《團隊建設與管理實務》 教案 潘建林 第7章 團隊激勵-綜合實訓3 企業(yè)團隊建設及發(fā)展項目建議書

第七章團隊激勵

第一節(jié)團隊激勵的理論基礎

課堂導入：比一比

準備工作：

人數(shù)：每隊8人

分工：團隊討論決定以下8個角色的人員分工，分別是嘴巴（1人）、一只手（2人）、

一個背（2人）、屁股（1人）、一只腳（2人）

計時：每組5個汽球（用時少的為獲勝隊）

游戲過程：

抽到“嘴巴”的同學必須借著抽到“手,，的兩人把汽球給吹起：然后由抽到,，背”同學將其運

送到另一個地方，之后兩位抽到“腳”的人墊著氣球，抽到“屁股''的人去把汽球給坐破。輸?shù)?/p>

隊的隊長作俯臥撐或青蛙跳10下。

一、激勵的含義

激勵是指影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程?！俄f氏

新世界英語詞典》中這個詞意思是“向別人提供積極性或以積極性影響別人”，而“積極性”

一詞意思是“促使一個人做事或以某種方式行事的內心的動力、沖勁或意欲”。所以，激勵

涉及到如何激發(fā)一個人行動的內心深處的東西，即潛能。因此，激勵即是激發(fā)人的內在動機

或潛能，

從管理活動的角度講，激勵的目的是為了使人形成工作動力，也就是人們常說的調動積

極性，它也是一種組織滿足員工的需要、引導和強化其行為的過程。因此，團隊激勵的目的

則是調動團隊及團隊成員的積極性，激發(fā)團隊成員的動機與潛能，高效地實現(xiàn)團隊既定的共

同目標.

二、激勵的過程

心理學家指出，人類的行為基本上都是動機性的行為，也就是說，人的行為都是有一定

的目標的。而這種動機乂起源于人的需求和欲望。有了需求和欲望就會產生動機，有了動機

就會有行為。當需要未被滿足時，就會產生緊張，使人的身體或心理失去平衡而感到不舒服，

進而激發(fā)個體的內驅力，這種內驅力將導致尋求特定目標的行為。如饑餓時，人的大腦會支

配人去尋找食物：口渴時，人的大腦會支配人去尋找水源：這種大腦指揮人去行動的心理過

程就是動機。當目標達到之后，原有的需求和動機也就消失了。

激勵不僅是一種行為，也是需要獲得滿足的過程。囚此，激勵的過程就是從未能得到滿

足的需要開始，以需要得到滿足（或未得到滿足而產生新的需要）而告終。

課堂案例：小王的求職經(jīng)歷

小王是即將畢業(yè)的貧困大學生，現(xiàn)在面臨找工作。由于平常很內向，再加上不自信，她

感覺到前所未有的壓力。就在臨畢業(yè)前的2個月，學校組織了場招聘會，小王很期待，但又

擔心自己能力不行所以很猶豫，也很緊張。

同宿舍的小李是一個熱心腸也是一個很活躍的人，于是小李鼓勵小王要去面試，并且也

跟她一起參與面試。但由于各種原因，小王沒有被一家公司錄取，她很難受，更加感覺壓力

很多。同宿舍的其他同學耍慢都找到工作了，這時，大家都伸出援手，不僅鼓勵她，而且還

提供給她一些就業(yè)信息。在同學們的幫助下，小王重新找回就業(yè)的信心，最終找到了工作。

請結合該案例，與老師、同學一同分析小王求職的心理過程。

產生新的需要

目標

實現(xiàn)

目標未

實現(xiàn)

產生新的需要

圖7-1-1激勵的過程

而對于團隊而言，被激勵的團隊為了實現(xiàn)既定的目標而處于一種緊張狀態(tài)，為了目標的

實現(xiàn)，團隊成員會努力工作，緊張強度越大，努力的程度也就越高。如果這種努力能夠成功

地滿足需要，實現(xiàn)既定目標，那么緊張感將會減輕直到消除，而這樣的努力過程也是團隊激

勵的過程。

三、團隊激勵的理論基礎

課堂實訓：你來說，我來演

1.每小組完成1個理論的演示；

2.各小組結合理論重點、，通過對話、訪談或游戲.、模擬等各種方式把理論的核心內容展

現(xiàn)出來，事先填好實訓表：

3.情景時間：每組3-5分鐘;

4.要求所有同學都參與其中，表演到位，體現(xiàn)理論的科學性。

激勵理論是現(xiàn)代管理學重要的內容，從激勵的起點和過程可以分為內容型激勵理論和過

程型激勵理論。內容型激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因，主要包括馬斯洛的“需要層次論”、

奧爾德弗的ERG需要理論、麥克萊蘭的“成就激勵理論”和赫茨伯格的“雙因素激勵理論”

等；過程型激勵理論是著重:研究人從動機產生到采取行動的心理過程，它的主要任務是找出

對行為起決定作用的某些關鍵因素，弄清它們之間的相互關系，以預測和控制人的行為，主

要包括亞當斯的“公平理論”、弗羅姆的“期望理論”和斯金納的“強化理論”等。

(一)內容型激勵理論

1.馬斯洛的“需要層次論”

課堂實訓：我的人生我做主

請各位同學要根據(jù)自己實際，寫出目前及50歲時你的人生需求，并進行排序比較！(如

實現(xiàn)自我價值、自由空間較大、廣結朋友、健康平安、愛情、金錢、權利、女人/男人、面

子、房子及車子、其他等)。

馬斯洛需要層次理論是人本主義科學的理論之一，由美國心理學家亞伯拉罕?哈羅德?馬

斯洛(Abraham-Haro1d-Mas1ow),在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。書中將人類

需要像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需要(Physiologicalneeds)、安全

需要(Safetyneeds)、愛和歸屬感(Loveandbelonging尊重(Esieem)和自我實現(xiàn)

