it績效考核指標(biāo)

it績效考核指標(biāo)

篇一：iT部經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表

iT部經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表

篇二：月度績效考核表（iT工程師）

月度/季度績效計(jì)劃/考核表（中層及以下適用）

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篇三：iT部門績效考核大有學(xué)問：量化指標(biāo)是關(guān)鍵

iT部門績效考核大有學(xué)問：量化指標(biāo)是關(guān)鍵

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)iT部門的領(lǐng)導(dǎo)來說，如何考核本部門的績效一直

是件十分令人頭疼的事。這主要是由于絕大多數(shù)公司將iT部門視為

一個(gè)不能直接給公司帶來業(yè)務(wù)收入的部門，而人力資源部在考核過程

中更是吃力不討好，這是企業(yè)在績效考核過程中普遍存在的問題。在

這方面，深圳施美涂料廠電腦部組長羅中友有獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)°

羅先生是一家涂料廠電腦部組長，他說20XX年底，公司總經(jīng)理提

出隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，員工人數(shù)的不斷增多，為了進(jìn)一步

加強(qiáng)管理，有效地激勵(lì)員工，來年，人力資源部門將實(shí)行一套薪酬績

效考核體系，要改變過去員工加薪升職無依據(jù)的混亂局面。曾被部門

考核困擾

20XX年6月，羅先生第一次收到了人力資源部發(fā)過來的績效考核

表，幾天以后他把考核表交了上去，人力資源部覺得我們部門的每個(gè)

人得分，竟然都大同小異，都是合格。跟我說怎么搞起了平均主義，

我說：第一，我沒有時(shí)間一個(gè)個(gè)面談，只能毛估了，我已經(jīng)天天加班

了；第二，那些指標(biāo)沒幾個(gè)適合我們部門的，我就不能填得太精確了；

再說，我們部們每個(gè)人都很勤奮，表現(xiàn)也都差不多，我們浪費(fèi)時(shí)間在

這種條條框框的東西上，還不如多花時(shí)間干點(diǎn)實(shí)事……”

此時(shí)人力資源部主任拿給羅先生一份已經(jīng)填好的考核表。他說”這

份是跨部門績效考核表，是其他部門對(duì)你們電腦信息部的評(píng)價(jià)，評(píng)出

的分?jǐn)?shù)低于所有部門平均分，服務(wù)響應(yīng)度不及格，系統(tǒng)維護(hù)故障率高

啊“我說："什么服務(wù)響應(yīng)度不高，我們信息部7個(gè)人，管整個(gè)公司的

iT系統(tǒng)那么多，我們?nèi)肆Σ粔?，每天加班加點(diǎn)，東奔西走，結(jié)果還落

得個(gè)不及格？

羅先生說：''現(xiàn)在回過頭來我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的考核是人力資源部基本

完全取代了汀部門的工作，成了人力資源部下達(dá)指標(biāo)，iT部門負(fù)責(zé)

實(shí)施；既沒有將年度工作重心通過高層研討、決策會(huì)議進(jìn)行明確，并

將此分別落實(shí)到各個(gè)部門，也沒有事中的人力資源部與iT部門之間

的溝

通、確定，更沒有事后考核過程的實(shí)施輔導(dǎo)；人力資源部缺乏考核

事前對(duì)考核指標(biāo)、考核體系設(shè)置的宣傳和引導(dǎo)，缺乏與相關(guān)部門之間

的溝通；同時(shí)，也缺乏考核過程中的指導(dǎo)和培訓(xùn)；更缺乏在考核結(jié)束

后的引導(dǎo)、反饋?！?/p>

從廠電腦部績效考核的情況來看，盡管剛開始的時(shí)侯不盡人意，但

經(jīng)過這幾年的不斷總決和摸索還是取得了不少的成績，羅先生把這些

成績、經(jīng)驗(yàn)歸納為：”考核界需定職責(zé)先行、量化指標(biāo)是關(guān)鍵、iT支

撐是保障、溝通交流是輔助、嚴(yán)格執(zhí)行是保證?！?/p>

考核界需定職責(zé)先行

大部分企業(yè)iT部門職能是日常信息系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性的維護(hù),

更大一點(diǎn)的企業(yè)還包括對(duì)新的信息技術(shù)的研發(fā)、創(chuàng)新。要真正形成有

效的績效考核指標(biāo)體系，需要對(duì)iT部門職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和拆

解.，而這種細(xì)化和拆解，需要進(jìn)一步考慮到對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度工

作計(jì)劃的分解。因此，雖然看似公司iT部門日常的職責(zé)定義沒有什

么區(qū)別，但如果公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)向，或年度工作計(jì)劃不同，iT部門

的工作重心會(huì)截然不同，考核的指標(biāo)提取也會(huì)大不相同。

比如，一家企業(yè)處于剛剛起步階段，對(duì)iT的需求僅僅是導(dǎo)入信息

化軟件，那么，此時(shí)，iT部門的職責(zé)定位就是防助對(duì)信息化硬件系統(tǒng)

的購置、寬帶系統(tǒng)的引入，此時(shí)對(duì)iT部門的考核也就只需要考慮硬

件、寬帶引入的及時(shí)性、系統(tǒng)的普及率等對(duì)應(yīng)的指標(biāo)就可以；但如果

現(xiàn)在是一家己經(jīng)非常成熟運(yùn)用信息化系統(tǒng)的公司，對(duì)iT的需求更多

的是提高對(duì)內(nèi)外部管理效率的提升、對(duì)客戶反應(yīng)速度的提升、對(duì)更高

軟件的開發(fā)，那么此時(shí)考量iT部門的指標(biāo)就更多是軟件系統(tǒng)的更新

速度、軟件應(yīng)用的普及程度、系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性等對(duì)應(yīng)的指標(biāo)。

