連鎖企業(yè)組織能力研究報(bào)告2024

連鎖企業(yè)組織能力研究報(bào)告（2024）目錄P3調(diào)研企業(yè)概覽P4公司治理董事長(zhǎng)與總裁設(shè)置P5創(chuàng)始人代際傳承P6核心管理層P7P10組織授權(quán)管理P11內(nèi)部協(xié)同P12經(jīng)營(yíng)分析會(huì)P15P16人才人才管理P17人才盤點(diǎn)P18人才培養(yǎng)P20干部年輕化P23P25機(jī)制激勵(lì)機(jī)制P26P28創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型數(shù)字化賦能P29降本增效P31變革與創(chuàng)新P35P37受訪企業(yè)觀點(diǎn)P47調(diào)研企業(yè)名單2調(diào)研企業(yè)概覽按業(yè)態(tài)按性質(zhì)按營(yíng)收超市22.0%餐飲連鎖14.9%國(guó)企6.5%＜10億便利店14.9%10.5%12.0%21.3%10-50億百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)非食品連鎖11.4%14.9%外資17.5%13.9%50-100億100-200億生活服務(wù)連鎖食品連鎖7.0%10.5%民營(yíng)72.0%13.0%33.3%200-500億500億及以上其他2.6%電商1.8%樣本情況本次調(diào)研共有114家企業(yè)參與：調(diào)研樣本2023年銷售收入總計(jì)約1.33萬(wàn)億元，從業(yè)人數(shù)總計(jì)約121.51萬(wàn)人3公司治理民營(yíng)零售企業(yè)，董事長(zhǎng)和總裁/管理層是“一肩挑”還是分設(shè)？董事長(zhǎng)與總裁分設(shè)可以為傳承與接班做準(zhǔn)備，通常潛在接班人擔(dān)任總裁，創(chuàng)始人則任董事長(zhǎng)，為接班人“扶上馬，送一程”；“一肩挑”的設(shè)置則對(duì)董事會(huì)提出了更高的公司治理要求。如何設(shè)計(jì)企業(yè)的傳承機(jī)制？目前民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏傳承機(jī)制，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，傳承機(jī)制需要提前5-10年進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施。核心管理層如何考核激勵(lì)？在考核指標(biāo)上，目前以短期財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主，缺乏中長(zhǎng)期發(fā)展轉(zhuǎn)型類指標(biāo)。常見(jiàn)的激勵(lì)模式組合為目標(biāo)獎(jiǎng)+利潤(rùn)/超額利潤(rùn)分享。4公司治理：民營(yíng)企業(yè)中董事長(zhǎng)與總裁的設(shè)置董事長(zhǎng)和總裁由不同的人擔(dān)任74.2%22.6%董事長(zhǎng)由誰(shuí)擔(dān)任創(chuàng)始人和創(chuàng)始人一起成長(zhǎng)的老員工

3.2%職業(yè)經(jīng)理人37.8%62.2%董事長(zhǎng)與總裁是否分設(shè)董事長(zhǎng)和總裁由不同的人擔(dān)任董事長(zhǎng)兼總裁6.5%6.5%32.2%54.8%總裁由誰(shuí)擔(dān)任創(chuàng)始人創(chuàng)始人子女或其他家族成員和創(chuàng)始人一起成長(zhǎng)的老員工職業(yè)經(jīng)理人調(diào)研發(fā)現(xiàn)大部分民營(yíng)企業(yè)董事長(zhǎng)與總裁“一肩挑”。在參與調(diào)研的民營(yíng)企業(yè)中，近三分之二的企業(yè)由董事長(zhǎng)兼任總裁，其中絕大多數(shù)是由創(chuàng)始人親自兼任兩職，職業(yè)經(jīng)理人占比不足10%若董事長(zhǎng)和總裁由不同的人擔(dān)任，創(chuàng)始人任董事長(zhǎng)、職業(yè)經(jīng)理人任總裁是最普遍的管理組合董事長(zhǎng)兼任總裁82.4%5.9%7.8%3.9%董事長(zhǎng)/總裁由誰(shuí)擔(dān)任創(chuàng)始人創(chuàng)始人子女或其他家族成員和創(chuàng)始人一起成長(zhǎng)的老員工職業(yè)經(jīng)理人5公司治理：創(chuàng)始人代際傳承62.7%34.3%3.0%董事長(zhǎng)兼總裁僅任董事長(zhǎng)僅任總裁3.0%23.9%23.9%22.3%23.9%1.5%1.5%30(含)~40歲40(含)~50歲50(含)~55歲55(含)~60歲60(含)~65歲65(含)~70歲超過(guò)70歲(含)調(diào)研發(fā)現(xiàn)大部分的民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人仍活躍在經(jīng)營(yíng)管理一線。其中6成創(chuàng)始人兼任董事長(zhǎng)與總裁，3成任董事長(zhǎng)創(chuàng)始人代際傳承議題需提上日程。仍在公司任職的創(chuàng)始人中，近半數(shù)年齡超過(guò)55歲，其中僅3%的企業(yè)創(chuàng)始人子女接班任總裁。而在參與調(diào)研的所有民營(yíng)企業(yè)中，目前僅4.9%的企業(yè)創(chuàng)始人子女已接班任總裁，接班后的公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)值得期待創(chuàng)始人仍在公司任職的企業(yè)占比,

81.7%創(chuàng)始人在公司任職情況6仍在公司任職的創(chuàng)始人年齡分布公司治理：核心管理層團(tuán)隊(duì)管理0.9%24.8%31.0%39.8%3.5%不滿30歲30(含)~40歲40(含)~45歲45(含)~50歲50(含)~55歲調(diào)研發(fā)現(xiàn)核心管理層是企業(yè)中最為關(guān)鍵的群體，是公司總部TOP10%的關(guān)鍵人才，但本次調(diào)研發(fā)現(xiàn)連鎖企業(yè)核心管理層存在以下兩大管理痛點(diǎn)：對(duì)核心管理者的培養(yǎng)與繼任計(jì)劃重視度不夠。43.3%的企業(yè)核心管理者平均年齡超過(guò)45歲，干部年輕化是很多企業(yè)的挑戰(zhàn)；另一方面，只有41.2%的企業(yè)為核心管理層建立了體系化的繼任者計(jì)劃，應(yīng)加大對(duì)后備力量的培養(yǎng)關(guān)注度全行業(yè)核心管理層人員流動(dòng)率在10%左右，但超市、百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)企業(yè)的核心管理者正在流失。過(guò)去18個(gè)月，平均每家企業(yè)的核心管理者入職3.8人，離職2.1人，入職率略高于離職率；但超市、百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)的離職率明顯高于入職率，需要重點(diǎn)關(guān)注核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性11.8%9.7%10.1%11.6%全行業(yè)超市、百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)核心管理層流動(dòng)率（2023年1月-2024年7月）入職率離職率*核心管理層的定義：總部一級(jí)部門負(fù)責(zé)人及以上、事業(yè)部負(fù)責(zé)人和大區(qū)負(fù)責(zé)人6.1%35.1%43.9%7.9%7.0%核心管理層平均年齡 核心管理層繼任者情況全部都有大部分有小部分有基本沒(méi)有不了解7公司治理：核心管理層考核機(jī)制26.6%55.0%18.4%核心管理層考核結(jié)果強(qiáng)制排序劃分等級(jí)，但不強(qiáng)制排序不劃分等級(jí)、不強(qiáng)制排序39.3%

35.7%25.9%25.9%18.8%