(Self-actualization)五類,在自我實現(xiàn)需要之后,還有自我超越需要(Self-Transcendence

needs),但通常不作為馬斯洛需要層次理論中必要的層次，大多數(shù)會將自我超越合并至自我

實現(xiàn)需要當中。1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中又探討了他早期著作中提及的另

外兩種需要：求知需要和審美需要，這兩種需要未被列入到他的需要層次排列中，他認為這

二者應居于尊重需要與自我實現(xiàn)需要之間。這五個層次的具體內容如下圖所示：

＜自我實、

現(xiàn)需要：道

/德、創(chuàng)造力、自\

《：性、問題解決能力、、

公正度、接受現(xiàn)實的能力

尊重需要：自我尊重、信心、成就

對他人尊重、被他人尊重

社交、情感與歸屬需要：親情、友情

愛情、性親密

安全需要：人身安全、健康保障、資源所有性、財產所

有性、道德保障、工作職位保障、家庭安全

生理需要：呼吸、水、空氣、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性

圖7-1-2馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需要層次理論解析：

（1）馬斯洛需要層次是一種剛性的階梯式上升結構，即認為較低層次的需要必須在較高

層次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性。并認為當一個人的某一層次需要

尚未得到滿足時，他可能會停留在這一需要層次上，直到獲得滿足為止。

（2）需求層次理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一

層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，苜先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需

要才顯示出其激勵作用。

（3）一殷來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更富一層次的

需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是?股激勵力量。

（4）五種需要可?以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于

低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足：而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級

需要，他們是通過內部因素才能滿足的，而且一個人而尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。

同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作

用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，

高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。

課堂案例：雙處方

某中醫(yī)院除了給每位就診患者開出必要的藥物處方外，還要開出一張“無藥處方”，如給

一位老年患者的“無藥處方''上寫著：多吃蔬菜、水果；食用低鹽、低脂、低糖食品；按時服

藥、測量血壓；多活動……這種醫(yī)療服務深受患者歡迎。

2.奧爾德弗的ERG需要理論

美國耶魯大學的克雷頓?奧爾德弗（ClaytomAldcrfcr）在馬斯洛提出的需要層次理論的

基礎上，進行了更接近實際經(jīng)驗的研究,提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認為，

人們共存在三種核心的需要,即生存（Existence）的需要、相互關系（Relatedness）的需要

和成長發(fā)展（Growih）的需要，因而這一理論被稱為“ERG”理論。

相對應

「自我實/成長發(fā)展的\

'需要：是個人謀

現(xiàn)需要

求發(fā)展的內在愿望

尊重（內在部分）

需要（外在部分）/相互關系的需要：指人們\

<^=>/對「保持重要的人際關系的要求

生存的需要：與人們基本的物

生理需要質生存需要有關

圖7-1-3馬斯洛需要層次理論與ERG需要理論對比

ERG需要理論的解析：

（1）ERG理論并不強調需要層次的順序，奧爾德弗認為人在同一時間可能有不止一種

需要起作用：某種需要在一定時間內對行為起作用，而當這種需要的得到滿足后，可能去追

求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那

么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強烈。

（2）ERG理論并不認為各類需要層次是剛性結構，比如說，即使一個人的生存和相互

關系需要尚未得到完全滿足，他仍然可以為成長發(fā)展的需要工作，而且這三種需要可以同時

起作用。

（3）ERG理論還提出了一種叫做“受挫——回歸”的思想。ERG理論認為，當一個人

在某一更高等級的需要層次受挫時，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會有所增

加。例如，如果一個人社會交往需要得不到滿足，可能會增強他對得到更多金錢或更好的工

作條件的愿望。

（4）ERG理論認為較低層次的需要滿足之后，會弓發(fā)出對更高層次需要的愿望。不同

于馬斯洛需要層次理論的是，ERG理論認為多種需要可以同時作為激勵因素而起作用，并

且當滿足較高層次需要的企圖受挫時，會導致人們向較低層次需耍的回歸。因此，管理措施

應該隨著人的需要結構的變化而做出相應的改變，并根據(jù)每個人不同的需要制定出相應的管

理策略。

圖7-1-4GRE理論的“受挫——回歸”的思想

3.麥克萊蘭的“成就激勵理論”

成就激勵理論是美國哈佛大學教授戴維?麥克利蘭(DavidCMcClelland)通過對人的需

要和動機進行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為

對成就、權力和親和的需要。

<I)成就需要(NeedforAchievement)：爭取成功希望做得最好的需求

麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲

得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，

以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。個體的成就需要與他

們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關，社會風氣也制約著人們的成就需要。

<2)權力需要(NeedforPower)：影響或控制他人且不受他人控制的需求

權力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅動力,不同人對權力的渴望程度也有所不

同。權力需要較高的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注

重爭取地位和影響力。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和

要求；喜歡教訓別人、并樂于演講。他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境,

他們也會追求出色的成績，但他們這樣做并不象高成就需求的人那樣是為了個人的成就感,

而是為了獲得地位和權力或與自己已具有的權力和地位用稱。權力需要是管理成功的基本要

素之~

(3)親和需要(NeedforAffiliation)：建立.友好親密的人際關系的需求

親和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高親和動機的人更傾向于與他人進行

交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。高親和需要者渴望親和，喜歡合作而

不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關系更為敏感。有

時，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關系的恐懼和對人際沖突的回避。親和需要是保掙社

會交往和人際關系和諧的重要條件。

4.赫茨伯格的“雙因素激勵理論”

20世紀50年代末期，美國的行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲

堡地區(qū)對200名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些

事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到

不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手

去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發(fā)現(xiàn),

使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作

環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素，即雙因素激勵理論

(Dual-factortheory),又叫激勵因素-保健因素理論(Herzberg'smotivation-hygienetheory)。

激勵因素(內在因素),呆健因素(外在因素)

