《沃爾瑪連鎖超市物流配送發(fā)展優(yōu)化策略》7500字（論文）

沃爾瑪連鎖超市物流配送發(fā)展完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u29149一、引言 110891二、沃爾瑪超市物流配送現(xiàn)狀 211232（一）沃爾瑪超市概況 223670（二）沃爾瑪超市物流配送模式 318657（三）沃爾瑪超市物流配送管理 430025三、沃爾瑪超市物流配送存在的主要問題 85769（一）物流配送成本過高 83347（二）人員作業(yè)效率低下 829066（三）配送業(yè)務水平不高 910006四、沃爾瑪超市物流配送發(fā)展對策 927663（一）配送成本控制 9251（二）提高配送作業(yè)人員與信息系統(tǒng)的協(xié)同水平 106304（三）優(yōu)化配送業(yè)務流程 102215結論 109504參考文獻 11摘要：隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，物流費用在生產(chǎn)中所占比重越來越大，而造成的經(jīng)濟費用也在緩慢地增長?，F(xiàn)代物流是一種積極的、超越的經(jīng)營方式。因此，在整個供應鏈中，物流配送的效率是一個非常重要的因素。因此，對物流企業(yè)進行配送路線優(yōu)化的研究就顯得尤為重要。文章以沃爾瑪百貨公司為例，分析了其物流配送戰(zhàn)略，并指出了其物流配送模式的選擇及特征，并根據(jù)美國沃爾瑪?shù)膶嶋H情況，提出了相應的物流配送模式優(yōu)化方案，并對其實施的效果進行了比較，以確定優(yōu)化后的配送模式是否可行。這將有助于進一步優(yōu)化我國的物流和配送方式，并為各大連鎖超市的物流配送模式的優(yōu)化提供參考。關鍵詞：沃爾瑪超市；物流配送；配送模式一、引言《物流業(yè)調整和振興規(guī)劃》是國家“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略中正式頒布的，它突出了物流發(fā)展的必然性，為物流產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎。實際上，作為物流過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)，物流配送不僅要跟上物流發(fā)展的步伐，更要走在物流發(fā)展的前面。但是，應該指出，目前我國物流配送的總體發(fā)展狀況并不理想。這不僅會對我國的物流運輸造成很大的影響，同時也會對我國的物流企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。這就極大地阻礙了連鎖經(jīng)營的發(fā)展。如何制定合理的物流配送戰(zhàn)略，是目前我國物流企業(yè)及連鎖經(jīng)營面臨的問題。目前，我國的連鎖經(jīng)營雖然蓬勃發(fā)展，并逐步形成了一種新型的現(xiàn)代企業(yè)模式與組織形態(tài)。由于超級市場對多品種、小批量商品的及時配送提出了更高的要求，因此建立符合這些需求的物流配送方式成為了目前我國物流產(chǎn)業(yè)亟待解決的問題。因此，本文結合沃爾瑪超市的實際物流和配送情況，對目前沃爾瑪超市的物流配送現(xiàn)狀進行了分析，并給出了相應的對策與方案，以期為沃爾瑪超市的物流配送工作提供一定的參考。實際上，我國物流業(yè)正在朝著提高經(jīng)濟效益、降低經(jīng)營成本、合理物流配送等方面進行全方位的發(fā)展。