17.9%17.0%16.1%12.5%10.7%

10.7%線上業(yè)務(wù)占比重大轉(zhuǎn)型項(xiàng)目新業(yè)務(wù)93.8%90.2%利潤(rùn)類指標(biāo)收入類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量成本管控客戶滿意度人才梯隊(duì)建設(shè)文化價(jià)值觀重點(diǎn)工作會(huì)員數(shù)量或復(fù)購(gòu)率生產(chǎn)安全對(duì)總裁的考核指標(biāo)調(diào)研發(fā)現(xiàn)對(duì)于核心管理層的考核，有59.6%的企業(yè)會(huì)選擇2-3種考核形式，其中最普遍的是明確量化的KPI指標(biāo)，但考核的有效性值得思考：考核管理較為粗放。部分企業(yè)對(duì)核心管理層的考核結(jié)果不劃分等級(jí)也不強(qiáng)制排序，甚至存在無(wú)考核的企業(yè)，問(wèn)責(zé)機(jī)制不到位對(duì)總裁的考核指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，忽略了發(fā)展指標(biāo)。收入類、利潤(rùn)類指標(biāo)是最為普遍的指標(biāo)，其次是運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、成本管控類指標(biāo)，但考核總裁與公司發(fā)展轉(zhuǎn)型相關(guān)的企業(yè)數(shù)量不足20%，比如新業(yè)務(wù)、重大轉(zhuǎn)型項(xiàng)目、線上業(yè)務(wù)占比等，對(duì)中長(zhǎng)期發(fā)展的重視度不足1.8%825.4%31.6%30.7%50.9%86.8%明確量化的KPI指標(biāo)管理層述職評(píng)價(jià)360評(píng)價(jià)OKR指標(biāo)裁量或定性評(píng)價(jià)以上均沒(méi)有核心管理層考核形式公司治理：核心管理層激勵(lì)機(jī)制79.6%63.9%58.3%44.4%目標(biāo)獎(jiǎng)利潤(rùn)/超額利潤(rùn)分享長(zhǎng)期激勵(lì)專項(xiàng)激勵(lì)核心管理層激勵(lì)模式調(diào)研發(fā)現(xiàn)對(duì)于核心管理層的激勵(lì)，目標(biāo)獎(jiǎng)的普及度最高。63%的企業(yè)會(huì)對(duì)核心管理層設(shè)計(jì)2-3種激勵(lì)模式的組合核心管理層前臺(tái)與中后臺(tái)獎(jiǎng)金占比差異不大。約85%的企業(yè)前臺(tái)管理層獎(jiǎng)金占比不到50%，一方面是業(yè)績(jī)不佳導(dǎo)致獎(jiǎng)金低，另一方面是獎(jiǎng)金方案設(shè)置不合理。愷杰發(fā)現(xiàn)全球領(lǐng)先的零售企業(yè)核心管理層的獎(jiǎng)金占比通常高于甚至遠(yuǎn)高于50%，管理層收入與公司業(yè)績(jī)綁定更為緊密核心管理層獎(jiǎng)金占總收入的比例包含限制性股票、期權(quán)、員工持股、增值/分紅權(quán)33.0%51.8%10.7%4.5%前臺(tái)57.2%33.0%2.7%7.1%中后臺(tái)獎(jiǎng)金占總收入＜25%（高固薪）獎(jiǎng)金占總收入的25%(含)~50%獎(jiǎng)金占總收入的50%(含)~75%獎(jiǎng)金占總收入≥75%（高激勵(lì)）9組織授權(quán)管理的最大痛點(diǎn)到底在哪里？超過(guò)2/3的企業(yè)在授權(quán)管理上有痛點(diǎn)，其中最棘手的是現(xiàn)有授權(quán)體系與制度和實(shí)際執(zhí)行偏差大。如何有效促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同？促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同需要系統(tǒng)解決組織、人、文化三者之間的匹配問(wèn)題，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。優(yōu)化組織架構(gòu)、梳理權(quán)責(zé)流程、培養(yǎng)協(xié)同文化需同步進(jìn)行。經(jīng)營(yíng)分析會(huì)為何如此重要？經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)組織管理的重要一環(huán)，不僅是為了回顧與檢視業(yè)績(jī)，也是解決組織管理問(wèn)題的重要平臺(tái)，比如信息溝通、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、解決問(wèn)題、權(quán)責(zé)激勵(lì)等。10授權(quán)管理14.6%20.0%34.7%20.0%10.7%未建立制度化的授權(quán)體系有授權(quán)體系和制度，但不適應(yīng)目前的管理現(xiàn)狀有授權(quán)體系和制度，但實(shí)際執(zhí)行偏差大員工能力及執(zhí)行力不足，無(wú)法進(jìn)行充分授權(quán)公司的信息化和流程落后，無(wú)法支持充分有效的授權(quán)公司在授權(quán)管理上的痛點(diǎn)46.9%31.3%3.1%15.6%小業(yè)態(tài)門店店長(zhǎng)的任免與晉升最終決策權(quán)3.1%區(qū)域負(fù)責(zé)人（管轄若干門店）大區(qū)負(fù)責(zé)人（管轄若干區(qū)域）公司人力負(fù)責(zé)人公司營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人董事長(zhǎng)/總裁調(diào)研發(fā)現(xiàn)去年調(diào)研顯示超半數(shù)企業(yè)制定了明確的分級(jí)授權(quán)管理制度并定期更新，但今年調(diào)研發(fā)現(xiàn)僅32.4%的企業(yè)認(rèn)為公司授權(quán)合理有效，沒(méi)有痛點(diǎn)授權(quán)管理的痛點(diǎn)集中反映在制度執(zhí)行時(shí)偏差較大，也存在員工能力不足以及制度本身不適應(yīng)現(xiàn)狀的情況我們調(diào)研了小業(yè)態(tài)門店店長(zhǎng)的任免/晉升決策機(jī)制，這個(gè)典型場(chǎng)景可以側(cè)面反映授權(quán)合理性問(wèn)題。根據(jù)愷杰觀察，小業(yè)態(tài)店長(zhǎng)的任免/晉升由區(qū)域負(fù)責(zé)人決策，授權(quán)是相對(duì)合理的。但調(diào)研發(fā)現(xiàn)有3成企業(yè)需要由大區(qū)負(fù)責(zé)人決策，其中不乏營(yíng)收規(guī)模較大的企業(yè)，需審視授權(quán)體系合理性。還有18.7%的企業(yè)由公司營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人甚至由董事長(zhǎng)/總裁決策，這部分企業(yè)絕大多數(shù)2023年?duì)I收<10億元，考慮與企業(yè)規(guī)模有一定關(guān)系32.4%1167.6%公司在授權(quán)管理上有痛點(diǎn)公司目前的授權(quán)合理有效，沒(méi)有痛點(diǎn)公司在授權(quán)管理上是否有痛點(diǎn)*

