連鎖企業(yè)組織能力研究報告2024

連鎖企業(yè)組織能力研究報告（2024）目錄P3調研企業(yè)概覽P4公司治理董事長與總裁設置P5創(chuàng)始人代際傳承P6核心管理層P7P10組織授權管理P11內部協(xié)同P12經營分析會P15P16人才人才管理P17人才盤點P18人才培養(yǎng)P20干部年輕化P23P25機制激勵機制P26P28創(chuàng)新與轉型數(shù)字化賦能P29降本增效P31變革與創(chuàng)新P35P37受訪企業(yè)觀點P47調研企業(yè)名單2調研企業(yè)概覽按業(yè)態(tài)按性質按營收超市22.0%餐飲連鎖14.9%國企6.5%＜10億便利店14.9%10.5%12.0%21.3%10-50億百貨/購物廣場非食品連鎖11.4%14.9%外資17.5%13.9%50-100億100-200億生活服務連鎖食品連鎖7.0%10.5%民營72.0%13.0%33.3%200-500億500億及以上其他2.6%電商1.8%樣本情況本次調研共有114家企業(yè)參與：調研樣本2023年銷售收入總計約1.33萬億元，從業(yè)人數(shù)總計約121.51萬人3公司治理民營零售企業(yè)，董事長和總裁/管理層是“一肩挑”還是分設？董事長與總裁分設可以為傳承與接班做準備，通常潛在接班人擔任總裁，創(chuàng)始人則任董事長，為接班人“扶上馬，送一程”；“一肩挑”的設置則對董事會提出了更高的公司治理要求。如何設計企業(yè)的傳承機制？目前民營企業(yè)普遍缺乏傳承機制，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，傳承機制需要提前5-10年進行規(guī)劃、設計和實施。核心管理層如何考核激勵？在考核指標上，目前以短期財務類指標為主，缺乏中長期發(fā)展轉型類指標。常見的激勵模式組合為目標獎+利潤/超額利潤分享。4公司治理：民營企業(yè)中董事長與總裁的設置董事長和總裁由不同的人擔任74.2%22.6%董事長由誰擔任創(chuàng)始人和創(chuàng)始人一起成長的老員工

3.2%職業(yè)經理人37.8%62.2%董事長與總裁是否分設董事長和總裁由不同的人擔任董事長兼總裁6.5%6.5%32.2%54.8%總裁由誰擔任創(chuàng)始人創(chuàng)始人子女或其他家族成員和創(chuàng)始人一起成長的老員工職業(yè)經理人調研發(fā)現(xiàn)大部分民營企業(yè)董事長與總裁“一肩挑”。在參與調研的民營企業(yè)中，近三分之二的企業(yè)由董事長兼任總裁，其中絕大多數(shù)是由創(chuàng)始人親自兼任兩職，職業(yè)經理人占比不足10%若董事長和總裁由不同的人擔任，創(chuàng)始人任董事長、職業(yè)經理人任總裁是最普遍的管理組合董事長兼任總裁82.4%5.9%7.8%3.9%董事長/總裁由誰擔任創(chuàng)始人創(chuàng)始人子女或其他家族成員和創(chuàng)始人一起成長的老員工職業(yè)經理人5公司治理：創(chuàng)始人代際傳承62.7%34.3%3.0%董事長兼總裁僅任董事長僅任總裁3.0%23.9%23.9%22.3%23.9%1.5%1.5%30(含)~40歲40(含)~50歲50(含)~55歲55(含)~60歲60(含)~65歲65(含)~70歲超過70歲(含)調研發(fā)現(xiàn)大部分的民營企業(yè)創(chuàng)始人仍活躍在經營管理一線。其中6成創(chuàng)始人兼任董事長與總裁，3成任董事長創(chuàng)始人代際傳承議題需提上日程。仍在公司任職的創(chuàng)始人中，近半數(shù)年齡超過55歲，其中僅3%的企業(yè)創(chuàng)始人子女接班任總裁。而在參與調研的所有民營企業(yè)中，目前僅4.9%的企業(yè)創(chuàng)始人子女已接班任總裁，接班后的公司業(yè)績表現(xiàn)值得期待創(chuàng)始人仍在公司任職的企業(yè)占比,

81.7%創(chuàng)始人在公司任職情況6仍在公司任職的創(chuàng)始人年齡分布公司治理：核心管理層團隊管理0.9%24.8%31.0%39.8%3.5%不滿30歲30(含)~40歲40(含)~45歲45(含)~50歲50(含)~55歲調研發(fā)現(xiàn)核心管理層是企業(yè)中最為關鍵的群體，是公司總部TOP10%的關鍵人才，但本次調研發(fā)現(xiàn)連鎖企業(yè)核心管理層存在以下兩大管理痛點：對核心管理者的培養(yǎng)與繼任計劃重視度不夠。43.3%的企業(yè)核心管理者平均年齡超過45歲，干部年輕化是很多企業(yè)的挑戰(zhàn)；另一方面，只有41.2%的企業(yè)為核心管理層建立了體系化的繼任者計劃，應加大對后備力量的培養(yǎng)關注度全行業(yè)核心管理層人員流動率在10%左右，但超市、百貨/購物廣場企業(yè)的核心管理者正在流失。過去18個月，平均每家企業(yè)的核心管理者入職3.8人，離職2.1人，入職率略高于離職率；但超市、百貨/購物廣場的離職率明顯高于入職率，需要重點關注核心團隊的穩(wěn)定性11.8%9.7%10.1%11.6%全行業(yè)超市、百貨/購物廣場核心管理層流動率（2023年1月-2024年7月）入職率離職率*核心管理層的定義：總部一級部門負責人及以上、事業(yè)部負責人和大區(qū)負責人6.1%35.1%43.9%7.9%7.0%核心管理層平均年齡 核心管理層繼任者情況全部都有大部分有小部分有基本沒有不了解7公司治理：核心管理層考核機制26.6%55.0%18.4%核心管理層考核結果強制排序劃分等級，但不強制排序不劃分等級、不強制排序39.3%