在理論層面上，本文結合沃爾瑪超市的實際情況，全面梳理、總結和評述了現(xiàn)有的研究結果，希望能為其它配送企業(yè)的發(fā)展提供一定的參考。在實踐上，本文根據(jù)沃爾瑪超市的實際，構建了配送路線規(guī)劃模型，并對其進行了優(yōu)化，對其進行了實踐研究。二、沃爾瑪超市物流配送現(xiàn)狀（一）沃爾瑪超市概況沃爾瑪于1996年正式進軍中國，中國首個沃爾瑪商場及薩姆會員商店于深圳開業(yè)。沃爾瑪目前在中國的經(jīng)營范圍包括購物中心、山姆會員店、社區(qū)店等多個領域。到2020年末，沃爾瑪在中國有超過400個分店，中國有106,500個工作機會。沃爾瑪從創(chuàng)立之初就奉行“誠實經(jīng)營、每日檢驗、保證滿意度、持續(xù)發(fā)展”的經(jīng)營方針，并以此為全球各地的消費者提供便捷的服務。今天，沃爾瑪開始通過零售、網(wǎng)上和手機客戶端等方式為顧客提供零售服務，以提升顧客的滿意度。到現(xiàn)在為止，沃爾瑪?shù)挠脩粢呀?jīng)達到了兩億人。但是，我們必須要看到，沃爾瑪在中國的戰(zhàn)略始終是本土化。截至目前，沃爾瑪已經(jīng)和中國將近20000個供貨商建立了合作關系，超過95%的產(chǎn)品都來自當?shù)?。從沃爾瑪?chuàng)立之日起，山姆沃爾頓就按照公司的運作特征，形成了一套獨特的公司架構，從這張圖表中可以看出公司內部的職責劃分，以及各部門的職責。公司的最高層是由股東大會、董事會、監(jiān)事會三個部分構成的，它們彼此監(jiān)督、互相制約。圖2-1沃爾瑪總部組織結構從圖2-2中可以看出，沃爾瑪超市的管理體系非常的清晰，由經(jīng)理來統(tǒng)籌、協(xié)調所有的員工和工作，而財務、業(yè)務、行政部門，則是負責協(xié)調，幫助銷售經(jīng)理，讓產(chǎn)品更好的銷售到顧客手中，從而為公司創(chuàng)造價值。同時，為了激發(fā)員工的熱情，他們還制定了聯(lián)合經(jīng)營和PK機制，將所有人都拉入公司，根據(jù)他們的能力，進行獎勵和懲罰，這樣既能提高員工的收入，又能在一定程度上提高公司的利潤。圖2-2沃爾瑪超市門店組織結構圖（二）沃爾瑪超市物流配送模式1.沃爾瑪配送中心的操作模式沃爾瑪通過其先進的物流體系，在世界各地進行采購、銷售，整個流程都是有條不紊地進行，物流理念先進。而國外的一些公司則在大力引進和培訓人才、提升物流服務品質等方面，也使其得以持續(xù)發(fā)展。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行氖且患覍ｉT從事日常生活用品的進貨、分裝、儲存、配送等業(yè)務?，F(xiàn)在，沃爾瑪?shù)倪\營模式是最受歡迎的。我們將重點關注沃爾瑪?shù)囊恍╀N售中心。沃爾瑪?shù)氖称肺锪髋渌椭行陌ǎ阂鬃冑|的食品配送中心體系、易變質的新鮮食物配送中心體系；此外，公司擁有專用的冷凍倉庫和運輸設備。再加上沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，沃爾瑪擁有六種不同的配送模式，“數(shù)據(jù)”、衛(wèi)星導航、快捷的配送流程，沃爾瑪在其成立之初，就運用了兩種最新的物流技術——跨倉庫配送和電子數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪中國的超市配送面臨的主要問題和問題：物流體系難以降低成本，配送方式難以實現(xiàn)高效。