小業(yè)態(tài)涵蓋便利店、食品連鎖、非食品連鎖中的鞋服連鎖、珠寶/鐘表/眼鏡連鎖、醫(yī)藥連鎖值得關(guān)注內(nèi)部協(xié)同：組織協(xié)同問(wèn)題顯著，權(quán)責(zé)不清，信息不通，流程冗長(zhǎng)是主要原因調(diào)研發(fā)現(xiàn)去年調(diào)研顯示總部與區(qū)域/門店是協(xié)同面臨的最大挑戰(zhàn)，今年調(diào)研發(fā)現(xiàn)總部業(yè)務(wù)與職能部門之間協(xié)同問(wèn)題最為顯著導(dǎo)致協(xié)同不暢的最主要原因是權(quán)責(zé)劃分不明確，排名靠前的幾大阻力都與組織管理問(wèn)題與機(jī)制設(shè)計(jì)缺失相關(guān)內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題主要體現(xiàn)在哪里導(dǎo)致協(xié)同不暢的主要原因總部業(yè)務(wù)與職能44.5%權(quán)責(zé)劃分不明確49.5%區(qū)域與總部營(yíng)運(yùn)40.0%信息共享機(jī)制缺失37.1%區(qū)域與總部商品39.1%流程冗長(zhǎng)繁瑣35.2%總部營(yíng)運(yùn)、商品與物流總部職能之間19.1%39.1%缺少統(tǒng)籌的機(jī)構(gòu)或機(jī)制33.3%區(qū)域與總部財(cái)務(wù)17.3%目標(biāo)設(shè)定不一致27.6%區(qū)域與總部人力14.5%激勵(lì)機(jī)制不匹配16.2%新業(yè)務(wù)與其他部門13.6%缺少協(xié)同文化13.3%區(qū)域與物流10.0%資源分配不合理13.3%12內(nèi)部協(xié)同：設(shè)立共同的目標(biāo)是機(jī)制設(shè)計(jì)上促進(jìn)協(xié)同的有效措施調(diào)研發(fā)現(xiàn)在機(jī)制設(shè)計(jì)方面，公司主要通過(guò)目標(biāo)管理的方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同。首先強(qiáng)化一個(gè)公司理念，共背公司目標(biāo)；其次，加大協(xié)同部門之間共背指標(biāo)的權(quán)重；在獎(jiǎng)金激勵(lì)方面，讓部門和員工獎(jiǎng)金的一部分與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤，加強(qiáng)利益綁定但除了目標(biāo)管理之外，其他的配套機(jī)制相對(duì)欠缺，比如服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制、干部評(píng)估機(jī)制、榮譽(yù)表彰等為了促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同，在機(jī)制設(shè)計(jì)方面，公司采取了哪些有效的措施強(qiáng)化一個(gè)公司理念，共同承擔(dān)公司目標(biāo)或者整體目標(biāo)65.5%考核上，增加協(xié)同部門共背指標(biāo)的權(quán)重46.9%獎(jiǎng)金的一部分與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤40.7%在部門或個(gè)人的考核評(píng)價(jià)中，引入內(nèi)部服務(wù)/協(xié)作滿意度評(píng)價(jià)38.9%公司業(yè)績(jī)決定整體獎(jiǎng)金包，公司業(yè)績(jī)達(dá)成才有獎(jiǎng)金，未達(dá)成則無(wú)獎(jiǎng)金23.0%評(píng)優(yōu)/年會(huì)等場(chǎng)合，對(duì)協(xié)同行為進(jìn)行榮譽(yù)表彰12.4%干部評(píng)估和晉升上，協(xié)同協(xié)作作為重要的干部標(biāo)準(zhǔn)之一11.5%設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)重大協(xié)同行為和案例8.0%13內(nèi)部協(xié)同：梳理權(quán)責(zé)，優(yōu)化架構(gòu)流程，建立統(tǒng)籌機(jī)制，是促進(jìn)協(xié)同的主要措施調(diào)研發(fā)現(xiàn)在組織管理方面，梳理優(yōu)化權(quán)責(zé)流程、調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)、建立定期會(huì)議機(jī)制是最主要的促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同的舉措但我們也發(fā)現(xiàn)，連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)于培養(yǎng)協(xié)同文化和協(xié)同意識(shí)相關(guān)的措施嘗試較少，比如跨部門活動(dòng)、輪崗計(jì)劃等。協(xié)同不僅要關(guān)注組織，還要關(guān)注人和文化的匹配為了促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同，在組織管理方面，公司主要采取了哪些有效的措施0.9%149.7%15.9%24.8%35.4%51.3%61.1%68.1%目前還未采取組織協(xié)同措施有意識(shí)加強(qiáng)核心干部和員工的輪崗，培養(yǎng)換位思考意識(shí)提倡協(xié)同和融合的文化，比如經(jīng)常組織跨部門活動(dòng)使用有協(xié)同功能的辦公軟件組建跨部門/跨團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組的合作方式采用定期會(huì)議的形式，解決協(xié)同和矛盾沖突問(wèn)題調(diào)整優(yōu)化組織架構(gòu)梳理優(yōu)化權(quán)責(zé)和流程經(jīng)營(yíng)分析會(huì)8.0%17.7%14.2%4.4%半年度季度月度周度不定期45.1%77.0%92.9%83.2%81.4%董事長(zhǎng)/總裁公司副總裁/副總經(jīng)理總部一級(jí)部門負(fù)責(zé)人事業(yè)部負(fù)責(zé)人/大區(qū)負(fù)責(zé)人其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)分析會(huì)核心參會(huì)人員33.0%74.1%72.3%80.4%86.6%92.9%98.2%明確的問(wèn)責(zé)或批評(píng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與分享市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析上一周期行動(dòng)計(jì)劃跟進(jìn)反饋經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析問(wèn)題發(fā)現(xiàn)與解決下一步行動(dòng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)分析會(huì)開展周期 經(jīng)營(yíng)分析會(huì)核心會(huì)議內(nèi)容55.7%在下一周期經(jīng)要求相關(guān)部經(jīng)營(yíng)分析會(huì)追蹤落實(shí)機(jī)制調(diào)研發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)最常見(jiàn)的定期會(huì)議機(jī)制之一，也是促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同的重要平臺(tái)，如何開好經(jīng)營(yíng)分析會(huì)尤為重要。愷杰觀察到以下三類“錯(cuò)誤示范”最為常見(jiàn)，值得反思，避免經(jīng)營(yíng)分析會(huì)流于形式：數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，不在同一種管理語(yǔ)言下溝通未深入研究經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、分析問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)變成“流水賬”“表功會(huì)”沒(méi)有明確的責(zé)任歸屬，沒(méi)有問(wèn)責(zé)與獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有形成建設(shè)性批判文化門制定整改方案并定期匯報(bào)安排專人/專項(xiàng)小組跟進(jìn)營(yíng)分析會(huì)回顧檢查落實(shí)情況45.0%27.0%24.4%制定獎(jiǎng)勵(lì)懲罰措施3.6%15人才人才管理的最大痛點(diǎn)在哪里？