涉及對工作的積極感情，又和涉及工作的消極因素，也與工

工作本身的內容有關，包括：作的氛圍和環(huán)境有關，包括：

工作富有成就感、工作本身帶公司的政策、管理制度、監(jiān)督

有挑戰(zhàn)性、工作成績得到社會工作條件、薪水、地位、安全

認可、職務上的責任感、職業(yè)人事關系

上能得到發(fā)展和成長

0U

能滿足，可以極大地激發(fā)員工若能改善，雖不能使員工變得

的熱情，調動員工的積極性，非常滿意、調動工作積極性，

提高工作效率；解決不好，雖卻能解除員工的不滿：而不能

無關大局，但也會引起員工的得到滿足，往往會使員工產生

不滿，傳重影響工作的效率。不滿情緒、消極息工，甚至引

起罷工等對抗行為。

圖7?1?5雙因素激勵理論

這些因素中涉及對工作的積極感情是和個人過去的成就、被人認可以及擔負過的責任有

關，它們的基礎在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。盡管激勵因素通常是與個人對他

們的工作積極感情相聯(lián)系，但有時也涉及消極感情。而保健因素卻幾乎與積極感情無關，只

會帶來精神沮喪、脫離組織、缺勤等結果。

赫茨伯格的理論認為，滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的，這

種雙重的連續(xù)體意味著一個人可以同時感到滿意和不滿意，它還暗示著工作條件和薪金等保

健因素并不能影響人們對工作的滿怠程度，而只能影響對工作的不滿意的程度。

赫茨伯格雙因素理論的核心在于：”只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因

素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”這一論斷，因此如何認定與分析激勵因素和保

健因素并“因材施政”才是關鍵。

（二）過程型激勵理論

1.亞當斯的“公平理論”

公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學家約翰?斯塔希?亞當斯（John-Stacy-Acams）

于1965年提出。該理論是研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，認為員工的激勵程度

來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。該理論側重于研究工資報酬

分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。

亞當斯的公平理論認為：人們的工作投入或付出包括自己受教育的程度、經(jīng)驗、用于工

作的時間、精力和其他消耗等，人們所獲得的工作報酬包括物質上的金錢、福利和精神上的

受重視程度、表彭獎勵等。而人的積極性取決于他所感受的分配上的公正程度（即公平感），

而這種公平感取決于一種社會比較或歷史比較。

歷史比較社會比較

圖7?1?6公平理論的歷史比較與社會比較

每個人都會自覺或不自覺地進行這種社會比較，同時也耍自覺或不自覺地進行歷史比較。

當人對自己的報酬作社會比較或歷史比較的結果表明收支比率相等時，便會感到受到了公平

待遇，因而心理平衡，心情舒暢，工作努力。如果認為收支比率不相等時，便會感到自己受

到了不公平的待遇，產生怨恨情緒，影響工作積極性。當認為自己的收支比率過低時，會產

生報酬不足的不公平感，比率差距越大，這種感覺越強烈。這時職工就會產生挫折感、義憤

感、仇恨心理，甚至產生破壞心理。少數(shù)時候，也會因認為自己的收支比率過高，產生不安

的感覺或感激心埋。當人感到不公平時，他可能千方百計進行自我安慰，如通過自我解釋，

主觀上造成一種公平的假象，以減少心理失衡或選擇另一種比較基準進行比較，以便獲得主

觀上的公平感;還可能采取行動，改變對方或自己的收支比率，如要求把別人的報酬降下來、

增加別人的勞動投入或要求給自己增加報酬、減少勞動投入等:還可能采取發(fā)牢騷，講怪話，

消極怠工，制造矛盾或棄職他就等行為。

公平感直接影響人的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程實際上

是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導行為的過程。

案例分析：憑什么我的工資比別人低？

小劉去年進入一家外資企業(yè)。該公司實行工資保密制度，。但小劉對這份工作還是很滿

意的，一方面公司人際關系和諧，：另一方面就是薪水也不錯，底薪每月3000元，還有不固

定的獎金。

小劉因為工作努力，業(yè)績好，得到領導肯定，并得到了年終考核15%的加薪。

而此時，同年進入公司的小李卻開心不起來，因為他今年的業(yè)績并不好。午飯時兩人聊

了起來，小李唉聲嘆氣的說：“你今年可真不錯，不像我這倒霉，薪水都加不了，干來干去

還是3900元，什么時候才有希望啊?！?/p>

猛然間小劉才意識到，原來小李的底薪比他高900元。他對小李并沒有意見，可是他想

不通，即使不考慮業(yè)績，他們倆同樣的職務，小李的學歷、能力都不比他強，為什么工資卻

比他高這么多呢？它不僅感到不公平，而且有一種上當?shù)母杏X：我一直還以為自己的工資不

低了，應該好好干，原來別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去……

2.弗羅姆的“期望理論”

期望理論(ExpectancyTheory),又稱作“效價一一手段一一期望理論”，是由北美著名

心理學家和行為科學家維克托?弗魯姆(VictorH.Vroom)于1964年在《工作與激勵》中提

出來的激勵理論。

(1)期望理論模型及應用

課堂案例：一個臉盆改變一生

在我國70、80年代，某廠有個青年，平常表現(xiàn)不是很好。他的父母是高干且家境較好。

所以他對工作也沒有特別動力，對物質更無要求。有一次，偶然一件事情讓他幫助公司減少

了損失500元。而根據(jù)公司規(guī)定該企業(yè)要拿出1%作為個人獎勵。于是公司想給予他5元作

為獎勵，但公司廠長對該青年比較了解，他是有能力之人，只是他對自己沒有上進要求，對

物質也無需求。后來廠長靈機一動，用這5元錢給他買了臉盆，并且在上面印了“獎”字。年

輕人收到這個獎勵后非常高興，一是對公司的制度執(zhí)行很滿意，給予他及時獎勵；二是作為

獎勵的臉盆讓他覺得自己很有價值，也重新讓周邊人對他有了新的看法。自此之后，他就更

努力工作，最終成為公司的副廠長。

努力、■效關系,效、獎勵關系吸引力

；.「作一IB—?組織—cI—?