沃爾瑪中國連鎖超市的配送優(yōu)化和改善策略：擴大和增加配送中心；實行物流外包的優(yōu)勢；加速無線RF技術的研究與應用。2.日處理量，不同商品立體倉庫的操作沃爾瑪?shù)姆謸苤行挠衅洫毜街帲紫仍谝活^設有一個裝載平臺，可以容納30輛貨車，而在另一頭則是一個可以容納135輛大貨車的卸貨站。每一家配送中心擁有600-800名員工，24小時不間斷工作；每天有160輛卡車來卸貨，150輛裝運。在沃爾瑪?shù)奈锪髦行?，大部分商品只會?8個小時內逗留，但是一些產(chǎn)品卻有相當數(shù)量的存貨，包括化妝品、飲料、尿布等，而配送中心則會根據(jù)存貨的多少，自動進行補給。沃爾瑪目前已在美國擁有超過30個這樣的配送中心，它們向美國18個州的3,000多個購物中心供應。這也是沃爾瑪成功的秘訣之一，沃爾瑪在很久以前就認識到，要想得到穩(wěn)定的供應和提高生產(chǎn)效率，唯一的辦法就是成立自己的物流機構，這樣不但能讓公司采購更多的貨物，還能讓他們把貨物集中到物流中心，然后由物流公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨，這樣做要比讓供應商把貨物分散到各個分店要經(jīng)濟得多。沃爾瑪?shù)那岸麻L大衛(wèi)·格拉斯曾經(jīng)說過：“我們做的事情要比其他人做的更好?！蹦莻€地方叫物流中心。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐ǔＮ挥?00多家連鎖企業(yè)之間，基本都是以320公里為一個商業(yè)區(qū)域，這樣就能保證100多個鄰近城市的銷售網(wǎng)絡，并且運輸距離也相對較短，分布較為均衡。沃爾瑪不僅擁有高效率的物流中心，而且擁有自己的物流公司，以及迅速引入高科技產(chǎn)品。沃爾瑪這樣的低價零售商，采用最基礎的低成本策略，將其物流成本維持在較低水平，是其拿手好戲。（三）沃爾瑪超市物流配送管理1.采購流程沃爾瑪超市的采購過程相對來說比較簡單，就是通過向超市發(fā)出需求信息，然后由供貨商來提供，然后再由配送中心來決定訂單與信息，然后再對商品進行統(tǒng)一的分配，具體的采購過程見圖2-3。首先，店鋪將需要的信息發(fā)送到配送中心，然后配送中心將訂單發(fā)送給供應商，然后將訂單發(fā)送到配送中心。圖2-3沃爾瑪采購流程示意圖2.倉儲管理流程商品管理首先要保證商品的數(shù)量、條形碼的精確性，并對商品的儲存和包裝的時間進行核查，并記錄這些真實的數(shù)據(jù)，從而為以后的物流提供完整的信息。其工作內容包括貨物的更替、存貨、貨物的保養(yǎng)、貨物的質量與安全、展會的圓滿結束。復位動作是決定動作是否能正常運行的關鍵。當在選定區(qū)域的產(chǎn)品數(shù)量不足時，應采取補充措施，將庫存區(qū)域的產(chǎn)品補充至選定區(qū)域，以方便員工的挑選。為保證次日的補充，在夜間進行。存貨是對商品數(shù)量進行管理的一項重要保證。沃爾瑪超市配送中心采取了分批清點的方式，每個季度完成一次全面的清點和抽樣調查。以下是詳細的流程：圖2-4沃爾瑪倉儲管理流程示意圖3.庫存控制流程沃爾瑪超市配送中心的各個采購部和倉儲管理人員分別進行倉儲管理，導致倉儲管理工作的混亂，使企業(yè)的經(jīng)營成本大大提高。最優(yōu)計劃是由全球存貨經(jīng)理進行的，它使公司能夠在產(chǎn)品銷售、資金合同的基礎上，對存貨經(jīng)理進行合理的需求。存貨經(jīng)理沒有收到任何商品，沒有一個合適的存貨經(jīng)理，存貨經(jīng)理沒有管理商品清單，供應商有很好的控制，很多商品都要有安全的存貨，大量存貨管理工作并不容易。