對(duì)于傳統(tǒng)的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有人才能力弱、人才梯隊(duì)難建立是最大的痛點(diǎn)。如何內(nèi)部培養(yǎng)提拔，如何外部吸引，是轉(zhuǎn)型期企業(yè)亟需解決的問(wèn)題。人才盤點(diǎn)如何開展？績(jī)效表現(xiàn)、專業(yè)能力、價(jià)值觀是最主要的人才標(biāo)準(zhǔn)，述職評(píng)估是主要的人才評(píng)估方式，人才盤點(diǎn)的結(jié)果通常以九宮格形式輸出。為何培養(yǎng)優(yōu)秀人才這么難？雖然大多數(shù)公司都有針對(duì)性的培養(yǎng)專項(xiàng)，但近年來(lái)培訓(xùn)投入持續(xù)降低，無(wú)論是費(fèi)用預(yù)算還是培訓(xùn)覆蓋率都不盡如人意。應(yīng)屆生的招聘數(shù)量也連年下降，不利于人才質(zhì)量提升和人才梯隊(duì)建立。16人才管理：內(nèi)部梯隊(duì)和員工能力是最大痛點(diǎn)2.9%13.0%21.7%14.5%13.0%34.8%4.9%4.9%14.6%26.8%34.1%新老團(tuán)隊(duì)難融合缺乏系統(tǒng)性培訓(xùn)無(wú)法體系化輪崗?fù)獠咳瞬烹y引入現(xiàn)有員工能力偏弱內(nèi)部梯隊(duì)難建立調(diào)研發(fā)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的人才管理困境一方面體現(xiàn)在現(xiàn)有員工能力弱，另一方面體現(xiàn)在內(nèi)部梯隊(duì)難建立，在培訓(xùn)和大學(xué)生招聘上投入不足超市、百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)主要的困境在于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)能力得不到提升，外部人才吸引困難；其他零售企業(yè)則苦于如何能讓優(yōu)秀干部快速成長(zhǎng)要解決這些問(wèn)題，不僅需要時(shí)間，還需要加大投入，更需要科學(xué)的方法。人才盤點(diǎn)、人才培養(yǎng)、干部年輕化是解決這些痛點(diǎn)的不二法門17公司面臨的最大的人才管理痛點(diǎn)超市、百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)

其他連鎖14.6%1.2.3.4.5.6.人才盤點(diǎn)：績(jī)效和專業(yè)能力是主要的評(píng)估維度，述職評(píng)估+九宮格是最常見(jiàn)的評(píng)估方式11.5%36.3%49.6%54.0%57.5%62.8%360評(píng)價(jià)通過(guò)評(píng)估小組評(píng)議測(cè)評(píng)工具評(píng)價(jià)中心述職評(píng)估上級(jí)評(píng)估績(jī)效人才盤點(diǎn)的評(píng)估維度人才盤點(diǎn)的方式人才盤點(diǎn)的結(jié)果37.3%86.3%強(qiáng)制排序九宮格調(diào)研發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，采用3-4個(gè)評(píng)估維度的企業(yè)數(shù)量最多，其中績(jī)效與專業(yè)能力是人才盤點(diǎn)最主要的兩個(gè)維度述職評(píng)估是人才盤點(diǎn)時(shí)最普遍采用的評(píng)估方式，其次是上級(jí)評(píng)估、360評(píng)價(jià)，這三種方式在調(diào)研企業(yè)中的普及度均超過(guò)50%人才盤點(diǎn)的結(jié)果通常以九宮格的方式呈現(xiàn)1專業(yè)能力 2價(jià)值觀 3領(lǐng)導(dǎo)能力4潛力56 通用能力7 經(jīng)歷/資歷/學(xué)歷18人才盤點(diǎn)：半數(shù)公司每年開展人才盤點(diǎn)，盤點(diǎn)結(jié)果主要應(yīng)用于人才培養(yǎng)與發(fā)展調(diào)研發(fā)現(xiàn)94%的企業(yè)會(huì)定期展開人才盤點(diǎn)工作，其中超半數(shù)的公司每年開展一次，超三分之一的公司每半年開展一次人才盤點(diǎn)的結(jié)果主要應(yīng)用于培養(yǎng)與發(fā)展、人員任免/汰換；對(duì)于薪酬和職級(jí)的調(diào)整，有約三分之二的企業(yè)也會(huì)參考人才盤點(diǎn)結(jié)果16.8%41.6%46.0%60.2%65.5%70.8%82.3%股權(quán)激勵(lì)績(jī)效獎(jiǎng)金人才規(guī)劃與編制職級(jí)調(diào)整薪酬調(diào)整人員任免/汰換培養(yǎng)與發(fā)展1.8%1937.7%50.9%3.5%6.1%每月或每季度 每半年每年每?jī)赡晡炊ㄆ陂_展人才盤點(diǎn)的周期人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用人才培養(yǎng)：超半數(shù)企業(yè)年度培訓(xùn)預(yù)算不足100萬(wàn)，餐飲和生活服務(wù)連鎖企業(yè)培訓(xùn)投入較大調(diào)研發(fā)現(xiàn)2023年培訓(xùn)費(fèi)用較2022年有明顯的緊縮趨勢(shì)，去年調(diào)研顯示僅35.8%的企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用不足100萬(wàn)元，而今年這一比例高達(dá)56.4%從費(fèi)用率的視角看，全行業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用占營(yíng)收的比例平均值約0.09%。分行業(yè)看，餐飲連鎖企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用率平均值達(dá)到0.28%，生活服務(wù)連鎖企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用率平均值為0.17%，是培訓(xùn)費(fèi)用投入最大的兩個(gè)細(xì)分行業(yè)≤100萬(wàn)元100-200萬(wàn)元200-300萬(wàn)元300-400萬(wàn)元400-500萬(wàn)元>500萬(wàn)元公司總培訓(xùn)費(fèi)用投入變化2022年不同培訓(xùn)費(fèi)用區(qū)間的公司占比2023年不同培訓(xùn)費(fèi)用區(qū)間的公司占比12.6%2.0%2.8%12.4%34.4%35.8%18.1%7.4%1.1%11.7%5.3%56.4%2023年培訓(xùn)費(fèi)用占公司營(yíng)收的比例（均值）0.09%200.02%0.08%0.06%0.28%0.07%0.17%0.08%全行業(yè)超市百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)便利店餐飲連鎖非食品連鎖生活服務(wù)連鎖食品連鎖人才培養(yǎng)：公司培訓(xùn)覆蓋面與單次人均培訓(xùn)費(fèi)用均有待提高調(diào)研發(fā)現(xiàn)在培訓(xùn)總費(fèi)用緊縮的大環(huán)境下，人均培訓(xùn)費(fèi)用投入更低，64.8%的企業(yè)單人單次培訓(xùn)費(fèi)用不足500元/年近半數(shù)企業(yè)的人均線下培訓(xùn)頻次不足一年一次34.0%16.5%14.3%5.5%12.1%8.8%8.8%≤100元100-300元300-500元500-1000元1000-3000元3000-5000元＞5000元不足1次46.5%1-2次20.8%2-3次7.9%3-5次10.9%超過(guò)5次13.9%年度人均培訓(xùn)費(fèi)用年度人均線下培訓(xùn)頻次在人均培訓(xùn)費(fèi)用超千元的企業(yè)中，餐飲和便利店企業(yè)占到41.4%21干部培養(yǎng)：主要方式為專項(xiàng)培訓(xùn)、配備帶教與輪崗計(jì)劃調(diào)研發(fā)現(xiàn)專項(xiàng)培訓(xùn)、師父帶教、輪崗是最為普遍的干部培養(yǎng)方式，也是最為傳統(tǒng)的培