中的兩個企業(yè)原先采用的是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？2．M企業(yè)和Y企業(yè)為什么要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些優(yōu)勢和不足？3．企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)注意哪些問題？技術(shù)質(zhì)量部，相應(yīng)工作和權(quán)利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務(wù)部，并增設(shè)綜合管理部，負責一般性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)計工作。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務(wù)收入中提存15%。

南京某安全和環(huán)保工程公司（以下用“Y企業(yè)”代稱），原有10個二級業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)營上采取“雙重經(jīng)營”的模式，即以公司層面的經(jīng)營為主，以各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營參與為輔。在雙重經(jīng)營模式下，公司和業(yè)務(wù)部門處于一種暫時的集/分權(quán)平衡上，但是，隨著業(yè)務(wù)部門在經(jīng)營中的貢獻逐漸增大，公司層面的經(jīng)營逐漸失去地位，業(yè)務(wù)部門和公司層面的有關(guān)職能部門之間的管理沖突開始出現(xiàn)，到2003年，激化程度已相當嚴重。此時，恰逢國家進一步要求企業(yè)改制，而且Y企業(yè)又是國資退出的對象，于是Y企業(yè)沒有繼續(xù)演化為“業(yè)務(wù)部門類公司管理”的強分權(quán)模式，而是直接對業(yè)務(wù)部門進行改制，把業(yè)務(wù)部門分別改制為子公司。Y公司的10個主要業(yè)務(wù)部門，經(jīng)重組后，已經(jīng)改為7個子公司了。與此同時，總部賦予子公司獨立經(jīng)營、生產(chǎn)自主權(quán)，總部的相應(yīng)功能一次性弱化，相關(guān)部門得到撤并。

分析：

1．案例中的兩個企業(yè)原先采用的是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？

2．M企業(yè)和Y企業(yè)為什么要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些優(yōu)勢

和不足？

3．企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時應(yīng)注意哪些問題？

案例分析相關(guān)知識三、倉儲企業(yè)職能部門設(shè)置及職責分類定義職責具體部門業(yè)務(wù)

部門直接參加和負責組織物流中心業(yè)務(wù)活動的部門擔負從貨品進入物流中心到按用戶要求送達目的地的全部工作倉儲部、加工包裝部、配送部、客戶服務(wù)部、存貨控制部職能

管理

部門與業(yè)務(wù)活動有著直接關(guān)系，專為業(yè)務(wù)部門開展工作而提供服務(wù)的管理部門承擔計劃、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)職能，以及在技術(shù)上的支持，按領(lǐng)導(dǎo)委托向業(yè)務(wù)部門布置工作，負責收集、整理經(jīng)營業(yè)務(wù)信息計劃統(tǒng)計、財務(wù)統(tǒng)計、勞動工資、價格、系統(tǒng)支持行政

事務(wù)

部門既不直接從事物流業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，也不直接對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)和監(jiān)督，而是間接地服務(wù)于經(jīng)營業(yè)務(wù)和職能管理部門活動的行政事務(wù)機構(gòu)為經(jīng)營和管理工作提供事務(wù)性服務(wù)、人事管理、安全保衛(wèi)和法律質(zhì)詢等秘書、總務(wù)、教育、保衛(wèi)、人事任務(wù)二：倉儲企業(yè)崗位人員招聘相關(guān)知識

四、倉儲企業(yè)主要作業(yè)部門崗位設(shè)置倉儲部經(jīng)理貨物驗收員倉管員保管員裝卸員理貨員經(jīng)理理貨員庫存控制專員倉儲部

配送部經(jīng)理貨運主管運輸調(diào)度員送貨員配送部