35.7%25.9%25.9%18.8%

17.9%17.0%16.1%12.5%10.7%

10.7%線上業(yè)務占比重大轉型項目新業(yè)務93.8%90.2%利潤類指標收入類指標運營標準和質量成本管控客戶滿意度人才梯隊建設文化價值觀重點工作會員數(shù)量或復購率生產安全對總裁的考核指標調研發(fā)現(xiàn)對于核心管理層的考核，有59.6%的企業(yè)會選擇2-3種考核形式，其中最普遍的是明確量化的KPI指標，但考核的有效性值得思考：考核管理較為粗放。部分企業(yè)對核心管理層的考核結果不劃分等級也不強制排序，甚至存在無考核的企業(yè)，問責機制不到位對總裁的考核指標以財務指標為主，忽略了發(fā)展指標。收入類、利潤類指標是最為普遍的指標，其次是運營標準、成本管控類指標，但考核總裁與公司發(fā)展轉型相關的企業(yè)數(shù)量不足20%，比如新業(yè)務、重大轉型項目、線上業(yè)務占比等，對中長期發(fā)展的重視度不足1.8%825.4%31.6%30.7%50.9%86.8%明確量化的KPI指標管理層述職評價360評價OKR指標裁量或定性評價以上均沒有核心管理層考核形式公司治理：核心管理層激勵機制79.6%63.9%58.3%44.4%目標獎利潤/超額利潤分享長期激勵專項激勵核心管理層激勵模式調研發(fā)現(xiàn)對于核心管理層的激勵，目標獎的普及度最高。63%的企業(yè)會對核心管理層設計2-3種激勵模式的組合核心管理層前臺與中后臺獎金占比差異不大。約85%的企業(yè)前臺管理層獎金占比不到50%，一方面是業(yè)績不佳導致獎金低，另一方面是獎金方案設置不合理。愷杰發(fā)現(xiàn)全球領先的零售企業(yè)核心管理層的獎金占比通常高于甚至遠高于50%，管理層收入與公司業(yè)績綁定更為緊密核心管理層獎金占總收入的比例包含限制性股票、期權、員工持股、增值/分紅權33.0%51.8%10.7%4.5%前臺57.2%33.0%2.7%7.1%中后臺獎金占總收入＜25%（高固薪）獎金占總收入的25%(含)~50%獎金占總收入的50%(含)~75%獎金占總收入≥75%（高激勵）9組織授權管理的最大痛點到底在哪里？超過2/3的企業(yè)在授權管理上有痛點，其中最棘手的是現(xiàn)有授權體系與制度和實際執(zhí)行偏差大。如何有效促進內部協(xié)同？促進內部協(xié)同需要系統(tǒng)解決組織、人、文化三者之間的匹配問題，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。優(yōu)化組織架構、梳理權責流程、培養(yǎng)協(xié)同文化需同步進行。經營分析會為何如此重要？經營分析會是連鎖經營企業(yè)組織管理的重要一環(huán)，不僅是為了回顧與檢視業(yè)績，也是解決組織管理問題的重要平臺，比如信息溝通、統(tǒng)籌協(xié)調、解決問題、權責激勵等。10授權管理14.6%20.0%34.7%20.0%10.7%未建立制度化的授權體系有授權體系和制度，但不適應目前的管理現(xiàn)狀有授權體系和制度，但實際執(zhí)行偏差大員工能力及執(zhí)行力不足，無法進行充分授權公司的信息化和流程落后，無法支持充分有效的授權公司在授權管理上的痛點46.9%31.3%3.1%15.6%小業(yè)態(tài)門店店長的任免與晉升最終決策權3.1%區(qū)域負責人（管轄若干門店）大區(qū)負責人（管轄若干區(qū)域）公司人力負責人公司營運負責人董事長/總裁調研發(fā)現(xiàn)去年調研顯示超半數(shù)企業(yè)制定了明確的分級授權管理制度并定期更新，但今年調研發(fā)現(xiàn)僅32.4%的企業(yè)認為公司授權合理有效，沒有痛點授權管理的痛點集中反映在制度執(zhí)行時偏差較大，也存在員工能力不足以及制度本身不適應現(xiàn)狀的情況我們調研了小業(yè)態(tài)門店店長的任免/晉升決策機制，這個典型場景可以側面反映授權合理性問題。根據(jù)愷杰觀察，小業(yè)態(tài)店長的任免/晉升由區(qū)域負責人決策，授權是相對合理的。但調研發(fā)現(xiàn)有3成企業(yè)需要由大區(qū)負責人決策，其中不乏營收規(guī)模較大的企業(yè)，需審視授權體系合理性。還有18.7%的企業(yè)由公司營運負責人甚至由董事長/總裁決策，這部分企業(yè)絕大多數(shù)2023年營收<10億元，考慮與企業(yè)規(guī)模有一定關系32.4%1167.6%公司在授權管理上有痛點公司目前的授權合理有效，沒有痛點公司在授權管理上是否有痛點*