養(yǎng)方式越來(lái)越多的企業(yè)會(huì)設(shè)立業(yè)務(wù)專項(xiàng)或管理專項(xiàng)小組，讓年輕干部擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，不僅可以提升領(lǐng)導(dǎo)力，還能夠與協(xié)同部門深度合作，也是一種在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)人才、檢驗(yàn)人才的有效方法培養(yǎng)干部的方式方法專項(xiàng)培訓(xùn)82.5%帶教（配備職業(yè)發(fā)展教練或師父）78.1%輪崗71.1%擔(dān)任業(yè)務(wù)或管理的專項(xiàng)負(fù)責(zé)人45.6%領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃33.3%支援新區(qū)/困難地區(qū)7.0%學(xué)位/進(jìn)修班5.3%22干部年輕化：內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘并重，梯隊(duì)培養(yǎng)問(wèn)題仍需引起重視調(diào)研發(fā)現(xiàn)在干部年輕化方面，內(nèi)部培養(yǎng)與外部吸引需要兩手抓核心崗位的梯隊(duì)建設(shè)問(wèn)題仍是企業(yè)需要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題，半數(shù)公司并未設(shè)立核心崗位接班人計(jì)劃在干部年輕化方面采取的行動(dòng)大學(xué)生培養(yǎng)專項(xiàng)69.0%外部年輕干部引入63.7%干部加速成長(zhǎng)專項(xiàng)47.8%核心崗位接班人計(jì)劃44.2%干部退出機(jī)制11.5%23大學(xué)生招聘：近半數(shù)企業(yè)縮減大學(xué)生招聘人數(shù)，餐飲與生活服務(wù)連鎖對(duì)大學(xué)生需求最旺盛調(diào)研發(fā)現(xiàn)我們追蹤了連續(xù)兩年參與調(diào)研且有校招生計(jì)劃的56家企業(yè)，其中46.4%的企業(yè)引進(jìn)應(yīng)屆大學(xué)生數(shù)量較上年減少，大學(xué)生引進(jìn)數(shù)量的中位值由2023年的93人降低至今年的83人餐飲連鎖、生活服務(wù)連鎖2024年新招大學(xué)生人數(shù)領(lǐng)跑全行業(yè)，其中麥當(dāng)勞、星巴克招聘上萬(wàn)名大學(xué)生，貝殼找房、永輝超市招聘超過(guò)3000名大學(xué)生，規(guī)?；Ⅲw系化地踐行大學(xué)生培養(yǎng)專項(xiàng)2024年應(yīng)屆大學(xué)生招聘計(jì)劃擴(kuò)招39.3%24縮招46.4%持平14.3%2024年新招大學(xué)生人數(shù)（均值）占公司總部人數(shù)的比例（均值）全行業(yè)1,1014.3%超市2011.9%百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)961.1%便利店1685.8%餐飲連鎖6,57510.9%非食品連鎖2371.8%生活服務(wù)連鎖6138.4%食品連鎖1952.1%機(jī)制經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻，業(yè)績(jī)表現(xiàn)滑坡的大背景下，如何激勵(lì)員工？對(duì)于不同群體采用差異化的激勵(lì)工具，一套激勵(lì)方案一招鮮的模式不可能成功；再者，需要我們的管理層走到一線去，走到員工中去，傾聽(tīng)員工，制定針對(duì)性的方案。為何激勵(lì)會(huì)失效？想要有效激勵(lì)，科學(xué)的目標(biāo)、適配的激勵(lì)方案、合理的人才配置，三者缺一不可。企業(yè)不能僅局限于優(yōu)化激勵(lì)方案，還要通盤考慮業(yè)務(wù)、人才、機(jī)制的組合拳，讓目標(biāo)可達(dá)到，讓激勵(lì)可持續(xù)。25激勵(lì)機(jī)制：目標(biāo)獎(jiǎng)為最多采用的激勵(lì)機(jī)制模式調(diào)研發(fā)現(xiàn)目標(biāo)獎(jiǎng)是最為普遍的激勵(lì)模式，半數(shù)企業(yè)會(huì)同時(shí)采用2-3種激勵(lì)模式，目標(biāo)獎(jiǎng)+利潤(rùn)分享+專項(xiàng)獎(jiǎng)是常見(jiàn)的激勵(lì)組合如何有效激勵(lì)門店和總部是連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)關(guān)心的話題。對(duì)于門店，可以通過(guò)合伙人計(jì)劃激發(fā)活力；對(duì)于總部，則需要采用短中長(zhǎng)期的激勵(lì)組合來(lái)激活團(tuán)隊(duì)目前激勵(lì)機(jī)制最大的痛點(diǎn)人群核心管理層14.0%總部37.4%區(qū)域13.1%門店35.5%14.2%2622.1%28.3%42.5%48.7%52.2%54.9%86.7%目標(biāo)獎(jiǎng)利潤(rùn)分享或超額利潤(rùn)分享專項(xiàng)獎(jiǎng)金提成獎(jiǎng)股權(quán)激勵(lì)13/14薪計(jì)件制增值/分紅權(quán)目標(biāo)獎(jiǎng)：獎(jiǎng)金基數(shù)×績(jī)效系數(shù)，月度/季度/半年度/年度發(fā)放股權(quán)激勵(lì)：包含限制性股票、期權(quán)、員工持股增值/分紅權(quán)：指員工可以獲得股份增值/利潤(rùn)分紅的收益，但不擁有真實(shí)股份公司對(duì)正式員工激勵(lì)的模式激勵(lì)機(jī)制：業(yè)績(jī)壓力大，獎(jiǎng)金拿的少，無(wú)法激發(fā)積極性，是目前很多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的痛點(diǎn)調(diào)研發(fā)現(xiàn)激勵(lì)方案有效性的最大挑戰(zhàn)在于激勵(lì)力度和業(yè)績(jī)！業(yè)績(jī)壓力大、獎(jiǎng)金拿的少、無(wú)法激發(fā)積極性的惡性循環(huán)是當(dāng)前亟待解決的問(wèn)題半數(shù)的企業(yè)考慮在現(xiàn)有的激勵(lì)模式上進(jìn)行局部?jī)?yōu)化，也有企業(yè)提到要同步優(yōu)化經(jīng)營(yíng)體系，讓激勵(lì)發(fā)揮更大效用再完美的激勵(lì)方案也無(wú)法解決所有的管理痛點(diǎn)，還要配套相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略、商品策略和人才策略，讓目標(biāo)可實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)才能真正發(fā)揮作用9.3%10.2%11.1%17.6%50.0%其他 1.9%加大激勵(lì)力度換一種新的激勵(lì)模式中長(zhǎng)期激勵(lì)合伙人計(jì)劃在現(xiàn)有的激勵(lì)模式上局部?jī)?yōu)化公司在激勵(lì)機(jī)制上最想做的一件事目前激勵(lì)機(jī)制最大的痛點(diǎn)環(huán)節(jié)4.9%275.9%7.8%17.7%29.4%34.3%其他內(nèi)部公平性不足激勵(lì)及時(shí)性不足激勵(lì)方案與業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)公司業(yè)績(jī)壓力大，員工拿不到激勵(lì)激勵(lì)力度不夠，無(wú)法激發(fā)積極性優(yōu)化經(jīng)營(yíng)體系創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)展如何？從組織設(shè)計(jì)視角，大部分企業(yè)都把數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的定位提高至公司的一級(jí)組織。但從數(shù)字化的賦能效果來(lái)看，在門店數(shù)字化、客戶服務(wù)方面的提升效果有待加強(qiáng)。