尸力?懾也1獎常需要

努力與績效關系：努力一績效的關系是指個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績

效的可能性，即我必須付出多大的努力才能實現(xiàn)某一工作績效水平。

應用注意事項：

（1）要正確評估員工能力以完成工作任務；

（2）制定工作目標必須切實可行；

（3）制定明確的績效標準且全員宣傳。

績效與獎賞的關系：做好工作不是員工的終極目標，他總是期望在取得良好成績后，獲

得適當?shù)莫剟罨驁蟪辍?/p>

應用注意事項：

（1）獎賞與績效關聯(lián)度而；

（2）獎賞的執(zhí)行性強且穩(wěn)定：

（3）獎賞方式的多元化。

獎勵與個人需要的關系：組織獎勵滿足個人需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的

吸引力。

應用注意事項：

（1）要真誠的聆聽員工需要；

（2）要有效結合員工主導需要與企業(yè)目標；

（3）運用心理契約等機制讓員工遵守協(xié)議。

課堂案例：MTW公司成功秘訣——期望協(xié)議

每個加入MTW的員工都要簽寫一份期望協(xié)議，理由很簡單?！昂芏嗳酥缘轿覀冞@

兒來是因為他們的期望在別處實現(xiàn)不了，協(xié)議一方在f辦議中表達他或她的各種目標，然后由

另一方向自己重復一遍。期望協(xié)議是一種雙向的、不斷發(fā)展的協(xié)議，在員工為MTW工作期

間將一直跟隨著他們，每六個月就要對之進行一次回顧，并且可以加以修改。在MTW,因

為有了期望協(xié)議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話，我就可以向他們揮舞這份東西。

而如果我有牢騷，不開心，我會直接去敲愛德辦公室的門?！坝辛似谕麉f(xié)議，企業(yè)更了解員

工需要，員工也更加懂得如何協(xié)調個人與組織目標。

（2）期望理論的基本內容

弗洛姆的期望理論闡明了激勵職工的方法。他認為：某一活動對于調動某人的積極性，

激發(fā)出人的內部潛力的激勵（Motivation）的強度，取決于達成目標后對于滿足個人的需要

的價值的大小一一效價（Valence）與他根據(jù)以往的經(jīng)驗進行判斷能導致該結果的概率一一

期望值（Expectancy）,即:

激勵力二效價x期望值

（3）期望模式

怎樣使激發(fā)力量達到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：

個人努力一個人成績（績效i組織獎勵（報酬1個人需要

在這個期望模式中的四個囚素，需要兼顧三個方面的關系，這也是調動人們工作積極性

的三個條件。

1）努力與績效的關系,人總是希望通過?定的努力能夠達到預期的目標，如果個人主觀

認為通過自己的努力達到預期目標的概率較高，就會有信心，就可能激發(fā)出很強的工作熱情，

但如果他認為再怎么努力目標都不可能達到，就會失去內在的動力，導致工作消極。但能否

達到預期的目標，不僅僅取決于個人的努力，還同時受到職工的能力和上級提供支持的影響。

2）績效與獎勵的關系,人息是希望取得成績后能夠得到獎勵，這種獎勵既包括提高工資、

多發(fā)獎金等物質獎勵，也包括表揚、自我成就感、同事的信賴、提高個人威望等精神獎勵，

還包括得到晉升等物質與精神兼而有之的獎勵。如果他認為取得績效后能夠得到合理的獎勵,

就可能產生工作熱情，否則就可■能沒有積極性。

3）獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望獲得的獎勵能夠滿足自己某方面的需要。然

而由于人們各方面的差異，他們的需要的內容和程度都可能不同。因而，對于不同的人，采

用同一種獎勵能滿足需要的程度不同，能激發(fā)出來的工作動力也就不同。

課堂案例：案例：100()萬元銷售額

一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將

獎你一套住房。這時組織的目標是1000萬元的銷售額，個人的目標是一套住房，效價和期

望值可能會這樣彩響對此人的激勵力：

效價——銷售員可能的反應是：

A.“天哪！一套住房！這正是我夢寐以求的，我一定要努力去爭取?！?/p>

B.“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠了，況且如果我一人拿了住房，同事們會不滿的，這對

我沒什么吸引力！

期望值——銷售員可能的反應是：

A.“1000萬元銷售欲，照今年行情，如果我比去年再賣力一點，是能做到的。”

B.441000萬元？簡直是天方夜譚，經(jīng)理要么是瘋子，要么就是根本不想把住房紿我，

我才不會白花力氣！

激勵力——銷售員可能的反應是：

A.“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B.“經(jīng)理向來說話就不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：，我也不想說話

不算數(shù)，但我實在是無能為力！”

3.斯金納的“強化理論”

強化理論是美國的心理學家和行為科學家伯爾赫斯?弗雷德里克?斯金納

(Buirhus-FredericSkinner)斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的一種理論，也稱為行為修

正理論或行為矯正理論。

課堂案例：斯金納的“強化理論”

斯金納把處于饑餓狀態(tài)的小白鼠放進一個箱子里，箱子里有一個杠桿，只要小白鼠踏到

杠桿上，就有一粒食物滾進箱子里。小白鼠在箱子里起初是亂跳亂竄，偶爾踏到杠桿上，就

有一粒食物滾了進來。經(jīng)史幾次這樣的經(jīng)歷，小白鼠就很快學會了"踏杠桿''的行為。斯金納

認為，小白鼠之所以能夠學會踏杠桿，是因為滿足需要的食物強化了小白鼠的行為。由此，

斯金納提出了操作性條件反射學說，并且指出，該學說不僅可以用在動物身上，也可以用在

人身J■，來調整人的行為.

