中國(guó)企業(yè)全球化報(bào)告-TCL案例研究

目錄報(bào)告主旨 1第一部分全球化戰(zhàn)略矩陣與中國(guó)企業(yè)全球化 2一、理論框架概述 2二、矩陣模型在中國(guó)企業(yè)全球化進(jìn)程中的應(yīng)用 3國(guó)際戰(zhàn)略的早期應(yīng)用 4向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型 4多國(guó)本地化戰(zhàn)略的嘗試 5邁向超全球化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) 6第二部分TCL全球化歷程 9早期的國(guó)際戰(zhàn)略：從產(chǎn)品國(guó)際化到試水本土化 9國(guó)際并購(gòu)：邁向全球戰(zhàn)略階段 10深耕多國(guó)市場(chǎng)：構(gòu)建本土響應(yīng)能力 13超全球化階段：打造全球協(xié)同驅(qū)動(dòng)的出海模式 15第三部分 TCL模式：逆全球化背景下的出海戰(zhàn)略啟示 17跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同 17全球品牌塑造與本地文化融合 19長(zhǎng)期本土化布局與市場(chǎng)深耕 21全球本土化模式的互利三贏 24結(jié)語(yǔ) 26附件一參考文獻(xiàn) 28附件二關(guān)于全球化智庫(kù)（CCG）及課題組 30報(bào)告主旨指導(dǎo)方針。TCL作為中國(guó)企業(yè)全球化的先鋒，通過(guò)全球本土化（Glocalization）模式，TCL克服全球市場(chǎng)的復(fù)雜性，同時(shí)也在市場(chǎng)所在國(guó)家創(chuàng)造了就TCL全球在全球整合與本地響應(yīng)之間如何取得平衡，以及如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場(chǎng)所在國(guó)家的雙贏局面。第一部分全球化戰(zhàn)略矩陣與中國(guó)企業(yè)全球化一、理論框架概述企業(yè)的全球擴(kuò)展需要在全球整合（GlobalIntegration）與本地響應(yīng)（LocalResponsiveness）之間找到合適的平衡點(diǎn)。全球整合強(qiáng)調(diào)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、流程是全球化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授ChristopherBartlett和倫敦商學(xué)院教授Sumantrahoshl（nsntionlSttgyMtix戰(zhàn)略。（InnaionalSagy多國(guó)本地化戰(zhàn)略（ulidoesicSagy：企業(yè)根據(jù)每個(gè)市場(chǎng)的獨(dú)特需求（lobalSagy策略，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)。超全球化戰(zhàn)略（ansaionalSagy：超全球化戰(zhàn)略結(jié)合了全球整合與源調(diào)配與戰(zhàn)略調(diào)整。企業(yè)需要在這兩者之間進(jìn)行靈活調(diào)整，以應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)的多樣性和不確定性。二、矩陣模型在中國(guó)企業(yè)全球化進(jìn)程中的應(yīng)用者。國(guó)際戰(zhàn)略的早期應(yīng)用208090等方式參與全球供應(yīng)鏈，迅速提升了其在全球市場(chǎng)的出口份額。208090設(shè)立生產(chǎn)基地，以降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力。在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，亟需在下一階段探索更高層次的全球化戰(zhàn)略。向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型21（WTO）以來(lái)，中國(guó)企業(yè)獲得了前所未有的市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)會(huì)，但同時(shí)也面臨更為問(wèn)題，以及文化和管理模式的差異，成為中國(guó)企業(yè)全球化之路上的重大挑戰(zhàn)。這一階段，中國(guó)企業(yè)的部分海外擴(kuò)展嘗試遇到了挫折，例如康佳在2000年代初嘗試進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，但未能取得成功。當(dāng)時(shí)，康佳不僅面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足，為其全球化戰(zhàn)略帶來(lái)了深刻的教訓(xùn)。IBM、TCL并購(gòu)湯姆遜彩電、吉利并購(gòu)沃爾沃等，為中國(guó)企業(yè)全球化實(shí)踐邁出新的探索。多國(guó)本地化戰(zhàn)略的嘗試重視多國(guó)本地化響應(yīng)能力。多國(guó)本地化戰(zhàn)略的核心在于“因地制宜”——不僅要求企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)不同限制、提升市場(chǎng)響應(yīng)速度，同時(shí)降低物流和生產(chǎn)成本，確保產(chǎn)品質(zhì)量。