小業(yè)態(tài)涵蓋便利店、食品連鎖、非食品連鎖中的鞋服連鎖、珠寶/鐘表/眼鏡連鎖、醫(yī)藥連鎖值得關注內部協(xié)同：組織協(xié)同問題顯著，權責不清，信息不通，流程冗長是主要原因調研發(fā)現(xiàn)去年調研顯示總部與區(qū)域/門店是協(xié)同面臨的最大挑戰(zhàn)，今年調研發(fā)現(xiàn)總部業(yè)務與職能部門之間協(xié)同問題最為顯著導致協(xié)同不暢的最主要原因是權責劃分不明確，排名靠前的幾大阻力都與組織管理問題與機制設計缺失相關內部協(xié)同問題主要體現(xiàn)在哪里導致協(xié)同不暢的主要原因總部業(yè)務與職能44.5%權責劃分不明確49.5%區(qū)域與總部營運40.0%信息共享機制缺失37.1%區(qū)域與總部商品39.1%流程冗長繁瑣35.2%總部營運、商品與物流總部職能之間19.1%39.1%缺少統(tǒng)籌的機構或機制33.3%區(qū)域與總部財務17.3%目標設定不一致27.6%區(qū)域與總部人力14.5%激勵機制不匹配16.2%新業(yè)務與其他部門13.6%缺少協(xié)同文化13.3%區(qū)域與物流10.0%資源分配不合理13.3%12內部協(xié)同：設立共同的目標是機制設計上促進協(xié)同的有效措施調研發(fā)現(xiàn)在機制設計方面，公司主要通過目標管理的方式實現(xiàn)協(xié)同。首先強化一個公司理念，共背公司目標；其次，加大協(xié)同部門之間共背指標的權重；在獎金激勵方面，讓部門和員工獎金的一部分與公司整體業(yè)績掛鉤，加強利益綁定但除了目標管理之外，其他的配套機制相對欠缺，比如服務評價機制、干部評估機制、榮譽表彰等為了促進內部協(xié)同，在機制設計方面，公司采取了哪些有效的措施強化一個公司理念，共同承擔公司目標或者整體目標65.5%考核上，增加協(xié)同部門共背指標的權重46.9%獎金的一部分與公司整體業(yè)績掛鉤40.7%在部門或個人的考核評價中，引入內部服務/協(xié)作滿意度評價38.9%公司業(yè)績決定整體獎金包，公司業(yè)績達成才有獎金，未達成則無獎金23.0%評優(yōu)/年會等場合，對協(xié)同行為進行榮譽表彰12.4%干部評估和晉升上，協(xié)同協(xié)作作為重要的干部標準之一11.5%設立專項獎金，獎勵重大協(xié)同行為和案例8.0%13內部協(xié)同：梳理權責，優(yōu)化架構流程，建立統(tǒng)籌機制，是促進協(xié)同的主要措施調研發(fā)現(xiàn)在組織管理方面，梳理優(yōu)化權責流程、調整優(yōu)化組織架構、建立定期會議機制是最主要的促進內部協(xié)同的舉措但我們也發(fā)現(xiàn)，連鎖經營企業(yè)對于培養(yǎng)協(xié)同文化和協(xié)同意識相關的措施嘗試較少，比如跨部門活動、輪崗計劃等。協(xié)同不僅要關注組織，還要關注人和文化的匹配為了促進內部協(xié)同，在組織管理方面，公司主要采取了哪些有效的措施0.9%149.7%15.9%24.8%35.4%51.3%61.1%68.1%目前還未采取組織協(xié)同措施有意識加強核心干部和員工的輪崗，培養(yǎng)換位思考意識提倡協(xié)同和融合的文化，比如經常組織跨部門活動使用有協(xié)同功能的辦公軟件組建跨部門/跨團隊項目組的合作方式采用定期會議的形式，解決協(xié)同和矛盾沖突問題調整優(yōu)化組織架構梳理優(yōu)化權責和流程經營分析會8.0%17.7%14.2%4.4%半年度季度月度周度不定期45.1%77.0%92.9%83.2%81.4%董事長/總裁公司副總裁/副總經理總部一級部門負責人事業(yè)部負責人/大區(qū)負責人其他相關部門負責人經營分析會核心參會人員33.0%74.1%72.3%80.4%86.6%92.9%98.2%明確的問責或批評經驗總結與分享市場競爭分析上一周期行動計劃跟進反饋經營數(shù)據(jù)分析問題發(fā)現(xiàn)與解決下一步行動計劃經營分析會開展周期 經營分析會核心會議內容55.7%在下一周期經要求相關部經營分析會追蹤落實機制調研發(fā)現(xiàn)經營分析會是連鎖經營企業(yè)最常見的定期會議機制之一，也是促進內部協(xié)同的重要平臺，如何開好經營分析會尤為重要。愷杰觀察到以下三類“錯誤示范”最為常見，值得反思，避免經營分析會流于形式：數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，不在同一種管理語言下溝通未深入研究經營數(shù)據(jù)、分析問題，經營分析會變成“流水賬”“表功會”沒有明確的責任歸屬，沒有問責與獎勵，沒有形成建設性批判文化門制定整改方案并定期匯報安排專人/專項小組跟進營分析會回顧檢查落實情況45.0%27.0%24.4%制定獎勵懲罰措施3.6%15人才人才管理的最大痛點在哪里？對于傳統(tǒng)的連鎖經營企業(yè)，現(xiàn)有人才能力弱、人才梯隊難建立是最大的痛點。如何內部培養(yǎng)提拔，如何外部吸引，是轉型期企業(yè)亟需解決的問題。人才盤點如何開展？績效表現(xiàn)、專業(yè)能力、價值觀是最主要的人才標準，述職評估是主要的人才評估方式，人才盤點的結果通常以九宮格形式輸出。為何培養(yǎng)優(yōu)秀人才這么難？雖然大多數(shù)公司都有針對性的培養(yǎng)專項，但近年來培訓投入持續(xù)降低，無論是費用預算還是培訓覆蓋率都不盡如人意。