斯金納認為人是沒有尊嚴和自由的，人們做出某種行為，不做出某種行為，只取決于一

個影響因素，那就是行為的后果。他提出了一種“操作條件反射”理論，認為人或動物為了達

到某種目的，會采取?定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會

在以后重狂出現(xiàn)：不利時，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法

來影響行為的后果，從而修正其行為。強化的具體方式有以下幾種：

(I)強化類型

A正強化（PositiveReinforcement,乂稱積極強化）：當在環(huán)境中增加某種刺激，有機體

反應概率增加，這種刺激就是正強化，即獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得

以進一步的加強、重復出現(xiàn)。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件

和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。

課堂案例：正強化-四塊糖果的力量

著名教育家陶行知先生曾經(jīng)在育才學校當校長。一天，一個男生用一塊磚頭砸同學，剛

好被他看到了。他立即上前制止，并讓這位男生一會兒到他辦公室去。等陶行知先生回到了

辦公室，那男生已經(jīng)在他辦公桌前等候了。陶行知掏出一塊糖遞給男生，說：“這塊糖是獎

給你的。因為你比我早到還沒等那男生從驚異中反應過來，陶行知又掏出一塊糖遞給他：

“這也是獎給你的，我不讓你打同學，你立即就住手了，說明你很尊重老師，尊重我?！蹦猩?/p>

接過糖果，眼神中充滿了狐疑。接著，陶行知先生又說：“我去了解了，你打同學是因為他

欺負女生，你才打抱不平,這說明你有正義感?！罢f著，又掏出第三塊糖遞給了男生。這時，

男生又感動又慚愧，他流著淚說：“校長，我錯了，同學再不對，我也不能打他，不能用這

種方式制止他。'‘陶行知先生露出了笑容，他拿出第四塊糖，欣賞地說：''這塊糖也是獎給你

的，因為你能自己認識到錯誤?！彼膲K糖果的力量，也就是正強化的力量。

B懲罰：當員工出現(xiàn)一些不符合組織目標的行為時，采取懲罰的辦法，可以約束這些行

為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。

C負強化（NegativeReinforcement,又稱消極強化）：當某種刺激在有機體環(huán)境中消失

時，反應概率增加，有機體力圖避開的那種刺激。負強化強調的是一種事前的規(guī)避。俗語“殺

雞做猴”形象說明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對出現(xiàn)了違規(guī)行為的“雞”加以懲罰，意欲違規(guī)的

“猴”會從中深刻地意識到組織規(guī)定的存在，從而加強對自己行為的約束。負強化的方法包

括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。

課堂案例：負強化

案例一：6S是海爾本部實行多年的“日事日畢，日清日高“管理辦法的主要內容。每天

工作表現(xiàn)不佳的員工要站在6s大腳印上反省自己的不足，海爾稱這種做法叫“負激勵二

案例二：班級里有幾個同學當同學們都在認真朗讀時，他們都會在一邊擺弄小東西，或

者獨自做其他事情。老師觀察到這種情況之后宣布，如果被老師發(fā)現(xiàn)你沒有讀書，就會在下

課時取消課間休息時間，抄寫課文的規(guī)定段落。而且不和學生討價還價，一旦發(fā)現(xiàn)，課下及

時進行懲罰，多次之后，這些學生為了逃避課后的段落抄寫，課堂上讀書自覺性和意識逐漸

提高。

D忽視：就是對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”的效果。

對強化理論的應用，要考慮強化的模式，并采用一整套的強化體制。強化模式主要由“前

因"、“行為”和“后果”三個部分組成?！扒耙颉笔侵冈谛袨楫a生之前確定一個具有刺激作

用的客觀目標，并指明哪些行為將得到強化，如企業(yè)規(guī)定車間安全生產中每月的安全操作無

事故定額?！靶袨椤笔侵笧榱诉_到目標的工作行為。“后果”是指當行為達到了目標時，則

給予肯定和獎勵：當行為未達到目標時，則不給予肯定和獎勵，甚至給予否定或懲罰，以求

控制員工的安全行為。

（2）強化理論的應用

A突出這強化且放天

課堂案例：讓員工敲哥

臺灣有一家公司，在公司的大廳里，裝置了一個大銅券，只要業(yè)綺突破新臺幣100萬的

人，就可以去敲它一響，突破200萬則敲它兩響，依次類推上去。

該公司的辦公室，就是緊臨著大廳，所以，只要這個銅鑼被敲，它的聲音馬上會傳入辦

公室內，也等于是告知全辦公室內的人，有人的業(yè)績突破了百萬大關了，當這位敲鑼的同仁

步入辦公室的同時，所有的人又都會起立鼓掌，給予他英雄式的歡呼。據(jù)該公司管理部門有

關人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場面，是多么有面子的一件事，當然，誰都希望自己是

下一個敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過，想要敲響它，首先是把業(yè)績給做到，這正是該公