所以，無論是年度或半年度考核，還是季度或月度考核，iT部門負(fù)責(zé)

人都必須首先明確自身的職貢定位。通過與公司高層的溝通，對(duì)戰(zhàn)略

目標(biāo)和年度計(jì)劃的理解和分解，形成公司高層對(duì)iT信息部門年度職

責(zé)的一致認(rèn)同。并明確iT部門年度工作計(jì)劃及工作重心將沿著既定

的方向和內(nèi)容進(jìn)行，這樣就可以大大避免考核的方向性錯(cuò)誤，解決

考核的源頭問題。也就不會(huì)出現(xiàn)''那些指標(biāo)沒幾個(gè)適合我們部門”的問

題了。

量化指標(biāo)是關(guān)鍵

一套好的績效考核體系，是以量化指標(biāo)為支撐的，量化的指標(biāo)越多,

考核起來就越方便，如果考核指標(biāo)全部量化了，那么每個(gè)人自己都可

以根據(jù)考核細(xì)則計(jì)算出自己的得分，這樣的績效考核體系對(duì)于那些以

計(jì)件為主的生產(chǎn)部門比較好操作，但對(duì)于偏重管理的部門來說，量化

的指標(biāo)就少，考核起來就比較麻煩，這是當(dāng)前企業(yè)管理中的一個(gè)比較

普遍的問題。公司信息部門量化考核指標(biāo)大致有：

障礙歷時(shí)，按件考核。就是一個(gè)障礙從發(fā)生到解決的時(shí)長，根據(jù)障

礙所影響設(shè)備的重要性，將障礙分等級(jí)處理,等級(jí)越高的障礙，其歷

時(shí)指標(biāo)就越短。這是考核障礙解決及時(shí)性的一個(gè)關(guān)鍵量化指標(biāo)，可以

很大程度上促進(jìn)員工處理障礙的緊迫感。

設(shè)備運(yùn)行的故障率，按月考核。規(guī)定各種設(shè)備每月甚至每年出現(xiàn)故

障的次數(shù)，超過規(guī)定的故障率就要扣分，這個(gè)指標(biāo)可以促進(jìn)員工加強(qiáng)

日常對(duì)設(shè)備的維護(hù)和檢查，把一些故障杜絕在萌芽狀態(tài)，從而減少故

障的出現(xiàn)，這也是提升iT部門工作效率的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。

服務(wù)滿意度，由接受服務(wù)的部門來打分。根據(jù)解決問題的能力、態(tài)

度、及時(shí)性等來確定，這考驗(yàn)的是員工服務(wù)意識(shí)，溝通能力等多方面

素質(zhì)。

根據(jù)公司實(shí)際情況，按月制定好部門的階段性主要工作目標(biāo)，并將

階段性目標(biāo)分解到個(gè)人，按月考核落實(shí)。部門的目標(biāo)是公司目標(biāo)的組

成部分，完成好這些廿標(biāo)是對(duì)其他部門的支撐，只耍深入分析自身的

工作特點(diǎn)，還是可以發(fā)掘一些能量化的指標(biāo)，這是績效考核的基礎(chǔ)。

iT支撐是保障

有了量化的指標(biāo)還不夠，耍有好的iT支撐系統(tǒng)，才可以將量化的

指標(biāo)iT化。對(duì)于iT支撐的問題，這不僅僅是績效考核本身的iT系

統(tǒng)，而是一整套的支撐系統(tǒng)，比如針對(duì)障礙歷時(shí)，應(yīng)該有個(gè)簡單的障

礙申告系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)了故障，應(yīng)通過障礙申告系統(tǒng)申告故障，

iT服務(wù)部門接收障礙并處理，待處理結(jié)束后反饋障礙，這樣障礙歷時(shí)

就很清楚，就無法改變，考核時(shí)數(shù)據(jù)提取就方便，解決了考核的公正

問題。

當(dāng)然，績效考核本身的iT系統(tǒng)也很重要，每月的主要工作要進(jìn)入

績效考核系統(tǒng)，根據(jù)工作完成情況隨時(shí)反饋提交工作進(jìn)度，月底部門

領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工作實(shí)際完成情況按月打分記錄在案，年中或年底時(shí)都是績

效考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

溝通交流是輔助

部門內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的面談。每月的績效考核結(jié)果出來以后，

部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動(dòng)與員工進(jìn)行溝通面談，告知員工本月工作的亮點(diǎn)與不

足，聽聽員工的想法以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的建議，這對(duì)于員工和部門領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)

有很好的提升。

加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門、人力資源部門的溝通。使他們了解iT部門的工

作特點(diǎn)和主要的工作量，爭取部門之間考核打分時(shí)的理解.，更重要的

是與人力資源部的人做好溝通，在制定績效考核指標(biāo)時(shí)爭取主動(dòng)，畢

竟自己對(duì)自己部門的工作最了解，如何考核也相對(duì)熟悉。

多與領(lǐng)導(dǎo)溝通交流。在為領(lǐng)導(dǎo)提供及時(shí)的數(shù)據(jù)支撐的同時(shí).，要加強(qiáng)

與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可，爭取更多的人力資源，所以

與公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通交流就顯得非常重要。

最后羅先生強(qiáng)調(diào)，嚴(yán)格執(zhí)行是保證。有了好的績效考核體現(xiàn)，那么

嚴(yán)格執(zhí)行就顯得尤為重要。嚴(yán)格執(zhí)行主要是以下幾個(gè)方面?？冃Э己?/p>

耍持之以恒，耍按月按季按