應屆生的招聘數(shù)量也連年下降，不利于人才質量提升和人才梯隊建立。16人才管理：內部梯隊和員工能力是最大痛點2.9%13.0%21.7%14.5%13.0%34.8%4.9%4.9%14.6%26.8%34.1%新老團隊難融合缺乏系統(tǒng)性培訓無法體系化輪崗外部人才難引入現(xiàn)有員工能力偏弱內部梯隊難建立調研發(fā)現(xiàn)連鎖經營企業(yè)面臨的人才管理困境一方面體現(xiàn)在現(xiàn)有員工能力弱，另一方面體現(xiàn)在內部梯隊難建立，在培訓和大學生招聘上投入不足超市、百貨/購物廣場主要的困境在于內部團隊能力得不到提升，外部人才吸引困難；其他零售企業(yè)則苦于如何能讓優(yōu)秀干部快速成長要解決這些問題，不僅需要時間，還需要加大投入，更需要科學的方法。人才盤點、人才培養(yǎng)、干部年輕化是解決這些痛點的不二法門17公司面臨的最大的人才管理痛點超市、百貨/購物廣場

其他連鎖14.6%1.2.3.4.5.6.人才盤點：績效和專業(yè)能力是主要的評估維度，述職評估+九宮格是最常見的評估方式11.5%36.3%49.6%54.0%57.5%62.8%360評價通過評估小組評議測評工具評價中心述職評估上級評估績效人才盤點的評估維度人才盤點的方式人才盤點的結果37.3%86.3%強制排序九宮格調研發(fā)現(xiàn)在進行人才盤點時，采用3-4個評估維度的企業(yè)數(shù)量最多，其中績效與專業(yè)能力是人才盤點最主要的兩個維度述職評估是人才盤點時最普遍采用的評估方式，其次是上級評估、360評價，這三種方式在調研企業(yè)中的普及度均超過50%人才盤點的結果通常以九宮格的方式呈現(xiàn)1專業(yè)能力 2價值觀 3領導能力4潛力56 通用能力7 經歷/資歷/學歷18人才盤點：半數(shù)公司每年開展人才盤點，盤點結果主要應用于人才培養(yǎng)與發(fā)展調研發(fā)現(xiàn)94%的企業(yè)會定期展開人才盤點工作，其中超半數(shù)的公司每年開展一次，超三分之一的公司每半年開展一次人才盤點的結果主要應用于培養(yǎng)與發(fā)展、人員任免/汰換；對于薪酬和職級的調整，有約三分之二的企業(yè)也會參考人才盤點結果16.8%41.6%46.0%60.2%65.5%70.8%82.3%股權激勵績效獎金人才規(guī)劃與編制職級調整薪酬調整人員任免/汰換培養(yǎng)與發(fā)展1.8%1937.7%50.9%3.5%6.1%每月或每季度 每半年每年每兩年未定期開展人才盤點的周期人才盤點的結果應用人才培養(yǎng)：超半數(shù)企業(yè)年度培訓預算不足100萬，餐飲和生活服務連鎖企業(yè)培訓投入較大調研發(fā)現(xiàn)2023年培訓費用較2022年有明顯的緊縮趨勢，去年調研顯示僅35.8%的企業(yè)培訓費用不足100萬元，而今年這一比例高達56.4%從費用率的視角看，全行業(yè)培訓費用占營收的比例平均值約0.09%。分行業(yè)看，餐飲連鎖企業(yè)培訓費用率平均值達到0.28%，生活服務連鎖企業(yè)培訓費用率平均值為0.17%，是培訓費用投入最大的兩個細分行業(yè)≤100萬元100-200萬元200-300萬元300-400萬元400-500萬元>500萬元公司總培訓費用投入變化2022年不同培訓費用區(qū)間的公司占比2023年不同培訓費用區(qū)間的公司占比12.6%2.0%2.8%12.4%34.4%35.8%18.1%7.4%1.1%11.7%5.3%56.4%2023年培訓費用占公司營收的比例（均值）0.09%200.02%0.08%0.06%0.28%0.07%0.17%0.08%全行業(yè)超市百貨/購物廣場便利店餐飲連鎖非食品連鎖生活服務連鎖食品連鎖人才培養(yǎng)：公司培訓覆蓋面與單次人均培訓費用均有待提高調研發(fā)現(xiàn)在培訓總費用緊縮的大環(huán)境下，人均培訓費用投入更低，64.8%的企業(yè)單人單次培訓費用不足500元/年近半數(shù)企業(yè)的人均線下培訓頻次不足一年一次34.0%16.5%14.3%5.5%12.1%8.8%8.8%≤100元100-300元300-500元500-1000元1000-3000元3000-5000元＞5000元不足1次46.5%1-2次20.8%2-3次7.9%3-5次10.9%超過5次13.9%年度人均培訓費用年度人均線下培訓頻次在人均培訓費用超千元的企業(yè)中，餐飲和便利店企業(yè)占到41.4%21干部培養(yǎng)：主要方式為專項培訓、配備帶教與輪崗計劃調研發(fā)現(xiàn)專項培訓、師父帶教、輪崗是最為普遍的干部培養(yǎng)方式，也是最為傳統(tǒng)的培養(yǎng)方式越來越多的企業(yè)會設立業(yè)務專項或管理專項小組，讓年輕干部擔任項目負責人，不僅可以提升領導力，還能夠與協(xié)同部門深度合作，也是一種在實戰(zhàn)中培養(yǎng)人才、檢驗人才的有效方法培養(yǎng)干部的方式方法專項培訓82.5%帶教（配備職業(yè)發(fā)展教練或師父）78.1%輪崗71.1%擔任業(yè)務或管理的專項負責人45.6%領導力計劃33.3%支援新區(qū)/困難地區(qū)7.0%學