邁向超全球化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)2017WTO主導(dǎo)全球貿(mào)易推動(dòng)“去中國(guó)化”和“本地化生產(chǎn)”的政策加速落地，逆全球化趨勢(shì)逐漸明顯。球市場(chǎng)中持續(xù)拓展。求。中國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)向超全球化過(guò)程中面臨的挑戰(zhàn)外部的挑戰(zhàn)，具體包括以下幾個(gè)方面：貿(mào)易壁壘和監(jiān)管挑戰(zhàn)力應(yīng)對(duì)復(fù)雜的貿(mào)易和監(jiān)管要求。供應(yīng)鏈韌性建設(shè)因素，以實(shí)現(xiàn)更具韌性的供應(yīng)鏈管理。文化和管理適應(yīng)性：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要面對(duì)不同的文化和管理模式差異。創(chuàng)新與技術(shù)升級(jí)：在當(dāng)前技術(shù)快速發(fā)展的背景下，全球市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的這要求企業(yè)在全球設(shè)立研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的全球分布。品牌塑造與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上普遍面臨品牌知名度較戰(zhàn)。第二部分TCL全球化歷程作為中國(guó)企業(yè)全球化的先行者之一，TCL經(jīng)過(guò)多年的探索與實(shí)踐，逐步形TCL以及技術(shù)創(chuàng)新的壓力，TCL通過(guò)全球資源整合和靈活的本地化調(diào)整，構(gòu)建起應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的綜合策略。TCL的全球化發(fā)展不僅體現(xiàn)了矩陣模式的普遍規(guī)律，早期的國(guó)際戰(zhàn)略：從產(chǎn)品國(guó)際化到試水本土化TCL的全球化歷程可以追溯到上世紀(jì)末。在當(dāng)時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于改革開(kāi)工體系。在此背景下，TCL作為中國(guó)最早期的大型消費(fèi)電子企業(yè)之一，也積極參與了這一全球化進(jìn)程。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的國(guó)際化策略在全球化的初期，TCL采用了典型的國(guó)際化戰(zhàn)略，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和低成本優(yōu)勢(shì)，快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。TCL的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要源自低成本生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品輸出。依托中國(guó)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，TCL能夠以較低的價(jià)格批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的電子產(chǎn)品，為其出口戰(zhàn)略提供了強(qiáng)有力的支持。TCL早期主要生產(chǎn)磁帶和優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)一定市場(chǎng)份額。這種策略在全球化初期幫助TCL建立良好市場(chǎng)基礎(chǔ)。越南市場(chǎng)的早期成功與本土化嘗試TCL在越南市場(chǎng)，TCL采取了本土化產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的雙管齊下戰(zhàn)略，通氣和信號(hào)接收不佳的情況，TCL開(kāi)發(fā)了具備防雷和超強(qiáng)信號(hào)接收功能的球面電視，滿足了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，成為其在越南市場(chǎng)的獨(dú)特賣點(diǎn)。此外，TCL通在農(nóng)村市場(chǎng)取得成功后，TCL逐步將品牌推廣至河內(nèi)和胡志明市等大城市，輔以廣告投放和“三年免費(fèi)保修”政策，成功贏得了城市消費(fèi)者的信任。發(fā)達(dá)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)與局限TCLTCLTCL品牌在發(fā)達(dá)市場(chǎng)認(rèn)知度也較低，發(fā)達(dá)市場(chǎng)品牌忠誠(chéng)度較強(qiáng)，TCL作為一個(gè)TCL在發(fā)達(dá)市場(chǎng)的擴(kuò)展受到了顯著限制。國(guó)際并購(gòu)：邁向全球戰(zhàn)略階段TCL的國(guó)際戰(zhàn)略推動(dòng)了快速市場(chǎng)擴(kuò)展，并嘗試實(shí)現(xiàn)本土化，但同時(shí)暴露出TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李2004年，TCL（Thomson）彩電業(yè)務(wù)，TCL從“國(guó)際戰(zhàn)略”向“全球TCLTCL帶來(lái)了在技術(shù)轉(zhuǎn)型和跨文化求。