長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)：亞太消費(fèi)品企業(yè)的海外拓展之路（中）

內(nèi)容提要化逐漸風(fēng)靡全球，為企業(yè)的海外拓展起到了推波助瀾的作用。來(lái)新興市場(chǎng)。其中，歐洲和北美市場(chǎng)在過(guò)去十年的重要性日益凸顯。海外建立新的核心業(yè)務(wù)，以及對(duì)未有主要核心業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接以海外市場(chǎng)為目標(biāo)啟動(dòng)業(yè)務(wù)。其市場(chǎng)培育以及正面交鋒。引言作為全球最大的快速消費(fèi)品企業(yè)，雀巢在成立僅15年后就開(kāi)啟了國(guó)際化進(jìn)程，目前總收入有99%場(chǎng)。這一事實(shí)充分說(shuō)明，海外市場(chǎng)成功對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先的抱負(fù)至關(guān)重要。近年來(lái)，隨著東亞出生率下降和人口老齡化等趨勢(shì)的發(fā)展，以及在亞洲許多國(guó)家GDP下，亞太消費(fèi)品企業(yè)加深國(guó)際化進(jìn)程的必要性日益凸顯。風(fēng)靡全球，大大提升了亞洲品牌在海外市場(chǎng)的影響力。然而，打入海外市場(chǎng)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難?？偛课挥趤喬貐^(qū)的快速消費(fèi)品企業(yè)（“亞太快消品企業(yè)”）的CEO們面臨著眾多戰(zhàn)略問(wèn)題，例如：應(yīng)該首先進(jìn)入哪些市場(chǎng)？應(yīng)該瞄準(zhǔn)哪些消費(fèi)人群？應(yīng)該成為品類(lèi)顛覆者，還是跟隨海外市場(chǎng)的游戲規(guī)則？應(yīng)該推動(dòng)內(nèi)生性增長(zhǎng)，還是通過(guò)并購(gòu)追求外生性增長(zhǎng)？分析，總結(jié)了快消品企業(yè)國(guó)際化擴(kuò)張的成功經(jīng)驗(yàn)，助力解決戰(zhàn)略難題。亞太消費(fèi)品企業(yè)的出?，F(xiàn)狀各行業(yè)出海進(jìn)程的差別，我們對(duì)約150家亞太上市公司進(jìn)行了深入分析，覆蓋了快速消費(fèi)品、消費(fèi)電子和家電、服飾鞋履，以及消費(fèi)者健康這四大面向消費(fèi)者的細(xì)分行業(yè)。我們的廣泛研究顯示，在亞太消費(fèi)品企業(yè)中，只有消費(fèi)電子和家電企業(yè)實(shí)現(xiàn)了深入的國(guó)際化發(fā)展。45的亞太消費(fèi)電子和家電上市公司均已建立國(guó)際業(yè)務(wù)，其中58%（26家）有一半以上的收入來(lái)自海外市場(chǎng)。這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于快速消費(fèi)品、消費(fèi)者健康或服飾鞋履行業(yè)，表明相比之下，這些行業(yè)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程仍在較為初步的階段（圖1）。高歌猛進(jìn)，但對(duì)其他行業(yè)的亞太企業(yè)來(lái)說(shuō)借鑒意義則較為有限。從所屬?lài)?guó)家來(lái)看，日本企業(yè)在四大細(xì)分行業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程遙遙領(lǐng)先，韓國(guó)企業(yè)緊隨其后（圖2）。在快速消費(fèi)品行業(yè)中，所有16家上榜日本企業(yè)都有至少10%的收入來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，其中的5家企業(yè)更是有一半及以上的收入來(lái)自海外。同樣，四大細(xì)分行業(yè)中幾乎所有上榜韓國(guó)企業(yè)也都有至少10%的收入來(lái)自海外市場(chǎng)。相比圖1:消費(fèi)電子/家電是唯一實(shí)現(xiàn)深入國(guó)際化發(fā)展的行業(yè)??槸??庫(kù)??????枷??????(2022/2023應(yīng)?)18102627188810262718810614275502040457259080706050403020100?憑?庫(kù)? ?庫(kù)具?〩 ?娷/棽棦/?? ?庫(kù)??/???枷????:

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?楛??廩????彡ヶ??做對(duì)出海戰(zhàn)略決策我們分析了亞太快消品企業(yè)的眾多成功出海案例，從中總結(jié)出三種不同的出海戰(zhàn)略（圖4）：將現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)拓展到海外（“從核心擴(kuò)張”）、在海外建立新的核心業(yè)務(wù)（“打造新核心”），務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接以海外市場(chǎng)為目標(biāo)啟動(dòng)業(yè)務(wù)（“生而國(guó)際化”）。第一種戰(zhàn)略是“從核心擴(kuò)張”，的成熟度和企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，這一戰(zhàn)略又可以細(xì)分成四類(lèi)不同的戰(zhàn)術(shù)。