位/進修班5.3%22干部年輕化：內部培養(yǎng)與外部招聘并重，梯隊培養(yǎng)問題仍需引起重視調研發(fā)現(xiàn)在干部年輕化方面，內部培養(yǎng)與外部吸引需要兩手抓核心崗位的梯隊建設問題仍是企業(yè)需要考慮的重點問題，半數(shù)公司并未設立核心崗位接班人計劃在干部年輕化方面采取的行動大學生培養(yǎng)專項69.0%外部年輕干部引入63.7%干部加速成長專項47.8%核心崗位接班人計劃44.2%干部退出機制11.5%23大學生招聘：近半數(shù)企業(yè)縮減大學生招聘人數(shù)，餐飲與生活服務連鎖對大學生需求最旺盛調研發(fā)現(xiàn)我們追蹤了連續(xù)兩年參與調研且有校招生計劃的56家企業(yè)，其中46.4%的企業(yè)引進應屆大學生數(shù)量較上年減少，大學生引進數(shù)量的中位值由2023年的93人降低至今年的83人餐飲連鎖、生活服務連鎖2024年新招大學生人數(shù)領跑全行業(yè)，其中麥當勞、星巴克招聘上萬名大學生，貝殼找房、永輝超市招聘超過3000名大學生，規(guī)?；?、體系化地踐行大學生培養(yǎng)專項2024年應屆大學生招聘計劃擴招39.3%24縮招46.4%持平14.3%2024年新招大學生人數(shù)（均值）占公司總部人數(shù)的比例（均值）全行業(yè)1,1014.3%超市2011.9%百貨/購物廣場961.1%便利店1685.8%餐飲連鎖6,57510.9%非食品連鎖2371.8%生活服務連鎖6138.4%食品連鎖1952.1%機制經濟形勢嚴峻，業(yè)績表現(xiàn)滑坡的大背景下，如何激勵員工？對于不同群體采用差異化的激勵工具，一套激勵方案一招鮮的模式不可能成功；再者，需要我們的管理層走到一線去，走到員工中去，傾聽員工，制定針對性的方案。為何激勵會失效？想要有效激勵，科學的目標、適配的激勵方案、合理的人才配置，三者缺一不可。企業(yè)不能僅局限于優(yōu)化激勵方案，還要通盤考慮業(yè)務、人才、機制的組合拳，讓目標可達到，讓激勵可持續(xù)。25激勵機制：目標獎為最多采用的激勵機制模式調研發(fā)現(xiàn)目標獎是最為普遍的激勵模式，半數(shù)企業(yè)會同時采用2-3種激勵模式，目標獎+利潤分享+專項獎是常見的激勵組合如何有效激勵門店和總部是連鎖經營企業(yè)關心的話題。對于門店，可以通過合伙人計劃激發(fā)活力；對于總部，則需要采用短中長期的激勵組合來激活團隊目前激勵機制最大的痛點人群核心管理層14.0%總部37.4%區(qū)域13.1%門店35.5%14.2%2622.1%28.3%42.5%48.7%52.2%54.9%86.7%目標獎利潤分享或超額利潤分享專項獎金提成獎股權激勵13/14薪計件制增值/分紅權目標獎：獎金基數(shù)×績效系數(shù)，月度/季度/半年度/年度發(fā)放股權激勵：包含限制性股票、期權、員工持股增值/分紅權：指員工可以獲得股份增值/利潤分紅的收益，但不擁有真實股份公司對正式員工激勵的模式激勵機制：業(yè)績壓力大，獎金拿的少，無法激發(fā)積極性，是目前很多連鎖經營企業(yè)的痛點調研發(fā)現(xiàn)激勵方案有效性的最大挑戰(zhàn)在于激勵力度和業(yè)績！業(yè)績壓力大、獎金拿的少、無法激發(fā)積極性的惡性循環(huán)是當前亟待解決的問題半數(shù)的企業(yè)考慮在現(xiàn)有的激勵模式上進行局部優(yōu)化，也有企業(yè)提到要同步優(yōu)化經營體系，讓激勵發(fā)揮更大效用再完美的激勵方案也無法解決所有的管理痛點，還要配套相應的業(yè)務策略、商品策略和人才策略，讓目標可實現(xiàn)，激勵才能真正發(fā)揮作用9.3%10.2%11.1%17.6%50.0%其他 1.9%加大激勵力度換一種新的激勵模式中長期激勵合伙人計劃在現(xiàn)有的激勵模式上局部優(yōu)化公司在激勵機制上最想做的一件事目前激勵機制最大的痛點環(huán)節(jié)4.9%275.9%7.8%17.7%29.4%34.3%其他內部公平性不足激勵及時性不足激勵方案與業(yè)績的關聯(lián)性不強公司業(yè)績壓力大，員工拿不到激勵激勵力度不夠，無法激發(fā)積極性優(yōu)化經營體系創(chuàng)新與轉型數(shù)字化轉型進展如何？從組織設計視角，大部分企業(yè)都把數(shù)字化團隊的定位提高至公司的一級組織。但從數(shù)字化的賦能效果來看，在門店數(shù)字化、客戶服務方面的提升效果有待加強。降本增效效果如何？降本增效是最近幾年各家企業(yè)反復提及的關鍵詞，精簡組織和優(yōu)化人員是主要的方式。人力成本的變化與業(yè)績表現(xiàn)直接相關，業(yè)績增長不及預期的行業(yè)和公司，人力成本管控更為嚴格。如何激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)轉型？以客戶為中心，打破傳統(tǒng)思維；培養(yǎng)戰(zhàn)略定力，明確行動路徑；核心管理層要形成共識并且積極推動；建立協(xié)同機制和文化！28數(shù)字化轉型：半數(shù)公司將數(shù)字化團隊作為獨立一級部門，團隊人數(shù)占總部的10%調研發(fā)現(xiàn)66.7%的企業(yè)將數(shù)字化團隊提升至公司級的重要組織，或是獨立子公司，或是獨立的一級部門。