具有豐富經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)為，從長(zhǎng)期價(jià)值來(lái)看，TCL收購(gòu)湯姆遜可以被視為一次成TCL提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。通過(guò)此次收購(gòu)，TCL不僅迅速確立了其在全球市場(chǎng)的地位，成功TCL未來(lái)在歐洲、北美等海外市場(chǎng)的成功運(yùn)營(yíng)發(fā)揮了關(guān)鍵作用，同TCL的全球化進(jìn)程奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略價(jià)值開(kāi)拓高端市場(chǎng)：突破品牌瓶頸2004TCLTCL實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)核心TCL彩電業(yè)務(wù)在全球市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，將品牌知名TCL日后全球化帶來(lái)深遠(yuǎn)影響。2004業(yè)務(wù)，TCL成功進(jìn)入了這些高度成熟的市場(chǎng)。湯姆遜作為歐洲的老牌彩電制造TCL提供進(jìn)入歐美市場(chǎng)渠TCLTCL解發(fā)達(dá)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式和消費(fèi)者需求。并購(gòu)后，TCL在國(guó)際市場(chǎng)的品牌知名度顯著提升，從一個(gè)中國(guó)制造品牌逐漸向全球化品牌轉(zhuǎn)型。優(yōu)化全球供應(yīng)鏈：奠定全球化格局和產(chǎn)業(yè)升級(jí)基礎(chǔ)通過(guò)并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，TCL獲得了覆蓋歐美市場(chǎng)的制造基地和銷售網(wǎng)CLTCLTCL在消費(fèi)電子領(lǐng)域，規(guī)模經(jīng)濟(jì)尤為關(guān)鍵。通過(guò)湯姆遜的資源整合，TCL實(shí)現(xiàn)TCL的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。TCLBTCL固的市場(chǎng)基礎(chǔ)和規(guī)模支持。吸收跨文化管理經(jīng)驗(yàn)：建立多元國(guó)際團(tuán)隊(duì)跨國(guó)并購(gòu)的復(fù)雜性不僅體現(xiàn)在技術(shù)和市場(chǎng)方面，文化整合和管理協(xié)調(diào)也是TCL并購(gòu)中的一大挑戰(zhàn)。中法企業(yè)在文化、管理理念和運(yùn)營(yíng)模式上存在顯著差異TCLTCL管理層對(duì)TCL2006TCL的管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)TCL全球化探索提供了寶貴經(jīng)2006年，TCL3.51美元，反映出并購(gòu)整合中面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。劉持金認(rèn)為，湯姆遜并購(gòu)案遭遇挫折主要源于兩個(gè)方面。首先，TCL低估了電視行業(yè)從顯像管法規(guī)和文化背景增加了整合的復(fù)雜性。盡管如此，TCL還是通過(guò)克服這些困難積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，如今在波蘭和墨西哥的運(yùn)營(yíng)已經(jīng)卓有成效。TCLLCDTCL在中國(guó)具備成本管理優(yōu)勢(shì)，但這些優(yōu)勢(shì)在海外市場(chǎng)未能深耕多國(guó)市場(chǎng)：構(gòu)建本土響應(yīng)能力逐漸完成了全球供應(yīng)鏈和市場(chǎng)布局的整合，TCL意識(shí)到市場(chǎng)特點(diǎn)的本土化能力。接下來(lái)，TCL進(jìn)一步深耕各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，逐步增強(qiáng)在發(fā)發(fā)達(dá)市場(chǎng)的技術(shù)合作與品牌提升在歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，TCL意識(shí)到，僅靠性價(jià)比優(yōu)勢(shì)難以長(zhǎng)期立足，必須通TCL在產(chǎn)品技術(shù)上不斷提升品質(zhì)，專注于高端顯示技術(shù)的研發(fā)，推出了多款具此外，TCL通過(guò)與歐美知名品牌和科技公司的戰(zhàn)略合作，進(jìn)一步提升了自身的品牌影響力。TCLROKU合作，在歐美市場(chǎng)推出集成智能平臺(tái)的高端智能電視。通過(guò)與這些高端品牌的合作，TCL電視產(chǎn)品能夠提NetflixTCL的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，也逐步在消費(fèi)者心中樹立了技術(shù)先進(jìn)、品質(zhì)可靠的品牌形象。TCL作為低價(jià)彩電品牌的固有定位，使其在高度競(jìng)爭(zhēng)TCL新興市場(chǎng)的本土化生產(chǎn)與高性價(jià)比戰(zhàn)略TCL以適應(yīng)不同區(qū)域的市場(chǎng)和政策需求。