降本增效效果如何？降本增效是最近幾年各家企業(yè)反復(fù)提及的關(guān)鍵詞，精簡(jiǎn)組織和優(yōu)化人員是主要的方式。人力成本的變化與業(yè)績(jī)表現(xiàn)直接相關(guān)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不及預(yù)期的行業(yè)和公司，人力成本管控更為嚴(yán)格。如何激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型？以客戶為中心，打破傳統(tǒng)思維；培養(yǎng)戰(zhàn)略定力，明確行動(dòng)路徑；核心管理層要形成共識(shí)并且積極推動(dòng)；建立協(xié)同機(jī)制和文化！28數(shù)字化轉(zhuǎn)型：半數(shù)公司將數(shù)字化團(tuán)隊(duì)作為獨(dú)立一級(jí)部門，團(tuán)隊(duì)人數(shù)占總部的10%調(diào)研發(fā)現(xiàn)66.7%的企業(yè)將數(shù)字化團(tuán)隊(duì)提升至公司級(jí)的重要組織，或是獨(dú)立子公司，或是獨(dú)立的一級(jí)部門。為更好的支持業(yè)務(wù)發(fā)展，有9.9%的企業(yè)設(shè)置了矩陣架構(gòu)，雙線匯報(bào)信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)的人員配置數(shù)量與企業(yè)規(guī)模相關(guān)，公司越大，對(duì)信息技術(shù)的投入越多。通常信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)人數(shù)占總部人數(shù)的10%左右當(dāng)前公司數(shù)字化團(tuán)隊(duì)的定位獨(dú)立的子公司…………………獨(dú)立的一級(jí)部門………………信息技術(shù)部門下設(shè)的二級(jí)部門或團(tuán)隊(duì)………公司總部有數(shù)字化中心，各個(gè)業(yè)務(wù)部門也有數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，矩陣管理，雙線匯報(bào)…………各個(gè)業(yè)務(wù)部門分別設(shè)立數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，匯報(bào)給各業(yè)務(wù)一把手…………………………………12.6%54.1%20.7%9.9%2.7%均值25分位值50分位值75分位值11.2%5.1%9.1%16.4%信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)占總部人數(shù)的比例公司同企業(yè)規(guī)模下，信息技術(shù)團(tuán)隊(duì)的平均人數(shù)785<10億10-50億50-100億100-500億≥500億提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與決策效率（64.6%）業(yè)務(wù)流程信息化，減少人工（64.6%）全渠道及自有平臺(tái)建設(shè)（38.9%）門店數(shù)字化（34.5%）客戶服務(wù)管理，提升顧客體驗(yàn)與滿意度（30.1%）工作和時(shí)間管理（8.0%）員工溝通（5.3%）培訓(xùn)（3.5%）賦能效果與預(yù)期仍有差距（8.0%）數(shù)字化轉(zhuǎn)型：數(shù)字化工具在業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理上都有提升空間調(diào)研發(fā)現(xiàn)數(shù)字化工具主要應(yīng)用在提高分析決策效率和流程信息化方面，在門店數(shù)字化和客戶服務(wù)數(shù)字化方面的投入和賦能效果還存在差距；72%的企業(yè)可以提供到門店顆粒度的數(shù)據(jù)支持，但分析不足企業(yè)數(shù)字化程度差異顯著，盡管有44.3%的公司可以提供比較全面的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)分析，但對(duì)于大多數(shù)公司而言，仍然存在外部數(shù)據(jù)獲取困難、數(shù)據(jù)分析能力較弱等方面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型問(wèn)題數(shù)字化工具賦能效果 數(shù)據(jù)分析的顆粒度 數(shù)據(jù)分析的數(shù)字化程度公司整體區(qū)域/條線門店門店下設(shè)課組個(gè)人8.0%14.9%49.1%18.4%9.6%目前主要依賴手工收集、核實(shí)與分析數(shù)據(jù)

可提供統(tǒng)一口徑的經(jīng)營(yíng)與管理數(shù)據(jù)，但分析不足

可提供基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析

可提供比較全面的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)分析

可提供全面的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析報(bào)告30降本增效：精簡(jiǎn)組織架構(gòu)與人員編制是降本增效的主要措施2.7%3110.6%17.7%25.7%29.2%34.5%46.9%76.1%78.8%優(yōu)化人員編制精簡(jiǎn)組織架構(gòu)和流程強(qiáng)化降本增效的考核指標(biāo)制定降本增效的激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化薪酬激勵(lì)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化其他人力成本，如招聘、培訓(xùn)等引進(jìn)或加強(qiáng)技術(shù)的使用優(yōu)化福利與津貼目前沒(méi)有針對(duì)性的降本增效措施調(diào)研發(fā)現(xiàn)編制優(yōu)化、精簡(jiǎn)組織是企業(yè)降本增效舉措中最主要的兩種方式，也是最直接的方式部分企業(yè)會(huì)為降本增效制定專項(xiàng)考核與激勵(lì)機(jī)制，以提升管理者的成本管理意識(shí)降本增效的舉措人力成本調(diào)研發(fā)現(xiàn)管控人力成本并不意味著持續(xù)縮減，而是視業(yè)績(jī)表現(xiàn)張弛有度，70%的企業(yè)人力成本的增減與營(yíng)收的增減呈正相關(guān)。調(diào)研也發(fā)現(xiàn)有20.4%的企業(yè)雖營(yíng)收增長(zhǎng)，卻仍在持續(xù)管控人力成本人力成本管控效果最終體現(xiàn)在人事費(fèi)用率的變化上。分行業(yè)看，超市行業(yè)雖人力成本管控嚴(yán)格，但人事費(fèi)用率仍有上漲趨勢(shì)；百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)企業(yè)大部分實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，但人事費(fèi)用率下降的企業(yè)占比更多；便利店、生活服務(wù)連鎖營(yíng)收與成本雙增，但人事費(fèi)用率控制較好2023年?duì)I收變化2023年人力成本總額變化2023年人事費(fèi)用率變化增長(zhǎng)企業(yè)數(shù)量占比下降企業(yè)數(shù)量占比增長(zhǎng)企業(yè)數(shù)量占比下降企業(yè)數(shù)量占比增長(zhǎng)企業(yè)數(shù)量占比下降企業(yè)數(shù)量占比持平企業(yè)數(shù)量占比超市28.0%72.0%28.0%72.0%52.2%43.5%4.3%百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)80.0%20.0%47.1%52.9%20.0%53.3%26.7%便利店93.8%6.3%70.6%29.4%33.3%60.0%6.7%餐飲連鎖84.6%15.4%87.5%12.5%58.3%33.3%8.3%生活服務(wù)連鎖75.0%25.0%63.6%36.4%11.1%88.9%非食品連鎖72.7%27.3%69.2%30.8%55.6%44.4%食品連鎖75.0%25.0%37.5%62.5%42.9%57.1%45.6%20.4%25.3%8.7%營(yíng)收增長(zhǎng)營(yíng)收下降人力成本增長(zhǎng)人力成本下降人力成本與營(yíng)收的關(guān)系人事費(fèi)用率=人力成本總額