為更好的支持業(yè)務發(fā)展，有9.9%的企業(yè)設置了矩陣架構，雙線匯報信息技術團隊的人員配置數(shù)量與企業(yè)規(guī)模相關，公司越大，對信息技術的投入越多。通常信息技術團隊人數(shù)占總部人數(shù)的10%左右當前公司數(shù)字化團隊的定位獨立的子公司…………………獨立的一級部門………………信息技術部門下設的二級部門或團隊………公司總部有數(shù)字化中心，各個業(yè)務部門也有數(shù)字化團隊，矩陣管理，雙線匯報…………各個業(yè)務部門分別設立數(shù)字化團隊，匯報給各業(yè)務一把手…………………………………12.6%54.1%20.7%9.9%2.7%均值25分位值50分位值75分位值11.2%5.1%9.1%16.4%信息技術團隊占總部人數(shù)的比例公司同企業(yè)規(guī)模下，信息技術團隊的平均人數(shù)785<10億10-50億50-100億100-500億≥500億提高業(yè)務運營與決策效率（64.6%）業(yè)務流程信息化，減少人工（64.6%）全渠道及自有平臺建設（38.9%）門店數(shù)字化（34.5%）客戶服務管理，提升顧客體驗與滿意度（30.1%）工作和時間管理（8.0%）員工溝通（5.3%）培訓（3.5%）賦能效果與預期仍有差距（8.0%）數(shù)字化轉型：數(shù)字化工具在業(yè)務和內部管理上都有提升空間調研發(fā)現(xiàn)數(shù)字化工具主要應用在提高分析決策效率和流程信息化方面，在門店數(shù)字化和客戶服務數(shù)字化方面的投入和賦能效果還存在差距；72%的企業(yè)可以提供到門店顆粒度的數(shù)據(jù)支持，但分析不足企業(yè)數(shù)字化程度差異顯著，盡管有44.3%的公司可以提供比較全面的內部經營管理數(shù)據(jù)分析，但對于大多數(shù)公司而言，仍然存在外部數(shù)據(jù)獲取困難、數(shù)據(jù)分析能力較弱等方面的數(shù)字化轉型問題數(shù)字化工具賦能效果 數(shù)據(jù)分析的顆粒度 數(shù)據(jù)分析的數(shù)字化程度公司整體區(qū)域/條線門店門店下設課組個人8.0%14.9%49.1%18.4%9.6%目前主要依賴手工收集、核實與分析數(shù)據(jù)

可提供統(tǒng)一口徑的經營與管理數(shù)據(jù)，但分析不足

可提供基礎業(yè)務數(shù)據(jù)分析

可提供比較全面的內部經營管理數(shù)據(jù)分析

可提供全面的內外部經營數(shù)據(jù)分析報告30降本增效：精簡組織架構與人員編制是降本增效的主要措施2.7%3110.6%17.7%25.7%29.2%34.5%46.9%76.1%78.8%優(yōu)化人員編制精簡組織架構和流程強化降本增效的考核指標制定降本增效的激勵機制優(yōu)化薪酬激勵的結構優(yōu)化其他人力成本，如招聘、培訓等引進或加強技術的使用優(yōu)化福利與津貼目前沒有針對性的降本增效措施調研發(fā)現(xiàn)編制優(yōu)化、精簡組織是企業(yè)降本增效舉措中最主要的兩種方式，也是最直接的方式部分企業(yè)會為降本增效制定專項考核與激勵機制，以提升管理者的成本管理意識降本增效的舉措人力成本調研發(fā)現(xiàn)管控人力成本并不意味著持續(xù)縮減，而是視業(yè)績表現(xiàn)張弛有度，70%的企業(yè)人力成本的增減與營收的增減呈正相關。調研也發(fā)現(xiàn)有20.4%的企業(yè)雖營收增長，卻仍在持續(xù)管控人力成本人力成本管控效果最終體現(xiàn)在人事費用率的變化上。分行業(yè)看，超市行業(yè)雖人力成本管控嚴格，但人事費用率仍有上漲趨勢；百貨/購物廣場企業(yè)大部分實現(xiàn)業(yè)績增長，但人事費用率下降的企業(yè)占比更多；便利店、生活服務連鎖營收與成本雙增，但人事費用率控制較好2023年營收變化2023年人力成本總額變化2023年人事費用率變化增長企業(yè)數(shù)量占比下降企業(yè)數(shù)量占比增長企業(yè)數(shù)量占比下降企業(yè)數(shù)量占比增長企業(yè)數(shù)量占比下降企業(yè)數(shù)量占比持平企業(yè)數(shù)量占比超市28.0%72.0%28.0%72.0%52.2%43.5%4.3%百貨/購物廣場80.0%20.0%47.1%52.9%20.0%53.3%26.7%便利店93.8%6.3%70.6%29.4%33.3%60.0%6.7%餐飲連鎖84.6%15.4%87.5%12.5%58.3%33.3%8.3%生活服務連鎖75.0%25.0%63.6%36.4%11.1%88.9%非食品連鎖72.7%27.3%69.2%30.8%55.6%44.4%食品連鎖75.0%25.0%37.5%62.5%42.9%57.1%45.6%20.4%25.3%8.7%營收增長營收下降人力成本增長人力成本下降人力成本與營收的關系人事費用率=人力成本總額