TCL在東南亞市場(chǎng)建立了制造基地，以越LCD電視工廠，不僅滿足了區(qū)域市場(chǎng)需求，還努力嘗試推動(dòng)當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)的發(fā)展。此外，TCL在拉丁美洲通過(guò)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資建廠，實(shí)現(xiàn)了本地化生產(chǎn)和渠道覆蓋。以巴西為例，TCL與SEMPTCL力和吸引力。超全球化階段：打造全球協(xié)同驅(qū)動(dòng)的出海模式隨著本土響應(yīng)和全球整合能力全面加強(qiáng)，TCL的全球化戰(zhàn)略逐步過(guò)渡到超逆全球化背景下的挑戰(zhàn)與機(jī)遇TCLTCL全球協(xié)同戰(zhàn)略的核心要素TCL的全球協(xié)同策略核心在于通過(guò)全球布局增強(qiáng)本地市場(chǎng)的響應(yīng)能力，同BC端業(yè)務(wù)的雙線驅(qū)動(dòng)。通過(guò)這一策略，TCL爭(zhēng)力。（1）全球生產(chǎn)與供應(yīng)鏈布局面對(duì)全球化逆轉(zhuǎn)和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，TCL應(yīng)鏈的多元化和彈性。TCL巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等多個(gè)國(guó)家設(shè)立了制造基地，以應(yīng)對(duì)不同區(qū)域的市場(chǎng)需求和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。例如，TCL整輸美產(chǎn)品比例，減少中美貿(mào)易摩擦帶來(lái)的關(guān)稅壓力，確保了北美市場(chǎng)的供應(yīng)鏈安全和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)波蘭制造基地，TCL在歐洲進(jìn)行本土化布局，減少了跨境貿(mào)易中可能面臨的關(guān)稅和政治風(fēng)險(xiǎn)。這一橫向布局不僅縮短了供應(yīng)鏈距TCLTCL的全球運(yùn)營(yíng)效率和市場(chǎng)適應(yīng)力。為適應(yīng)全球變局，TCL實(shí)業(yè)正在推行供應(yīng)鏈“4+N”戰(zhàn)略，即在全球范圍內(nèi)建立四個(gè)核心工業(yè)中心，并輔以多個(gè)衛(wèi)星工廠，形成一個(gè)相互支持的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步加強(qiáng)全球制造網(wǎng)絡(luò)。其中，核心工業(yè)中心包括中國(guó)、越南、墨西哥和巴西，能夠?qū)崿F(xiàn)本地化配套、本地化訂單處理和本地化交付，構(gòu)建起一個(gè)高效的生產(chǎn)體系。這種生產(chǎn)布局大大縮短供應(yīng)鏈的響應(yīng)時(shí)間，可實(shí)現(xiàn)更快速的交付，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（2）B端C端雙線出海（B端（C端的縱向協(xié)同與互補(bǔ)，圍繞三大核心產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域推進(jìn)更高水平的全球化布局，不斷C端業(yè)務(wù)的國(guó)際拓展中積累了豐富的經(jīng)BTCL憑借智能電視和消費(fèi)電子產(chǎn)品的高質(zhì)量與創(chuàng)新能力贏得了全球消費(fèi)者的認(rèn)B端出海時(shí)提升市場(chǎng)信譽(yù)并獲取更多合作機(jī)會(huì)。同時(shí)，TCLTCLTCL中環(huán)在顯示技術(shù)和新能源光伏領(lǐng)域的持續(xù)投入，以為全球客戶提供高品質(zhì)的技術(shù)解決方案。B端的技術(shù)CTCL的全球品牌溢價(jià)能力，穩(wěn)固其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。第三部分 TCL模式：逆全球化背景下的出海戰(zhàn)略啟TCL對(duì)超全球化戰(zhàn)略的探索可以概括為“全球本土化”（Glocalization）模國(guó)經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)所在國(guó)三方價(jià)值共贏?？鐓^(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同在全球化逆風(fēng)加劇的背景下，TCL通過(guò)全球化布局與本土化策略的有機(jī)結(jié)驗(yàn)。高度靈活的供應(yīng)鏈布局TCL的供應(yīng)鏈管理模式強(qiáng)調(diào)在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)雙向整合，通過(guò)在亞洲、歐配置和生產(chǎn)布局，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：多元化布局，規(guī)避單一市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免對(duì)單一市場(chǎng)或供應(yīng)可通過(guò)調(diào)動(dòng)其他區(qū)域的生產(chǎn)能力，保持產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的連續(xù)性。