司裝置這個大銅鑼的目的，

B注重強化邊際效用

課堂案例：加班那些事

盧小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個部門，主要從事信用證通知等煩

瑣而又單一的工作。雖然分工很細，但業(yè)務量很大，每月1500萬美圓的交易額卻只有7個

人（包括盧小姐）在做，每天案頭總是堆滿了文件，而做不完的往往得加班1-2小時，因此

到了星期五，沒有人再愿意加班，雖然加班費是平時的兩倍。但星期五恰是銀行最忙碌的一

天。因此，副行長鄧先生自然希望員工能自愿留下來加玨。有一次周五，需要結匯的單子并

不多，所以員工們想下班后留下來干完，免得星期一案頭又堆起一坐小山。鄧先生看顯了，

馬上盛情邀請加班的員工在附近一家飯店共進晚餐。在席上，他先是對員工的加班行為進行

表揚。當然員工們都欣然同意。

在以后的幾個星期內，員工們在星期五都自愿留下來加班，而鄧先生也每兩星期請員工

們吃飯，這樣過了一個月：員工們對此開始厭倦，并戲稱鄧先生的請客吃飯是“鴻門宴二鄧

及時得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費按正常時間的四倍計，

累計加班時間滿20小時的可休假一天，事實證明該規(guī)定非常有效?，F(xiàn)在，員工們都愿意在

星期五加班了。

故事未完，待續(xù)……

C謹慎使用負強化

D注重強化的實效性

E因人制宜

F信息反饋

課堂實訓：海爾的員工激勵

海爾的激勵通過滿足員工的需求來達到。員工為企業(yè)拼命，企業(yè)就得主動考慮員工的需

要，甚至個人的特殊需要。如張瑞敏常提到的人之四大特性：具有個體差異、生理與情趣完

整、需要即時激勵、追求個人價值的實現(xiàn)。

從研究和滿足人的需要來調動員工的積極性，是海爾文化的一大特色。海爾考慮得很細，

認為研究人們的需求，目的就是在完成組織目標的前提下，盡可能滿足個人需求。只有這樣，

才能調動員工積極性，這是因為組織把人們的利益聯(lián)系在一起了，離開組織就無法滿足個人

的需求。

海爾允許員工競爭領導崗位，甚至在員工這一層面海爾也制定了“三工并存，動態(tài)轉換”

等獎罰措施，既通過設置切實可行的目標給人以期望，又通過制度辦法刺激動機，如成為“優(yōu)

笳后工”的升級,算是正刺激.而成為“不合格員工”的降級使用就算是向刺激。通過這樣

反復不斷地刺激，促使每個人認同新的更高的目標。張瑞敏說：“我們靠的是建立一個讓每

個人在實現(xiàn)集體大目標的過程中充分實現(xiàn)個人價值的機制。這種機制使每位員工都能夠找到

一個發(fā)揮自己才能的位置，我們創(chuàng)造的是這樣一種文化氛圍，你干好了，就會得到正激勵與

尊重；同樣，干得不好，會受到負激勵?！彼忉屨f，為什么不叫懲罰而叫負激勵，其目的

在于教育你不再犯同樣的錯誤，而不僅僅是簡單地讓你討出點代價。

好的公司內部存在一種表揚文化，海爾也不例外3《海爾企業(yè)文化手冊》中明確規(guī)定了

海爾的獎勵制度：

海爾獎：用于獎勵本集團內各個崗位上的員工對企業(yè)所作的突出貢獻；

海爾希望獎：用于獎勵企業(yè)員工的小發(fā)明、小改革及合理化建議；

命名工具：凡本集團內員工發(fā)明、改革的工具，如果明顯地提高了勞動生產率，可由所

在工廠逐級上報廠職代會研究通過，以發(fā)明者或改革者的名字命名，公開表彰宣傳。

這些獎項無疑是一種激勵的源泉。當獲獎者的新聞通過分發(fā)到每位員工手中的《海爾人》、

領導講話和閑聊傳開之后，這樣的競爭就成為聯(lián)合成千上萬員工的強大力量。

第二節(jié)團隊激勵的方式

團隊激勵的方式多種多樣，不同激勵方式具有不同的導向性，其激勵效果也不盡相同，

因此需要因時制宜、因地制宜和因人制宜選擇恰當?shù)丶罘绞健Ｔ谶@里我們介紹幾種常用的

團隊激勵方式。

一、團隊目標激勵

目標是行動所要得到的預期結果，是滿足人的需要的對象。目標同需要?起調節(jié)著人的

行為，把行為引向一定的方向，目標本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導向和激勵行為的

功能。因此，適當?shù)脑O置目標，能夠激發(fā)人的動機，調匆人的積極性。團隊目標激勵就是通

過團隊目標的設置，并將團隊目標分解成團隊成員的個人目標，來激發(fā)團隊成員的動機、引

導人的行為，使團隊成員的個人目標與團隊目標緊密地聯(lián)系在一起，以激勵團隊成員的積極

性、主動性和創(chuàng)造性。

發(fā)揮團隊目標激勵的作用，應注意以卜兒點：

1.團隊成員個人目標盡可能與團隊目標一致；

2.設置的團隊目標方向應具有明顯的社會性；

3.團隊目標的難度要適當；

4.團隊目標的內容要具體明確，有定量要求；

5.既應有近期的階段性團隊目標，又有遠期的總體團隊目標。

二、團隊信任激勵

信任激勵是?種基本激勵方式。團隊成員之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量,

它有助于人與人之間的和諧，有助于團隊精神和凝聚力的形成。

對?團隊成員的信任主要體現(xiàn)在平等待人、尊重團隊成員的勞動、職權和意見上，這種信

任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用“上，表現(xiàn)在放手使用上。授權是充分信任團隊成員的一種

好的方法。人人都想實現(xiàn)自我價值，充分授權對團隊成員是信賴和尊重。劉備“三顧茅廬”

力請諸葛亮，顯出一個“誠”字；魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字。這都體現(xiàn)

了對人才的充分信任。信任可以縮短團隊成員之間的距離，使團隊成員充分發(fā)揮主觀能動性，

使團隊發(fā)展獲得強大的原動力。

信任對?團隊成員個體的激勵作用表現(xiàn)在以下三方面：

1.信任是人生的動力源

人生前行的動力主要源于精神上的動力，信任之所以能給人精神上強大的動力，主要基

于兩點：一是因為人是臉面動物，活在世上就是追求一種尊重與認同，尊重與認同體現(xiàn)的是

一種自我價值，沒有什么比被人理解、尊重更能調動人的勞動激情，而信任就是一種理解,

就是一種尊重和認同。二是因為人是感恩動物。給人信任就是給人知遇之恩，所以，有時人

并不在乎他是什么，而是東把他當作什么。你給他信任，他就會產生一種“決不辜負”的動

力，就會努力給你回報。

2.信任是自信的催化劑

一個人能否獲得成功，從自身的因素來講，主要取決于意志和能力。前者對于人生尤為

重要，因為只要矢志不移，能力就能在這種反復的實踐中得到鍛煉和加強。而最能體現(xiàn)意志

的就是人的自信，有了自信，人才能正確面對失敗和坎坷，才能一次次從挫折中積累經(jīng)驗，

走向成功。這種自信從哪里來，除了自己在歷練中積累之外，更多的是源于別人的鼓勵，尤

其是團隊管理者（領導者）的信任。

3.信任是忠誠的圖造點

判斷一個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，成員的忠誠度是一個相當重要的標志。成功的政黨、