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公司營收32人事費用率調研發(fā)現(xiàn)從全行業(yè)數(shù)據(jù)看，2023年人事費用率較上年略有下降分行業(yè)來看，超市、餐飲企業(yè)人事費用率較上年有明顯的上漲；百貨/購物廣場、便利店、生活服務連鎖企業(yè)人事費用率較上年有所下降；食品連鎖與非食品連鎖企業(yè)人事費用率與上年持平2022年2023年25分位值50分位值75分位值均值25分位值50分位值75分位值均值全行業(yè)7.2%11.0%16.5%13.2%7.0%10.5%17.0%12.7%超市8.4%10.0%11.0%9.8%8.0%9.5%11.9%10.3%百貨/購物廣場6.4%9.9%14.7%11.1%6.5%9.7%14.6%10.6%便利店4.0%6.2%12.0%8.2%4.0%5.0%11.0%7.7%餐飲連鎖7.0%20.0%23.4%16.5%6.4%20.0%24.8%16.8%生活服務連鎖21.5%30.0%37.5%29.9%17.5%27.0%30.0%25.6%非食品連鎖9.2%12.0%23.0%14.7%9.4%15.0%20.0%14.5%食品連鎖5.6%9.5%15.5%10.6%5.2%10.5%15.0%11.0%33人員結構與人員流動15.2%4.4%9.2%21.0%均值25分位值50分位值75分位值2023年總部人數(shù)占總人數(shù)比例15.3%2.8%9.2%20.0%均值25分位值50分位值75分位值2023年外包員工占總人數(shù)比例均值25分位值50分位值75分位值14.1%6.4%10.7%20.0%2023年員工主動離職率-全行業(yè)12.3%12.6%13.0%13.3%16.7%便利店超市餐飲連鎖百貨/購物廣場食品連鎖2023年員工主動離職率-分行業(yè)均值調研發(fā)現(xiàn)總部員工占公司總人數(shù)比例在10%-15%，外包員工占公司總人數(shù)的比例中位值在10%左右行業(yè)人員流動放緩，員工趨于穩(wěn)定。2020與2021年的調研發(fā)現(xiàn)，基層員工離職率在27%左右，管理層在9%左右；但今年調研發(fā)現(xiàn)，2023年員工離職率在10%-15%之間，大部分公司不超過20%。一方面是因為技術替代部分人工，特別是門店端員工離職率顯著降低；另一方面是因為經濟不景氣，就業(yè)市場活躍度降低34創(chuàng)新應該以客戶為中心，打破傳統(tǒng)思維，建立協(xié)同機制和文化！創(chuàng)新過程中的跨部門協(xié)作和資源整合困難45.8%對消費者需求和行為的洞察不足42.1%支持創(chuàng)新的差異化考核激勵機制缺失32.7%公司對創(chuàng)新的重視程度和資源配置不足22.4%創(chuàng)新文化和容錯文化缺失18.7%3548.6%難以擺脫傳統(tǒng)的商業(yè)模式與管理模式調研發(fā)現(xiàn)48.6%的企業(yè)認為固化的傳統(tǒng)商業(yè)與管理模式是公司創(chuàng)新最大的阻礙跨部門協(xié)作問題、對消費者洞察不足也是多數(shù)企業(yè)反映的阻礙公司創(chuàng)新的原因之一公司創(chuàng)新困難的原因成功的組織變革必須跨越思想、戰(zhàn)略、管理者的推動力三座大山！調研發(fā)現(xiàn)在組織轉型過程中，最大的掣肘在于頂層的思想和戰(zhàn)略層面思想習慣轉變困難，缺乏明確的轉型戰(zhàn)略和路線圖，中層管理者的接受度和推動力不足，無不在對中高層管理者提出更高的要求。作為企業(yè)的領軍者，管理者們應優(yōu)先具備變革意識，開放心態(tài)，全情投入，方能吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)全員的活力組織變革轉型的阻礙11.4%3616.2%17.1%23.8%25.7%41.0%46.7%57.1%沒有引入合適的專業(yè)人才技術更新迭代速度快，難以跟上最新趨勢基層員工的適應性和參與度不足企業(yè)文化與轉型要求不匹配中層管理者對變革轉型的接受度和推動力不足公司資源投入不夠思想習慣改變困難缺乏明確的轉型戰(zhàn)略和路線圖受訪企業(yè)觀

點37受訪企業(yè)觀點陳曉東，銀泰商業(yè)（集團）有限公司董事長、總裁組織能力：組織能力建設核心都是反熵增的。數(shù)字化：數(shù)字化只能解決“術”，有術無“道”，止于“道”。人才管理：企業(yè)需要新型復合型人才，需要具備半個企業(yè)家素質，比如主人翁意識、目標感、“君子終日乾乾”。企業(yè)是個大熔爐，人可以改變組織，人也會被組織改變。要激發(fā)員工成為主人，個體利己產生群體利他行為。企業(yè)家精神：企業(yè)家要有胸懷格局，一是全局觀，二是未來觀，三是生產關系、組織架構。38受訪企業(yè)觀點杜曉宜，湖北雅斯連鎖商業(yè)有限公司董事長管理體系：要有感性的家文化，也要有理性的科學管理。對員工好，“員工滿意第一，顧客滿意第二”，同時建立標準化、流程化、規(guī)范化、公平理性的管理體系。數(shù)字化：只有基于數(shù)據(jù)的管理才是科學、理性化的管理。數(shù)字化系統(tǒng)中的財務數(shù)據(jù)是公開透明的，財務數(shù)據(jù)分析顆粒度可以到每個門店的組長、科長。