提升供應(yīng)鏈彈性，增強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)能力據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。全球與本地的協(xié)同效應(yīng)TCL通過(guò)全球供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)到物流的全球協(xié)同。同時(shí)，其TCL對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：（1）全球視野與本地洞察相結(jié)合者，從而提升品牌在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的認(rèn)同度。（2）對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化戰(zhàn)略的綜合啟示TCL的跨區(qū)域資源整合與供應(yīng)鏈協(xié)同策略，展示了在逆全球化背景下如何而言，這一經(jīng)驗(yàn)具有重要的借鑒意義。全球擴(kuò)張需要靈活性與區(qū)域適應(yīng)性相結(jié)合土化基礎(chǔ)，以提高對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度。平衡全球化與本土化之間的關(guān)系可以相互促進(jìn)的。TCL經(jīng)驗(yàn)表明，在全球化過(guò)程中始終保持對(duì)本地市場(chǎng)的敏感本地市場(chǎng)發(fā)展的雙贏局面。全球品牌塑造與本地文化融合樹立強(qiáng)大品牌形象的挑戰(zhàn)。TCL一方面在全球范圍內(nèi)塑造統(tǒng)一的品牌形象，另”的轉(zhuǎn)變外市場(chǎng)。然而，TCL逐步從單純的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向“市場(chǎng)導(dǎo)向”策略，更加注重本地市場(chǎng)的需求和消費(fèi)者的偏好。通過(guò)深耕當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，TCL不僅提升了產(chǎn)品的業(yè)從簡(jiǎn)單的出口競(jìng)爭(zhēng)走向更高層次的品牌競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：從出口到市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型針對(duì)性的產(chǎn)品和營(yíng)銷策略。提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力而非依賴價(jià)格戰(zhàn)：在全球市場(chǎng)上，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)雖然有效，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)。品牌價(jià)值觀的全球傳播與區(qū)域認(rèn)同感的構(gòu)建為了打造全球品牌，TCL通過(guò)全球一致的品牌價(jià)值觀，如創(chuàng)新、品質(zhì)和可靠性，建立了在國(guó)際市場(chǎng)中的卓越品牌形象。同時(shí)，TCL還在不同區(qū)域市場(chǎng)中通過(guò)TCL在全球化與本地化之間找到了平衡點(diǎn)，從而成功實(shí)現(xiàn)品牌在國(guó)際市場(chǎng)中的持續(xù)增長(zhǎng)。例如，近幾年，TCL推進(jìn)“全球化、人文化、科技化”品牌升級(jí)，打造TCLforHer、TCLGreen、TCLArtIP，圍繞女性關(guān)懷、綠色環(huán)保、文娛、體育等普世話題講述品牌故事，持續(xù)感染和鏈接全球用戶。此外，TCL30IPFIBA“全球本土化”IP矩陣。在歐TCL官方合作伙伴，還與英超豪門俱樂(lè)部阿森納達(dá)成合作；在北美，TCLNFL職TCLIP方合作伙伴。在澳大利亞，TCLAFL。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：強(qiáng)化品牌核心價(jià)值觀，建立全球認(rèn)可度價(jià)值觀的傳遞，可以幫助企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中贏得更多的消費(fèi)者信任和支持。結(jié)合區(qū)域特色，增強(qiáng)品牌的本地化認(rèn)同感：同時(shí)，中國(guó)企業(yè)需要根據(jù)不牌中感受到熟悉的文化元素和歸屬感，從而進(jìn)一步增強(qiáng)品牌的市場(chǎng)影響力。對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化品牌建設(shè)的綜合啟示TCL的全球品牌塑造與本地文化融合的策略，不僅使其在全球市場(chǎng)中建立品牌的重要參考。從“產(chǎn)品輸出”到“品牌引領(lǐng)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型質(zhì)、創(chuàng)新能力和可靠性為核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在國(guó)際市場(chǎng)中占據(jù)有利地位。