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公司營(yíng)收32人事費(fèi)用率調(diào)研發(fā)現(xiàn)從全行業(yè)數(shù)據(jù)看，2023年人事費(fèi)用率較上年略有下降分行業(yè)來(lái)看，超市、餐飲企業(yè)人事費(fèi)用率較上年有明顯的上漲；百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)、便利店、生活服務(wù)連鎖企業(yè)人事費(fèi)用率較上年有所下降；食品連鎖與非食品連鎖企業(yè)人事費(fèi)用率與上年持平2022年2023年25分位值50分位值75分位值均值25分位值50分位值75分位值均值全行業(yè)7.2%11.0%16.5%13.2%7.0%10.5%17.0%12.7%超市8.4%10.0%11.0%9.8%8.0%9.5%11.9%10.3%百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)6.4%9.9%14.7%11.1%6.5%9.7%14.6%10.6%便利店4.0%6.2%12.0%8.2%4.0%5.0%11.0%7.7%餐飲連鎖7.0%20.0%23.4%16.5%6.4%20.0%24.8%16.8%生活服務(wù)連鎖21.5%30.0%37.5%29.9%17.5%27.0%30.0%25.6%非食品連鎖9.2%12.0%23.0%14.7%9.4%15.0%20.0%14.5%食品連鎖5.6%9.5%15.5%10.6%5.2%10.5%15.0%11.0%33人員結(jié)構(gòu)與人員流動(dòng)15.2%4.4%9.2%21.0%均值25分位值50分位值75分位值2023年總部人數(shù)占總?cè)藬?shù)比例15.3%2.8%9.2%20.0%均值25分位值50分位值75分位值2023年外包員工占總?cè)藬?shù)比例均值25分位值50分位值75分位值14.1%6.4%10.7%20.0%2023年員工主動(dòng)離職率-全行業(yè)12.3%12.6%13.0%13.3%16.7%便利店超市餐飲連鎖百貨/購(gòu)物廣場(chǎng)食品連鎖2023年員工主動(dòng)離職率-分行業(yè)均值調(diào)研發(fā)現(xiàn)總部員工占公司總?cè)藬?shù)比例在10%-15%，外包員工占公司總?cè)藬?shù)的比例中位值在10%左右行業(yè)人員流動(dòng)放緩，員工趨于穩(wěn)定。2020與2021年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，基層員工離職率在27%左右，管理層在9%左右；但今年調(diào)研發(fā)現(xiàn)，2023年員工離職率在10%-15%之間，大部分公司不超過(guò)20%。一方面是因?yàn)榧夹g(shù)替代部分人工，特別是門店端員工離職率顯著降低；另一方面是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣，就業(yè)市場(chǎng)活躍度降低34創(chuàng)新應(yīng)該以客戶為中心，打破傳統(tǒng)思維，建立協(xié)同機(jī)制和文化！創(chuàng)新過(guò)程中的跨部門協(xié)作和資源整合困難45.8%對(duì)消費(fèi)者需求和行為的洞察不足42.1%支持創(chuàng)新的差異化考核激勵(lì)機(jī)制缺失32.7%公司對(duì)創(chuàng)新的重視程度和資源配置不足22.4%創(chuàng)新文化和容錯(cuò)文化缺失18.7%3548.6%難以擺脫傳統(tǒng)的商業(yè)模式與管理模式調(diào)研發(fā)現(xiàn)48.6%的企業(yè)認(rèn)為固化的傳統(tǒng)商業(yè)與管理模式是公司創(chuàng)新最大的阻礙跨部門協(xié)作問(wèn)題、對(duì)消費(fèi)者洞察不足也是多數(shù)企業(yè)反映的阻礙公司創(chuàng)新的原因之一公司創(chuàng)新困難的原因成功的組織變革必須跨越思想、戰(zhàn)略、管理者的推動(dòng)力三座大山！調(diào)研發(fā)現(xiàn)在組織轉(zhuǎn)型過(guò)程中，最大的掣肘在于頂層的思想和戰(zhàn)略層面思想習(xí)慣轉(zhuǎn)變困難，缺乏明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和路線圖，中層管理者的接受度和推動(dòng)力不足，無(wú)不在對(duì)中高層管理者提出更高的要求。作為企業(yè)的領(lǐng)軍者，管理者們應(yīng)優(yōu)先具備變革意識(shí)，開放心態(tài)，全情投入，方能吸引優(yōu)秀人才，激發(fā)全員的活力組織變革轉(zhuǎn)型的阻礙11.4%3616.2%17.1%23.8%25.7%41.0%46.7%57.1%沒(méi)有引入合適的專業(yè)人才技術(shù)更新迭代速度快，難以跟上最新趨勢(shì)基層員工的適應(yīng)性和參與度不足企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型要求不匹配中層管理者對(duì)變革轉(zhuǎn)型的接受度和推動(dòng)力不足公司資源投入不夠思想習(xí)慣改變困難缺乏明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和路線圖受訪企業(yè)觀

點(diǎn)37受訪企業(yè)觀點(diǎn)陳曉東，銀泰商業(yè)（集團(tuán)）有限公司董事長(zhǎng)、總裁組織能力：組織能力建設(shè)核心都是反熵增的。數(shù)字化：數(shù)字化只能解決“術(shù)”，有術(shù)無(wú)“道”，止于“道”。人才管理：企業(yè)需要新型復(fù)合型人才，需要具備半個(gè)企業(yè)家素質(zhì)，比如主人翁意識(shí)、目標(biāo)感、“君子終日乾乾”。企業(yè)是個(gè)大熔爐，人可以改變組織，人也會(huì)被組織改變。要激發(fā)員工成為主人，個(gè)體利己產(chǎn)生群體利他行為。企業(yè)家精神：企業(yè)家要有胸懷格局，一是全局觀，二是未來(lái)觀，三是生產(chǎn)關(guān)系、組織架構(gòu)。38受訪企業(yè)觀點(diǎn)杜曉宜，湖北雅斯連鎖商業(yè)有限公司董事長(zhǎng)管理體系：要有感性的家文化，也要有理性的科學(xué)管理。對(duì)員工好，“員工滿意第一，顧客滿意第二”，同時(shí)建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化、公平理性的管理體系。數(shù)字化：只有基于數(shù)據(jù)的管理才是科學(xué)、理性化的管理。數(shù)字化系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是公開透明的，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析顆粒度可以到每個(gè)門店的組長(zhǎng)、科長(zhǎng)。同時(shí)用數(shù)字化形式呈現(xiàn)員工業(yè)績(jī)排名，數(shù)字化業(yè)績(jī)結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。人力資源管理：人力資源管理需要業(yè)務(wù)部門推動(dòng)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門一號(hào)位都要兼人力資源管理，真正對(duì)人才的管理要由業(yè)務(wù)部門承擔(dān)起來(lái)。