存貨經(jīng)理們沒有資本，而所有的資本都使存貨的價值大幅上升。不規(guī)范的存貨和零散的存貨，造成了存貨問題。下面是一個特定的流程。圖2-5沃爾瑪庫存控制流程示意圖4.揀貨流程配送中心根據(jù)配送中心的配貨清單對其進行揀選、配貨，最后將其送達超市。在整個物流中心，一般情況下，訂單的拾取工作是最繁重的，它的工作量占據(jù)了整個配送中心60%的工作。通常情況下，配送中心都會在一定的時間內進行分揀，但因為分揀的工作量太大，往往無法在指定的時間內分揀，而且現(xiàn)在的分揀時間也會縮短，這就導致了分揀和分揀的困難。因此，很多配送中心都使用了諸如電子標簽和射頻手持式終端之類的采集系統(tǒng)，而非包括采集地點的采集列表。無紙化訂購系統(tǒng)最顯著的優(yōu)點是選擇的項目與存放地點由一個配送中心的資訊系統(tǒng)相連，該系統(tǒng)可以精確地匯報目前的存貨狀況，對不正常的狀況做出回應，并監(jiān)控進度。通常情況下，當接到超市的送貨單后，可以按產(chǎn)品的特性來進行處理，再根據(jù)訂單的信息，將顧客所需的貨物送出倉庫。在揀貨完畢后，若發(fā)現(xiàn)揀貨區(qū)內有多余的存貨，應立即進行補足。這就意味著，他們必須要將這些貨物進行分類，然后才能將他們的貨物送到目的地。下面是具體的過程：接受訂單接受訂單訂單確認訂單確認揀貨單商品品種統(tǒng)計庫存信息揀貨單商品品種統(tǒng)計庫存信息按照訂單揀貨按照訂單出貨按照訂單揀貨按照訂單出貨圖2-6沃爾瑪揀貨流程示意圖5.配送流程沃爾瑪超市的配送中心，在接到了總部的訂單之后，就會將訂單發(fā)送到指定的卡車上。送貨單上寫著送貨時間、目的地名稱、貨物種類、貨物的數(shù)量。而在這個時候，一名工作人員會根據(jù)訂單去倉庫取貨，然后由工作人員將所有的商品都送到各個店鋪，由店鋪進行清點、核對和驗收，具體的流程如下。送貨指令送貨指令送貨時間送貨單送貨時間送貨單取貨記錄商品種類取貨記錄商品種類商品配送商品配送圖2-7沃爾瑪配送流程示意圖三、沃爾瑪超市物流配送存在的主要問題（一）物流配送成本過高沃爾瑪超市的物流和配送中心在總的經(jīng)營費用中占有很大的比重。一是近年來我國的經(jīng)濟發(fā)展，導致了勞動力價格的不斷上漲；二是由于沃爾瑪超市的門店數(shù)量少、周轉時間長、庫存積壓較大；三是粗暴搬運，造成物流環(huán)節(jié)的貨物損失率偏高。這些因素的綜合作用，使得配送中心的配送費用一直無法降低。當前，由于沃爾瑪進軍中國市場，其物流成本一直居高不下，對沃爾瑪超市的發(fā)展造成了很大的影響。在中國的市場環(huán)境下，沃爾瑪超市的后勤體系不能很好地發(fā)揮作用，而企業(yè)龐大的后勤體系也成了“甜蜜”的累贅。但是，由于現(xiàn)有的物流體系的限制，沃爾瑪在物流成本管理上的成效并不顯著。其次，沃爾瑪超市的物流配送中心主要是一些日用品，這些日用品中有不少都是生活必需品，但卻不是什么快速的產(chǎn)品，所以它們的流通時間比較長，但因為無法與供應商進行即時的信息交流，所以配送中心需要花費大量的時間和人力來維持一定的庫存。沃爾瑪超市的配送中心在倉儲環(huán)節(jié)人工搬運過多，倉位設計不合理，檢查環(huán)節(jié)過多，商品的保質期信息不能及時的管理，都會使商品的損壞率上升，從而提高物流的配送費用。（二）人員作業(yè)效率低下沃爾瑪超市的物流和配送中心，雖然現(xiàn)在使用的是電腦，但是使用電腦的人并不多，而且大部分都是手工操作，而且很多時候都是手工操作，有時候還會出現(xiàn)一些重復的情況，這就耗費了大量的人力、物力和時間。