區(qū)域化與全球化的平衡厚聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)展與本地適應(yīng)的有機(jī)融合。全球價(jià)值觀與本地文化的雙向融合際市場(chǎng)中的文化共鳴和情感連接，從而提升品牌的影響力與忠誠(chéng)度。長(zhǎng)期本土化布局與市場(chǎng)深耕TCL自身發(fā)展至關(guān)重要，也為中國(guó)企業(yè)在全球擴(kuò)張過(guò)程中提供了深刻的借鑒意義。堅(jiān)持本土化布局，提升市場(chǎng)適應(yīng)力TCL在全球化過(guò)程中，通過(guò)堅(jiān)持長(zhǎng)期本地化布局與市場(chǎng)深耕，提升了市場(chǎng)壁壘和市場(chǎng)準(zhǔn)入限制，滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。同時(shí)，TCL通過(guò)持續(xù)的品牌投入TCL在復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境中保持增長(zhǎng)，并贏得了各地消費(fèi)者的信任與忠誠(chéng)。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：長(zhǎng)期本土化策略是全球競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)：中國(guó)企業(yè)在全球擴(kuò)展過(guò)程中，不深耕本地市場(chǎng)，建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：中國(guó)企業(yè)應(yīng)避免急功近利的短期行投入本土化品牌建設(shè)，提升市場(chǎng)忠誠(chéng)度地消費(fèi)者中的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度。用本土化應(yīng)對(duì)逆全球化過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)不斷增加。TCL長(zhǎng)期堅(jiān)持本土化戰(zhàn)略，為中國(guó)企業(yè)提供了一種有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)路徑。通過(guò)本土化運(yùn)營(yíng)，TCL在逆全球化環(huán)境中，能夠更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)保護(hù)主義政策，規(guī)避貿(mào)易壁壘，減少全球貿(mào)易摩擦帶來(lái)的不利影響。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：通過(guò)本土化運(yùn)營(yíng)應(yīng)對(duì)政策不確定性理，增強(qiáng)對(duì)政策不確定性的應(yīng)對(duì)能力。構(gòu)建區(qū)域市場(chǎng)的穩(wěn)定性對(duì)單一市場(chǎng)的依賴，從而在全球市場(chǎng)中構(gòu)建出更穩(wěn)健的業(yè)務(wù)體系。對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化戰(zhàn)略的綜合啟示TCL的長(zhǎng)期本土化布局和市場(chǎng)深耕策略，為中國(guó)企業(yè)提供一個(gè)如何在逆全能在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性時(shí)展現(xiàn)出較強(qiáng)的韌性和適應(yīng)力。在全球化過(guò)程中始終堅(jiān)持長(zhǎng)更在于是否能夠在各個(gè)市場(chǎng)中建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建“深度本土化+全球協(xié)同”模式：通過(guò)長(zhǎng)期的本地化布局，TCL實(shí)利用全球資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)全球與本地的有效協(xié)同，達(dá)到雙向互動(dòng)的效果。的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。全球本土化模式的互利三贏家經(jīng)濟(jì)、所在國(guó)利益的三贏成為中國(guó)企業(yè)的關(guān)鍵課題。TCL正在努力通過(guò)“全球本土化”模式實(shí)現(xiàn)這種良性互動(dòng)，邁出可持續(xù)全球化第一步。全球本土化模式的三方價(jià)值創(chuàng)造TCL全球本土化模式的核心目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的三方價(jià)值創(chuàng)造。首先，TCL利用全球化的資源整合優(yōu)勢(shì)，提升生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)效率，推TCL計(jì)算，在海10060TCL在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，還提升了品牌的國(guó)內(nèi)外認(rèn)可度和市場(chǎng)接受度。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：從“市場(chǎng)開(kāi)拓”到“價(jià)值共享”得更廣泛的社會(huì)支持。