同時用數(shù)字化形式呈現(xiàn)員工業(yè)績排名，數(shù)字化業(yè)績結果與激勵機制相結合，充分調動員工積極性。人力資源管理：人力資源管理需要業(yè)務部門推動，每個業(yè)務部門一號位都要兼人力資源管理，真正對人才的管理要由業(yè)務部門承擔起來。企業(yè)目標：企業(yè)需要關注長期經營目標，關注消費者需求與趨勢變化，過于關注短期目標容易迷失。39受訪企業(yè)觀點張慧雪，北京超市發(fā)連鎖股份有限公司黨委副書記、總經理人才培養(yǎng)：人才儲備與人才培養(yǎng)要盡早。專業(yè)能力、管理能力、職業(yè)素養(yǎng)方面的系統(tǒng)性培訓要在員工進入核心崗位/管理崗位前完成，避免因個人能力不足影響到經營管理決策的質量與效率。創(chuàng)新：創(chuàng)新與變革對企業(yè)發(fā)展來說至關重要，其中最關鍵的是人的思想蛻變。協(xié)同：用考核機制促進內部協(xié)同。比如業(yè)務部門的核心目標互換或捆綁，確保部門目標與公司目標一致；職能部門把握對重點工作完成情況的考核，必要時以項目形式對多個部門做捆綁考核。激勵：要有底線、紅線，激勵錯了不如不激勵，激勵的前提是做到公平、公正。40企業(yè)文化：讓客戶滿意變成行為，把服務做出溫度來。從高管到各核心崗位都以身作則，比如“少說、多做；少提問題，多聽問題；短時間內給員工解決問題”，區(qū)域督導的重點不是督導而是進行門店輔導。作為服務者，利用專業(yè)知識為客戶提供專業(yè)、快捷、完美的服務，是一件高尚的事情。企業(yè)管理：零售行業(yè)實踐至上。管理不是純粹來自于科學，管理本身就是實踐。人才管理以人的發(fā)展為出發(fā)點，鼓勵員工能力提升，更好服務顧客，實現(xiàn)業(yè)績提升，是一種雙贏。降本增效：不是單純的控制人員編制、降低設備、關掉門店，要科學看待，要把人內心深處對企業(yè)的熱愛激發(fā)出來。受訪企業(yè)觀點胡渝明，云南之佳便利總經理組織架構：要科學化、要貫穿企業(yè)文化。到底是誰作為經營主體很關鍵。我們始終認為，店長是門店的靈魂，而不是管事者。組織架構作為基礎管理的保障，更多要貫穿企業(yè)文化，沒有企業(yè)文化的組織架構就是空殼子。41受訪企業(yè)觀點李偉，西安唐久便利連鎖有限公司總經理企業(yè)目標：企業(yè)最重要的不僅僅是擴張，還要做有效益的經營。最重要的是單店經營能力提高，新店拓展，以及商品結構調整。企業(yè)強調有效率的規(guī)模，而不是單純的“跑馬圈地”。數(shù)字化：數(shù)字化提升的關鍵在于基礎數(shù)據(jù)的成熟度。數(shù)字化對每個企業(yè)至關重要，但數(shù)字化能力的提升不完全源于設備與軟件的提升，更關鍵的是日常的基礎數(shù)據(jù)是否能走通，是否有效果。精益管理：改善無小事，點滴成河。簡單來說就是提高效率、降低成本。先有樣板部門，再帶動其他部門。真正難點不是帶動，而是如何轉化的問題。實際轉化需要試驗、嘗試、琢磨，想到先做，邊做邊提煉。42企業(yè)管理：最大的挑戰(zhàn)是學習力的問題，知識和能力需要學習、積累和沉淀。一是老板的學習力，二是組織的學習力，也就是核心高管的學習力，三是協(xié)作，要真正形成合力。企業(yè)管理：先理性后感性。經營企業(yè)需要道、法、術、技、器，缺一不可。經營企業(yè)就是經營人心，顧客的心，員工的心。工具可以提升效率，但也要把握尺度，適合才好。降本增效：一直都是重點。經營企業(yè)的本質是銷售最大化，費用最小化，開源節(jié)流，效率更高。受訪企業(yè)觀點代鴻昌，深圳市中業(yè)愛民控股有限公司董事長變革：企業(yè)轉型的核心在于人，戰(zhàn)略也是人制定的。市場戰(zhàn)場瞬息萬變，必須轉變思維，有危機意識。43受訪企業(yè)觀點姚文超，趙一鳴零食常務副總經理企業(yè)文化：培養(yǎng)打仗文化，開疆拓土，打造創(chuàng)業(yè)團隊的激情，始終保持危機意識，有戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力。經營在前，管理在后。企業(yè)管理：在瞬息萬變的市場中，企業(yè)的經營發(fā)展要把握核心矛盾，不要追求大而全，面面俱到，要重點突破。人才：前兩年外招的人才必須是經歷過從0到1、從1到10的人，執(zhí)行力強、踏實，抗壓、皮實，能走在我們前面的人?，F(xiàn)在開始有意識引入創(chuàng)新因素，引入跨界人才。44人才梯隊：聚焦消費者趨勢和公司年輕骨干，建立人才成長通道和培養(yǎng)機制，刷新干部聘用制，明確干部培養(yǎng)、任命的年齡段，讓年輕人更快成長起來。高管履職評估：業(yè)績+能力+價值觀三維擬合的年度履職評價，為董事局對高管團隊的培養(yǎng)、考核、晉升、調薪提供非常重要的決策依據(jù)。管理變革：就是利益的重新分配，以及權責利的重新分配。組織變革的成功，離不開老板的支持，核心管理層的決心。在變革過程中，HR一定要成為戰(zhàn)略伙伴。受訪企業(yè)觀點龍健，砂之船商業(yè)管理集團有限公司副總裁公司治理：公司所有者（治理層）和經營者（管理層）分開設立，各司其職