具體表現(xiàn)在下列方面：（1）商品的入、出庫，要將商品的數(shù)量、型號與單證進行比對，這一工作相當大的一部分是手工完成的，一旦出現(xiàn)差錯，就要重新進行檢查，既費時又費力。同時，在確認產(chǎn)品的過程中，還要反復的掃描標簽，確認產(chǎn)品的質量。(2)沃爾瑪超市的物流中心的業(yè)務流程設計是不合理的，流程中有太多的人工搬運和搬運，而普通的超市，在卸貨、入庫、堆放等環(huán)節(jié)中，都需要至少七個步驟才能完成，一來，搬運并不能給配送中心帶來什么額外的收益，二來搬運過程中很可能會出現(xiàn)損壞。(3)由于物流中心的進貨數(shù)量大、種類多、更新快、各種作業(yè)頻繁，因此配送中心要經(jīng)常對在庫商品進行盤點，以便能有效地了解庫存狀況，并能及時更新庫存信息。當前沃爾瑪超市的配送中心這個環(huán)節(jié)仍是以手工方式進行，也是一項耗費人力、物力、帳目出錯的現(xiàn)象。（三）配送業(yè)務水平不高沃爾瑪超市的商品種類很多，這是一家大型超市的特點，而且他們的商品很少，而且數(shù)量也不會太多，所以配送中心的工作就是保證他們的貨源、配送的準確性和時間。當前沃爾瑪超市的配送中心在這幾個方面還沒有做好充分的準備。其表現(xiàn)是：第一，流程不嚴密，造成了太多的空閑時間。在倉儲、裝卸、分選等一系列過程中都有一個等候過程。由于流程執(zhí)行不順暢，導致了業(yè)務過程的連續(xù)性差，從而在一定程度上影響了企業(yè)的整體工作效率；第二，有很多的徒勞和重復的工作，比如，操作人員必須在每個工作階段都要檢查商品，這不僅麻煩而且沒有必要，而且在檢驗的過程中，很容易造成貨物的損傷；第三，實現(xiàn)無紙化辦公不到位，不僅容易導致帳務文件遺失，還會增加辦公費用。四、沃爾瑪超市物流配送發(fā)展對策（一）配送成本控制沃爾瑪?shù)姆掌焚|與顧客的滿意程度有關，但也不能一味地提升服務品質，這涉及到物流的費用，如何處理好配送費用和服務品質，是目前最大的問題。沃爾瑪通過精簡采購管理人員，對相關采購單位和部門進行培訓，使采購經(jīng)理的業(yè)務技能得到提升，從而大幅度降低了采購過程中的人力成本和時間，提高了采購效率。生鮮食品的特性和特性決定了企業(yè)對每一個環(huán)節(jié)都要進行嚴格的控制，對新鮮食品的采購要制定嚴格的管理標準，并有專門的采購人員對其進行嚴格的管理。定單過程應該是基于銷售，并且所有的訂單都要按照次日的銷售數(shù)量來進行。在驗收過程中，對檢驗和驗收工作人員進行了嚴格的培訓，以保證產(chǎn)品的質量。在生鮮食品的倉儲管理中，應盡可能地降低存貨數(shù)量，進行合理的定購，并采用科學的方式和手段進行新鮮食品的貯藏。而且，超市還能利用多種互補的商品，進行促銷。沃爾瑪通過網(wǎng)絡和大數(shù)據(jù)的發(fā)展，增強了用戶的信息技術?；诘赇伒匿N售狀況，運用大量的數(shù)據(jù)資源對成本進行合理的控制，實現(xiàn)采購、訂貨、配送的自動化，強化物流中心的信息化管理，有助于降低成本，提高企業(yè)核心競爭力。（二）提高配送作業(yè)人員與信息系統(tǒng)的協(xié)同水平沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)非常龐大，不僅要有硬件設備，還要有專門的員工來負責配送，不然的話，根本不可能在短時間內完成任務，因此，如何快速培養(yǎng)一個合格的物流人才是非常關鍵的。