推動(dòng)本地經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展的協(xié)同標(biāo)相結(jié)合，尋求合作共贏的機(jī)會(huì)，推動(dòng)本地經(jīng)濟(jì)與企業(yè)發(fā)展之間的協(xié)同效應(yīng)。通過(guò)本土化生產(chǎn)增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)動(dòng)TCL在波蘭、墨西哥等地設(shè)立的制造基地，從輸出產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榕c當(dāng)?shù)毓步òl(fā)展。通過(guò)這種本土化生產(chǎn)，TCL不僅提升了自身的供應(yīng)鏈靈活性，還促進(jìn)了鞏固了企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的根基。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示：構(gòu)建區(qū)域化供應(yīng)鏈，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈延伸：中國(guó)企業(yè)在全球擴(kuò)展時(shí)，應(yīng)當(dāng)通在本地市場(chǎng)中發(fā)揮企業(yè)的帶動(dòng)作用有利條件。對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化模式的綜合啟示系到中國(guó)企業(yè)在新形勢(shì)下能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的全球化。注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的共贏深厚的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與所在國(guó)的共同繁榮。從“輸出式全球化”向“共建式全球化”轉(zhuǎn)型在國(guó)際市場(chǎng)中建立更加穩(wěn)固的根基，也能為所在國(guó)的發(fā)展帶來(lái)更大的貢獻(xiàn)。結(jié)語(yǔ)可持續(xù)發(fā)展。查壓力，提升品牌的可信度和認(rèn)可度?？傮w而言，面對(duì)日益嚴(yán)峻的逆全球化環(huán)境，TCL和其他中國(guó)企業(yè)在全球擴(kuò)建立起深厚的根基，為未來(lái)的全球競(jìng)爭(zhēng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。附件一參考文獻(xiàn)Bartlett,C.,&Ghoshal,S.(1989).ManagingAcrossBorders:TheTransnationalSolution.HarvardBusinessSchoolPress.Gadiesh,O.,Leung,&(2007).ThebattleforChina’sgood-enoughmarket.HarvardBusinessKhanna,Oberholzer-Gee,&Lane,D.(2006).TCLMultimediaCaseStudy.HarvardBusinessSchoolCase705-502.TCL實(shí)業(yè)控股股份有限公司.(2023).TCL2023年.陳昊,李承文,&孔奕淳.(2022)..清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院案例中心.李東生2018)..中信出版社.孟繁怡,&李夢(mèng)軍2023).TC.長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心.鄭曉明,&趙子倩2022).TC.清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院案例中心.Casanova,L.(2024).GlobalizationandM&AstrategiesofChinesemultinationalcorporations.JournalofStrategicManagement.Casanova,L.,&Miroux,A.(2024).Chinesemultinationalsgainingglobaldominance.JournalofEvolutionaryStudiesinBusiness.Cesário,M.,&Noronha,(2011).Theeffectsofglobalizationontheperformanceoflabour-intensiveindustriesSouthernEurope:Theoflocalizedcapabilities.InternationalJournalofEconomicsandManagementStrategy.Farndale,E.,Paauwe,J.,&Morris,S.S.(2010).Context-boundconfigurationsofcorporateHRfunctionsinmultinationalcorporations.HumanResourceManagementJournal.Huang,Lin,H.,Peng,&X.(2024).AnalysisreportonQingdaoHaier'sacquisitionofCandyinJournalofBusiness,EconomicsandManagement.RetrievedfromJiang,K.(2005).GlobalizationstrategiesofChinesecompanies:Ast