*基于有相關(guān)數(shù)據(jù)可供深入分析的38家亞太快消品企業(yè)。1????を圖4:我們確定了三種制勝戰(zhàn)略，并將第一種戰(zhàn)略細(xì)分為四種不同戰(zhàn)術(shù)1????を2323(凌??2C???め)1a??婆????1b?倸?????1c????判1d?棔‖晽?憒????兾?枷⒈1廍懅?╊??????婆??????慍?噏?????慍???????????庶???l??????儖?????憑?曱???倸????ヅ???????????’??慍??????憒???/’????l?????儖慍妾???判???ヅ?槸???槸??????憂(yōu)?と??憁ヅ????儖??曱?嵗噏????ひ???????儖???儖?娝?彌??????儖????????槸??槸??????????嫸????’?倶???????嫸????’?倶????????慍???????桲????????╡???卥戭?lèi)????彡ヶ1:?????????慴???核?(????)庶??(??)???(??)??拱拄(廼?)Skintific(???)彡ヶ2:CJ???么?╪(儀?)??核?(??)?慴??慴?庶??(??)BeautyofJoseon(儀?)彡ヶ3:??????????橑?(?嬙)?慴?喗?橑?(棐?)??橑?(棐?)Marico(棐?)?慴???1???????/???2?╃?憌愹嵗彡ヶ慍???????栁?╈ㄉ?嗉嬶?????庶???????五?序???第一類(lèi)戰(zhàn)術(shù)是“從亞裔到主流人群”業(yè)便通過(guò)新品牌、新產(chǎn)品和新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)將重心轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)刂髁飨M(fèi)人群。CJ第一制糖公司出海美國(guó)食品市場(chǎng)堪稱(chēng)是這一戰(zhàn)術(shù)的經(jīng)典范例。2000年代初期，CJ第一制糖公司憑借在本國(guó)市場(chǎng)建立的品牌知名度和主打產(chǎn)品，以美國(guó)西海岸的亞裔人群為目標(biāo)切入市場(chǎng)。2010年，公司推出了go（必品閣）品牌，以定制化產(chǎn)品吸引對(duì)韓流文化好奇的美國(guó)主流消費(fèi)人群。過(guò)去五年間，CJ第一制糖公司通過(guò)2019年收購(gòu)冷凍披薩領(lǐng)先品牌第二類(lèi)戰(zhàn)術(shù)是“從細(xì)分垂類(lèi)到全覆蓋”一快速增長(zhǎng)的小眾垂直細(xì)分市場(chǎng)/價(jià)位的產(chǎn)品，后期再拓展到其他細(xì)分市場(chǎng)?！叨死衿【艫sahiSuperDry（朝日超爽啤酒）間有限，朝日從年起通過(guò)戰(zhàn)略收購(gòu)向其他啤酒品類(lèi)和價(jià)位進(jìn)行多元化發(fā)展，同時(shí)繼續(xù)推廣AsahiDry年至年間，AsahiSuperDry在歐洲的銷(xiāo)量增長(zhǎng)了約。第三類(lèi)戰(zhàn)術(shù)是“新市場(chǎng)培育”消費(fèi)者教育來(lái)培育市場(chǎng)，成長(zhǎng)為該市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，在后期擴(kuò)大地域覆蓋或拓展品牌組合。印尼食品企業(yè)營(yíng)多食品（Indofood）出海非洲市場(chǎng)就完美演繹了這一戰(zhàn)術(shù)。自1988年以來(lái)，公司與了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的合資伙伴攜手合作，悉心耕耘尼日利亞的方便面市場(chǎng)。隨后，Indofood伐，并將業(yè)務(wù)拓展到整個(gè)非洲大陸。一方面，通過(guò)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)讓尼日利亞的目標(biāo)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)到方便面的價(jià)值主張；另一方面，投資建立本地分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，確保了產(chǎn)品的廣泛供應(yīng)。憑借這一步步為營(yíng)的戰(zhàn)術(shù)，Indomie（營(yíng)多面）成長(zhǎng)為尼日利亞的領(lǐng)先方便面品牌，市場(chǎng)份額超過(guò)60%。戰(zhàn)術(shù)取得成功的企業(yè)，會(huì)在品牌記憶度、產(chǎn)品價(jià)值主張和可獲得性方面持續(xù)投入，從而保持領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二種戰(zhàn)略是“打造新核心”。群。取得成功后，企業(yè)會(huì)繼續(xù)引入本國(guó)市場(chǎng)的核心品牌或進(jìn)一步拓展產(chǎn)品組合。以資生堂進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)為例，由于品牌在當(dāng)?shù)刂扔邢?，產(chǎn)品本地化不足，加之在香水領(lǐng)域缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)些挑戰(zhàn)，資生堂在1980年代通過(guò)建立法國(guó)生產(chǎn)和研發(fā)機(jī)構(gòu)，以及聘請(qǐng)?jiān)跇I(yè)界關(guān)系深厚的本土管理團(tuán)隊(duì)，成功地在法國(guó)建立了新的核心業(yè)務(wù)——香水，并推出了多個(gè)市場(chǎng)暢銷(xiāo)品牌。