首先，配送管理要確保配送的安全性，對送貨員的嚴格要求和責任，從而達到共贏的目的。沃爾瑪在配送過程中，十分重視顧客的體驗，沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)為配送員制訂了“五個一百”的標準，以確保他們的身份真實、符合要求、具備相應的物流配送技術、遵循相關規(guī)定，從而保證能夠提供更好的服務。建議沃爾瑪對所有的配送員實行嚴格的服務標準，并建立一個更為合理的獎勵和懲罰制度，給在一定時間內工作的員工發(fā)放一些福利，從而激發(fā)員工的工作積極性。進一步推動技術創(chuàng)新與眾包物流信息交流，加強平臺信息反饋，大數(shù)據(jù)分析，對不良業(yè)務或不熟練的員工進行及時的處置，使其達到最優(yōu)的狀態(tài)。其次，基層配送人員數(shù)量龐大，信息實時性強。技術支持沃爾瑪?shù)恼＿\轉，但大量的物流信息不能實時共享，也不能及時反饋給平臺和需要配送的顧客，所以配送的時間越短，運輸?shù)碾y度也就越大，更難保證交貨的準確。為了保持行業(yè)健康、長期的良好發(fā)展勢頭，必須持續(xù)推動技術創(chuàng)新。（三）優(yōu)化配送業(yè)務流程在沃爾瑪超市的各個業(yè)務流程中，配送環(huán)節(jié)是最重要的，根據(jù)以往的經(jīng)驗，配送中心的成本占到了最大的比重。在沃爾瑪超市的物流中心，貨物從倉庫出來，到被商店接受，整個過程都是處于一種失聯(lián)狀態(tài)，無法知道貨物的狀態(tài)、車輛的位置、貨物到達店鋪的具體時間。這既影響了配送中心對配送情況的準確把握，也影響了門店與配送中心合作完成對貨物的接收。同時，還可以對物流配送路線進行優(yōu)化。這種優(yōu)化策略既能保證最大、最小公里，又能滿足各店鋪的需求；盡量將貨物均勻地分布，以避免交通工具超負荷；每日行車里程及里程不得超出規(guī)定的限度；商品的運送時間比商店的到達時間短。其實，配送路徑的優(yōu)化就是一個最優(yōu)的問題，首先要知道最優(yōu)的路徑是什么，然后用數(shù)學的方法來求解。由于對復雜的電腦仿真的需求并非本文的主要內容，因此我們將不再詳細介紹。利用計算機仿真，計算出了在大規(guī)模經(jīng)營情況下，各店鋪與配送中心的間距，并對最短的里程、最大的配送效率最高的店鋪進行循環(huán)配送。結論隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和人民的物質和精神需求的不斷提高，我國的連鎖超市在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，如何才能更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，就成了一個更客觀的衡量標準。然而，當前沃爾瑪超市的商品配送存在諸多問題，使其無法充分發(fā)揮其配送的優(yōu)勢。因此，對沃爾瑪超市的配送中心進行了實證分析，結果表明，該公司的經(jīng)營過程存在著混亂、重復、低效等問題，并且其物流業(yè)務的現(xiàn)代化、信息化和智能化水平有待進一步提高?？傊譅柆敵械呐渌椭行某幸卣故袌?，其業(yè)務流程、運營效率、配送成本等都必須馬上著手處理。因此，本文運用BPR的基本原理，對沃爾瑪超市配送中心的采購、倉儲、揀貨、配送等流程進行了優(yōu)化，并引進了相關的智能物流技術，改善了配送中心的運行效率，從而使沃爾瑪超市的配送中心能夠更好的利用配送時間、節(jié)省配送