企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)需要關(guān)注長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，關(guān)注消費(fèi)者需求與趨勢(shì)變化，過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)容易迷失。39受訪企業(yè)觀點(diǎn)張慧雪，北京超市發(fā)連鎖股份有限公司黨委副書記、總經(jīng)理人才培養(yǎng)：人才儲(chǔ)備與人才培養(yǎng)要盡早。專業(yè)能力、管理能力、職業(yè)素養(yǎng)方面的系統(tǒng)性培訓(xùn)要在員工進(jìn)入核心崗位/管理崗位前完成，避免因個(gè)人能力不足影響到經(jīng)營(yíng)管理決策的質(zhì)量與效率。創(chuàng)新：創(chuàng)新與變革對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，其中最關(guān)鍵的是人的思想蛻變。協(xié)同：用考核機(jī)制促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同。比如業(yè)務(wù)部門的核心目標(biāo)互換或捆綁，確保部門目標(biāo)與公司目標(biāo)一致；職能部門把握對(duì)重點(diǎn)工作完成情況的考核，必要時(shí)以項(xiàng)目形式對(duì)多個(gè)部門做捆綁考核。激勵(lì)：要有底線、紅線，激勵(lì)錯(cuò)了不如不激勵(lì)，激勵(lì)的前提是做到公平、公正。40企業(yè)文化：讓客戶滿意變成行為，把服務(wù)做出溫度來(lái)。從高管到各核心崗位都以身作則，比如“少說(shuō)、多做；少提問(wèn)題，多聽(tīng)問(wèn)題；短時(shí)間內(nèi)給員工解決問(wèn)題”，區(qū)域督導(dǎo)的重點(diǎn)不是督導(dǎo)而是進(jìn)行門店輔導(dǎo)。作為服務(wù)者，利用專業(yè)知識(shí)為客戶提供專業(yè)、快捷、完美的服務(wù)，是一件高尚的事情。企業(yè)管理：零售行業(yè)實(shí)踐至上。管理不是純粹來(lái)自于科學(xué)，管理本身就是實(shí)踐。人才管理以人的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，鼓勵(lì)員工能力提升，更好服務(wù)顧客，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升，是一種雙贏。降本增效：不是單純的控制人員編制、降低設(shè)備、關(guān)掉門店，要科學(xué)看待，要把人內(nèi)心深處對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)激發(fā)出來(lái)。受訪企業(yè)觀點(diǎn)胡渝明，云南之佳便利總經(jīng)理組織架構(gòu)：要科學(xué)化、要貫穿企業(yè)文化。到底是誰(shuí)作為經(jīng)營(yíng)主體很關(guān)鍵。我們始終認(rèn)為，店長(zhǎng)是門店的靈魂，而不是管事者。組織架構(gòu)作為基礎(chǔ)管理的保障，更多要貫穿企業(yè)文化，沒(méi)有企業(yè)文化的組織架構(gòu)就是空殼子。41受訪企業(yè)觀點(diǎn)李偉，西安唐久便利連鎖有限公司總經(jīng)理企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)最重要的不僅僅是擴(kuò)張，還要做有效益的經(jīng)營(yíng)。最重要的是單店經(jīng)營(yíng)能力提高，新店拓展，以及商品結(jié)構(gòu)調(diào)整。企業(yè)強(qiáng)調(diào)有效率的規(guī)模，而不是單純的“跑馬圈地”。數(shù)字化：數(shù)字化提升的關(guān)鍵在于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的成熟度。數(shù)字化對(duì)每個(gè)企業(yè)至關(guān)重要，但數(shù)字化能力的提升不完全源于設(shè)備與軟件的提升，更關(guān)鍵的是日常的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否能走通，是否有效果。精益管理：改善無(wú)小事，點(diǎn)滴成河。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是提高效率、降低成本。先有樣板部門，再帶動(dòng)其他部門。真正難點(diǎn)不是帶動(dòng)，而是如何轉(zhuǎn)化的問(wèn)題。實(shí)際轉(zhuǎn)化需要試驗(yàn)、嘗試、琢磨，想到先做，邊做邊提煉。42企業(yè)管理：最大的挑戰(zhàn)是學(xué)習(xí)力的問(wèn)題，知識(shí)和能力需要學(xué)習(xí)、積累和沉淀。一是老板的學(xué)習(xí)力，二是組織的學(xué)習(xí)力，也就是核心高管的學(xué)習(xí)力，三是協(xié)作，要真正形成合力。企業(yè)管理：先理性后感性。經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要道、法、術(shù)、技、器，缺一不可。經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人心，顧客的心，員工的心。工具可以提升效率，但也要把握尺度，適合才好。降本增效：一直都是重點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的本質(zhì)是銷售最大化，費(fèi)用最小化，開源節(jié)流，效率更高。受訪企業(yè)觀點(diǎn)代鴻昌，深圳市中業(yè)愛(ài)民控股有限公司董事長(zhǎng)變革：企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心在于人，戰(zhàn)略也是人制定的。市場(chǎng)戰(zhàn)場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，必須轉(zhuǎn)變思維，有危機(jī)意識(shí)。43受訪企業(yè)觀點(diǎn)姚文超，趙一鳴零食常務(wù)副總經(jīng)理企業(yè)文化：培養(yǎng)打仗文化，開疆拓土，打造創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激情，始終保持危機(jī)意識(shí)，有戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力。經(jīng)營(yíng)在前，管理在后。企業(yè)管理：在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展要把握核心矛盾，不要追求大而全，面面俱到，要重點(diǎn)突破。人才：前兩年外招的人才必須是經(jīng)歷過(guò)從0到1、從1到10的人，執(zhí)行力強(qiáng)、踏實(shí)，抗壓、皮實(shí)，能走在我們前面的人?，F(xiàn)在開始有意識(shí)引入創(chuàng)新因素，引入跨界人才。44人才梯隊(duì)：聚焦消費(fèi)者趨勢(shì)和公司年輕骨干，建立人才成長(zhǎng)通道和培養(yǎng)機(jī)制，刷新干部聘用制，明確干部培養(yǎng)、任命的年齡段，讓年輕人更快成長(zhǎng)起來(lái)。高管履職評(píng)估：業(yè)績(jī)+能力+價(jià)值觀三維擬合的年度履職評(píng)價(jià)，為董事局對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)、考核、晉升、調(diào)薪提供非常重要的決策依據(jù)。管理變革：就是利益的重新分配，以及權(quán)責(zé)利的重新分配。組織變革的成功，離不開老板的支持，核心管理層的決心。在變革過(guò)程中，HR一定要成為戰(zhàn)略伙伴。受訪企業(yè)觀點(diǎn)龍健，砂之船商業(yè)管理集團(tuán)有限公司副總裁公司治理：公司所有者（治理層）和經(jīng)營(yíng)者（管理層）分開設(shè)立，各司其職