進(jìn)入2000歐美美容美妝品牌。如今，資生堂在歐洲的收入超過(guò)10億美元，歐洲也成為該公司的全球香水卓越中心。比肩的大型快消品企業(yè)采用這種戰(zhàn)略。面交鋒”無(wú)疑困難重重。并購(gòu)或建立合作關(guān)系等外生性模式邁開(kāi)發(fā)展步伐，并在此基礎(chǔ)上推動(dòng)內(nèi)生性增長(zhǎng)。至于“生而國(guó)際化”的企功跨國(guó)并購(gòu)的更多信息，請(qǐng)參閱《海外雄心：亞太消費(fèi)品企業(yè)以并購(gòu)促增長(zhǎng)》）。常見(jiàn)陷阱和應(yīng)對(duì)策略和借鑒。陷阱一和二：出海戰(zhàn)略目標(biāo)有誤陷阱一：目標(biāo)模糊不清，戰(zhàn)略過(guò)于保守。發(fā)展良機(jī)。陷阱二：設(shè)定不切實(shí)際的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，過(guò)于急功近利。如，營(yíng)多食品及其合資伙伴投入了5-10年的時(shí)間，才迎來(lái)尼日利亞方便面市場(chǎng)的起飛。他們的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)最終為兩家公司帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。陷阱三和四：有機(jī)增長(zhǎng)過(guò)程中缺乏本地化陷阱三：對(duì)海外消費(fèi)者套用國(guó)內(nèi)品牌戰(zhàn)略。面向海外市場(chǎng)主流消費(fèi)人群的快消品企業(yè)必須要打造本土化的產(chǎn)品組合和品牌價(jià)值主張。例如，在1980洞察推出了專(zhuān)為海外市場(chǎng)設(shè)計(jì)的獨(dú)家產(chǎn)品組合，并發(fā)布了新的香水品牌，從而大大提升了資生堂對(duì)歐洲主流消費(fèi)人群的吸引力。陷阱四：不愿招募本地人才，也不愿根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整企業(yè)文化以獲取準(zhǔn)確的市場(chǎng)洞察、建立本地關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、理解本地商業(yè)運(yùn)作方式。陷阱五、六和七：并購(gòu)與合作失策陷阱五：缺乏明確的收購(gòu)理念支撐。了其在歐洲的業(yè)務(wù)版圖。陷阱六：高估協(xié)同潛力，收購(gòu)溢價(jià)過(guò)高。協(xié)同計(jì)劃須切合可行，且應(yīng)在收購(gòu)早期就著手制定，而非交易步打入主流渠道中，實(shí)現(xiàn)了顯著的協(xié)同效應(yīng)。陷阱七：整合深度和速度不當(dāng)。留本地市場(chǎng)的特色。陷阱八：缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)陷阱八：忽視地緣政治風(fēng)險(xiǎn)和政策潛在變化，戰(zhàn)略規(guī)劃缺少靈活性和選擇性。國(guó)市場(chǎng)的策略，資生堂在1980年代進(jìn)入法國(guó)市場(chǎng)時(shí)，選擇了的合資企業(yè)，以應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)因國(guó)際貿(mào)易爭(zhēng)端，而對(duì)公司帶來(lái)的潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)語(yǔ)最佳時(shí)機(jī)。要想在海外市場(chǎng)上立足，他們必須首先回答四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：為什么要出海？戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)是什么？從哪些市場(chǎng)切入？考慮到目標(biāo)市場(chǎng)特點(diǎn)、核心產(chǎn)品價(jià)值主張和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，哪種市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略最為合適？如何在國(guó)際市場(chǎng)中發(fā)揮全部潛力？消費(fèi)品公司來(lái)說(shuō)，加碼國(guó)際化正當(dāng)時(shí)，今天播下的“出?！狈N子，定將在未來(lái)結(jié)出同樣豐碩的果實(shí)。方法論我們主要分析了2022日歷年收入領(lǐng)先的亞太地區(qū)上市公司（2022日歷年是具有普遍可用數(shù)據(jù)的最近年份）研究涵蓋了快速消費(fèi)品、消費(fèi)電子和家電、服飾鞋履以及消費(fèi)者健康這四個(gè)細(xì)分行業(yè)。在此基礎(chǔ)上，我們還添加了來(lái)自樣本量較低的市場(chǎng)的10家快速消費(fèi)品上市公司和5家消費(fèi)電子及家電行業(yè)上市公司?？焖傧M(fèi)品企業(yè)包括品牌食品，飲料，乳制品，個(gè)人護(hù)理企業(yè)，不包括主要從事農(nóng)業(yè)加工的公司。消費(fèi)者健康公司包括在非處方藥（OTC）、傳統(tǒng)中草藥品以及維生素和膳食補(bǔ)充劑（VDS