組織、企業(yè)、團隊都非常重視對成員忠誠度的培育。只有這樣，才能保持思想和行動的一致，

才能保證最大集團利益的取得。而信任則是這種忠誠度的一個重要塑造點，信任給人不僅僅

是一種態(tài)度，更是一種親和力，甚至是一種俘虜和網(wǎng)羅，古語“士為知己者死”就證明了這

一點。

三、團隊情感激勵

據(jù)國外科學家的測定:一個人平常表現(xiàn)的工作能力水平與經(jīng)過激勵可能達到的工作能力

水平存在著50%左右的差異?？梢娙藗兊膬仍跐撃苁呛蔚戎?！這就要求團隊管理者（領

導者）既要抓好各種規(guī)范化、制度化的剛性管理，又要注意各種隨機性因素，注重感情的投

入和交流，注重人際互動關系，充分發(fā)揮“情感激勵”作用。

情感是影響人們行為的最直接的因素之一。情感激勵就是通過強化感情交流溝通，協(xié)調

團隊管理者（領導者）與團隊成員的關系，讓團隊成員獲得情感上的滿足，激發(fā)團隊成員工

作積極性的一種激勵方式。通過情感激勵團隊能夠建立良好的情感關系，激發(fā)每個成員的士

氣，從而達到實現(xiàn)團隊目標的目的。具體的做法有很多：

1.團隊管理者（領導者）行為的“垂范激勵”

團隊管理者（領導者）的有效性和穩(wěn)定性取決于團隊成員的社會贊同。受到團隊成員承

認和贊同的團隊管理者（領導者），在對團隊成員施加影響時，要比那些未受到承認或贊同

的團隊管理者（領導者）更為有效。因此，團隊管埋者（領導者）的“率先垂范”對于提高

團隊成員對其的認同情感非常有效。

2.日常交往中的“融通激勵”

團隊管理者（領導者）與團隊成員的接觸是正常的、大量的，這些接觸正是于無形中實

施“情感激勵”的最佳時機，團隊管理者（領導者）在團隊成員面前的主動、虛心，神情語

言的平易、謙和，都可以增強彼此的信賴感和了解程度，這種心理上的融通交流，更能夠使

團隊的工作事半功倍。

3.布置工作時的“溝通激勵”

布置工作是落實團隊決策的關鍵。對此，團隊管理者（領導者）應有充分的思想準備,

講話要明白、果斷，語氣要充滿自信，讓團隊成員受到鼓舞和感染。同時應隨時注意與團隊

成員感情上的溝通交流，適時提出問題并給團隊成員以思考回答的余地，既讓團隊成員能夠

感受到情感的體貼及人格的尊重，又能夠激勵團隊成員努力工作。

4.交特仟務時的“授權激勵”

團隊管理者（領導者）要參考團隊成員的個性、能力、特長、人際關系等具體情況，分

別交辦不同的任務，并對其表現(xiàn)出充分信任和關切；交待任務，就意味著要下級承擔一定的

責任，因此，應同時授予他相應的權力，并為他正確行使職權提供必要的幫助。權力是完成

任務的條件,而責任又是賦予相應權力的依據(jù)委任授權，下級既具備了完成任務的基本前提,

又從委任者那里感受到信任和關切，勢必會盡職盡責地把事情辦好。

5.決策過程中的“參與激勵”

參與意識是伴隨著人類生活水平的提高而不斷增強的，實現(xiàn)自我價值需求的表現(xiàn)。因此,

團隊管理者（領導者）在決策過程中，要具有高度的民主化作風，即便自己已經(jīng)胸有成竹，

也應該以虛懷若谷的態(tài)度，進一步征詢更多人的主意、辦法。只有讓成員們明白組織的目標，

并為他們獻計獻策提供機會，才能滿足部下實現(xiàn)自我價值的欲望，激發(fā)他們創(chuàng)造性思維的火

花，從而煥發(fā)山許許多多不尋常的創(chuàng)見和有價值的建議。集思廣益的結果，將使決策更科學、

更完善、更可行，最終更有益丁目標的實現(xiàn)。

6.發(fā)生矛盾時的“寬容激勵”

團隊成員間發(fā)生矛盾和沖突是再所難免的，團隊管理者（領導者）應以豁達的態(tài)度泰然

處之，不能耿耿于懷，更不能蓄意報復。即使團隊成員的態(tài)度比較惡劣，也要本著“團隊大

事講原則，個人小事不計較”的精神去消除和淡化，必要時團隊管理者（領導者）可于事后

主動找對方談心交換意見，以期圓滿解決。這樣處理不僅不會有損于團隊管理者（領導者）

的形象，還會因此而提高城信，加深團隊成員之間的埋解與溝通。

7.取得成績時的“贊美激勵”

人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效

而不可思議的推動力量,它能賦予人一種積極向上的力量,能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。

用贊美的方式激勵團隊成員，團隊管理者（領導者）所能得到的將會遠遠地大于付出。因此，

當取得成績時的贊美，則會激勵團隊成員更加的努力。

四、團隊競爭激勵

競爭激勵是行為激勵怯的一種。它是將優(yōu)勝劣汰原則引進團隊工作，使團隊活動具有某

種集體強化的臼覺機制。競爭激勵的強化與獎懲激勵的強化不同，競爭激勵不是自上而下壓

過來的，而是競爭對手間相互的強化激勵；它不是外部誘因的刺激，而是內心激奮的結果。

人都有爭強好勝的心理。在團隊內部建立良性的競爭機制，是?種積極的、健康的、向

上的引導和激勵。團隊管理者（領導者）擺一個搞臺，讓團隊成員分別上臺較量，能充分調

動團隊成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識，全面地樨高團隊的組織活力。

采取競爭激勵要注意控制競爭沿著正確方向發(fā)展，保證競爭在公平基礎上進行，最后對

競爭結果也要做出一定的判斷。團隊競爭激勵要注意以下四個問題。

1.要有正確的導向機制

對競爭認識取向和競爭行為走向要注意觀察和引導c防止競爭H標的偏離，導向機制包

括目標導向、觀念導向、輿論導向、政策導向等。

2.把握節(jié)奏

開展競爭活動不能今天一個指標，明天一個立項,后天一個活動，注意競爭活動的節(jié)奏。

3.堅持公平合理的競爭

在競爭面前人人平等，這種平等性，就會給所有競爭者提供相同的競爭條件或統(tǒng)一的比

較尺度和標準。良性競爭實際上也是一種賽場競爭，它的競賽規(guī)則唯求公平、合理在參賽

者之間，不許營私舞弊，不許暗中使絆子。

4.給予競爭機會

鼓勵競爭的目的是為了人盡其才，充分調動團隊成員的積極性。為達此目的，必須為每

一個團隊成員提供各種競爭的條件，也即工作進取的條件，尤其是給予每個人以爭勝的機會。

包括盡才機會、失敗復歸機會、進修深造機會和進取機會等。機會的給予不能“定量供應”，

也不能“平等供應”，更不能“按期供應”。而必須在事業(yè)發(fā)展的過程中，設立一個又一個“里

程碑”，同時設立一個又一個“加油站”，使其每完成一項FI標任務以后，接著就能接到另一

個目標任務。同時也能獲得“能量的補允”，使具在任何時候都能得到競爭的機會和條件。

五、團隊獎懲激勵

獎懲激勵，又稱為正負激勵法，顧名思義即正激勵和負激勵。正激勵為獎賞，是對其行

為的肯定，目的是鼓勵其行為繼續(xù)進行下去：負激勵是對其行為的否定，目的在于制止其行

為的繼續(xù)，這兩者同等重要。獎要光明正大和服眾，才能起到榜樣作用。同時，如果團隊成

員的錯誤行為未遭到一定的處罰，就有可■能再犯同樣類似的錯誤。處罰是對于團隊內部“法

律”的維護，是必須的，千萬不可在人情面前打折，否則處罰的價值就永遠不能升值了。

在團隊管理中，如果獎罰得當，能進一步調動團體成員的積極性，起到激勵的作用。獎

勵的形式多種多樣，但基本上可分為物質獎勵和精神獎勵，以及兩種獎勵相結合。其中物質

獎勵滿足人的生理需要，精神獎勵滿足人的心理需要，例如，獎金、住房、生活用品等是物

質獎勵；獎狀、獎章、命名、標兵、模范、介紹經(jīng)驗、優(yōu)秀事跡的宣傳都是精神獎勵。又例

如，科技成果獎、晉升晉級則是物質與精神相結合的獎勵。

人在無獎勵狀杰下，只能發(fā)揮自身能力的10%—30%：在物質獎勵狀態(tài)下，能發(fā)揮自身

能力50%—80%；在適當精神獎勵的狀態(tài)下，能發(fā)揮80%—100%,甚至超過100%。當物質

獎勵到一定程度的時候，就會出現(xiàn)邊際作用遞減的現(xiàn)象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持

久、強大。所以在制定獎勵辦法時，要本著物質和精神獎勵相結合的原則。同時，方式要不

斷創(chuàng)新，新穎的刺激和變化的刺激作用大；反復多次的刺激作用就會逐漸衰減；獎勵過頻,

刺激作用也會減少。通過獎勵鼓勵先進，鞭策落后，調動全體成員的積極性。

六、團隊文化激勵

團隊文化是推動團隊發(fā)展的原動力，它對企業(yè)發(fā)展的目標、行為有導向功能，能有效地

提高團隊工作效率，對團隊的個體也有強大的凝聚功能。優(yōu)秀的團隊文化可以改善成員的精

神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽感覺的優(yōu)秀成員。

1.團隊文化對于團隊成員精神層面的激勵作用

團隊文化對于團隊成員精神層面的激勵多來源于團隊的精神文化層，團隊精神文化在整

個文化系統(tǒng)中處丁核心地位。團隊精神文化，是指團隊在組織活動中，受定的社會文化背

景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。它包括團隊精神、團隊價值觀念、

團隊風貌等內容，是團隊意識形態(tài)的總和。團隊文化的精神激勵即對團隊成員的內在激勵,

指精神方面的無形激勵，包括向團隊成員授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉

升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及

制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用

廣泛，影響深遠的，作，它是團隊管埋者（領導者）用思想教育的手段倡導團隊精神，是調

動成員積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。優(yōu)良的團隊文化能夠為成員提供良好的組織環(huán)

境，能夠綜合發(fā)揮目標激勵、領導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，

從而激發(fā)禽團隊內部所有成員的積極性，而這種積極性同時也成為團隊發(fā)展的無窮力量。

2.團隊文化對于團隊成員物質層面的激勵作用

團隊文化中對于團隊成員物質層面起激勵作用的是團隊的物質文化。團隊物質文化是由

團隊成員創(chuàng)造的產品或各種物質設施、團隊品牌、旗幟、徽標、服飾等構成的器物文化，是

一種以物質形態(tài)為主要研究對象的表層文化。而團隊文化對于團隊成員的物質激勵作用更不

可忽視。我們可以這么說，物質激勵對團隊成員具有永恒的意義。

課堂案例：趙副廠長該怎么辦？

趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產。一個月前，他為了搞好生產，掌握第

一手資料，就到第一車間甲班去蹲點調查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原

因是獎金太低，所以每天產量多的工人生產二十幾只零件，少的生產十幾只零件。

趙林德和廠長等負質人商理后，決定搞個定額獎勵試點，每天等人以生產2()只零件為

標準，超過20